KARELIA-AMMATTIKORKEAKOULU
Johtamisen ja liiketoimintaosaamisen koulutusohjelma Ylempi ammattikorkeakoulututkinto
Larissa Harjula
ASIAKASLÄHTÖISYYS VALTAKUNNALLISEN VARUSMIESTEN ERITYISTEHTÄVÄHAKUPROSESSIN KEHITYKSESSÄ
PUOLUSTUSVOIMISSA
Opinnäytetyö Syksy 2021
OPINNÄYTETYÖ Marraskuu 2021
Johtamisen ja liiketoimintaosaamisen koulutusohjelma
Tikkarinne 9 80200 JOENSUU
+358 13 260 600 (vaihde) Tekijä
Larissa Harjula
Nimeke
Asiakaslähtöisyys valtakunnallisen varusmiesten erityistehtävähakuprosessin kehityk- sessä Puolustusvoimissa
Toimeksiantaja: Puolustusvoimat Puolustusvoimat
Tiivistelmä
Tämän opinnäytetyön tarkoituksena oli selvittää, kuinka Puolustusvoimien valtakunnal- lista erityistehtävähakuprosessia voidaan kehittää. Opinnäytetyössä kehittämiskohteet tunnistettiin ja niihin etsittiin ratkaisuja asiakaslähtöisestä näkökulmasta. Vastauksia py- rittiin löytämään kysymyksiin, miten parannetaan yleistä tietoisuutta erityistehtävistä ja miten kehitetään käyttäjä- ja hakijakokemusta asiakaslähtöisemmäksi.
Kehitystyö toteutettiin tapaustutkimuksena. Siinä hyödynnettiin määrällislaadullisia kyse- lyitä, jotka suunnattiin erityistehtäviin hakemassa oleville tai niissä palvelusta suorittaville varusmiehille sekä erityistehtäviin rekrytoiville Puolustusvoimien hallintoyksiköille. Kyse- lyiden ohella asiakasymmärrystä syvennettiin vuosien 2019–2021 aikana tehdyillä ha- vainnoilla.
Kehityskohteiksi tunnistettiin yleiseen tietoisuuteen, sähköiseen järjestelmään ja tiedon- hallintaan liittyviä asioita. Ratkaisuja kehitettiin asiakaslähtöisen markkinoinnin ja viestin- nän sekä tietotekniikan pohjalta. Jatkotutkimuksena tulisi tarkastella erityistehtävien vai- kutusta palvelusmotivaatioon ja palvelukseen astumismotivaatioon sekä selvittää onko erityistehtävien olemassaololla yhtenä palvelusmuotona vaikutusta varusmiespalveluk- sen tai naisten vapaaehtoisen asepalveluksen houkuttelevuuteen.
Kieli suomi
Sivuja 58 Liitteet 6
Liitesivumäärä 7 Asiasanat
puolustusvoimat, varusmies, armeija, erityistehtävät, asepalvelus, asevelvollisuus, asia- kaslähtöisyys, asiakaskokemus, asiakasymmärrys
THESIS
November 2021
Business Management and Leadership
Tikkarinne 9 80200 JOENSUU FINLAND
+ 358 13 260 600 (switchboard) Author
Larissa Harjula
Title
Customer-Orientated Perspective to the Development of the Process of Recruiting Con- scripts for Special Military Tasks.
Commissioned by: Finnish Defence Forces Puolustusvoimat
Abstract
The aim of the thesis was to identify development targets in the process of recruiting conscripts for special tasks in the Finnish Defence Forces. Development points were recognized and solutions looked after from the customer-orientated perspective. The study attempted to answer to the questions on how to increase public awareness of the special military tasks and how to improve user and applicant experience to be more cus- tomer-orientated.
This case study utilized quantitative-quality questionnaires. The target groups consisted of draftees, conscripts and the administrative units recruiting conscripts for the special tasks. Information gained from the questionnaires was complemented with the findings of the observation executed between 2019 and 2021.
Public awareness, information system platforms and information management were rec- ognized as focal points for development. Solutions were developed from the perspec- tives of marketing, communication and IT. As a further study, it is recommended to ex- amine if the opportunity to complete the military service as a special task conscript impacts motivation to enter the armed forces, as well as to analyze if the special tasks as one of the service options increases the appeal of armed service in general or that of voluntary military service among women.
Language Finnish
Pages 58 Appendices 6
Pages of Appendices 7 Keywords
Finnish Defence Forces, conscript, army, special task, service, conscription, customer orientation, customer experience, customer understanding
Sisältö
1 Johdanto ...5
1.1 Taustaa ja tutkimuksen tavoite ...5
1.2 Lähestymistapa ja menetelmät ...6
2 Varusmiesten valtakunnallinen erityistehtävähakuprosessi ...8
2.1 Yleisesti ...8
2.2 Prosessin tasot ...9
3 Asiakaslähtöisyys erityistehtävähakuprosessissa ... 12
3.1 Asiakaskokemus ... 12
3.2 Asiakasarvo ja motiivit ... 15
3.3 Työnantajamielikuva ja rekrytointi ... 18
3.4 Digiajan asiakaskokemus ... 21
3.5 Viestintä ja markkinointi... 25
3.5.1 Viestinnän työkalut ... 27
3.5.2 Asiakasodotukset ... 30
4 Ratkaisut ja jatkokehitys ... 35
4.1 Tiedotus, viestintä ja markkinointi ... 37
4.2 Sähköinen järjestelmä ja tiedonhallinta ... 41
4.3 Käytännön järjestelyt... 43
4.4 Palvelusaika ... 45
5 Yhteenveto ja pohdinta ... 46
Lähteet ... 49
Liitteet
Liite 1 Prosessikaavio Liite 2 Service Blueprint
Liite 3 Palautekysely varusmiehille Liite 4 Asiakasmatka
Liite 5 Käyttäjäkertomus Liite 6 Asiakasprofiili
1 Johdanto
1.1 Taustaa ja tutkimuksen tavoite
Puolustusvoimissa varusmiehillä on mahdollisuus suorittaa aseellinen palvelus tai naisten vapaaehtoinen asepalvelus omaa osaamista, kiinnostusta tai harras- tuneisuutta vastaavissa valtakunnallisissa varusmiesten erityistehtävissä. Erityis- tehtävissä varusmies koulutetaan erityisosaajaksi oman alansa vastaaviin sodan ajan tehtäviin. Palveluksessa varusmies pääsee hyödyntämään olemassa olevaa koulutusta tai muita erityistaitoja sekä kartuttamaan työkokemusta. (Intti.fi 2021b.) Puolustusvoimissa on mahdollista suorittaa asepalvelus myös muun mu- assa paikallisissa, joukko-osastokohtaisissa erityistehtävissä. Tässä opinnäyte- työssä keskitytään ainoastaan valtakunnallisiin erityistehtäviin ja niiden hakupro- sessin kehittämiseen.
Valtakunnallinen erityistehtävähaku toteutettiin nykyisessä muodossa ensimmäi- sen kerran vuonna 2016. Prosessin omistaa Pääesikunnan koulutusosasto.
Vuonna 2020 vastuu erityistehtävähakuprosessin toteutuksesta siirrettiin Puolus- tusvoimien palvelukeskukselle. Palvelukeskus vastaa Puolustusvoimien sisäi- sistä tukipalveluiden tuottamisesta (Puolustusvoimat 2021b). Erityistehtävähaku- prosessin kehittäminen asetettiin yhdeksi Palvelukeskuksen vuoden 2020 kärkihankkeista. Tavoitteena oli kehittää prosessia nykyaikaistamalla käytännön toimintamalleja. Vuosien 2019–2020 kuluessa kartoitettiin kehitystoimenpiteitä vaativat prosessin osa-alueet. Havaintojen pohjalta tunnistettiin tarve kehittää prosessia asiakaslähtöisemmäksi. Kehitystoimien tavoiteaikatauluksi asetettiin vuoden 2021 loppu. Prosessilla on valtakunnallinen vaikuttavuus.
Tämän työn tutkimuskysymyksenä on selvittää, miten valtakunnallista erityisteh- tävähakuprosessia voidaan kehittää asiakaslähtöisellä ajattelutavalla. Työssä py- ritään syventämään erityistehtäväprosessin asiakasymmärrystä ja tuottamaan tätä kautta kehittämisehdotuksia ja -ideoita Puolustusvoimille. Tähän mennessä tehdyt kehitystoimenpiteet raportoidaan ja niiden onnistumista arvioidaan.
Keskeisenä tavoitteena on palvelun käyttäjälähtöinen kehittäminen siten, että se vastaa asiakkaan, tässä tapauksessa varusmiesten ja rekrytoivien hallintoyksi- köiden tarpeita sekä Puolustusvoimien organisaatiotason tavoitteita. Käytän- nössä tämä tarkoittaa palveluiden käytön sujuvoittamista sekä positiivisen asi- ointi- ja käyttökokemuksen mahdollistamista olemassa olevia palveluita kehittämällä. (Koivisto, Säynäjäkangas ja Forsberg 2019, 37–38.) Konkreettisella tasolla tavoitteiden saavuttamisella pyritään edistämään yleistä tietoisuutta eri- tyistehtävistä ja vaikuttamalla näin osaavien hakijoiden määrään ja tehtävien täyt- töasteeseen sekä varusmiespalveluksen houkuttelevuuteen.
1.2 Lähestymistapa ja menetelmät
Tämä työ toteutettiin tapaustutkimuksena. Tutkimuksen lähtötilanteessa erityis- tehtäviin rajattua aiempaa tutkimusteoriaa ei ole olemassa. Prosessinkehityskoh- teet ovat nousseet esille työskentelyn edetessä. (Ojasalo, Moilanen, Ritalahti 2015, 53.) Tämän kehitystyön tutkimuskohde, eli tutkittava tapaus, on rajattu muusta kontekstista koskemaan valtakunnallista erityistehtäväprosessia. Tutki- muksen kohderyhmänä ovat valtakunnallisissa erityistehtävissä palvelevat varus- miehet saapumiserittäin 1/20–1/21. Tutkimuksen konteksti muodostuu erityisteh- tävähakuprosessin taustoista vuodesta 2016 alkaen sekä Puolustusvoimien kulttuurillisesta ympäristöstä ja turvallisuusviranomaisen toimialasta. (Eriksson P.
& Koistinen K. 2005, 5–7.)
Tapaustutkimukselle tyypillisesti työssä yhdistetään monenlaisia menetelmiä.
Tutkimuksen aineistot kerätään luonnollisista tilanteista, pääosin havainnoimalla.
Tutkimusta täydennetään määrällisen ja laadullisen kyselyiden yhdistelmällä.
