JOHTAMISOSAAMINEN PÄIVYSTYSHOIDOSSA TILANNETIETOISUUDEN NÄKÖKULMASTA
Esa Vastamaa Pro gradu -tutkielma Terveyshallintotiede Itä-Suomen yliopisto
Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos Joulukuu 2016
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO, yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta, sosi- aali- ja terveysjohtamisen laitos, terveyshallintotiede
VASTAMAA ESA: Johtamisosaaminen päivystyshoidossa tilannetietoisuuden näkö- kulmasta
Pro gradu -tutkielma, 75 sivua, 2 liitettä (3 sivua)
Tutkielman ohjaajat: FT Anneli Hujala FT Helena Taskinen
Joulukuu 2016_________________________________________________________
Avainsanat: Päivystyshoito, johtamisosaaminen, tilannetietoisuus
Päivystyshoidolle asetettiin vuonna 2010 toiminnalliset ja laadulliset tavoitteet, joita tulisi toteuttaa kaikissa suomen päivystyshoidon yksiköissä. Tätä toiminnallista ja laa- dullista tavoitetta vahvistettiin vuonna 2015 voimaan astuneella päivystysasetuksella (781/2014), joka määrittelee kiireellisen hoidon perusteita ja päivystyksen erikoisala- kohtaisia edellytyksiä. Päivystystoiminnan osaamisvaatimukset samalla laajentuneet ja tällä on vaikutuksia myös päivystyshoidon johtamisosaamiseen. Tämän tutkimuksen tavoitteena oli tarkastella päivystyshoidon johtamisosaamisen erityispiirteitä ja niiden haasteita ja ongelmia sekä, tilannejohtamisen ja tilannetietoisuuden ilmenemistä osana päivystyshoidon johtamisosaamista käytännön johtamistilanteissa.
Tutkimus toteutettiin laadullisena teemahaastattelututkimuksena. Tutkimuksen aineisto hankittiin kahdesta päivystyshoidon yksiköstä, joista haastateltavia oli yhteensä 13 (5 lähijohtajaa, 8 työntekijää). Haastattelut toteutettiin yksilöhaastatteluina. Aineisto ana- lysointiin teoriaohjaavalla sisällönanalyysillä, jossa hyödynnettiin päivystyshoidon joh- tamisosaamisen teoreettisia jäsennyksiä.
Tutkimustulosten perusteella päivystyshoidon johtamisessa on omat erityispiirteensä ja ne korostuivat erityisesti viestinnän ja kommunikoinnin, resurssihallinnan, päätöksente- on, koordinoinnin sekä vastuun ja vastuujaon johtamisosaamisessa. Tarkastellessa päi- vystyshoidon johtamista ja johtamisosaamista tilannetietoisuuden näkökulmasta voi- daan tulosten perusteella todeta tilannetietoisuuden muodostuvan yhdeksi keskeisim- mäksi päivystyshoidon johtamisen erityispiirteeksi. Tilannetietoisuus liittyi kaikkiin tässä tutkimuksessa esitettyihin yhdeksään johtamisosaamisen osa-alueeseen, erityisesti tilannetietoisuus näyttäytyi viidessä johtamisosaamisen osa-alueessa.
Tuloksien perusteilla tilannetietoisuudella ja tilannejohtamisella on keskeinen merkitys- tä päivystyshoidon johtamisessa. Tämä näyttäytyy kaikessa johtajan tai vastuuhenkilön tekemisissä. Päivystyshoidon johtamisosaamisessa tulisi kiinnittää erityistä huomiota tilannetietoisuuden hallinnan osaamiseen. Hyvä tilannetietoisuuden hallinta edesauttaa muiden johtamisosaamisen toteuttamista. Tilannetietoisuuden osaamisaluetta tulisi jat- kuvasti kehittää ja siihen pitäisi varata koulutuksellista resurssia. Näin vastuuhenkilöt pystyisivät paremmin hyödyntämään tilannetietoisuutta johtamisosaamisen osana.
UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND, Faculty of Social Sciences and Business Studies, Department of Health and Social Management, Health Management Sciences VASTAMAA ESA: Management competence in emergency care from the perspective of situation awareness
Master´s thesis, 75 pages, 2 appendices ( 3 pages)
Advisors: Ph.D. Anneli Hujanen
Ph.D. Helena Taskinen
December 2016
Keywords: Emergency care, management competence, situation awareness
In 2010, objectives were set for the operations and quality of emergency care. These objectives should be met in all emergency care units in Finland. The operative and quality objectives for care were reinforced with the Government Decree on emergency care (781/2014) adopted in 2015, which defines the principles of urgent care and prerequisites for emergency care by each medical speciality. At the same time, competence requirements for emergency care have been expanded, which has also affected management competence in emergency care. The purpose of this study was to examine the special features of management competence in emergency care and related challenges and problems. A further aim was to study the manifestations of situation management and situation awareness as a part of the management competence in emergency care in the context of practical management situations.
The study was implemented with the qualitative theme interview method. The research data were collected from two emergency care units with the total of 13 interviewees (5 immediate managers, 8 employees). The interviews were carried out as individual interviews. The data were analysed with theory-driven content analysis, which utilised the theoretical structures of management competence in emergency care.
Based on the results of this study, there are special features in the management of emergency care, and these are particularly highlighted in the contexts of communications, resource management, decision-making, coordination as well as responsibility and the division of duties. When examining the management of emergency care and related competence from the perspective of situation awareness, the results indicate that situation awareness is one of the most essential special characteristics of the management of emergency care. In fact, situation awareness was related to all nine areas of management competence presented in this study, and was particularly apparent in five of the areas.
The findings indicate that situation awareness and situation management play a key role in the management of emergency care. This is apparent in all of the operations of the manager or person in charge. In the management of emergency care, particular attention should be paid to skills related to the management of situation awareness. Good skills in managing situation awareness also promote meeting other goals for management competence. The competence area of situation awareness should be constantly developed, and education resources should be allocated to it. This would enable the persons in charge to succeed better in utilising situation awareness as part of management competence.
SISÄLTÖ
1 JOHDANTO ... 4
1.1 Tutkimuksen tausta ... 4
1.2 Päivystyshoidon toiminta tutkimuskohteena ... 4
1.3 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset ... 8
2 PÄIVYSTYSHOIDON JOHTAMISOSAAMINEN ... 9
2.1 Johtamisosaaminen terveydenhuollossa ... 9
2.2 Päivystyshoidon johtamisen erityispiirteet ... 14
2.3 Johtamisosaaminen päivystyshoidossa ... 17
3 TILANNEJOHTAMINEN JA TILANNETIETOISUUS OSANA JOHTAMISOASAAMISTA ... 22
3.1 Tilannejohtaminen päivystyshoidossa ... 22
3.7 Tilannetietoisuus osana johtamisosaamista päivystyshoidossa ... 26
4 AINEISTO JA MENETELMÄT ... 33
4.1 Tutkimuksen kohde ja aineiston hankinta ... 33
4.2 Aineiston analyysi ... 36
4.3 Analyysin eteneminen ... 38
5 TULOKSET ... 40
5.1 Tulosten esittämisen lähtökohta ... 40
5.2 Yleiskuva päivystyshoidon johtamisesta ... 40
5.3 Päivystyshoidon johtamisosaamisen haasteet ja ongelmat ... 41
5.3.1 Viestintä ja kommunikointi ... 43
5.3.2 Resurssihallinta ... 45
5.3.3 Päätöksenteko ... 47
5.3.4 Organisointi ... 49
5.3.5 Vastuu ja vastuunjako ... 50
5.4 Tilannetietoisuus ja tilannejohtaminen päivystyshoidossa ... 52
5.4.1 Tilannetietoisuus johtamisosaamisena ja sen haasteellisuus päivystyshoidossa ... 52
5.4.2 Tilanteet haastavat vastuukysymyksiä ... 56
6 POHDINTA JA PÄÄTELMÄT ... 61
6.1 Tutkimuksen luotettavuus ja eettisyys ... 61
6.2 Keskeisten tulosten tarkastelu ... 63
6.3 Päätelmät ... 67
LÄHTEET ... 69
LIITTEET ... 76
KUVIOT Kuvio 1 Tilannejohtamisen mallin johtamistyylit ... 23
Kuvio 2 Työntekijän valmius ... 24
Kuvio 3 Eri valmiustasoille sopivat johtamistyylit ... 25
Kuvio 4 Tilannetietoisuuden eteneminen ... 31
Kuvio 5 johtamisosaamisen alueet ... 36
TAULUKOT Taulukko 1 Eri tutkijoiden jäsennyksiä johtamisosaamisen osa-alueista ... 12
Taulukko 3 Päivystyshoidon johtamisosaamisen erityispiirteet ... 20
Taulukko 4 Tilannetietoisuuden ja lähikäsitteiden määritelmiä ... 28
Taulukko 5 Päivystyshoidon johtamisosaamisen haasteet ja ongelmat ... 42
LIITTEET Liite 1 Tiedote tutkimukseen osallistuvalle ... 76
Liite 2 Haastattelujen kysymysrunko ... 78
1 JOHDANTO
1.1 Tutkimuksen tausta
Päivystyshoidon johtamisessa edellytetään kykyä hallita vaihtuvia tilanteita. Kasvaneen potilasmäärän seurauksena päivystystoiminnan osaamisvaatimukset ovat laajentuneet, kun päivystyshoidon henkilökunta on joutunut opettelemaan entistä laajempaa osaamis- aluetta päivystyshoidosta. Osaamisvaatimuksien laajentuminen ei ole rajoittunut pelkäs- tään hoitohenkilökunnan ammattiosaamiseen vaan se ulottuu myös päivystyshoidon johtamiseen. Tässä tutkimuksessa mielenkiinnon kohteena on päivystyshoidon johta- misosaaminen tilannetietoisuuden näkökulmasta.
Päivystyshoidolle on asetettu tavoitteet, jotka päivystyshoidossa tulisi toteutua. Yhte- näiset päivystyshoidon perusteet - työryhmä on asettanut päivystyshoidolle tavoitteet, jotka kaikissa suomen päivystyshoidon yksiköissä tulisi toteutua. Nämä tavoitteet ovat:
1. päivystyshoidon tarpeen tunnistaminen
2. päivystyspotilaiden yhdenvertainen hoitoon pääsy ja hoito 3. riittävä asiantuntemuksen kohdentaminen päivystystoimintaan 4. päivystyshoito on korkealaatuista, oikea-aikaista ja vaikuttavaa
5. riittävien voimavarojen varaaminen päivystykseen ja niiden tarkoituksenmukainen kohdentaminen
6. perusterveydenhuollon, erikoissairaanhoidon, ensihoidon ja sosiaalitoimen yhteis- työn kehittäminen saumattomaksi päivystystoiminnassa
(STM 2010, 20.)
1.2 Päivystyshoidon toiminta tutkimuskohteena
Päivystyshoidossa hoidetaan äkillisesti sairastuneita ja vammautuneita potilaita tai pit- käaikaissairauden pahenemisen välitöntä ympärivuorokautista arviointia, joita ei voida esiintyvien oireiden perusteella siirtää myöhemmäksi hoidettavaksi. Näin päivys- tyshoidon on hoitoa, joka tapahtuu pääasiallisesti alle 24 tunnin sisällä. Tämän lisäksi tähän voi kuulua myös 1-3 vuorokauden kuluessa tapahtuva kiireellinen hoito, koska
pidempi aikainen hoidon odotuksen pääsy voi vaarantaa potilaan terveydentilan. Päi- vystyshoidolle on tyypillistä nopeasti vaihtuvien hoitotoimenpiteiden toteuttaminen ja samanaikaisesti tapahtuvan lievempien sairastumisien ja vammautumisien hoitamista (STM 2010, 11; Terveydenhuoltolaki L1326/2010, 50 §; Lankinen 2013, 11-12; Kanto- nen 2014, 17-18, Päivystysasetus 782/2014.) sekä eri erikoisalojen osaajien tiimityös- kentelyä (Sopanen 2008, 63). Päivystyshoidon potilasvirran määrässä ei ole mitään ra- joituksia, kuten ei myöskään potilaiden sukupuolessa, iässä tai sairauksissa. Potilaat saapuvat päivystyshoitoon ilman etukäteissuunnittelua tai ajanvarausta. Tämän seurauk- sena päivystyshoidon ruuhkatilanteet ovat myös osa päivystyshoidon normaalia toimin- taa ja hoidon kuormitus vaihtelee eri viikonpäivien, vuorokauden- ja vuodenaikojen mukaan. (Paakkonen 2008, 26; Sopanen 2008, 63; Kantonen 2014, 15.)
Lainsäädännöllisesti päivystystoimintaa ohjaa terveydenhuoltolaki L1326/2010, joka tuli voimaan 1.5.2011. Terveydenhuoltolaissa on määritelty kunnan tai sairaanhoitopii- rin kuntayhtymän velvollisuudeksi toteuttaa toimialueellaan ympärivuorokautista päi- vystystä kiireellisen hoidon antamiseksi riittävien voimavarojen ja osaamisen avulla.
Varsinainen päivystyshoidon toiminnan käytännön toteutus voidaan toteuttaa kunnan omana toimintana, yhdessä muiden kuntien kanssa, sairaanhoitopiirin toteuttama tai ostopalveluna yksityiseltä palveluntuottajalta. Tavoitteena on lain velvoitteella turvata kiireellisen hoidon laatu ja potilasturvallisuus. (Terveydenhuoltolaki L1326/2010, 50 §;
Kantonen 2014, 19.) Tämän lisäksi 1.1.2015 astui voimaan Sosiaali- ja terveysministe- riön asetus kiireellisen hoidon ja päivystyksen erikoisalakohtaisista edellytyksistä (782/2014), josta yleisesti käytetään nimitystä päivystysasetus. Tätä päivystysasetusta sovelletaan terveydenhuoltolaissa (1326/2010) tarkoitettuun kiireelliseen hoitoon. Päi- vystysasetuksessa on säädetty päivystyksen järjestämisen erikoisalakohtaisista edelly- tyksistä, joissa potilaiden yhdenvertaisuus, potilasturvallisuus ja päivystyspalveluiden laatu vaativat erityistä järjestelyä. (Päivystysasetus 782/2014, 1§.)
WHO (2008) on määritellyt terveydenhuollon päivystystoiminnan sairaalassa tapahtu- vaksi toiminnaksi, jossa on erityisesti varusteltu yksikkö ja erikoistunut henkilöstö hoi- tamassa kiireellistä hoitoa tarvitsevia potilaita. Päivystyshoitoa voidaan toteuttaa terve- ysasemien päiväpäivystyksenä, jolla tarkoitetaan virka-ajalla tapahtuvaa terveysasemien kiireettömän hoidon ohessa järjestettävää päivystystoimintaa. Tällöin virka ajan ulko-
puolinen päivystystoiminta pitää järjestää muulla tavalla. Ympärivuorokautinen päivys- tys on kuitenkin järjestettävä perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon yhteis- päivystyksenä. Poikkeuksen tähän tekee saavutettavuus- ja potilasturvallisuusnäkökoh- ta. Tällöin Sosiaali- ja terveysministeriö voi myöntää luvan perusterveydenhuollolle järjestää alueellaan erillispäivystyksen. (Sopanen 2008, 61; STM 2010, 19; päivys- tysasetus 782/2014, 2 §.)
Päivystyshoidon yksiköitä on siis yhdistetty yhteispäivystyksiksi, mikä tarkoittaa, että perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon päivystykset ovat saman organisaation alaisuudessa tai saman katon alla. Näin on saatu palveluiden järjestelyt kustannuste- hokkaammiksi ja hallinnollisesti yhden organisaation alle. (Paakkonen 2008, 18; Sopa- nen 2008, 61; Päivystysasetus 782/2014 2 §.) Tämä tuo tullessaan keskitettyjen päivys- tyshoitoyksiköiden toimintaympäristöön jatkuvaa painetta, ruuhkatilanteita sekä tilanah- tautta. Tämän seurauksena myös potilasmäärät ja potilaiden odotusajat kasvavat. Toi- saalta päivystyshoidon keskittäminen isompiin yksiköihin aiheuttaa potilaille etäisyyk- sien kasvamista lähimpään päivystyshoidonyksikköön. Nämä ovat haasteita päivys- tyshoidolle ja aiheuttaa rakenteellisia muutoksia. Haasteellisimpia ovat myös lääketie- teelliset asiat, jotka monimutkaistuvat päivystyshoidossa. (Perry 2011, 3; Kantonen 2014, 15-16.)
Päivystysasetus (782/2014) määrittelee, että potilaan ohjauksessa ja hoitoon ottamisessa huomioidaan päivystysyksiköissä noudatettavia hoidon kiireellisyysjärjestyksen arvioin- tiluokkia (triage), hoidon tarpeen ja riskin arviointia. Päivystysyksiköt voivat käyttää periaatteessa mitä tahansa triage-luokitusta, hoidon tarpeen ja riskin arviointimenetel- mää, sillä päivystysasetus (782/2014) ei tätä erikseen määrittele. Päivystyshoidon kan- nalta triage on oleellinen osa päivystyshoitoa, koska päivystyksen perustehtävänä on hoitaa potilaita. Kaikkia päivystyshoitoa vaativia potilaita ei voida hoitaa samanaikai- sesti, niin triagen avulla pystytään määrittelemään missä järjestyksessä potilaita tulisi hoitaa vaarantamatta kenenkään terveydentilaa. (Kantonen 2014, 19-25; Päivystysasetus 782/2014.)
Hoidon tarpeen arvioinnissa arvioidaan tarvitseeko potilas välitöntä päivystyshoitoa, muuta kiireellistä hoitoa, kiireetöntä hoitoa vai tarvitseeko potilas hoitoa lainkaan. Jos
potilaan tila vaatii päivystyksellistä hoitoa, tällöin tehdään lisäksi hoidon kiireellisyyden ensiarvio, jossa arvioida potilaan päivystyksellisen hoidon kiireellisyys ja oikea hoito- paikka päivystyksessä. Hoidon tarpeen ja hoidon kiireellisyyden arvio perustuu potilaan tulosyyhyn ja sen hetkisiin oireisiin sekä löydöksiin. Näiden lisäksi selvitetään aiemmat sairaudet ja poissuljetaan muut sairaudet. (Sopanen 2008, 64-66; STM 2010, 21-22, Päivystysasetus 782/2014.) Hoidon tarpeen arviointi tehdään yhteisymmärryksessä poti- laan kanssa, mutta varsinaisen päätöksen hoidon toteuttamisesta tekee terveydenhuollon ammattihenkilö (Laki potilaan asemasta ja oikeuksista 785/1992; STM 2010, 21).
Suomessa käytetään pääasiassa kahdenlaista hoidon kiireellisyysjärjestyksen arviointi- menetelmää (triagea). Eniten käytössä on Suomessa kehitetty ABCDE-luokitus. ABC- DE-kiireellisyysluokittelussa A luokituksen potilaan hoito aloitetaan välittömästi, B luokituksen potilaan hoidon aloittamisen tavoite on alle 10 minuuttia, C luokituksessa potilaan hoidon aloittamisen tavoite on alle tunti ja D luokituksessa potilaan hoidon aloittamisen tavoite on alle kaksi tuntia. E luokitus tarkoittaa sitä, että potilaan hoito ei edellytä päivystyksellistä hoitoa, eikä täytä sillä hetkellä kiireellisen hoidon kriteerejä.