(Ojasalo, Moilanen, Ritalahti 2015, 56.) Havaintoaineistojen keruumetodeina ovat olleet media-aineistot, tilastot, havainnointi ja osallistuva havainnointi sekä doku- mentit kuten muistiinpanot ja palaveripöytäkirjat (Eriksson & Koistinen 2005, 27).
Aineistoa on kerätty systemaattisesti vuosien 2019–2021 välillä ja sitä täydentä- vät yksittäiset havainnot tätä ajanjaksoa edeltävältä ajalta vuosilta 2016–2019.
Empiirinen aineisto pohjautuu kolmeen eri kyselyyn. Määrällislaadullisessa va- rusmiesten erityistehtävien palautekyselyssä (Liite 3) selvitetään erityistehtävissä
palvelevien varusmiesten tuntoja ja kokemuksia palvelusajalta sekä erityistehtä- vien vaikutusta palvelusmotivaatioon palvelusta edeltävästi. Kyselyllä kartoitettiin varusmiehen osaamista ja koulutustaustaa. Tavoitteena on selvittää pitkällä aika välillä, kuinka suurella osalla erityistehtäviin valittavista on jo entuudestaan hake- mansa alan osaamista ja/tai koulutusta. Lisäksi kysyttiin syitä erityistehtäviin ha- keutumiselle sekä varusmiesten kokemuksia tiedonsaantiin liittyen. Ensisijaisesti haluttiin selvittää, kokevat varusmiehet saavansa riittävästi erityistehtäviin liitty- vää tietoa internetsivustoilta ja omista joukko-osastoistaan. Lisäksi kartoitettiin kokemuksia valintaprosessin ja haastatteluiden onnistumisesta sekä palvelus- ajan kokemuksista muun muassa selvittämällä kokivatko varusmiehet hyöty- neensä erityistehtävissä palvelemisesta esimerkiksi ammatillisen osaamisen ke- hittymisen näkökulmasta. Palautekysely lanseerattiin ensimmäistä kertaa 1/20- saapumiserästä alkaen. Vuoden 2020 miehistöhaun palautekyselyihin vastasi yhteensä 192 varusmiestä. Johtajahaun palautekyselyihin on tämän työn valmis- tumiseen mennessä tullut hyvin vähän vastaajia, minkä vuoksi tässä työssä ei käsitellä johtajahaun vastaajien tuloksia.
Hakulomakkeen yhteydessä toteutettavassa määrällisessä kyselyssä "mistä sait tiedon tehtävästä" selvitettiin, mistä kanavista varusmiehet saivat tiedon erityis- tehtävistä. Kyselyn tavoitteena on tuoda lisäymmärrystä, mitkä kanavat toimivat parhaiten erityistehtävien kohderyhmälle. Vastausvaihtoehdot olivat: ”Facebook, Youtube, Instagram, Snabchat, Kaverit sekä joku muu, mikä?”.
Määrällislaadullisella palautekyselyllä rekrytoiville hallintoyksiköille selvitettiin va- rusmiehiä rekrytoivien hallintoyksiköiden kokemuksia ja preferenssejä virtuaali- seen hakuprosessiin siirtymisen yhteydessä. Kyseistä palautekyselyä täydennet- tiin erillisissä palautetilaisuuksista kerätyillä havainnoilla. Kokonaan virtuaaliseen prosessiin siirryttiin COVID19 pandemian myötä ensimmäistä kertaa 1/21-saapu- miserän yhteydessä (tammikuu 2021) ja tämän vuoksi kyselyllä haluttiin selvittää rekrytoivien hallintoyksiköiden kokemuksia muun muassa haastattelujen, testien ja tehtävien täytön sujumisesta virtuaalisesti.
Tutkimus etenee tapaustutkimuksen vaiheiden (Ojasalo & CO 2015) pohjalta teo- rian ja empiirisen aineiston vuoropuheluna. Lopuksi esitellään pohdinta ja kehi- tysehdotuksia. Osa kehityskohteista on ratkaistu jo tämän kehitystyön edetessä ja niiden onnistumista arvioidaan tässä työssä.
2 Varusmiesten valtakunnallinen erityistehtävähakuprosessi
2.1 Yleisesti
Yleinen asevelvollisuus koskee miespuolisia Suomen kansalaisia (Asevelvolli- suuslaki 2007/1438), mutta palvelusaikana eritystehtäviin hakeutuminen on va- paaehtoista. Erityistehtäviin hakeutuminen on käytännössä rekrytointiprosessi, johon sisältyvät haku-, haastattelu- ja valintavaiheet. Miehistöhaun prosessin vai- heet on kuvattu tarkemmin prosessikaaviossa (liite 1).
Varusmieskoulutuksessa otetaan huomioon varusmiesten aiemmin saama ja tu- leva siviilikoulutus sodanajan tarpeet huomioiden. Valintojen tavoitteena on löy- tää asevelvolliselle hänen taustaansa mahdollisimman hyvin soveltuva palvelus- tehtävä. Palvelustehtävät perustuvat sodan ajan joukkorakenteeseen ja joukkotuotantosuunnitelmaan, johon myös osaamisvaatimukset pohjautuvat.
Myös asevelvollisen omalla toiveella on merkitystä. (Puolustusvoimat 2021a.) Erityistehtäviin voi hakea valtakunnallisella haulla alokasjakson kolmen ensim- mäisen palvelusviikon aikana (tammi- ja heinäkuu). Valinnat erityistehtäviin pää- tetään alokasjakson lopulla samalla kun tehdään koulutushaaravalinnat. Lisäksi varusmiesjohtajille on täydentävä haku aliupseerikurssin toisen jakson (AU2) ja reserviupseerikurssin (RUK) alussa (touko- ja joulukuu). (Puolustusvoimat 2021a.)
Miehistöhaussa haetaan varusmiehiä viidelle eri alalle, jotka ovat kirkollinen, viestintä- ja media-, tutkimus-, tiedustelu- ja tietotekniikka-ala. Täydentävässä johtajahaussa on edellä mainittujen lisäksi mukana oikeudellinen ala. Esimerk- kejä haussa olevista tehtävänimikkeistä ovat muun muassa viestintävarusmies,
valokuvaaja, tutkimusavustaja, ICT-tukihenkilö, tiedustelija ja varusmiespappi.
(Intti.fi 2021b.)
2.2 Prosessin tasot
Tässä työssä erityistehtävähakuprosessin kuvaamiseen (kuvio 1) hyödynnetään palvelumuotoilun eri tasoja: strateginen, systeeminen ja asiakasrajapintataso (Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg 2019, 62).
Kuvio 1. Palvelumuotoilun tasot (Kuva: Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg 2019, 62).
Strategisella tasolla prosessille määritellään visio, tavoite, päämäärä sekä ylemmän tason linjaukset (Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg 2019, 62–63).
Erityistehtävähakuprosessin tavoitteet ja päämäärä määritellään Puolustusvoi- missa normitasolla. Erityistehtävissä tavoitteena on kouluttaa tutkinnon suoritta- neita tai muuten vastaavaa osaamista omaavia asevelvollisia erikoisalaansa vas- taaviin sodan ajan tehtäviin. Päämääränä on hyödyntää asevelvollisen siviilissä hankittua osaamista Puolustusvoimien normaali- ja poikkeusolojen tehtävissä.
Samalla varusmiehelle annettaan mahdollisuus kartuttaa osaamistaan ja koke- mustaan oman alansa tehtävissä varusmiespalveluksessa. (Puolustusvoimat 2021a.)
Systeemisellä tasolla palveluiden ja asiakaskokemusten kehitys määritellään kattotasolla, johon kuuluvat standardit, ohjeistukset, logiikat sekä työkalut. Tällai- sia ovat esimerkiksi palveluidentiteetti- ja palveluarkkitehtuurimäärittely sekä asiakaskokemus- ja asiakaspalvelukäsikirjat (Koivisto, Säynäjäkangas & Fors- berg 2019, 63–64.) Sen lisäksi, mitä laki määrittelee viranomaistoiminnasta (esim. Asevelvollisuuslaki 1438/2007), Puolustusvoimissa toimintaa ohjeistetaan normein ja käskyin. Varusmiesten palvelustehtäviä ja valintoja ohjaava normi si- sältää ylätason ohjeet varusmiesten erityistehtävähaulle. Normissa määritellään hakuprosessin ja valintojen toteutuksen lisäksi muun muassa myös vastuunjaon sekä tehtävien lukumäärät ja nimikkeet. Jokaisen haun yhteydessä luodaan saa- pumiserittäin erillinen käsky, jossa tarkennetaan ohjeistus, aikataulu ja työtehtä- vät haun toteuttamiseksi. Lisäksi prosessin kulkua täydentävät lisätietoilmoituk- set ja esitykset.
Tulevaisuudessa Puolustusvoimien asiointipalvelua (PVAsiointi, asevelvollisten elinkaaripalvelu) tullaan hyödyntämään entistä enemmän erityistehtävien valin- noissa. Asevelvollisten elinkaaripalvelu tulee kattamaan asevelvollisten palvelut koko asevelvollisuusajalle. Asiointipalvelussa tietoa voidaan hyödyntää esimer- kiksi asevelvollisten osaamisen tunnistamisessa ja sodan ajan sijoituksissa.
(Puolustusvoimat 2021a). Erityistehtävähakuprosessissa pilotoiduista käytän- teistä arvioidaan samalla niiden hyötyjä myös muihin Puolustusvoimien proses- seihin.
Asiakasrajapinnan tasolla määritellään lopputuotteen, esimerkiksi yksittäisen palvelun kehitys (Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg 2019, 63–64).
Ulkoisella asiakkaalla tarkoitetaan asiakasta, joka on yrityksen ulko- puolinen henkilö tai organisaatio. Sisäisellä asiakkaalla tarkoitetaan samassa yrityksessä toimivaa organisaatiota tai tehtävänhoitajaa.
(Lankinen & Westerlund 2011, 3.)
Erityistehtävien näkökulmasta ulkoisella asiakkaalla tarkoitetaan varusmiestä, joka hakee erityistehtäviin. Sisäisiä hakijoita ovat puolestaan rekrytoivat hallinto- yksiköt, joille palvelua tuotetaan sekä varusmiesten siirroista1 vastaavat joukko- osastot. Erityistehtävähakijan näkökulmasta on poimittavissa sellaiset yksittäiset palvelut ja lopputuotteet, kuten hakulomake, internetsivut sekä viestintään liittyvät palvelut, kuten valintainfo-tekstiviestit ja palautekyselyt. Nämä muodostavat pal- velukokonaisuuden, joka on yhteydessä hakijakokemukseen.
Rekrytoivan hallintoyksikön näkökulmasta yksittäisiä palvelukokonaisuuksia ovat sähköinen hakujärjestelmä (PVAsiointi), tiedonkeruualustat, kuten Sharepoint ja Excel, esivalinta- ja valintatilaisuudet sekä yleiseen organisointiin liittyvä palvelu viestinnän ja ohjeistamisen muodossa. Varusmiesten siirroista vastaavien joukko-osastojen näkökulmasta palvelukokonaisuuksia ovat erityistehtävistä laa- dittavat käskyt ja esitys erityistehtäviin komennettavista2 sekä muut yleiseen or- ganisoitiin liittyvät ohjeistukset ja tiedottamiset, jotka tapahtuvat pääsääntöisesti sähköpostitse.
Service Blueprint -menetelmällä (liite 2) voidaan havainnollistaa, miten asiakas- kokemus rakentuu asiakkaan ja organisaation vuorovaikutuksesta. Menetelmä täydentää asiakaspolkua erittelemällä myös organisaation sisäiset prosessit, joita tarvitaan asiakaskosketuspisteiden toteuttamiseksi. (Saarijärvi & Puustinen 2020, 206.) Lisäksi asiakaskokemuspisteiden hahmottamisen tueksi on käytetty Puolustusvoimien RACI-taulukkoa, jossa on kuvattu prosessin vastuita ja rooleja kussakin prosessin vaiheessa (Racisolutions 2021). Taulukkoa on täydennetty lisäksi kussakin työvaiheessa käytetyillä työvälineillä ja ohjelmilla. RACI-taulukko auttaa tunnistamaan työvaiheita, joissa manuaalista työtä voidaan automatisoida robotin avulla. Lisäksi taulukkoa voidaan hyödyntää uusien työntekijöiden pereh- dytyksessä.
1 Tullessaan valituksi erityistehtäviin varusmies siirretään erityistehtäviin. Tämä voi tarkoittaa myös hallintoyksikön muutosta, jolloin varusmies siirtyy nykyisestä joukko-osastosta uuteen joukko-osastoon.
2 Pääesikunnan koulutusosaston esitys erityistehtäviin komennettavista on listaus kaikista eri-
tyistehtäviin valituista tulleista varusmiehistä. Esitys menee joukko-osastoihin, joissa joukko- osaston komentaja tekee lopullisen päätöksen varusmiesten siirroista.
3 Asiakaslähtöisyys erityistehtävähakuprosessissa
3.1 Asiakaskokemus
Asiakaskokemus on noussut yhdeksi strategiseksi tavoitteeksi toimialasta riippu- matta. Asiakaskokemus on väline asiakaslähtöisyyden konkretisointiin ja käytän- nöntoteuttamiseen. Parhaimmillaan siitä muodostuu organisaation strateginen johtamisen väline. (Saarijärvi & Puustinen 2020, 19–23.)
Asiakaskokemus on asiakkaan yrityksestä muodostama käsitys, joka on syntynyt kohtaamisissa eri kosketuspisteissä, yrityksen he- rättämien tunteiden sekä asiakkaan uusien ja vanhojen mielikuvien perusteella. (Korkiakoski 2019, 16–17).
Asiakaskokemuksen tyypillisiä ominaisuuksia ovat sen ajallinen luonne, millä tar- koitetaan sitä, että kokemus rakentuu asiakkaan ja organisaation välisen asioin- nin edetessä koko asiakasmatkan ajan. Kosketuspiteiden merkitys puolestaan korostaa asiakkaan ja organisaation välisten vuorovaikutustilanteiden eli koske- tuspisteiden vaikutusta asiakaskokemukseen. Moniulotteisuudella käsitetään se, että asiakkaan kokemus on kognitiivinen, emotionaalinen, sosiaalinen ja senso- rinen kokonaisuus. (Saarijärvi & Puustinen 2020, 53–54.)
Asiakaslähtöisyys on organisaation kykyä ennakoida asiakkaiden muuttuvia tar- peita, oppia niistä ja reagoida niihin luomalla ylivertaista arvoa luovia tuotteita tai palveluita (Saarijärvi & Puustinen 2020, 21). Asiakaslähtöisyydellä tarkoitetaan sitä, että organisaation päätöksenteko ja toiminta kaikilla liiketoiminnan osa-alu- eilla perustuu asiakkaan hyvinvointiin ja johtaa näin hyvinvoivaan organisaation (Customer think 2017). Asiakaslähtöisemmän prosessin tavoitteena on erityisteh- tävien yleisen tietoisuuden lisääminen ja tehtävien parempi täyttöaste. Haas- teeksi voi jäädä se, että asiakaslähtöisyys jää liian abstraktille tasolle, eikä se vaikuta organisaatoin tavoitteisiin, prioriteetteihin, mittareihin tai strategisiin ta- voitteisiin (Saarijärvi & Puustinen 2020, 22).
Korkiakoski (2019) kertoo kirjassaan asiakokemuksen kehittämisen liittyvän alla olevassa kuviossa 2 kuvattuihin rakenteisiin ja osaamisiin. Johdolla tulisi olla nä- kemys siitä, mitkä osa-alueista ovat tärkeimpiä organisaation näkökulmasta asia- kaskokemuksen kehittämiseksi. (Korkiakoski 2019, 37–38.) Erityistehtävien nä- kökulmasta kuvatut osa-alueet myyntiä lukuun ottamatta ovat oleellisia asiakaskokemuksen kannalta.
Kuvio 2. Asiakaskokemuksen kehittämisen osat (Korkiakoski 2019).
Asiakaskokemuksen kehittäminen saatetaan nähdä digitalisaatiohankkeena, mutta digitalisaatioon panostaminen ei automaattisesti ja itsessään tarkoita asia- kaskokemuksen parantamista. Asiakaskokemus voidaan nähdä uutena tapana markkinoida ja rakentaa brändiä. ”Brändi lupaa, asiakaskokemus lunastaa”.
Brändin lunastamiseen osallistuvat kaikki työntekijät ja siihen vaikuttavat kaikki digitaaliset asiakaskosketuspinnat. Digitalisaation myötä ihmiskontaktit vähene- vät, minkä vuoksi ihmisten väliset kohtaamiset ovat entistä kriittisemmässä ase- massa. Asiakaspalvelun kehittäminen itsessään ei ole riittävää kokonaisvaltaisen asiakaskokemuksen kehittämiseksi. Palvelumuotoilu termiä käytetään yleensä asiakaskokemuksen synonyyminä. Organisaatioiden tulee ymmärtää paremmin asiakkaiden muuttuneita päätöksentekoprosesseja ja muuttaa liiketoimintaa vas-
taamaan muuttuneita tarpeita. Asiakaskokemuksen rinnalla johdon on panostet- tava myös henkilöstökokemukseen. Henkilöstökeskeinen kulttuuri viitoittaa tietä asiakaskeskeisemmälle ajattelulle. Tukifunktioista esimerkiksi logistiikka ja lasku- tus ovat tärkeitä asiakaskosketuspisteitä, joita tulee tarkastella asiakaskokemuk- sen kokonaisvaltaiseksi kehittämiseksi. (Korkiakoski 2019, 37–41.)
Koska työyhteisön kulttuuri tukee hyvää asiakaskokemusta, organisaatioiden tu- lisi investoida koulutukseen ja ihmissuhdetaitoja edistävään työkulttuuriin (Blount 2019). Hyvää asiakaskokemusta tukeva työyhteisö vaatii empaattisen ja ihmis- suhdetaitoisen henkilöstön. Asiakaslähtöisessä organisaatiossa jokaisen päätök- sen, prosessin, kohtaamisen ja sisällön tehtävä on auttaa asiakasta saavutta- maan tavoitteensa ja tuottamaan sitä kautta myös parempaa arvoa organisaatiolle (Keronen & Tanni 2017, 169–171.)
Gerdt ja Eskelinen (2018) ovat samoilla linjoilla Korkiakosken kanssa. Heidän mukaansa asiakaskokemuksen kehittäminen lähtee organisaation kulttuurista, si- säisistä kyvykkyyksistä, prosessin parantamisesta, brändin vahvistamisesta sekä mittaamisesta. Apuvälineitä kehittämiselle löytyy uusista teknologioista. Asiakas- kokemuksen kehittämisen painopiste on prosesseissa, joilta odotetaan samalla tehokkuutta ja virheettömyyttä sekä sisäisten kyvykkyyksien kehittämisessä asia- kaskokemuksen perustana. (Gerdt & Eskelinen 2018, 251–253.)
Gerdt ja Eskelinen kiteyttävät digiajan asiakaskokemuksen kehittämisen neljään osa-alueeseen: palvelun nopeuteen, personalisointiin, käyttäjäystävällisyyteen sekä teknologiaympäristöön. Käyttäjäystävällisyys on sidoksissa tiedon löydettä- vyyteen ja tavoitettavuuteen. Huomiota tulee kiinnittää, mitkä toiminnot ovat käyt- täjälle epämiellyttäviä tai jopa tarpeettomia. (Gerdt & Eskelinen 2018, 58–60.) Asiakaskokemustyö alkaa asiakaspolusta ”Miten asiakkaalle luodaan parempi käyttäjäkokemus?” (Gerdt & Eskelinen 2018, 253–254).
Käyttäjäkokemuksen kehittämiseksi tulee tarkastella asiakasmatkaa ajasta en- nen asiakkuutta aina asiakkuuden päättymisen jälkeiseen aikaan. Asiakasmat- kalla (tai asiakaspolulla) tarkoitetaan sitä ”polkua”, jonka asiakas kulkee harkites- saan, ostaessaan ja kuluttaessaan tuotetta tai palvelua (Saarijärvi & Puustinen
2020, 21). Erityistehtävien asiakaspolussa (liite 4) on kuvattu erityistehtävähaki- jan matka läpi koko prosessin. Matkaan sisältyy kulloiseen vaiheeseen liittyvät mahdolliset tunnetilat sekä kanavat, joissa hakija liikkuu. Prosessin poikkileikkaa- vat kolme viivaa kuvaavat tunnetilan kehitystä prosessin edetessä lopputulok- sesta riippuen. Asiakaskertomus (liite 5) täydentää asiakasmatkaa havainnoi- malla esimerkkejä asiakkaan tiedontarpeista kussakin prosessin vaiheessa.