Tämä merkitsee sitä, että E-luokituksen potilaan oireet ja vaivat ovat kiireellisyyden arvion hetkellä sellaiset, että voidaan hoitaa kiireettömästi perusterveydenhuollon vas- taanotoilla ei-päivystyksellisenä hoitona. (Sopanen 2008, 68-69; STM 2010, 22; Malm- ström R, Kiura, Malmström T, Torkki & Mäkelä 2012, 699-703; Kemppainen 2013, 94-95; Kantonen 2014, 25-28.)
Toinen Suomessa käytetty hoidon kiireellisyyden arviointi menetelmä on Emergency Severity Index (ESI). Tätä kiireellisyysarviointimenetelmää käytetään Suomessa vä- hemmän kuin ABCDE-luokitusta. Emergency Severity Index on lähtöisin Yhdysvallois- ta, josta se on rantautunut muualle maailmaan. ESI-luokitus perustuu siihen, että poti- laan kliinisen tilan ja oireiden lisäksi hoidon kiireellisyydessä arvioidaan, millaisia toi- menpiteitä tarvitaan potilaan päivystyshoidossa. ESI-luokitus on jaettu myös viiteen tasoon. ESI I tasolla potilaalla on vakava peruselintoiminnan häiriö ja kiireellinen hoito aloitetaan välittömästi. Tämän lisäksi potilaan peruselintoimintojen ylläpitämisen vaadi- taan välittömiä toimenpiteitä ja koko hoitotiimin työpanosta. ESI II tasolla potilaalla on suuri peruselintoimintojen heikentyminen tai sen kehittymisen riski. Potilas ei kuiten- kaan tarvitse välittömiä toimenpiteitä, mutta välittömän peruselintoimintojen tilan arvi-
on. ESI III tasolla olevalla potilaalla ei ole peruselintoimintojen häiriötä, eikä hoitotoi- menpiteiden aloittamisen viivästyminen ole riski. ESI IV ja ESI V tasolla potilaan pe- ruselintoiminnot ovat vakaita ja eikä tarvitse välttämättä mitään toimenpiteitä. (Gilboy, Tanabe, Travers & Rosenau 2012 7-32; Kemppainen 2013, 94-95.)
1.3 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset
Lähtökohta tälle pro gradu - tutkielmalle on ollut se, että päivystyshoidon johtamiselta edellytetään hyvää päivystyshoidon kokemusta ja toimintaperiaatteiden tuntemista, jol- loin johtaja pystyy hallitsemaan riittävän hyvin vaihtuvia tilanteita päivystyshoidon or- ganisaatiossa. Samalla tilannetietoisuus ja tilannekuvan hallinta on merkittävä tekijä päivystyshoidon tilannejohtamisessa. Tämän tutkimuksen tavoitteena on tarkastella päi- vystyshoidon johtamisosaamista erityisesti tilannejohtamisen ja tilannetietoisuuden nä- kökulmasta. Johtamisosaamista lähestytään päivystyshoidon lähijohtajien ja työnteki- jöiden näkökulmasta ja arvioimana.
Tutkimuskysymykset ovat seuraavat:
1. Minkälaisia ovat päivystyshoidon johtamisosaamisen erityispiirteet ja erityisongelmat?
2. Miten tilannejohtaminen ja tilannetietoisuus ilmenevät osana johta- misosaamista käytännön johtamistilanteissa?
2 PÄIVYSTYSHOIDON JOHTAMISOSAAMINEN 2.1 Johtamisosaaminen terveydenhuollossa
Johtamisen käsitettä tarkasteltaessa on hyvä tiedostaa, että kansainvälisesti johtamisesta käytetään kahta termiä, jotka ovat leadership ja management. Pelkästään näiden kahden englanninkielisen johtamiskäsitteen tulkitseminen on tärkeää huomioida, kun määritel- lään minkälaista johtamista tutkitaan. Toisaalta näillä kahdella englanninkielisellä käsit- teellä on merkitystä myös johtamisosaamista tutkittaessa. Leadership ja management käsitteiden on katsottu eroavan toisistaan. Management käsitteenä viittaa asioiden joh- tamiseen ja voi tarkoittaa myös johtamisen ominaisuuksia. Tähän liittyy erilaisia johta- misen prosesseja, kuten suunnittelua, budjetointia, työpaikkojen suunnittelua, henkilö- kunnan hankkimista, työnteon arviointia ja ongelmaratkaisuja. Leadership käsitteenä viittaa ihmisten johtamiseen, jossa pyritään vaikuttamaan ihmisten toimintaan. Ihmisten lisäksi tähän liittyvät visio, valtuuttaminen, sekä hyödyllisten muutoksien tuottaminen.
Usein leadership merkitsee käyttäytymisen johtamista. (Hersey 1984: 16-17; Parviai- nen, Lillrank & Ilvonen 2005, 52-53; Kotter 2013.) Kotter (2013) pitää leadership ja management termejä toisistaan erillään. Ne eivät ole toisilleen synonyymejä. Toisaalta näiden erottaminen selkeästi toisistaan voi olla mahdotonta (Vuori 2005, 20) ja käytän- nön johtamisessa tarvitaan sekä asioiden johtamista (management) että ihmisten johta- mista (leadership), jotta voidaan tehokkaasti ja kokonaisvaltaisesti johtaa organisaatiota (Kotter 2013). Päivystyshoidon johtamisosaamisen kannalta on hyvä tiedostaa nämä kaksi erilaista johtamistermiä, koska ne korostuvat päivystyshoidossa sen hektisen luon- teen vuoksi.
Terveydenhuollon johtamisosaamisella tarkoitetaan terveydenhuollon johtamisessa tar- vittavaa osaamista, johon muodostuvat tiedoista, taidoista, arvoista, motivaatiosta, asen- teista ja kyvyistä. Myös erilaisien kontaktien hallinta ja ylläpitäminen voidaan katsoa osaamiseksi, jota johtamisessa tarvitaan. Näin johtamisosaaminen voidaan nähdä yksi- lötasolla moniulotteisen inhimillisen pääoman osana, joita tarvitaan johtamisosaamisen kokonaisuudessa. (Sydänmaanlakka 2004, 150-151; Sinkkonen & Taskinen 2005; Vii- tala 2007, 178-182; Kantanen 2011, 185-190.)
Eri tutkijat ovat kansainvälisissä tutkimuksissa määritelleet johtamisosaamisen alueita (Taulukko 1). Mathena (2002) on määritellyt johtamisosaamiseen kuuluvaksi ihmissuh- detaidot, kliiniset ja tekniset taidot, taloudelliset taidot, henkilöstön kehittämisen taidot, resurssijohtaminen, poliittiset taidot ja yleiset taidot. Connelly työryhmineen (2003) tekemässä haastattelututkimuksessa johtamisosaamisalueisiin liittyvät kliiniset ja tekni- set pätevyydet, kriittisen ajattelun pätevyydet, organisatoriset pätevyydet ja ihmissuhde- taitojen pätevyydet. Hennessyn ja Hicksin (2003) määrittelivät tutkimuksessaan 16 johtamisosaamisaluetta. Tähän sisältyi poliittinen näkemys, ihmisten johtaminen (lea- dership), viestintätaidot, strateginen ajattelu, ristiriitojen ratkaisu, asioiden johtaminen (management), ammatillinen uskottavuus, tutkimustaidot, päätöksenteko / ongelmanrat- kaisu, fyysiset ominaispiirteet, soveltuvuus / rehellisyys, henkilökohtaiset ominaisuudet, innovaatio, hoitotyön edistäminen, tiimityöskentely ja tietojen käsittelytaidot. Kleinma- nin (2003) tutkimuksessa johtamisosaamiseen kuuluvat talousosaaminen, tietojärjestel- mien hallinta, organisatorinen teoria, Organisatorinen käyttäytyminen, asioiden johta- minen (management), henkilöstöresurssit, lainsäädännöllinen osaaminen, riskinhallinta, strateginen suunnittelu, toiminnan johtaminen, markkinointi ja henkilöstö hallinta ja järjestäminen. Carroll (2005) on omassa tutkimuksessaan luokitellut johtamisosaamisen koostuvan henkilökohtaisesta rehellisyydestä, strategisista visioista / toiminnan orien- toitumisesta, tiimityöskentelyn rakentamisesta, viestintätaidoista, asioiden johtamisesta (management) ja teknisistä pätevyyksistä, ihmistaidoista ja henkilökohtaisista selviyty- mistaidoista ja ominaisuuksista. McCartyn ja Fitzpatrickin (2009) tutkimuksessa johta- misosaamisalueita ovat ammatillinen osaaminen ja uskottavuus, henkilökohtainen sitou- tuminen, rehellinen ja eettinen näkemys, ihmissuhteiden johtaminen, kommunikaatio taidot ja vaikuttaminen ja joustavuus ja maltillisuus. (Mathena 2002, Connelly ym.
2003, Hennessy & Hicks 2003, Kleinman 2003, Carroll 2005, McCarty & Fitzpatrick 2009.)