Myös muotoiluajattelun keskeisissä periaatteissa on huomioitu ihmislähtöisempi lähestymistapa, jonka mukaan ihmiset ovat kehittämisen keskiössä. Tavoitteena muotoiluajattelussakin on palvelun käyttäjän arjen sujuvoittaminen. Kehitys pe- rustuu asiakkaiden tarpeiden syvälliseen ja empaattiseen ymmärtämiseen. (Koi- visto, Säynäjäkangas & Forsberg 2019, 41–42). Erityistehtävissä ulkoisten ja si- säisten asiakkaiden tarpeiden tunnistamiseksi ja ymmärtämiseksi on lanseerattu erilaisia palautekyselyitä, joilla pyritään systemaattiseen tiedonkeruuseen ja nii- den pohjalta prosessin kehittämiseen. Tarkoituksena on tunnistaa oleelliset ja asiakkaan näkökulmasta tarpeelliset kehityskohteet.
Palvelumuotoilun bisneskirjassa (2019) esitetty muotoiluajattelun toinen keskinen periaate on yhteiskehittäminen. Ajatuksena on ratkaisujen kehittäminen käyttä- jien kanssa, jolloin edistetään sitoutuneisuutta ja vähennetään muutosvastarin- taa. (Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg 2019, 47–48). Ottamalla palauteky- selyin varusmiehet ja rekrytoivat hallintoyksiköt mukaan kehittämiseen, edistetään kokemusta käyttäjien kokemusten ja mielipiteiden merkityksellisyy- destä.
3.2 Asiakasarvo ja motiivit
Asiakasymmärryksen kautta muodostetut arvolupaukset ovat sisältöstrategian keskeisiä asioita. Mitä asiakkaat ajattelevat, pelkäävät ja tavoittelevat ja mikä heitä palvelun näkökulmasta kiinnostaa tai motivoi? (Keronen & Tanni 2017, 46–
48.) Arvolupauksessa korostuu ne asiat, mitä organisaatio tarjoaa työntekijöille.
Arvolupauksen määrittelyssä kannattaa hyödyntää olemassa olevien työntekijöi- den kokemuksia, mikä heitä motivoi työskentelemään organisaatiossa. Tämän
pohjalta määritellään arvolupaus, jota hyödynnetään myöhemmin rekrytointi- markkinoinnissa. (Salli & Takatalo 2014, 45.)
Arvolupaus = hyödyt ja mahdollisuudet, joita asiakas voi tuotteesta tai palvelusta odottaa saavansa. (Keronen & Tanni 2017).
Asiakasarvoa voidaan hahmottaa neljän pääteeman kautta (kuvio 3). Teemat ovat taloudelliset, toiminnalliset, tunneperäiset sekä symboliset motiivit. Näiden avulla voidaan rakentaa tarina, joka on asiakkaalle merkityksellinen. (Keronen &
Tanni 2017, 43–45.)
Kuvio 3. Asiakasarvot (Kuva: Keronen 2017).
Taloudellisia motiiveja voi erityistehtäviin hakevalla olla esimerkiksi osaamisen kehittämisestä syntyvä hyöty tulevaisuutta ajatellen. Erityistehtävistä kertyy työ- kokemusta, jota voi asepalveluksen jälkeen työelämässä. Jopa 90 % miehistö- haun palautekyselyn vastanneista koki erityistehtävistä saamastaan kokemuk- sesta oleva hyötyä tulevaisuudessa.
Toiminnallisia motiiveja voivat olla asepalveluksen suorittamiseen liittyvät teki- jät. Osa valitsee erityistehtävät esimerkiksi siitä syystä, että osa tehtäväsisällöistä on toimistopainotteisia. Tämä sopii sellaiselle asepalvelusta suorittavalle, joka ei viihdy harjoituksissa metsässä. Viiteitä toiminnallisista motiiveista voidaan ha- vaita myös palautekyselyn tuloksista. Noin 85 % vastaajista kertoo hakeutu- neensa erityistehtäviin, koska he halusivat suorittaa palveluksen osaamista, kou- lutusta tai harrastuneisuutta vastaavissa tehtävissä tai hakeutua palveluksen jälkeen erityistehtävää vastaavalle alalle opiskelemaan tai töihin.
Tunneperäiset motiivit toivottavasti lisääntyvät tulevaisuudessa sitä mukaan, kun tietoisuus erityistehtävistä kasvaa. Tavoitteeksi voidaan asettaa se, että eri- tyistehtävissä haluttaisiin suorittaa asepalvelus, koska siihen liittyy tietty mieli- kuva sekä arvostuksen ja ylpeyden tunteet. Tällainen on havaittavissa jo esimer- kiksi erikoisjoukko haussa, jossa erikoisjoukko -termiin liittyy jo vahva mielleyhtymä ”Suomen Puolustusvoimien kovimmista ja osaavimmista joukoista”
(Intti.fi 2021a).
Symboliset motiivit voivat liittyä erityistehtävien näkökulmasta tiettyyn status- ajatteluun. Erityistehtävissä asepalvelusta suorittava pääsee osaksi sellaisia Puolustusvoimien isoja tehtäväkokonaisuuksia, joihin muuten ei pääsi. Tällaisia ovat esimerkiksi Ruotuväen toimitusta tai valtakunnallinen verkkojulkaisu- tai valo- ja videokuvaustuotanto.
Saarijärvi ja Puustinen (2020) kirjoittavat kirjassaan asiakaskokemuksen paran- tavasta vaikutuksesta ihmisen elämään. Tuotteiden ja palveluiden kuluttaminen kuuluu ihmisen arkielämään. Asiakaskokemuksilla voi olla elämänlaatua paran- tava vaikutus, jos niillä saadaan luotua positiivisia emootioita ja ihmissuhteita, merkityksellisiä kokemuksia sekä saavutuksen tunnetta ja sitoutumisen koke- muksia. (31–32.) Palautekyselyiden perusteella noin 80 % miehistöhaun varus- miehistä oli tyytyväisiä palvelusolosuhteisiin. Luvut ovat hyvin samanlaiset kysyt- täessä kokemuksia ammatillisen osaamisen kehittymisestä erityistehtävien myötä. Tulosten perusteella varusmiehet siis kokevat positiivisia tunteita ja saa- vutuksia palvelusajan aikana. Tämä ilmenee myös avoimista vastauksista, joissa useat vastaajat tuovat ilmi mielenkiintoiset ja kehittävät tehtäväsisällöt palveluk- sen aikana. Joukossa on tosin myös niitä (25 % miehistöhaun vastaajista), jotka kokivat, etteivät työtehtävät vastanneet odotuksia.
Asiakkaalle hyvä kokemus tarkoittaa tehokkuutta, helppoutta ja tunnetta. Nämä on huomioitava pohdittaessa asiakaskokemuksen strategiaa ja kehityssuunnitel- maa. Tehokkuus on sisäisten prosessien toimivuutta ja sitä, miten asiakkaalle luodaan lisäarvoa. Helppous näkyy siinä, miten on onnistuttu palvelemaan asia- kasta hänen valitsemissa kanavissa ja hetkissä. Tunne on puolestaan se loppu- tulos, joka asiakkaalle jää yksittäisistä kohtaamisista ja koko asiakasmatkasta.
(Korkiakoski 2019, 43–47.) Erityistehtävissä positiivisen tunteen saavuttamiseksi
viestinnän on oltava toimivaa ja ajankohtaista kussakin asiakasmatkan (liite 4) vaiheessa niin erilaisten viestimien välityksellä kuin kasvotusten. Siihen vaikutta- vat hakeutumisen helppous ja järjestelyiden sujuvuus koko prosessin läpi. Palau- tekyselyiden perusteella voidaan nähdä, että tärkeimmät prosessin kehityskoh- teet liittyvät varusmiehen asiakasmatkassa aikaan ennen erityistehtäviin hakeutumista. Tästä kertoo se, että vain noin 60 % miehistöhaun varusmiehistä koki internetsivustojen tarjoavan riittävästi tietoa. Lisäksi vain 30 % vastaajista koki joukko-osastoissa tapahtuvan tiedotuksen riittäväksi. Sen sijaan viestintä ha- kuprosessin aikana ja hakulomakkeen täytön helppous sai kiitosta vastaajilta.
Palveluiden helppokäyttöisyys on yhteydessä korkeaan asiakasuskollisuuteen (Gerdt & Eskelinen 2018, 60). Erityistehtävissä varusmies ei palaa enää uudes- taan erityistehtäviin, mutta asiakasuskollisuus voi näkyä esimerkiksi ”hyvä kello kauas kuuluu” -periaatteena, jolloin varusmies kertoo positiivisesta kokemukses- taan lähipiirilleen ja mahdollisille tuleville varusmiehille. Tämä lisää yleistä mieli- kuvaa erityistehtävistä. Palautekyselyiden perusteella jopa kolmasosa erityisteh- täviä hakeneista kertoo saaneensa tiedon tehtävistä perheeltä, ystävältä tai muualta lähipiiristä. Lähes kaikki vastaajat kertoivat voivansa suositella erityis- tehtäviä kavereille.
Myös varusmiehen kokema kohtelu haastatteluiden ja erityistehtävien siirron yh- teydessä vaikuttaa asiakasuskollisuuteen. Noin 60 % koki, että valintatilaisuus, jossa haastattelut toteutettiin ennen virtuaaliseen prosessiin siirtymistä, oli hyvin järjestetty. Tämä on hyvä luku, sillä 35 % vastaajista ei osallistunut kyseiseen tilaisuuteen. Varusmiehen ei tarvitse osallistua valintatilaisuuteen, mikäli hänet on valittu etukäteen hakemuksen tai puhelinhaastattelun perusteella.
3.3 Työnantajamielikuva ja rekrytointi
Rekrytoinneista puhuttaessa onnistunut asiakaskokemus on yhtä kuin onnistunut hakijakokemus, jonka ymmärtämiseksi tarvitaan syvällistä asiakasymmärrystä.
Hakijakokemuksella tarkoitetaan sitä kokemusta, joka työnhakijalle syntyy haki- japolun eli rekrytointiprosessissa kuljetun matkan aikana. (Emine 2017.) Hakija- kokemus vaikuttaa siihen kuvaan, miten hakija näkee organisaation työnantajana
eli työnantajamielikuvaan. Myönteinen ja tunnettu työnantajamielikuva auttaa houkuttelemaan hakijoita (Salli & Takatalo 2014, 43). Erityistehtävissä hakijako- kemus voidaan mieltää osaksi niin sanottua ”inttimielikuvaa”, eli kokemusta ja mielikuvaa, joka varusmiehelle syntyy palvelusajan aikana. Tämä puolestaan vai- kuttaa siihen, miten varusmies näkee Puolustusvoimat työnantajana.
Rekrytoinneissa työnantajamielikuva on vahva kilpailuvaltti. Työnantajakuva ja työntekijäkokemukset ratkaisevat taistellessa parhaista osaajista. Työntekijöiden kokemusten kautta voidaan rakentaa työnantajamielikuvaa – millainen paikka or- ganisaatio on työskennellä? Kokemustietoa hyödyntämällä voidaan houkutella hakijoita ja toisaalta myös karsia organisaation luoman mielikuvan kanssa ristirii- taa kokevat sopimattomat hakijat. (Kaijala 2016, 111–114.)
Organisaation vetovoimaisuuden kehittämiseksi olemassa olevilta tehtävänhoita- jilta tulisi selvittää, mitkä asiat nykyisessä työssä luo inspiraatiota ja iloa sekä, mitä he kehittäisivät, jotta voisivat olla entistä ylpeimpiä työstään. Näiden pohjalta voidaan rakentaa työantajamielikuvaa tarinallistamalla, kohdentamalla se oi- keissa kanavissa oikealla kohderyhmälle ja hyödyntämällä verkostoja. Toiminnan tulee olla systemaattista ja pitkäjänteistä sekä säännöllisesti mitattua. (Kaijala 2016, 120–123.) Tarinankerronta on mieleenpainuvampaa, kuin palvelusta itses- tään luennointi. Tarinoiden kautta pystytään herättelemään kohderyhmän tun- teita. (Tuulaniemi 2011, 43–44.) Tarinallistamista on hyödynnetty erityistehtä- vissä muun muassa palvelustarinoiden muodoissa. Näissä varusmies kertoo omalla äänellään kokemuksiaan erityistehtävien sisällöstä ja palvelusajasta. Pal- velustarinat julkaistaan erityistehtävien internetsivuilla (intti.fi/erityistehtavat) ja sosiaalisessa mediassa.
Rekrytointi on kriittinen osa työnantajamielikuvan muodostumisessa. Jos rekry- tointiprosessi ei suju hyvin tai jos haastattelutilanne koetaan epämiellyttäväksi, voi hakija tehdä tämän pohjalta koko organisaatiota koskevia johtopäätöksiä.
Tästä syystä jokaiseen rekrytointiprosessiin osallistuvan työntekijän olisi hyvä si- säistää vastuunsa osana työnantajamielikuvan edistämistä. (Salli & Takatalo 2014, 43.) Erityistehtävissä rekrytoivat hallintoyksiköt vastaavat kukin taholtaan hakeneiden varusmiesten haastatteluista. Yhdellä varusmiehellä voi olla jopa kahdeksan eri haastattelua.
Sujuva kasvokkain haastattelu on oleellinen osa hakijakokemusta. Yksittäisissä palautteissa käy ilmi, että haastatteluissa on vaikutettu varusmiehen valintoihin johdattelevasti, mikä on myöhemmin johtanut negatiiviseen palveluskokemuk- seen ja -tyytyväisyyteen. Tehtäväsisältöjen poikkeaminen hakuilmoituksen ja haastattelun perusteella tehdyitä olettamuksista näkyy myös palautekyselyn tu- loksissa. Miehistöhaun vastaajista noin 20 % eivät olleet tyytyväisiä palvelusolo- suhteisiin. Avoimet vastaukset kohdistavat tyytymättömyyden tehtäväsisältöihin, jotka eivät vastanneet luvattua. Tapaukset ovat konkreettisia esimerkkejä haas- tatteluiden vaikutuksesta hakija- ja palveluskokemukseen erityistehtäväproses- sissa. Hakijan omalla ensisijaisella toiveella on painoarvoa lopullisessa valin- nassa, sillä lähtökohtaisesti hakijoita ei määrätä vastentahtoisesti erityistehtäviin.
Tällä katsotaan olevan negatiivinen vaikutus palvelusmotivaatioon.
Kaijala (2016) listaa rekrytoinnin onnistumisen elementeiksi tarkan tarvemäärit- telyn, osaamistarpeen tarkastelun pitkässä juoksussa, hakijan aikaansaannosten ja tavoitteiden huomioinnin, työympäristön dynamiikan ymmärtämisen sekä rek- rytoinnin jälkihuollon. Erityistehtävien rekrytoinnissa yksi merkittävimmistä haas- teista kautta erityistehtävien historian on ollut tehtävien täyttöaste ja osaavien te- kijöiden tavoittaminen. Avoimia tehtäviä on enemmän, kuin osaavia hakijoita, minkä vuoksi osa tehtävistä jää täyttämättä joka haussa. Varusmiesresurssin puuttuminen heijastelee negatiivisesti kantahenkilökunnan työkuormaan.
Tulevaisuuden trendeinä rekrytoinnissa Kaijala (2016) esittelee muun muassa työnantajamielikuvan ja imun rakentaminen, työmarkkinoiden tuntemisen sekä oikeanlaisen datan hyödyntämisen rekrytoinneissa. Organisaatiokeskeisestä ajattelusta tulisi pyrkiä pois myös rekrytoinneissa. Hakijoiden tarpeita ja motivaat- toreita tulisi ymmärtää syvällisemmin ja kosketuspintoja rakentaa tiedon jakami- sen kautta. (Kaijala 2016, 286–291.) Sallin ja Takatalon (2014) mukaan kolme nopeimmin kasvavaa työnantajamielikuvan edistämiskanavaa liittyvät kaikki so- siaaliseen mediaan: 1. sosiaalisen median ammatilliset verkostot, kuten LinkedIn, 2. Youtube ja 3. Facebook. (Salli & Takatalo 2014, 42).
”Mistä varusmies on saanut tiedon tehtävästä” -kyselyn valossa tehokkaimmat tiedon välitys menetelmät ovat tuttavat ja intti.fi -internetsivusto. Jopa kolmasosa mainitsee saaneensa tiedon lähipiiristä. Kavereiden lisäksi perheenjäsenet ovat
merkittävässä roolissa. Sosiaalisen median kanavat edustavat vielä verrattain pientä osaa tiedon levityksessä. Vajaa viidesosa kertoo saaneensa tiedon erityis- tehtävistä sosiaalisen median kanavien kautta. Vain muutama prosentti vastaa- jista mainitsee tietolähteekseen Puolustusvoimien henkilökunnan. Merkittävänä voi pitää huomiota joukko-osastojen seinillä olevien julisteiden toimivuudesta tie- don levityksessä. ”Mistä tieto erityistehtävistä” -kysely tarjoaa tärkeää dataa, jonka perusteella voidaan tehdä entistä tehokkaampaa kohderyhmämarkkinoin- tia monikanavaisesti. Varusmiesten lisäksi on osattava tavoittaa heidän lähipii- rinsä.
Puolustusvoimien komentaja, kenraali Kivinen, on linjannut tavoitteen lisätä nais- ten vapaaehtoista hakeutumista asepalvelukseen (Puolustusvoimat 2020). Eri- tyistehtävillä on potentiaali lisätä asepalveluksen houkuttelevuutta paitsi naisten, myös yleisesti ottaen nuorten silmissä. Havaintojen pohjalta on tulkittavissa, että osa erityistehtäviin hakeutuneista asevelvollista ovat hakeutuneet tehtävään ni- menomaan sen luonteen vuoksi. Tätä tukee palautekyselyn tulokset, joiden pe- rusteella 65 % miehistöhaun vastaajista kokee mahdollisuudella suorittaa ase- palvelus erityistehtävissä olevan vaikutusta motivaatioon astua palvelukseen.
Palautekyselyiden tulosten perusteella noin puolet miehistöhaun vastaajista voisi harkita työskentelevänsä Puolustusvoimissa tulevaisuudessa. Positiivinen palve- luskokemus ylläpitää osaltaan positiivista kokonaiskuvaa asevelvollisuudesta.
Perustana on asevelvollisuuden merkitys koko Suomen puolustuskyvylle. Positii- vinen palveluskokemus vaikuttaa myönteisesti työnantajamielikuvaan ja luo poh- jaa tulevaisuuden rekrytoinneille.
3.4 Digiajan asiakaskokemus
Digitalisaatiosta puhuttaessa viitataan mediassa toisinaan verkkokaupan vaiku- tuksiin kivijalkakauppaan, uusien teknologioiden tuomiin mullistuksiin, teollisen internetin mahdollisuuksiin tai yhteiskunnan ja teollisuuden rakenteiden muutok- siin. Digitalisoitumista tapahtuu, kun asioita esineitä tai prosesseja digitalisoidaan
osin tai kokonaan. Se muuttaa ihmisten käyttäytymistä. markkinoiden dynamiik- kaa ja yritysten ydintoimintaa. (Ilmarinen & Koskela 2015, 22–25.)
Alkuun digitalisaatio käsitettiin fyysisten tietokoneiden hyödyntämisenä, sittem- min ohjelmistojen ja globaalin verkon hyödyntämisenä. Lisäarvo syntyy ohjelmis- tojen ja fyysisten tietokoneiden vuorovaikutuksesta. Digitalisaatio on vähentänyt markkinoille pääsyn esteitä ja liiketoiminnan fyysisiä rajoitteita. Kommunikaa- tiovälineiden kehitys on helpottanut myös rekrytointeja. Ensin digitalisaation avulla vähennettiin kustannuksia. Sitten perinteinen kaupankäynti laajeni netti- kaupaksi. Nyt digitalisaation varaan rakennetaan kaikki liiketoiminta.
(Lindgren, Mokka, Neuvonen, Toponen 2019, 9–14.)
Digitalisaation yhteydessä puhutaan disruptiosta – muutos tapahtuu murroksissa, vanhat toimintamallit, ajattelutavat ja käytännöt korvautuvat uusilla. Digitalisaa- tion myötä tapahtuu asiakaskäyttäytymisen murros. Asiakkaiden tapa ostaa, hankkia tietoa, kuluttaa palveluita, jakaa kokemuksia, vaihtaa mielipiteitä, kom- munikoida sekä rakentaa omaa identiteettiä ja henkilökohtaista brändiä on muut- tunut täysin. Asiakaskäyttäytymisen muuttuessa yrityksen tulee oppia asiakkai- den tavoille. Digitalisoitunut maailma tarjoaa asiakkaalle vaihtoehtoja, mikäli yritys ei pysty vastaamaan odotuksiin. (Ilmarinen & Koskela 2015, 53–57.)