Johtamisosaamisen osa-alueisiin sisältyy myös substanssijohtamisen, henkilöstöjohta- misen ja toiminnan johtamisen osaamista sekä kehittämisosaamista. Substanssijohtami- sen osaamiseen voidaan Kantasen (2011) mielestä sisällyttää kliinistä ja teknistä osaa- mista, henkilökohtaista kykyä, ammatillista vahvuutta, uskottavuutta, persoonallista tapaa toimia vaihtelevissa tilanteissa. Henkilöstöjohtamisen osaamiseen voidaan liittää persoonallinen osaaminen, arvo-osaaminen ja henkilöstöhallinta osaaminen. Toiminnan
johtamisen osaamiseen voidaan liittää palveluketjuosaaminen, poliittinen ja juridisen osaaminen sekä tietohallinnan osaaminen. Kehittämisen johtamisen osaamiseen voidaan sisällyttää oman työn ja työyhteisön kehittämisen edistämisen taitojen jatkuva ylläpitä- minen. (Kantanen 2011, 190.)
Johtamisosaamisesta puhuttaessa on hyvä huomioida myös sosiaalisen älyn merkitys johtamisessa. Tähän Daniel Golemanin (2004) luomaan malliin kuuluvat johtamisosaa- misen pätevyydeksi itsetunto, itsesäätely, motivaatio, empatia ja sosiaaliset taidot. Nä- mä sosiaaliset suhteet, kuten Goleman näitä itse nimittää, tuovat esille johtamisosaami- sen kannalta tärkeitä tunnusmerkkejä. Näitä ovat luotettavuus, rehellisyys, muutosha- lukkuus, organisaatioon sitoutuminen, asiantuntemus, kun luodaan ja ylläpidetään am- mattitaitoa, asiantuntemus rakentaa ja johtaa organisaatiota, tehokkuus johtaa muutok- sia, optimisuus vaikka epäonnistutaan ja vakuuttavuus / uskottavuus johtaa. (Goleman 2004; Freitas 2015, 5-12.)
Pohjoismaisessa perusterveydenhuollon hoitotyön johtamisosaamista tutkivassa projek- tissa, joka Suomessa käsitti keskussairaalan ylihoitajat ja osastonhoitajat. Sinkkonen ja Taskinen hyödynsivät WHO:ssa (1988) kehitettyä terveydenhuollon johtamistoiminto- jen 11-osaista luokittelua sekä Milton Roemerin (1991) 6 osaista terveydenhuollon sys- teemimallia, jolla voitiin osoittaa terveydenhuollon alueet, joissa johtamista ja johta- misosaamista tarvittiin. Näiden pohjilta muodostui tutkimuksessa käytetty hoitotyön johtamisosaamisen 12 pääaluetta sisältäen 69 osa-aluetta. Nämä 12 johtamisosaamisen pääaluetta ovat: 1. terveydenhuoltojärjestelmän ja hoitotyön palveluiden roolin ymmär- täminen, 2. hoitotyön organisaatiorakenteen määrittäminen, 3. terveyspoliittinen muo- toutuminen ja sen prosessit, 4. voimavarojen ja palveluiden suunnittelu, 5. standardien määrittäminen ja laadun parantaminen, 6. voimavarojen kohdentaminen ja niiden ohjaus hoitotyössä, 7. tiedonkulku ja kommunikointi ja niiden varmistaminen, 8. taloushallinto, 9. henkilöstöhallinto, 10. koulutus ja kehittäminen, 11. jatkuva valvonta, seuranta ja arviointi hoitotyössä ja 12. koordinointi ja yhteistyö. (Sinkkonen & Taskinen 2002, 2003.)
Sinkkosen ja Taskisen (2002, 2003) tekemä tutkimus osoitti, että ihmisen johtamisen (leadership) osaamisvaatimukset oli arvioitu yleensä asioiden johtamista tärkeämmäksi.
Ihmisten johtamisen (leadership) tärkeimmiksi osaamisalueiksi tuli hoitohenkilöstön motivointi, väestön terveystarpeet ja hoitotyön tavoite, moniammatillinen yhteistyö, hoitotyön johtaminen terveydenhuollossa, suullinen kirjallinen viestintä, ristiriitojen käsittely ja hoitohenkilöstön kehittämisen menetelmät. Vastaavasti asioiden johtamisen (management) tärkeimmiksi osaamisalueiksi tuli tiedon merkitys hoitotyössä, hoitotyön tehtävä ja merkitys terveydenhuollossa ja hoitotyön organisaation kehittäminen väestön tarpeita vastaavaksi. (Sinkkonen & Taskinen 2002 129, 133-140.)
St.Pierre (2011) mainitsee, että johtamisosaamisen osa-alueissa on kolme tarkoitusta, joita johtajan tulee toteuttaa. Ensimmäiseksi johdon tulee suunnata työntekijöille toi- mintoja antaen tehtäviä, määritellä tavoitteita, antaa välttämättömät resurssit toimintojen tekoon, valvoa toimintoja ja tuloksia sekä pyrkiä ratkaisemaan yksikön ristiriitoja. Toi- seksi johtajan tulee pystyä arvioimaan kliinisiä taitoja ja työntekijöiden koulutuksen tarpeita, motivoida työntekijöitä, arvostaa työntekijöiden yksilöllisyyttä ja antamaan vastuuta työntekijöille työympäristössä. Kolmantena johtajan pitää pystyä olemaan esi- kuva työntekijöille ja luomaan potilasturvallisuutta, valvoa tehtävien suorittamista poti- lastyössä, sekä työtekijöiden työmäärää. (St.Pierre, Hofinger & Buerschaper 2011, 256). St.Pierre toteaa, että hyvät johtajat ohittavat hierarkkisuuden ja luovat tuttavalli- sen ja turvallisen työympäristön (St.Pierre ym. 2011, 256).
St.Pierre on jäsentänyt johtamisosaamisen osa-alueita ja johtamistyön sisältöjä (Tauluk- ko 1). Tässä johtajan muistilistassa St.Pierre on nostanut esiin johtajan esimerkin, hänen kiinnostuksensa työntekijöiden asioista, tiedon mitä yksilön työ sisältää ja hänen pereh- tymisensä kaikkiin sen työtehtäviin. Lisäksi hänen tulee tuntea työntekijäänsä, tukea, kannustaa ja antaa vastuuta työntekijöille, viestittää yhteenkuuluvuutta, edistää työyh- teisön hyvinvointia, pysyä päätöksien takana ja pystyä sovittelemaan ristiriitoja.
(St.Pierre ym. 2011, 256-257.)
Taulukko 1 Eri tutkijoiden jäsennyksiä johtamisosaamisen osa-alueista
TUTKIJAT JOHTAMISOSAAMINEN
Mathena (2002) Ihmissuhdetaidot
Kliiniset ja tekniset taidot Taloudelliset taidot
Henkilöstön kehittämisen taidot Resurssijohtaminen
Poliittiset taidot
Yleiset taidot.
Connelly ym. (2003) Kliiniset ja tekniset pätevyydet Kriittisen ajattelun pätevyydet Organisatoriset pätevyydet Ihmissuhdetaitojen pätevyydet Hennessy ja Hicks (2003) Poliittinen näkemys
Ihmisten johtaminen (leadership) Viestintätaidot
Strateginen ajattelu Ristiriitojen ratkaisu
Asioiden johtaminen (management) Ammatillinen uskottavuus
Tutkimustaidot
Päätöksenteko / ongelmanratkaisu Fyysiset ominaispiirteet
Soveltuvuus / rehellisyys Henkilökohtaiset ominaisuudet Innovaatio
Hoitotyön edistäminen Tiimityöskentely Tietojen käsittelytaidot
Kleinmann (2003) Talousosaaminen
Tietojärjestelmien hallinta Organisatorinen teoria
Organisatorinen käyttäytyminen Asioiden johtaminen (management) Henkilöstöresurssit
Lainsäädännöllinen osaaminen Riskinhallinta
Strateginen suunnittelu Toiminnan johtaminen Markkinointi
Henkilöstö hallinta ja järjestäminen.
Carroll (2005) Henkilökohtaisesta rehellisyydestä
Strategisista visioista / toiminnan orientoitumisesta Tiimityöskentelyn rakentamisesta
Viestintätaidoista
Asioiden johtamisesta (management) / teknisistä pätevyyksistä Ihmistaidoista
Henkilökohtaisista selviytymistaidoista ja ominaisuuksista McCarty & Fitzpatrick (2009) Ammatillinen osaaminen ja uskottavuus
Henkilökohtainen sitoutuminen Rehellinen ja eettinen näkemys Ihmissuhteiden johtaminen
Kommunikointi taidot ja vaikuttaminen Joustavuus ja maltillisuus
Kantanen 2011 Substanssijohtamisen osaaminen kliininen ja tekninen osaaminen henkilökohtainen kyky
ammatillinen vahvuus uskottavuus
persoonallista tapaa toimia vaihtelevissa tilanteissa Henkilöstöjohtamisen osaaminen
persoonallinen osaaminen arvo-osaaminen
henkilöstöhallinta osaaminen.
Toiminnan johtamisen osaaminen
palveluketjuosaaminen, poliittinen ja juridisen osaa- minen sekä tietohallinnan osaaminen
Kehittämisosaaminen
oman työn ja työyhteisön kehittämisen edistämisen tai- tojen jatkuva ylläpitäminen
Sinkkonen & Taskinen 2002, 2003 Terveydenhuoltojärjestelmän ja hoitotyön palveluiden roolin ymmärtäminen
Hoitotyön organisaatiorakenteen määrittäminen Terveyspoliittinen muotoutuminen ja sen prosessit Voimavarojen ja palveluiden suunnittelu
Standardien määrittäminen ja laadun parantaminen Voimavarojen kohdentaminen ja niiden ohjaus hoitotyössä Tiedonkulku ja kommunikointi ja niiden varmistaminen Taloushallinto
Henkilöstöhallinto Koulutus ja kehittäminen
Jatkuva valvonta, seuranta ja arviointi hoitotyössä Koordinointi ja yhteistyö
St.Pierre ym. (2011) Organisointikyky Tavoitteellisuus Resurssijohtaminen Valvontakyky Ongelmaratkaisukyky Uudelleen arviointikyky Motivointikyky
Yksilöllisyyden johtamiskyky Vastuu ja vastuunjako
Johtamisosaaminen ulottuu sekä yksilötasolle että organisaatiotasolle. Organisaatiota- solla osaaminen ja ammattitaito ovat yhteydessä aina siihen mikä on organisaation ta- voite ja millä tavalla tähän päämäärän tavoitteeseen päästään. Samalla painotetaan tiet- tyä ydinosaamista, jota juuri siinä organisaatiossa tai toimintayksikössä tarvitaan. Näin pystytään tuottamaan asiakkaille ydinosaamisen lisäarvon, jota he odottavat saavansa.
(Viitala 2007, 175-176.) Täten johtamisosaamisen kannalta on tärkeää, että johtajan osaamisen tieto - taito ulottuu myös organisaatiotason tuntemukseen.
2.2 Päivystyshoidon johtamisen erityispiirteet
”Päivystysyksiköllä on oltava virkasuhteessa päivystyspalvelun kokonai- suudesta vastaava laillistettu lääkäri. Vastaava lääkäri johtaa päivystys- palvelujen toteuttamista terveydenhuollon järjestämissuunnitelman ja eri- koissairaanhoidon järjestämissopimuksen mukaisesti huolehtii moniam- matillisen yhteistyön toteuttamisesta sekä vastaa potilasturvallisuuden edellyttämistä hoito- ja toimintaohjeista. Vastaavalla lääkärillä on oltava soveltuva lääketieteen erikoisalan koulutus sekä hyvä perehtyneisyys akuuttilääketieteeseen ja kokemusta päivystyksen toiminnasta.
Päivystysyksikössä on oltava kaikkina vuodenaikoina laillistettu lääkäri, joka johtaa päivystysyksikön toimintaa” (Päivystysasetus 782/2014 4§.)
Suomessa 2015 alusta lähtien on päivystyksen johtaminen linjattu, että päivystysyksi- köillä tulee olla päivystystoiminnan kokonaisuudesta vastaava lääkäri, jolla on päivys- tystoimintaan soveltuva lääketieteen erikoiskoulutus, akuuttilääketieteen tuntemus ja kokemus päivystystoiminnasta. Päivystyshoidossa työskentelee monialainen henkilö- kunta, jotka voivat osittain tai kokonaan kuulua toiseen toimintayksikköön, kuten labo- ratorio-, kuvantamisen tai leikkaustoiminnan yksikköön, joka asettaa haasteita johtami- selle. Vaikka päivystysasetuksessa puhutaan pelkästään lääkärin johtamisvastuusta, joka on toiminnan kannalta välttämätöntä, lääkäri tarvitsee tueksi myös hoitotyön johtajan ja hoitotyön johtamista. Kyse on kuitenkin moniammatillisesta yksiköstä, jossa toiminta tapahtuu moniammatillisesti. Tätä asiaa korostaa vielä se, että päivystyshoidon monia- lainen henkilökunta työskentelee jatkuvasti paineen alla ja vaativassa hoitoympäristös- sä. Päivystyshoidon johtajalta vaaditaan paineen alla erityisosaamista ja pätevyyttä. Joh- tamisessa tehdään nopeita päätöksiä, vastuunottoja, organisointia, koordinointia, käskyt- tämistä muutamista sekunneista aina 24 tuntiin päivässä ja vuoden jokaisena päivänä.
Samalla tietäen että hoidon epäonnistumisen riski on jatkuvasti korkea, eikä epäonnis- tumiseen ole varaa. (LaSalle. 2004, 11; Voipio-Pulkki 2005; Hjortdahl, Ringen & Wis- borg 2009, 18-22; STM 2010, 12-13; Päivystysasetus 782/2014 4§; Fleischmann 2015, 44-46.) Päivystyshoidossa on aikaisemmin voinut olla tilanteita, joissa sairaanhoitajat ovat joutuneet (jopa tahtomattaan) kriittisesti sairaan potilaan hoitamisessa johtotehtä- viin ilman, että on siihen riittävästi pätevyyttä. Heiltä kuitenkin on edellytetty sellaisia johtamistaitoja joihin heillä ei välttämättä ole koulutusta tai kokemusta. Näitä johtamis- taitoja ovat esimerkiksi vastuunotto, organisointikyky hyvät viestintätaidot ja henkilös- töresurssien hallintataidot. (Sherman, Schwarzkopf & Kiger. 2011, 1-2.)
Päivystyshoidon johtaminen tapahtuu yleensä päivystyksen ylilääkärin, päivystyksen vastuulääkärin, päivystyksen ylihoitajan ja päivystyksen osastohoitajan yhteistyössä.
Heidän kanssaan tekevät yhteistyötä eri alojen vastaavat johtohenkilöt, joiden avulla saadaan päivystyshoidon toiminnot laadukkaiksi ja toimivaksi kokonaisuudeksi. (Viini- kainen, Solonen, Manninen & Pyhälä-Liljeström 2012.) Tämän vuoksi myös moniam- matillinen johtaminen on toiminnan kannalta eduksi, vaikka päivystystoiminnan koko- naisvastuu kuuluukin lääkärille. Päivystysyksikön ollessa moniammatillinen toimin- tayksikkö, on hyvä jos johtamista voidaan sovittaa toimintaedellytyksien mukaan toi- minnasta vastaavan lääkärin ja hoitohenkilökunnan lähijohtajan välillä. (LaSalle. 2004,
11; Päivystysasetus 782/2014 4§.) Näin toiminnallisuutta voidaan tehostaa ja selkeyttää.
Tietyissä tapauksissa tällainen jaettu johtajuus näyttää myös helpottavan suorittamista monimutkaisissa tehtävissä ja lisäävän tehokkuutta. Päivystyshoidon jaetussa johtajuu- dessa piilee kuitenkin ongelma, joka voi esiintyä nopeasti vaihtuvissa kriittisissä tilan- teissa. Tällöin voi jäädä epäselväksi kuka oikeastaan on se, jolla on ylin päätösvalta.
(St.Pierre ym. 2011, 260.) Jaettua johtajuutta voidaan pitää eräänlaisena johtamisen pro- sessina, johon sisältyy vastuun jakaminen älykkäästi joko johtajan ja työntekijöiden välillä tai useamman esimiehen välillä (Sydänmaanlakka 2004, 89).
Päivystyshoidon toiminnan johtamisessa voi muodostua ongelmia sairaalahierarkian vuoksi. Tämä ei yksin koske ensihoitoa vaan myös päivystyshoidon yksiköissä voi muodostua samanlainen ongelma. Ongelmaksi voi muodostua statusjohtajuus. Tämä tarkoittaa sitä, että johtaja ei tunnista alaisuudessaan olevia työyksiköitä ja niiden raken- teita ja toimintamahdollisuuksia. Statusjohtaja joutuu delegoimaan muille varsinaisen johtamisen. Seurauksena on epäselvyyttä kuka oikeasti johtaa. Näin muodostuu epäta- sapaino vastuun ja johtajuuden välillä. Statusjohtajalla on näin olleen vastuu ja johta- juus, mutta valta on hierarkiassa alemmalla olevalla johtajalla. (Kinnunen 2009, 204- 205.)
Päivystyshoitotilanteen johtajana ei voi toimia kuka tahansa, koska tällöin päivys- tyshoidon johtamisosaaminen voi olla tilanteeseen nähden riittämätöntä (LaSalle 2004, 11). Päivystyshoidon johtajalla ja päivystyshoidon henkilökunnalla tulee olla selkeät ennalta määrätyt roolit. Selkeä johtamisjärjestelmä ja johtajuus vaikuttavat päivystys- toiminnan laatuun. (STM 2010, 28.) Tästä huolimatta päivystyshoidon luonteen vuoksi, jokaisella täytyy olla kykyä tilannejohtamiseen, jos eri olosuhteet sitä jostain syystä edellyttävät. Tämä tarkoittaa sitä, että valta-asemaltaan korkeammassa asemassa oleva johtaja ei välttämättä ole tilanteessa johtovastuussa, mikäli jollain hänen alaisellaan on paremmat valmiudet ja edellytykset johtaa kyseessä olevaa tilannetta. (LaSalle 2004, 11-12.) STM:n (2010) raportissa onkin pidetty tulevaisuuden haasteena alueellisen, or- ganisaatiokohtaisen ja jopa yksittäisen päivystyspisteen hajanaisen päivystystoiminnan johtajuuden selkeyttämistä. (STM 2010, 28).
2.3 Johtamisosaaminen päivystyshoidossa
Osaaminen ja ammattitaito ovat asioita, jotka tulee hallita selviytyäkseen työtehtävistä.