Digitalisaatio opettaa asiakkaat edullisuuteen ja hintatietouteen. Palveluiden ku- luttaminen tulee olla helppoa ja nopeaa hinnasta tai laadusta tinkimättä. Palve- luiden odotetaan olevan saatavilla kellon ympäri ja niiden käyttö tulee olla sujuvaa ja vaivatonta. Digiajan asiakkaalla ei välttämättä ole aikaa tai kärsivällisyyttä mo- nimutkaisten alustojen opetteluun, mikäli helpompia vaihtoehtoja on saatavilla (Il- marinen & Koskela 2015, 56–58.) Asiakassuhteen perustana on luottamus, joka koskee saatavuutta, teknologioita ja palvelun tasalaatuisuutta. Luottamus muren- tuu, jos järjestelmän käyttövarmuus horjuu. (Gerdt & Eskelinen 2018, 74–75.) Di- gitalisaatio tekeekin yrityksen toiminnasta läpinäkyvämpää. Väritetystä tai ristirii- taisesta tiedosta yritys jää helposti kiinni. Asiakkaat odottavat yrityksiltä avoimuutta, rehellisyyttä sekä lupausten ja yhteiskunnallisten arvojen mukaista toimintaa. Asiakaskunta koostuu eri tasoisista digikäyttäjistä, mikä luo yritykselle haasteita tavoittaa eri asiakasryhmät. (Ilmarinen & Koskela 2015, 62–66.)
Digitalisaatio on nostanut asiakaskokemuksen organisaation toiminnan kehittä- misen kohteeksi. Se on lisännyt asiakkaan ja organisaatioiden välistä vuorovai- kutusta, mistä on syntynyt tarve kehittää ja johtaa näitä kosketuspisteitä. (Saari- järvi & Puustinen 2020, 27–28.) Yksi digiajan asiakasmurroksen trendeistä on kehittyvä itsepalvelu. Yrityksen kannalta kyse on tehokkuuden parantamisesta automatisoimalla ja lisäämällä asiakkaan itseohjautuvuutta. Itsepalvelun lisään- tyessä sen rinnalle on nousemassa uusia henkilökohtaisen palvelunmuotoja, ku- ten erilaiset chatit ja videoneuvottelut. (Ilmarinen & Koskela 2015, 60–61.)
Digitalisaatio tuo automaation asiakasrajapintaan ja luo uusia mahdollisuuksia esimerkiksi reaaliaikaisuuden ja data-analytiikan myötä. Markkinointiautomaati- olla saadaan tehostettua markkinointia hyödyntämällä digitaalisten kanavien da- taa ja analytiikkaa. Automaatio lisää työn tuottavuutta ja mahdollistaa henkilöstö- työvuosien tehokkaamman resursoinnin. Automaation muita hyötyjä ovat sen nopeus, laatu ja mitattavuus. (Ilmarinen & Koskela 2015, 162–166.) Yhä useam- man menestyksen takana on data. Ne yritykset menestyvät, jotka pystyvät kerää- mään dataa ihmisten käyttäytymisestä ja myymään sitä tai kehittämään toimin- taansa. (Lindgren, Mokka, Neuvonen, Toponen 2019, 14–16.)
Digitalisaatio parantaa toiminnan tehokkuutta ja laatua. Parhaimmillaan se tar- koittaa parempaa asiakaskokemusta alhaisimmilla kustannuksilla. (Ilmarinen &
Koskela 2015, 36–37.) Digiajalla muiden asiakkaiden suosituksen ohjaavat pää- töksen tekoa jopa enemmän kuin muu markkinointi. Internet ja sosiaalinen media tuovat muiden asiakkaiden arvostelut helposti saataville ja päätöksen teon tueksi on olemassa valtava määrä informaatiota. Tieto on valtaa ja digitalisaatio on siir- tänyt valtaa kuluttajille. (Ilmarinen & Koskela 2015, 60–62.)
Digitalisaatio ja sosiaalinen media tarjoavat alustat uudenlaiselle yhteisöllisyy- delle. Yrityksille yhteisöllisyys tuo mahdollisuuksia, kun asiakkaat jakavat koke- muksia ja osallistuvat palveluiden tai tuotteiden kehittämiseen. (Ilmarinen & Kos- kela 2015, 60–63.) Yhteisöllisyys näkyy myös varusmiesten "mistä tieto tehtävistä" -kyselyn palautteissa. Vastauksista noin kolmasosa kattaa tiedon saannin aiempien varusmiesten palveluskokemuksista ja lähipiirin suosituksista.
Digitalisaatio laajentaa asiakkaan roolia ja tekee heistä aktiivisia toimijoita. Asia- kas voi toimia palvelun tuottajana tai asiakaspalvelijana tarjoamalla tukea ja opastusta muille asiakkaille, markkinoijana tai sisällöntuottajana jakamalla koke- muksia ja mielipiteitä muille asiakkaille, kehittäjänä osallistumalla palvelunkehi- tykseen sekä myös arvostelijoina tai vahingoittajina jakamalla kritiikkiä sosiaali- sessa mediassa. Digiajalla toiminnan ytimessä on siis asiakkaan osallistaminen palveluprosessiin (Ilmarinen & Koskela 2015, 236–239.)
Yksi digiajan asiakaskokemuksen kehittämisen osa-alueista on teknologiaympä- ristö. Kunnollinen IT-infrastruktuuri luo perustan kehitykselle. Uudet teknologiat ja tekoäly jatkavat siitä, mihin ihmisen kapasiteetti loppuu. (Gerdt & Eskelinen 2018, 60.) Puolustusministeriön hallinnonalan laatiman digikonseptin mukaan Puolustushallinnon digitalisaation tavoitteena on turvallisesti älykäs puolustushal- linto. Tällä tarkoitetaan muun muassa nykyisten toimintojen optimointia, uusia innovaatioita sekä uusiin teknologioihin liittyvien riskien hallintaa. Digitalisaation avulla prosessit toimivat nykyistä lyhemmällä läpimenoajalla. (Puolustusministe- riö 2019, 3.)
Puolustusvoimien strategiapäällikkö on vuonna 2018 antamassaan haastatte- lussa todennut, että hallinnossa ja tiedonkäsittelyssä tulee digitalisoitua selvästi nykyistä nopeammin. (Aukia 2018). Ohjelmistorobotit korvaavat ihmiset rutiinin- omaisissa tietotöissä. Ne osaavat tehdä kaiken, minkä ihminenkin näppäimellä ja hiirellä osaa, lukuun ottamatta kokemukseen perustuvaa päättelyä. (Ruotuväki 2019.) Kun robotti hoitaa rutiininomaisen manuaalisen työn, henkilöstöllä jää enemmän aikaa itse asiantuntijatyöhön. Yksi esimerkki Puolustusvoimissa käyt- töönotetusta palvelurobotiikasta on automatisointia ja viihtyisyyttä parantava ro- botti. Sen tavoitteena on vähentää manuaalista työtä, mahdollistaa ympärivuoro- kautinen tuottavuus, parantaa laatua, minimoida virheet sekä nopeuttaa ja tehostaa palveluja. Nämä kaikki vaikuttavat asiakaskokemukseen. (Valtiovarain- ministeriö 2019.)
Erityistehtävien kehitystyötä aloitettaessa yhtenä tavoitteena oli nykyaikaistaa ja sujuvoittaa hakuprosessia. Digitalisaation näkökulmasta tavoitteisiin liittyi paran- neltu käyttäjäkokemus, massatietojen tehokkaampi hallittavuus ja tietojärjestel-
män sujuvampi käytettävyys. Hakuprosessissa tavoitteena oli toteuttaa hakijoi- den käsittely ja siihen liittyvä tiedonhallinta kokonaisuudessaan sähköisessä asi- ointijärjestelmässä PVAsioinnissa.
Sähköisen asiointijärjestelmän heikko tai ajoittain lähes mahdoton käytettävyys heijastelee hakija- ja käsittelijäkokemukseen. Järjestelmän hitaus ja bugit luovat lisää aikapaineita muutenkin jo hyvin tiukassa aikataulussa toimimiselle. Käyttö- ongelmien vuoksi varusmieshakijoiden käsittely vaatii järjestelmän oheen manu- aalisen kirjanpidon Excelissä, mikä lisää inhimillisten manuaalisten riskien mää- rää. Puolustusvoimat toimii julkisen hallinnon turvallisuusverkossa (TUVE), mutta Excel -tiedostojen manuaalinen käsittely, kuten esimerkiksi edelleen lähetys tai tulostaminen on alttiimpi inhimillisille virheille. On siis hyvä tunnistaa riski siitä, että hakijoiden käsittely järjestelmän sijaan Excelissä on toimintamallina haavoit- tuvaisempi puutteelliselle henkilötietojen käsittelylle.
Nykyisessä toimintamallissa hakuun tulevien tehtävien tiedot kerätään Excel - taulukoilla, joista rakennetaan manuaalisesti kaksi erillistä tiedosta toimitettavaksi eteenpäin internet -sivujen ja hakulomakkeen rakennusta varten. Samoin kuin hakijoiden käsittelyssä, myös tässä tiedonkeruun vaiheessa on suuri manuaali- sen työn määrä, joka aiheuttaa riskin inhimillisille virheille aikapaineistetussa ti- lanteessa. Tehokkaampaan ja laadukkaampaan tiedonhallintaan ja järjestelmän parempaan käytettävyyteen lähdettiin etsimään ratkaisuja automatiikan ja robo- tiikan avulla.
3.5 Viestintä ja markkinointi
Digitaalinen aika on asiakkaan aikakautta. Erinomainenkaan tuote ei myy ilman erinomaista, asiakkaan motiivien ja tarpeiden pohjalta rakennettua markkinointia ja viestintää. Digitaalisella ajalla asiakasta ei voi pakottaa mihinkään. Kyse on siitä, minkä organisaation vetovoima riittää houkuttelemaan asiakkaat tarinan ää- reen. (Keronen & Tanni 2017, 39–44.) Markkinoinnin ja viestinnän tulisi olla asi- akkaalle arvoa tuottavaa. Vältetään kuvaamasta sitä, mitä tehdään tai tarjotaan, ja keskitytään sen sijaan siihen, mitä asiakas saa. (Keronen & Tanni 2017, 48–
50.) Eli erityistehtävien näkökulmasta, mitä asevelvollinen hyötyy hakiessaan eri- tyistehtäviin?
Tuote- ja palveluviidakossa asiakas tarvitsee entistä enemmän tietoa päätöksen tekemiseksi. Tuote- ja palvelukuvaukset eivät itsessään riitä, sillä niiden avulla ei voida vaikuttaa asiakkaan päätöksen tekoon. Markkinoinnin ja viestinnän tuella organisaation osaaminen ja vahvuudet saadaan tuotua esille asiakkaalle ja hel- potettua niin asiakkaan, kuin asiakkaiden kanssa työskentelevien elämää. (Kero- nen & Tanni 2017, 20–23.) Erityistehtävien markkinoinnin tavoitteena on kiinnit- tää palvelukseen astumassa olevan varusmiehen huomio ja kertoa varusmiesten erityistehtävistä yhtenä palvelusmahdollisuutena. Markkinoinnilla pyritään tavoit- tamaan lisäksi asevelvollisten läheisiä sekä niitä, joilla palvelus on edessä vasta muutaman vuoden kuluttua. Yksittäisten tehtävien markkinoinnin lisäksi tehdään siis myös pitkäjänteistä ”inttimielikuvatyötä”.