Näiden avulla työtehtäviä pystytään tekemään sujuvammin, luotettavammin ja laaduk- kaammin. Kun työyhteisöön vaadittava osaamisen ja ammattitaidon hallinta on tekijäl- leen selvä ja hyvin hallinnassa niin tämä antaa työyhteisöstä sellaisen kuvan, että osaa- misen laatu on korkea ja luotettavan tuntuista. Samalla tämä nostaa arvostusta, kun näitä asioita tarkastellaan työyhteisön ulkopuolelta, kuten esimerkiksi päivystyksen potilaan tai tämän läheisen silmin. (Viitala 2007, 178.) Ammatillinen osaaminen liittyy tiettyyn organisaatioon tai toimintaympäristöön (Sinkkonen & Taskinen 2002). Ammatillisen osaamisen valmiuksina voidaan pitää vahvaa ja laajaa tietopohjaa, monipuolisia val- miuksia toimia erilaisissa tilanteissa, kykyä kehittää työtä, oman persoonallisuuden käyttämistä, vuorovaikutustaitoja, johtamistaitoja, itsenäistä tiedonhankintakykyä ja itsearviota (Hilden 2002, 44-45). Päivystysasetus määrittelee päivystysyksikön osaami- sen, mutta jättää kuitenkin avoimeksi sen, mikä on riittävä koulutus ja työkokemus sekä miten hyvin pitää oman alueen olosuhteet tuntea, jotta voidaan puhua riittävästä päivys- tyshoidon moniammatillisesta osaamisesta.
”Päivystysyksikön käytössä on oltava moniammatillinen henkilökunta, jol- la on riittävä koulutus ja työkokemus ja joka tuntee alueen olosuhteet. Li- säksi päivystysyksikössä on oltava saatavilla virkasuhteessa kuntaan tai kuntayhtymään oleva laillistettu lääkäri niiden päätösten tekemisestä var- ten, jotka edellyttävät virkavastuulla toimimista”. (Päivystysasetus 782/2014 3 §.)
Päivystyshoidon osaaminen voidaan jakaa kuuteen osa-alueeseen, joita voidaan tulkita myös niin, että näiden osa-alueiden hallinta kuuluu myös päivystyshoidon johtamisesta vastaaville henkilöille, eikä siis pelkästään päivystyshoidon henkilökunnan hallittaviksi ammattiosaamisiksi. (Lankinen 2013, 23-28, 72.) Nämä osaamisen alueet ovat:
1. Päätöksenteko-osaaminen, joka sisältää hoidon tarpeenarvion ja triagen, tie- donkeruumenetelmien, päätöksenteon luonteen (intuitiivinen päätöksen teko, kriittinen ajattelu, oman toiminnan priorisointi, äkillisiin päätöksentekotilan- teisiin liittyvä osaaminen.. ja poikkeustilanteissa toiminen ja päätöksenteko- tapojen osaaminen).
2. Kliininen osaaminen, johon sisältyy päivystyshoidon toteutus, päivystyspoti- laan tilan arvioimisen ja seuraamisen ja siihen liittyvien hoitotoimintojen
osaaminen. Lisäksi tähän sisältyy fyysisten perustarpeiden huomioinnin osaaminen, diagnosointi tukeva osaaminen ja jatkohoitoon liittyvä osaami- nen
3. Tiedollinen osaaminen, jossa hyödynnetään päivystyshoidosta tehtyä tutkit- tua tietoa päivystyspotilaan hoidossa.
4. Vuorovaikutusosaaminen, johon sisältyy päivystyksessä hoidettavien poti- laiden ja heidän omaistensa sekä eri ammattikuntien välinen vuorovaiku- tusosaaminen, vuorovaikutuksen sisällön ja luonteen osaaminen.
5. Ohjausosaaminen, johon sisältyy ohjauksen sisältö ja ohjausmenetelmien osaaminen päivystyspotilaan hoidon aikana
6. Eettinen osaaminen, johon sisältyy päivystyspotilaan ja heidän omaistensa huomioimisen ammatillisesti, luoden turvallisuuden tunteen ja oman vastuul- lisen toiminnan toteutuksen kriittisesti sairastuneiden ja vammautuneiden hoidossa. eettinen osaaminen on potilaan ja omaiseen liittyvä osaaminen se- kä ammattirooliin liittyvä osaaminen
(Lankinen 2013, 23-28, 72.)
Johtaminen päivystyshoidossa poikkeaa muista hoitoympäristöistä, koska päivys- tyshoidossa on vähän aikaa sopeutua vallitsevaan tilanteeseen. Samalla pitää pystyä toimimaan yhteistyössä organisaation eri ammattiryhmien kanssa. (St.Pierre ym. 2011, 264.) Tavoitteena on luoda päivystyshoitoon toimiva turvallinen ja tehokas poti- lashoidon kokonaisuus. Samalla päivystyshoidon johtajan tulee johtaa päivystyshoidon eri ammattiryhmiä, organisaation toimintaa sekä erilaisten lainsäädännöllisten asioiden toteutumista ja toimivuutta. (Braun, Child & Saborio 2012, 1.) Kriittisesti sairaan poti- laan hoitoon osallistuu usein eri ammattiryhmiä, jolloin heidän välisen vuorovaikutuk- sen ja yhteistyön luomiseen edellytetään päivystyshoidon johtajalta riittävää kommuni- kaatiotaitoa. Näin voidaan saada sovittua saumattomat yhteiset toimintatavat, joita tarvi- taan kriittisen potilaan hoidossa. (Vidrine 2004, 114.) Samalla hyvään organisointiky- kyyn sisältyy se, että päivystyshoidon johtaja pystyy tunnistamaan eri suorittamisen ulottuvuudet, jotka sisältävät teknistä laatua, asiakaspalvelua, tuottavuuden ja käytännön hallintaa, talouden hallintaa ja ihmissuhdetaitoja (Vidrine 2004, 104).
Päivystyshoidon johtajan tulee pystyä hyödyntämään henkilökohtaista ja ammatillista uskottavuutta, kliinisiä ja hallinnollisia pätevyyksiä. Toisin sanoen päivystyshoidon johtajalla tulee olla vaikutusvaltaa ja tietotaitoa johtaessaan yksikköään ja samalla ky-
kyä hoitaa organisaatioyksikkönsä asioita muiden ammattiryhmien ja osastojen välillä.
(LaSalle. 2004, 7; Hjortdahl ym. 2009.) Näin ollen päivystyshoidon johtajan käytännön tieto-taito-osaamisen, päivystyshoidon, hallinnon ja viranomaismääräysten ja lakien päivittäminen on tärkeä osaamistekijä. Tällöin johtaja pystyy olemaan paremmin päi- vystyshoidon asiantuntijajohtaja. (LaSalle. 2004, 8; Hjortdahl ym. 2009.)
Päivystyshoidon osaamisalueina korostuvat ennakoimattomuuden sietokyky, paineen- sietokyky, hyvät moniammatilliset yhteistyötaidot, priorisointikyky, sekä alueellisen sosiaali- ja terveydenhuollon palvelujärjestelmän tuntemus (Viinikainen ym. 2012).
Päivystyshoidossa täytyy pystyä reagoimaan täysin ennalta arvaamattomiin ja odotta- mattomiin tilanteisiin. Tällöin päivystyshoidon eri tilanteiden johtamisessa tärkeitä joh- tamisosaamisen erityispiirteitä ovat organisaatiokyky, ongelmaratkaisukyky, selkeät viestintätaidot, päätöksentekokyky, hyvä koordinaatiokyky, vastuunottokyky, uudelleen arviointikyky. (Proehl 2002; Vidrine. 2004, 114; LaSalle 2004, 7-8; Goldman, Plack, Smith & Turley 2011; Sherman ym. 2011,7; St.Pierre ym. 2011, 264.) LaSalle (2004) mainitsee vielä lisäksi, että päättäväisyys on yksi osa päivystyshoidon johtajan osaami- sen erityispiirteitä (taulukko 2). (LaSalle. 2004, 7-8). Kriittisesti sairastuneiden tai vammautuneiden potilaiden hoidossa on päivystyshoidon johtajilla kuitenkin kaikkein tärkeimpänä ydinosaamisena varmistaa riittävän laadukas ja turvallinen potilashoito päivystyshoidon yksikössä (LaSalle 2004, 1-6,12). Tämä tuo päivystyshoidon johtami- selle haasteita ja näihin haasteisiin johtaja pystyy vastaamaan hyvällä tilannehallintaky- vyllä, koordinoinnilla ja organisoinnilla (St. Pierre ym. 2011, 265).
Taulukosta 2 voidaan myös havaita päivystyshoidon johtamisen erityispiirteiden käsit- teellisiä eroavuuksia. Etenkin Viinikaisen (2012) työryhmineen ja Braunin(2011) näke- mykset poikkeavat muiden tutkijoiden näkemyksistä. Viinikainen (2012) työryhmineen korostaa alueellista tuntemusta, paineensietokykyä, ennakoimattomuudensietokykyä sekä priorisointikykyä, joita muut tutkijat eivät nosta mitenkään esille. Braun (2011) puolestaan korostaa vain tilannehallintakykyä, moniammatillista yhteistyötä ja vas- tuunottoa sekä näiden lisäksi lainsäädännöllistä ja organisaation toiminnan tuntemusta.
Taulukko 2 Päivystyshoidon johtamisosaamisen erityispiirteet Johtamisosaaminen Viinikainen
2012 St.Pierre
2011 Braun
2012 Sherman
2011 Vidrine
2004 Goldman
2011 LaSalle 2004
Päätöksenteko x x x x x
Organisointikyky x x x x x
Koordinointikyky x x x x x
Tilannehallintakyky x x x
Uudelleen arviointikyky x x x x
Resurssihallinta x x x x
Viestintä ja kommuni-
kointi x x x x x
Moniammatillinen yh- teistyö
x x x x x
Vastuunotto x x x x x x
Jaettu johtaminen x x
Ongelmaratkaisukyky
x
x x x
Laadullisen ja turvalli- sen potilashoidon ta- kaaminen
x
Määrätietoisuus
x
Ammatillinen uskotta-
vuus
x
Alueellinen Sote-
järjestelmän tunteminen x
Paineensietokyky x
Ennakoimattomuuden
sietokyky x
Priorisointikyky x
Lainsäädännön tunte-
mus x
Organisaation toiminnan
tuntemus x
Kliinisten taitojen
osaaminen x
Taulukko 2 päivystyshoidon johtamisen erityispiirteistä havainnollistaa sen, että use- ammat tutkijat olivat esittäneet samoja päivystyshoidon johtamisen erityispiirteitä. Yh- teisiä päivystyshoidon johtamisen erityispiirteitä on yhdeksän. Näitä olivat:
1. päätöksenteko 2. organisointikyky 3. koordinointikyky 4. uudelleen arviointikyky 5. resurssihallinta
6. viestintä ja kommunikointi 7. moniammatillinen yhteistyö 8. vastuunotto
9. ongelmaratkaisukyky
3 TILANNEJOHTAMINEN JA TILANNETIETOISUUS OSANA JOHTA- MISOASAAMISTA
3.1 Tilannejohtaminen päivystyshoidossa
Tilannejohtamisen soveltuvuutta päivystyshoitoon on tutkittu erityisesti kansainvälisissä tutkimuksissa. Esimerkiksi Wehbe ja Galvão (2005) totesivat tutkimuksessaan päivys- tyshoidon johtamistyylin olevan usein suorittavaa, mutta myös delegoiva johtamistyyli oli hyväksyttävä, koska päivystyshoidon henkilöstön suorituskyvyn valmius oli korkea.
Tilannejohtamisen teoreettisten jäsennysten mukaan johtamisosaaminen, kuten yleensä- kin osaaminen, on aina enemmän tai vähemmän suhteessa johonkin tilanteeseen, esi- merkiksi tehtävään tietyssä toimintaympäristöissä (Sinkkonen & Taskinen 2003). Tilan- nejohtamisen mallin ydinajatuksena johtamisessa on johtajan kyky sovittaa erilaisia johtamistyylejä henkilöstön ja tilanteiden erilaisuuden mukaan sekä taito ymmärtää henkilöstön suoriutumisen valmiuksia ja potentiaalisen tilannekuvan hahmottamisen.
Tämä antaa mahdollisuuden välttää väärien ja hätiköiden tehtyjen päätöksien tekemistä.
Tilannejohtamismallin mukainen johtaminen onnistuukin vain siten, että valitaan joh- tamistyyli vallitsevan tilanteen ja johdettavien valmiustason mukaan. (Hersey & Blan- chard 1990, 165-173; Northouse 2004, 88; Lämsä & Hautala 2005, 229-230, St.Pierre ym, 2011, 272; Taskinen & Venäläinen 2013, 88-89.) Tilannehallinnassa johtajan tulee pystyä arvioimaan vallitsevat olosuhteet uudelleen ja reagoimaan siihen tilanteen vaati- malla tavalla ja sopivalla johtamistyylillä (Hersey & Blanchard 1990, 165-173; St.Pierre ym. 2011, 267, Braun, ym. 2012, 2; Taskinen & Venäläinen 2013, 88-89). Keskeisintä tilannejohtamisessa on se, että säilytetään riittävä kommunikaatio ja viestintäyhteys kaikkien tilanteissa olevien osapuolten kesken ja se säilyy tilanteen loppuun asti (Palo- niemi, Colin, Herranen & Vallela 2012, 77; Taskinen & Venäläinen 2013, 88-89).
Valitettavan monella johtajalla on kuitenkin suuria vaikeuksia sovittaa omaa johtamis- tyyliään nopeasti vaihtuvissa tilanteissa, joissa vaatimukset ovat korkeat, kuten erilaisis- sa kriisi- tai katastrofitilanteissa. Näin ollen heidän työnsä vaikeutuu kyseisissä tilan- teissa ja toimintayksiköissä. (St.Pierre ym, 2011, 272). Tehokkaassa tilannejohtamisessa johtajat pystyvät sopeuttaman käyttäytymistään ja koordinoimaansa toimintaa vallitse- vaan tilanteeseen nähden. He pystyvät näin tasapainottamaan sisäisen ja ulkoisen johta- juuden vaatimuksia. (Paloniemi ym.. 2012,77; Taskinen & Venäläinen 2013, 88-89.)
Johtajan tehokkuuteen ja vaikuttamismahdollisuuteen eri tilanteissa vaikuttavat Hersey ja Blanchardin mukaan johtaja itse, työntekijät, ylempi esimies, avain kollegat, organi- saatio, työn vaatimukset ja päätöksenteko aika. Tämä tapahtuisi kokonaisuutena niin, että edellä olevat asiat ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja näin vakuuttavat vallitse- vaan tilanteeseen ja sen johtamistyyliin. He myös toteavat, että mitä enemmän johtajat osaavat muuttaa ja mukauttaa käyttäytymistään niin, heidän vaikutusmahdollisuutensa ovat tehokkaampia vallitsevassa tilanteessa. (Hersey & Blanchard 1990, 167.) Näin joh- taja kykenee omaksumaan käskevän johtamistyylisen roolin silloin kuin tilanne sitä vaa- tii, sekä vastaavasti kykenee toimimaan demokraattisemman johtamistyylin, kun se on tilanteen mukaisesti sopiva johtamistyyli (Grimm 2010, 74-77).
Hersey ja Blanchardin (1990, 163-167) kehittämä tilannejohtamisen malli sisältää neljä eri johtamistyyliä, joista johtaja sitten valitsee sopivan tyylin (Kuvio 1). Nämä johtamis- tyylit ovat:
1. ohjaava tyyli, jossa on korkea tehtäväkeskeisyys ja matala ihmiskeskeisyys 2. myyvä tyyli, jossa on sekä korkea tehtäväkeskeisyys, että korkea ihmiskeskeisyys 3. osallistuva tyyli, jossa on korkea ihmiskeskeisyys ja matala tehtäväkeskeisyys 4. delegoiva tyyli, jossa siten on sekä matala tehtäväkeskeisyys, että matala ihmiskes-
keisyys
Kuvio 1 Tilannejohtamisen mallin johtamistyylit (Hersey ja Blanchard 1990, 166).
(Korkea)
(alhainen) (Korkea)
JOHTAMISKÄYTTÄYTYMINEN
TUOTTAA TUKEA ANTAVAA KÄYTTÄYTYMISTÄ Ihmiskeskeinen käyttäytyminen
Korkea ihmiskeskeisyys ja alhainen
tehtäväkeskeisyys
3 Osallistuva
Korkea tehtäväkeskeisyys ja korkea
ihmiskeskeisyys
2 Myyvä
Alhainen ihmiskeskeisyys ja alhainen
tehtäväkeskeiyys
4 Delegoiva
Korkea tehtäväkeskeisyys Ja
alhainen ihmiskeskeisyys
1 Ohjaava
Tehtäväkeskeinen käyttäytymien TUOTTAA OHJEITA ANTAVAA KÄYTTÄYTYMISTÄ
Näiden lisäksi tässä tilannejohtamisen mallissa on kolme vaikuttavaa tekijää. 1. Tehtä- väkeskeinen käyttäytyminen, jossa esimiehen tehtävänä on määritellä henkilön tai eri ryhmien vastuut ja velvollisuudet. 2. Ihmiskeskeinen käyttäytyminen, joka on määritelty niin, että esimies käyttää kahta tai useampisuuntaista viestintää, kuten kuuntelua, autta- minen, ja tukea antavaa käyttäytyminen ja 3. Vastaanottajien suorittamisen valmiusaste, jossa taso on määritelty niin, että alainen kykenee ja on halukas suorittamaan määrätyn tehtävän. Näiden perusteella johtajat siten valitsevat oikean tavan johtaa. (Hersey &
Blanchard 1990, 163-167.)
Pelkän johtamistyylin valinta ei yksistään riitä, sillä samalla täytyy huomioida työnteki- jöiden tai tiimijäsenten valmiustaso. Tärkeätä on tiedostaan myös se, että valittu johta- mistyyli ja työntekijän valmiustason pitää sopia yhteen, eikä työntekijän valmiustaso ole pysyvä vaan työntekijä pystyy siirtymään valmiustasolta toiseen ajankohdan ja eri teh- tävien mukaan. (Northouse 2004, 91; Sydänmaalakka 2004: 37.)
Työntekijöiden valmiustasot tilannejohtamisen mallissa antaa neljä erilaista mahdolli- suutta: (Kuvio 2) V1: kykenemätön ja haluton tai epävarma, jossa tarkoitetaan sitä, että työntekijä ei osaa, eikä ole sitoutunut, motivoitunut tai hänellä ei ole itseluottamusta suorittaa määrättyä tehtävää. V2: Kykenemätön, mutta halukas tai itseensä luottava, jossa tarkoitetaan sitä, että työntekijä ei osaa, mutta on motivoitunut ja yrittää suorittaa määrätyn tehtävän. V3:kykenevä, mutta haluton tai epävarma, jossa tarkoitetaan sitä, että työntekijä osaa, mutta ei halua tai on epävarma tekemään määrätyn tehtävän. V4:
kykenevä ja halukas ja itseensä luottava, jossa tarkoitetaan sitä, että työntekijä osaa ja on sitoutunut tekemään määrätyn tehtävän. (Hersey & Blancard 1990, 169.)