Sosiaalisen median ja kohdennettujen verkkosivustojen avulla voidaan tavoittaa ja saada uudet asiakkaan kiinnostumaan palvelusta. Videot ja vertaiskommentit ovat hyviä keinoja syventää asiakkaan kiinnostusta perinteisten tekstin ja kuvien rinnalla. Verkon mittaamismetodit mahdollistavat analysoida, mitkä asiakkaan toi- menpiteet johtavat päätöksentekoon (Ilmarinen & Koskela 2015, 93–94.) Tammi- kuun 2021 miehistöhaun yhteydessä toteutettu 1,2 näyttökertaa ja yli 10 000 in- ternetsivusto kävijää kerännyt mainoskampanja antaa osviittaa erityistehtävien kohderyhmään kuuluvien mieltymyksistä. Kampanjan perusteella parhaiten toi- miva mainosotsikko oli ”Pääsin ylioppilaspohjalta graafikon tehtäviin”, ja se toimi paremmin, kuin versiot, joissa mainittiin ”intti”, ”erityistehtävät” tai ”varusmiespal- velus”.
Rekrytointi sosiaalisessa mediassa vaatii onnistuakseen muutakin kuin oikeat ka- navat ja viestin. Tarvitaan yhteisö, joka viestii keskenään ja jossa sosiaaliset kon- taktit ja verkostot ovat avain rekrytointiin. Sosiaalisen median voima piilee ky- vyssä luoda mielikuvia ja mainetta kertomalla asioita yleisölle suoraan ilman konserniviestintäkuormitusta. (Kaijala 2016, 248–252.) Sosiaalisen median käyttö on viime vuosina siirtynyt internetselaimista mobiililaitteisiin. Kaverivies- tintä innostaa osallistumaan ja vaikuttamaan yhteiskunnalliseen keskusteluun.
Sosiaalisen median voima on sen nopeudessa, viestinnän edullisuudessa ja vuo- rovaikutteisuudessa. (Rongas & Honkonen 2016.)
Selvästi yli puolet Suomalaisista käyttää internettiä matkapuhelimella muualla kuin kotona tai työpaikalla (Ilmarinen & Koskela 2015, 40–41). Tilastokeskuksen tekemän selvityksen (tieto- ja viestintätekniikan käyttö 2019) 16-24 vuotiaista jopa 98 % käyttää internetiä puhelimessaan. Myös erityistehtäviä haetaan pää- sääntöisesti mobiilissa. Suurin osa erityistehtäviä hakevista varusmiehistä ovat hakuaikana kiinni palveluksessa. Osa voi olla myös harjoituksissa metsässä, jol- loin sosiaalisen median markkinointi ei tavoita heitä.
Asiakkaiden tavoittamiseksi organisaation on toimittava monikanavaisesti. Moni- kanavaisuutta markkinoinnissa tarvitaan, koska myös asiakkaat ovat jakautuneet monikanavaisesti ja eri alustoille. (Ilmarinen & Koskela 2015, 137–138.) Erityis- tehtävien markkinoinnissa monikanavaisuus tarkoittaa näkyvyyttä mobiilissa, ver- kossa, sosiaalisessa mediassa, oppilaitoksissa, messuilla ja muissa tapahtu- missa sekä joukko-osastoissa. Monikanavaisuus ei kuitenkaan tarkoita saman viestin toistamista samassa muodossa massoille eri kanavissa. Perinteisten mas- samarkkinoinnin ja -viestinnän sijaan asiakkaat odottavat tasa-arvoista dialogia, jossa asiakkaan tunteet ja tarpeet otetaan huomioon. (Ilmarinen & Koskela 2015, 239–240).
3.5.1 Viestinnän työkalut
Viestinnässä ja markkinoinnissa asiakasarvolla kuvataan sitä, millaisia hyötyjä tai mahdollisuuksia asiakas etsii ja millaisia uhrauksia hän pyrkii välttämään. Tämä vaikuttaa asiakastyytyväisyyteen, suositteluun ja asiakasuskollisuuteen. (Kero- nen & Tanni 2017, 43–45.) Jotta asiakkaalle hyödyistä ja mahdollisuuksista vies- timinen olisi toimivaa, tulee organisaation hahmottaa organisaatiolähtöisen ja asiakaslähtöisen viestinnän erot.
Organisaatiolähtöisessä viestinnässä sorrutaan usein organisaation toiminnan esittelyyn, sen sijaan, että kerrottaisiin heti alusta alkaen, mitä arvoa tuotamme
asiakkaalle. Organisaatiolähtöisen viestinnän ongelmana on, että asiakkaan kiin- nostus ehtii hiipua, ennen kuin päästään viestin ytimeen. Kiinnostuksen hiipumi- nen on havainnollistettu alla olevassa kuviossa (kuvio 4).
Kuvio 4. Organisaatiolähtöisen viestinnän rakenne (Keronen 2021).
Asiakaslähtöisessä viestinnässä viestin ydin, eli hyödyt asiakkaalle, kerrotaan ensimmäisenä. Viestistä jää muistijälki asiakkaan näkökulmasta oleellisista asi- oista, vaikka kiinnostus hiipuisi tämän jälkeen (kuva yllä).
Tehokkaan asiakaslähtöisen viestinnän tueksi on olemassa erilaisia työkaluja.
Alla on kuvattu (kuvio 5) vaikuttavan viestinnän työkalu, LLTA-malli. Mallin vai- heet: lupaus, lunastus, todistus ja aktivointi ohjaavat kohti asiakaslähtöisempää viestintää. (Keronen & Tanni 2017, 244–246.) Mallia voidaan hyödyntää kaiken tyyppiseen viestintään verkkosivuista tiedottamiseen ja sosiaalisen median jul- kaisuihin. Mallin avulla varmistetaan, että asiakkaalle viestitään välittömästi, mitä hyötyä tuotteesta tai palvelusta hän saa (lupaus). Tämän jälkeen kerrotaan, miten se onnistuu (lunastus). Muun muassa käyttäjäkokemuksilla ja -palautteilla (todis- tus) voidaan tukea viestin sanomaa ja luoda uskottavuutta. Lopuksi asiakas oh- jataan jatkotoimintoihin (aktivointi), kuten etsimään lisätietoja verkkosivustolla.
Kuvio 5. Asiakaslähtöisen viestinnän rakenne (Keronen 2021).
Jotta organisaatio voi viestiä asiakaslähtöisesti, tulee asiakasta selvittää tarkem- min tämän nykytilanne, tarpeet ja motiivit. Kokonaiskuva asiakasymmärryksen syventämiseen tarvittavista tiedoista (kuvio 6) on esitelty alla olevassa kuviossa.
(Keronen 2021.) Nämä asiat voidaan saada selville erilaisten asiakastutkimusten ja -kyselyiden sekä asiakasprofiloinnin avulla. Profiloinnin tarkoituksena on ym- märtää, mikä asiakkaita kiinnostaa, mitä he arvostavat ja millaisia odotuksia heillä on sekä mikä saa heidät tulemaan asiakkaiksi. (Keronen 2021.) Asiakassegmen- toinnin avulla voidaan tunnistaa potentiaalisimmat asiakasryhmät, tässä tapauk- sessa hakijat, ja heidän tarpeensa. Segmenttien pohjalta luotujen asiakaspersoo- nien avulla voidaan tunnistaa piilevä asiakaspotentiaali. (Perälahti 2020).
Kuvio 6. Asiakaslähtöisen ajattelun tietoperusta (Keronen 2021).
Asiakasymmärryksen ja viestin kohderyhmän tunnistamisen tueksi on rakennettu malliesimerkki erityistehtävien asiakasprofiilista (liite 6). Asiakasprofiili havainnol- listaa mahdollisesti vielä tunnistamatonta, mutta potentiaalista erityistehtävähaun kohderyhmää. Tässä malliesimerkissä kyseessä on naispuolinen henkilö, jolla on positiivinen tai neutraali suhtautuminen armeijaa ja maanpuolustusta kohtaan, ja jolla kosketuspinta näihin on syntynyt lähinnä läheisten kokemusten kautta. Li- säksi hänellä on olemassa valmiiksi tutkinto, jota voi hyödyntää erityistehtävissä sekä tahtotila jatkokouluttautua ja hankkia lisää osaamista kyseiseltä alalta. Tälle kohderyhmälle viestimällä tavoitellaan erityistehtävätietoisuuden lisäämistä ja tätä kautta vaikuttaa haluun hakeutua naisten vapaaehtoiseen asepalvelukseen.
3.5.2 Asiakasodotukset
Asiakasodotukset ovat uusia normeja, joiden asiakas odottaa olevan organi- saatiossa kunnossa. Saarijärvi ja Puustinen (2020, 95–100) jakavat ne yleisiin ja erityisiin asiakasodotuksiin. Yleisiä ovat personalisoitu asiakaskokemus, moni- kanavainen asiointi, läsnäolo sosiaalisessa mediassa, vaivaton asiointi, yhden- mukainen viestintä, nopeus, mahdollisuus tehdä itse, ammattitaitoinen asiakas- palvelu sekä reklamaatioihin reagointi. (Saarijärvi & Puustinen 2020, 95–100.) Erityistehtävien palautekyselyistä on havaittu, että osa näistä asiakasodotusten osa-alueista liittyvät viestinnän ja markkinoinnin kehittämiseen prosessissa. Näitä osa-alueita avataan tässä luvussa tarkemmin.
Palautekyselyiden tulosten perusteella varusmiehet ovat kokeneet, etteivät he saaneet riittävästi tietoa avoimista tehtävistä asepalvelusta edeltävästi tai sen ai- kana. Internetsivujen osalta tiedon koettiin olevan vaikeasti löydettävissä ja/tai ymmärrettävissä. Yleisesti esille nousi epäkohta, ettei erityistehtävistä tiedoteta tai ole saatavilla riittävästi tietoa ennen palvelusta tai sen aikana. Esille nousi tiedon saannin riittämättömyys joukko-osastoissa, internetsivuilla ja haastatte- luissa. Tulosten perusteella jopa kolmasosa vastaajista koki, ettei erityistehtä- vistä tiedotettu riittävästi joukko-osastoissa. Noin 40 % koki, ettei internetsivuilla (intti.fi/erityistehtavat) ollut riittävästi tietoa. Tiedon saantiin liittyvät prosessin kos- ketuspisteet on kuvattu tarkemmin asiakasmatkassa (liite 4) ja käyttäjäkokemuk- sessa (liite 5). Asiakasmatkasta käy ilmi varusmiehen tunnetilat ja viestikanavat
koko prosessin läpi. Käyttäjäkokemuksessa on kuvattu tarkemmin varusmiehen tiedon tarpeet konkreettisten esimerkkien kautta kussakin prosessin vaiheessa.