Kuvio 2 Työntekijän valmius (Hersey ja Blanchard 1990, 169)
KORKEA
- Kykenevä - halukas tai itseensä luottava
- kykenevä - haluton tai
epävarma
KESKITASOINEN ALHAINEN
V4 V3 V2 V1
- Kykenemätön - halukas tai itseensä
luottava
- kykenemätön - haluton tai
epävarma
Valmiustasolla siis tarkoitettiin sitä, kuinka valmiita työntekijät ovat suorittamaan heille määrätyt tehtävät (Hersey ja Blanchard 1990, 167). Valmiustasossa tärkeimpinä käsit- teinä ovat kyky ja halu. Kyky on määritelty tiedoksi, taidoksi ja kokemukseksi, joita työntekijällä on tietyn määrätyn tehtävän suorittamiseen. Halu on tämän mallin mukaan määritelty itseluottamukseksi, sitoutumiseksi ja motivaatioksi, jollaista vaaditaan työn suorittamiseen. Näin valmiustasot ovat kyvyn ja halun yhdistelmiä, jotka vaikuttavat työntekijöiden tehtävien suorittamiseen. (Hersey & Blancard 1990, 168-169.)
Mitkä sitten voisivat olla valmiustasoille sopivat johtamistyylit? Hersey ja Blanchard (1990) ovat määritelleet miten johtamistyylit ja työntekijöiden valmiustasot sopivat yh- teen ja mikä johtamistyyli olisi sopivin valinta työntekijän valmiustasoon nähden (Ku- vio 3). Valmiustasolle yksi (V1) johtamistyyliksi sopivimpia tyylejä ovat neuvominen, opastaminen, ohjaaminen ja jäsentäminen. Valmiustasolle kaksi (V2) johtamistyyliksi parhaiten sopii selittävä, suostutteleva ja selventävä eli pyritään käyttämään johtamis- tyylin keinoina sellaisia tyylejä, jotka vastaa siihen miksi tehtävä tulisi suorittaa. Valmi- ustasolle kolme (V3) sopivaksi johtamistyyliksi voidaan katsoa olevan yhteistyö, autta- minen, sitouttaminen ja valmiustasolle neljä (V4) sopivimpia johtamistyylejä ovat dele- goiminen, suorittamisen havainnointi ja tarkkailu. (Hersey & Blanchard 1990, 170 – 173.)
Kuvio 3 Eri valmiustasoille sopivat johtamistyylit (Hersey ja Blanchard 1990, 173)
Valmiustaso
V4 Korkea valmius
Kykenevä/pätevä ja halukas/ itseensä luottava
T4 Delegoiva
Alhainen ihmiskeskeinen, alhainen tehtäväkeskeinen käyttäytyminen
Sopiva tyyli V1 Alhainen valmius
Kykenemätön, mutta halukas tai itseensä luottava
T1 Ohjaava Korkea tehtäväkeskeinen, alhainen
ihmiskeskeinen käyttäytyminen V2
Alhainen - keskitason valmius Kykenemätön, mutta halukas tai itseensä
luottava
T2 Myyvä Korkea tehtäväkeskeinen ja korkea
ihmiskeskeinen käyttäyminen V3
Keskitasoinen - korkea valmius Kykenevä/, mutta haluton tai epävarma
T3 Osallistuva
Korkea ihmiskeskeinen ja alhainen tehtäväkeskeinen käyttäytyminen
Tilannejohtamisen vahvuuksina pidetään sen tunnettavuutta ja sitä käytetään paljon.
Johtamismalli on myös hyvin käytännöllinen perustuen vankkaan teoriaan, se myös antaa mallin siitä millä tavalla tai millä tyylillä johtaa eri tilanteissa, huomioiden työnte- kijöiden osaamisen. Johtamismalli antaa johtajalle mahdollisuuden joutavuuteen johta- misessa, koska yhdellä tyylillä ei voi johtaa kaikkia tilanteita ja se huomioi työntekijöi- den osaamisen valmiuden eri tehtävien mukaan. (Northouse 2004, 92-93; Sydänmaan- lakka 2004, 38; Braun, ym. 2012, 2.) Toisaalta vahvuuksien lisäksi tässä johtamisen mallissa on haasteita. Yksi niistä on se, että mallissa valmiustason käsite on epäselvä.
Myös johtajan ja työtekijöiden valmiustason yhteensovittaminen voi olla haasteellista, varsinkin jos sen käytännön toteutus on mahdotonta. (Northouse 2004, 92-93; Sydän- maanlakka 2004, 38.) Myös johtamistyylin oikealla valinnalla on tilanteiden hallinnan kannalta merkittävä haasteellinen tekijä sillä huomioitavaa, että johtamistyylit eivät ole täydellisiä joka tilanteeseen vaan niitä pitää osata soveltaa. Ja onnistuessaan tässä, joh- tamisesta saadaan tilanteen suhteen tehokasta ja toimivaa. (Grimm 2010, 74-77.)
Päivystyshoidon luonteen tuntien se olisi mahdotonta toteuttaa johtamista yhden johta- misetyylin taktiikalla. Näin tilannejohtamisen tyylin soveltaminen korostuu ja on vält- tämätöntä, koska tilanteet ovat monimuotoisia ja vaihtelevat nopeasti ja jopa niin, että niitä ei välttämättä pystytä ennakoimaan. Tällöin johtamisen suhteen vaaditaan nopeaa mukautumista ja johtamistyyliä demokraattisesta (osallistava / delegoiva), käskeväksi (ohjaava) johtamiseksi. (Hersey ja Blanchard 1990, 173.) Erilaisten tilanteiden johdosta päivystyshoidon tilannejohtamisessa joudutaan siis käyttämään auktoriääristä käskevää (ohjaava) johtamista, koska se parhaimmillaan erilaisissa kriisitilanteissa, kuten esimer- kiksi hätätilapotilaan hoidossa tai monipotilastilanteessa. Mutta myös demokraattinen (osallistava / delegoiva) johtamistyyliä, joka näkyy enemmän normaalissa päivittäis- työssä. (Wehbe & Galvão 2005, Grimm 2010, 74-77.)
3.7 Tilannetietoisuus osana johtamisosaamista päivystyshoidossa
Tilannetietoisuuteen on ensimmäisien joukossa kiinnitetty huomiota sotilaallisessa toi- minnassa, sekä ilmailualan toiminnassa ja varsinkin sotilaallisen lentotoiminnan yhtey- dessä (Blandford & Wong, 2004;Luokkala & Virrantaus 2014; Norri-Sederholm 2015,
27). Tilannetietoisuutta esiintyy muutenkin monella toimialalla, mutta sitä ei välttämättä pidetä kaikkialla sellaisena tekijänä, johon tarvitsee merkittävästi kiinnittää erityistä huomiota. Tilannetietoisuus on merkittävässä asemassa niillä toimialoilla, joissa joudu- taan varautumaan erilaisiin mahdollisiin häiriötilanteisiin ja jotka kaiken lisäksi voivat esiintyä täysin ennalta arvaamattomasti. Pelastusviranomaiset, poliisi, terveydenhuolto- ala ja puolustusvoimat ovat tämäntyyppisiä organisaatioita. Terveydenhuoltoalalla ti- lannetietoisuuden tärkeys tulee esille varsinkin akuuttihoidon alueella, johon kuuluvat mm. ensihoito, päivystyshoito, tehohoito leikkaussalitoiminta. (Endsley 1995, 32-34;
Blandford & Wong 2004;Luokkala & Virrantaus 2014; Norri-Sederholm 2014.)
Kuusisto (2005) on tilannekuvasta, tilannetietoisuudesta ja tilanneymmärryksestä to- dennut seuraavaa:
Tilannekuva, tilannetietoisuus ja tilanneymmärrys syntyvät tiedon saami- sen ja tulkinnan kautta. Mikäli tietoavaruuden ominaisuuksia ymmärre- tään, on mahdollista saada aikaan toimintoja ja rakenteita, joiden avulla tietoa, sen syntymistä ja virtaa, voidaan ohjata mahdollisimman optimaa- lisesti. Tällä tavoin voidaan saada aikaan hyvä tilannetietoisuus ja mah- dollisimman hyvin toimiva johtamisen ja suunnittelun prosessi. (Kuusisto 2005, 3)
Kuusisto (2005) toteaa myös, että tilanne, tilannekuva, tilannetietoisuus ja tilanneym- märrys ovat käsitteitä joita käytetään päällekkäin, vaikka ne kuitenkin tarkoittavat hie- man eri asioita. Kuusisto (2005) onkin oman tilannekuvaan liittyvän tutkimuksen perus- teella koonnut näille käsitteille omat määritelmät (Taulukko 3). (Kuusisto 2005, 10-11.) Yhteiskunnan turvallisuuden strategiat 2010 (YTS) määrittelee vastaavasti tilannekuvan ja tilannetietoisuuden erillisiksi asioiksi. YTS:n mukaan tilannekuva liittyy olemassa olevan tarpeen perusteella saatuun yksittäiseen tietoon, josta on koottu esitys olemassa olevasta tilanteesta tai suorituskyvyistä. Tilannetietoisuus on puolestaan mukana olevien päättäjien ja henkilöiden ymmärrys tapahtuneesta, jossa on huomioitu olosuhteet, eri osapuolien tavoitteet ja tapahtuman kehittymisen vaihtoehdot ja näiden osatekijöiden avulla tapahtuvaa päätöksentekoa. (YTS 2010, 92.) Tilannetietoisuuden tutkija Mica Endsley on omien määritelmiensä mukaan todennut tilannetietoisuuden muodostuvan ympäristössä olevien elementtien havaitsemista juuri tapahtuvassa ajassa ja paikassa.
Tämä ei yksistään kuitenkaan riitä vaan havaitut ympäristön elementtien merkitys pitää myös ymmärtää ja arvioida niiden suhdetta lähitulevaisuudessa. Näin voidaan käsitellä tilannetietoisuutta kokonaisuutena, jonka pohjalta pystytään tekemään oikeanlaisia pää-