Tiedon saavutettavuuteen liittyen varusmiehet kokivat myös, että avoimet tehtä- vät eivät olleet tasa-arvoisesti edustettuina internetsivuilla tai hakulomakkeessa.
Esimerkiksi viestintävarusmiehen tehtävässä saatettiin ilmoittaa tehtävän sijait- sevan Helsingissä, vaikka todellisuudessa tehtäviä sijaitsi ympäri Suomen. Tämä väärensi todellista tehtäväkirjoa ja sen koettiin vaikeuttavan valintatoiveiden te- kemistä. Tehtäväkohtaisia eroja, kuten tehtäväsisältöjä ja paikkakuntaeroja, toi- vottiin selvennettäväksi internetsivuilla jo haastatteluja edeltävästi. Tehtävien tasa-arvoinen esiintuonti on myös rekrytoivien hallintoyksiköiden tasapuolista kohtelua. Lisäksi palautteissa nousee esille hakuilmoituksista ja haastatteluista saatujen tietojen vastaavuus todellisen palvelusajan kanssa. Noin neljäsosa vas- taajista koki, ettei tehtävänkuvaukset vastaa varsinaista palvelusaikaa. Tulok- sissa on ollut kahden saapumiserän (1/20 ja 2/20) välillä pientä (7 %), mutta huo- lestuttavaa huonontumista.
Joukko-osastojen näkökulmasta eniten haasteita saatujen palautteiden pohjalta aiheuttavat hakuprosessin aikapaineet. Joukko-osastoissa koetaan, ettei haas- tattelujen mahdollistamiseksi tai varusmiesten erityistehtäviin siirtämiselle ole an- nettu riittävästi varoaikaa. Aikataulu on sidoksissa varusmiesten koulutuskalen- teriin, minkä vuoksi aikataulullisia muutoksia ei ole mahdollista tehdä. Sen sijaan tilanteessa tuli tarkastella viestinnän ja tiedottamisen keinoja tilanteen ratkaise- miseksi.
Puolustusvoimissa tehtäväkierto on oleellinen osa henkilöstön kehittämistä, mikä ajoittain aiheuttaa tehtävänhoitajien nopeatkin muutokset. Tällaisissa tilanteissa on havaittu, että erityistehtävien rekrytointivastuun siirtäminen uudelle henkilölle ja perehdytys on osin puutteellista. Tämä vaikeuttaa rekrytointiprosessin hoitoa ja toisaalta myös vuorovaikusta varusmieshakijoiden suuntaan. Pahimmillaan rekrytoiva hallintoyksikkö voi jäädä kokonaan pois hausta tällaisen tilanteen vuoksi.
Erityiset asiakasodotukset muodostuvat monen tekijän yhteisvaikutuksesta.
Markkinointiviestintä muokkaa asiakkaan odotuksia siitä, mitä hän voi saada
käyttämällä organisaation palvelua. Aiemmat kokemukset, sekä tuttujen kerto- mukset vaikuttavat siihen, mitä palvelulta odotetaan. Lisäksi tähän vaikuttavat yleiset käsitykset organisaation tavasta toimia. Asiakaskokemuksen johtamisen näkökulmasta asiakasodotukset asettavat jokapäiväiselle tekemiselle lähtökoh- taisen tavoitetason. (Saarijärvi & Puustinen 2020, 97–100.) Kuviossa 7 on esitelty eri erityisien asiakasodotusten lähteitä.
Kuvio 7. Asiakasodotuksen lähteet (Saarijärvi & Puustinen 2020, 98).
Aiemmat asiakaskokemukset (Saarijärvi & Puustinen 2020, 99) ovat erittäin mer- kittäviä erityistehtävien houkuttelevuuden kannalta. Uudella varusmiehellä ei ole henkilökohtaista kokemusta Puolustusvoimista, mutta jokainen asepalveluksen erityistehtävässä aiemmin suorittanut varusmies toimii osaltansa viestinviejänä tuleville varusmiehille. Viestin sävystä riippuen se voi olla ratkaiseva tekijä nuo- relle hakeutua erityistehtäviin tai ylipäänsä palvelukseen. Palautekyselyissä eri- tyistehtävien palvelustyytyväisyys (yli 80 %) on hyvällä tasolla. Myös ammatillisen osaamisen koetaan kehittyneen erityistehtävissä (jopa 90 % vastaajista) sekä ko- kemuksesta koetaan olevan hyötyä tulevaisuudessa (yli 90 % vastaajista).
2/20-saapumiserältä kysyttiin ensimmäistä kertaa erityistehtävässä palveluksen suorittamisen yhteyttä palvelusmotivaatioon. Yksittäiset negatiiviset kokemukset, kuten perehdytyksen ja ohjauksen riittämättömyys tai tehtäväsisällön niukkuus
luvattuun nähden ovat osa-alueita, jotka voi olla laskeva vaikutus palvelusmoti- vaatioon. Yksittäisistä palautteista huolimatta, lähes 90 % vastaajista koki, että erityistehtävillä on ollut positiivinen vaikutus palvelusmotivaatioon.
Suosittelu (Saarijärvi & Puustinen 2020, 99–100) on merkittävä tekijä erityisteh- tävien yleisen tietoisuuden kasvattamisessa. Noin kolmasosa vastaajista on saa- nut tiedon erityistehtävistä toiselta henkilöltä, kuten kaverilta, perheen jäseneltä, Puolustusvoimien työntekijältä tai muulta tutulta. Palautekyselyiden perusteella palveluksen erityistehtävistä suorittaneista yli 90 % suosittelisi erityistehtäviä tu- tuilleen.
Varusmiesten palautekyselyiden ja rekrytoivien hallintoyksiköiden tekemien ha- vaintojen perusteella osassa erityistehtävissä on koettu puutteita varusmiesten perehdytyksessä ja ohjeistuksessa. Kyselyiden tuloksista selviää, että tällä on suora yhteys palvelusmotivaatioon ja yleisviihtyvyyteen erityistehtävissä. Palve- lusaikakokemuksilla on suuri merkitys siihen, millaista viestiä erityistehtävistä vie- dään eteenpäin ja millaiseksi erityistehtävämielikuva muotoutuu. Negatiivisella kuvalla voi olla käänteinen vaikutus motivaatioon astua palvelukseen tai hakeu- tua erityistehtäviin. Suositusten ja ”puskaradion” osuus erityistehtävien markki- noinnissa on merkittävä.
Markkinointi- ja muu viestintä (Saarijärvi & Puustinen 2020, 99) on yksi tärkeim- mistä tekijöistä erityistehtävien tietoisuuden lisäämiseksi. Vaikka viestintä itse ha- kuprosessin aikana koetaan verrattain riittäväksi (noin 80 %), varusmiehet koke- vat, ettei erityistehtävistä saa riittävästi tietoa palvelusta edeltävästi tai heti sen alussa. Eniten puutteita todettiin olevan joukko-osastoissa (esim. oppitunnit) teh- tävässä viestinnässä sekä yleisessä markkinoinnissa, kuten kotisivuilla ja sosi- aalisessa mediassa. Vaikka viestintää on tehnyt näissä kaikissa kanavissa, on havaintojen perusteella tulkittavissa, ettei oikeaa kohderyhmää ole tavoitettu riit- tävällä tasolla. Viestintä on oletettavasti ollut liian vähäistä tai se on tapahtunut väärissä kanavissa. Yksi havainnoista on, että useampi varusmies on jäänyt haun ulkopuolelle, koska tieto ei ole tavoittanut heitä.
Jopa 40 % hakijoista kertoo saaneensa tiedon erityistehtävistä internetsivujen kautta. Vuoden 2020 verkkoanalytiikan perusteella suosituimmat erityistehtävien alat ovat tiedustelu-, tietotekniikka- sekä viestinä- ja media-alat. Sivustovierailui- den ja sivulla vietetyn ajan perusteella suosituimmat yksittäiset tehtävät olivat Ruotuväen, Mediatuotantotiimin ja kybervarusmiehen tehtävät.
Erityistehtäväkohderyhmän tavoitettavuus sosiaalisessa mediassa on kyselyiden perusteella vielä verrattain kevyttä. Vajaa viidennes kertoo saaneensa tiedon eri- tyistehtävistä sosiaalisen median kanavien Facebookin, Instagramin, Snabchatin tai Youtuben kautta. Näistä Snabchatin osuus on kaikista pienin ja Instagram puolestaan tavoittaa kohderyhmän parhaiten. Muita merkittäviä tiedon saannin kanavia tulosten perusteella ovat joukko-osastojen oppitunnit sekä puskaradio.
Vastausvaihtoehtoja on mahdollista valita useita ja moni onkin saanut tiedon use- asta eri kanavasta. Myös joukko-osastojen seinille kiinnitettävillä julisteilla on ky- selyiden tulosten valossa hyvä huomioarvo.
Toimialan normi vaikuttaa asiakkaan kokemukseen toimialasta. Myös muiden toi- mialojen digitaaliset palvelut asettava odotuksia toisille toimialoille (Saarijärvi &
Puustinen 2020, 99). Puolustusvoimilla on lähtökohtaisesti maine ryhdikkäänä ja sotilaallisena, mutta myös vanhanaikaisena ja byrokraattisena organisaationa.
Ennakkokäsitykset vaikuttavat tulevien varusmiesten palvelusasenteeseen ja tunnetiloihin ennen palvelusta ja sen aikana joko negatiivisesti tai positiivisesti riippuen todellisuuden osuvuudesta olemassa oleviin ennakkoluuloihin. Asevel- vollisella saattaa esimerkiksi olla virheellinen ennakkokäsitys simputuksen kuu- lumisesta organisaatiokulttuuriin. Ennakkokäsityksiin on mahdollista vaikuttaa viestinnällä ja luomalla positiivinen palveluskokemus.
Laatuvihjeillä viitataan asiakaspolun varrella oleviin aistinvaraisiin ympäristöihin (Saarijärvi & Puustinen 2020, 100). Erityistehtävien markkinoinnissa tällaisia ovat muun muassa joukko-osastojen seinille tuotetut erityistehtäväjulisteet, joukko- osastojen infokiertueet sekä joukko-osastojen oppitunneilla pidetyt erityistehtä- väinfot. Julisteet mainitaan usein kyselyissä yhtenä tiedon lähteenä, mistä varus- mies on saanut tiedon tehtävästä.
