Karelia-ammattikorkeakoulu Sairaanhoitaja (YAMK)
Ikäosaamisen kehittäminen ja johtaminen
Asiakaslähtöisyys
- arviointivälineen kehittäminen kolmannen sektorin organisaatiossa
Opinnäytetyö, joulukuu 2021
Tuula Nikkilä
OPINNÄYTETYÖ Joulukuu 2021
Ikäosaamisen kehittämisen ja johtamisen kou- lutus
Ylempi ammattikorkeakoulututkinto Tikkarinne 9
80200 JOENSUU
+358 13 260 600 (vaihde) Tekijä(t)
Tuula Nikkilä Nimeke
Asiakaslähtöisyys -arviointivälineen kehittäminen kolmannen sektorin organisaatiossa Toimeksiantaja
Anonyymi toimeksiantaja
Tämän opinnäytetyön nimettömänä pysyttelevä toimeksiantaja on kolmannen sektorin organisaatio, jonka strategiassa asiakaslähtöisyys on keskeinen painopiste. Opinnäyte- työn tarkoituksena on analysoida tutkitun tiedon ja toimeksiantajaorganisaation toimijoi- den näkemyksien kautta organisaation asiakaslähtöisyyttä ja sen toteutumista käytän- nön tasolla. Tavoitteena on kehittää toimeksiantajaorganisaation toimintaan soveltuva, asiakaslähtöisyyden arviointiväline.
Opinnäytetyö toteutettiin tutkimuksellisena kehittämistoimintana. Opinnäytetyön tiedon- hankinnassa sovellettiin integroivaa kirjallisuuskatsausta, joka kohdistettiin tutkimuskir- jallisuuteen ja aiempaan aihetta koskevaan tutkimukseen, ja lisäksi tietoa hankittiin toi- meksiantajaorganisaatiolta johdolle, hallitukselle ja työntekijöille suunnatulla sähköisellä kyselyllä. Tutkimustieto analysoitiin sisällön analyysin avulla, ja kysely analysoitiin dialo- gisen tematisoinnin menetelmällä. Arvioinnissa hyödynnettiin toimijoiden palautetta ja itsereflektiota.
Tulosten mukaan organisaation asiakaslähtöisyys näkyy monimuotoisesti organisaation toiminnassa kaikilla sen eri tasoilla kuten strateginen johtaminen, operatiivinen johtami- nen, toiminta ja asiakaspinnassa toiminen. Tuotoksena luotiin organisaation asiakasläh- töisyyden arviointiväline, jota organisaatio voi käyttää asiakaslähtöisyytensä kehittämi- seen.
Kieli suomi
Sivuja 62 Liitteet 4
Liitesivumäärä 9 Asiasanat
ylisukupolvisuus, asiakaslähtöisyys, oppiva organisaatio
THESIS
December 2021
Master’s Programme in Active Ageing Tikkarinne 9
FI-80200 JOENSUU FINLAND
Tel.+ 358 13 260 600 (switchboard) Author
Tuula Nikkilä Title
Developing of a Client Orientation Assessment Tool in a Third Sector Organisation Commissioned by
An Anonym Organisation Abstract
This thesis was commissioned by an anonymous third sector organisation, in whose strategy client orientation is a key focus. The purpose of the thesis was to analyse the client orientation of the organization and its implementation on a practical level through researched information and the views of the actors of the commissioning organisation.
The aim was to develop a client-oriented assessment tool suitable for the activities of the commissioning organisation.
The thesis was carried out as a research and development activity. Information acquisi- tion for the thesis was based on an integrative literature review, which focused on re- search literature and previous research on the topic, and in addition, information was ob- tained from the management, board, and employees of the commissioning organisation through an electronic survey. The research data were analysed using content analysis and the questionnaire was analysed using the method of dialogical thematization. Self- reflection and feedback from the actors were used in the evaluation.
According to the results, the client orientation of the organisation is reflected in various ways in its operations at all different levels, that is, strategic management, operational management, operations and operating at the client level. The result was a client orien- tation assessment tool for the organisation to develop their client orientation practices.
Language Finnish
Pages 62 Appendices 4
Pages of Appendices 9 Keywords
transgenerationality, client orientation, organisational learning
Sisältö
1 Johdanto ... 5
2 Asiakaslähtöisyys ja oppiva organisaatio ... 7
2.1 Asiakaslähtöisyyden määrittelyä ... 7
2.2 Oppivan organisaation määrittelyä ... 9
2.3 Keskeisten käsitteiden synteesi ... 13
2.4 Asiakaslähtöisyyden ja oppivan organisaation tarkastelua monisukupolvisuuden kontekstissa ... 14
3 Tutkimuksellisen kehittämistoiminnan lähtökohdat ... 15
3.1 Tarkoitus, tavoite ja tehtävät ... 15
3.2 Tutkimus- ja kehittämistoiminta Engeströmin mallin mukaan ... 16
3.3 Tutkimuksellinen kehittämistoiminta soveltaen Engeströmin mallia ... 19
4 Opinnäytetyön toteutus ... 22
4.1 Monisukupolvinen toimintaympäristö ja toimijat ... 22
4.2 Integroiva kirjallisuuskatsaus tiedonhaun menetelmänä ... 24
4.3 Aineistonkeruun toteuttaminen sähköisen kyselyn avulla ... 25
4.4 Reflektiivinen dialogi osallisuuden ja tiedontuotannon menetelmänä 26 4.5 Työyhteisökokoukset tiedontuotannon- ja arvioinnin menetelmänä ... 27
4.6 Analyysimenetelmät ... 27
4.7 Arviointivälineen kehittäminen ... 28
4.8 Arviointimenetelmät ... 28
4.9 Yhteenveto opinnäytetyössä käytetyistä menetelmistä ... 29
5 Opinnäytetyön tulokset ja tuotos ... 30
5.1 Toimijoiden näkemykset asiakaslähtöisyydestä ... 30
5.2 Asiakaslähtöinen organisaatio ja oppiva organisaatio tutkimuskirjallisuuden ja aiemman tutkimuksen näkökulmasta ... 33
5.3 Kyselyssä esiin tulleet kehittämiskohteet ... 35
5.4 Tulosten yhteenveto ... 36
5.5 Asiakaslähtöisyyden arviointiväline ... 37
6 Pohdinta ... 40
6.1 Tulosten tarkastelu ... 40
6.2 Tutkimuksellisen kehittämisprosessin tarkastelu ja arviointi ... 43
6.3 Opinnäytetyön tekijän oman kehittymisen arviointi ... 46
6.4 Luotettavuus ja eettisyys... 47
6.5 Opinnäytetyön hyödynnettävyys ja jatkokehittämisaiheet ... 48
Lähteet ... 50
Liitteet
Liite 1 Saatekirje
Liite 2 Asiakaslähtöisyyskysely Lyyti-järjestelmässä Liite 3 Opinnäytetyön etenemissuunnitelma
Liite 4 Dialogisen tematisoinnin avulla luodut taulukot
1 Johdanto
Asiakaslähtöisyyden vaade on noussut entistä ajankohtaisemmaksi julkisessa ikäihmisiä ja heidän palveluitaan koskevassa keskustelussa. Aihe on ajankoh- tainen niin työyhteisöissä, organisaatioissa kuin laajemmin yhteiskunnallisessa keskustelussa. Terveydenhuoltolaki (1236/2010, 2 §) ja sosiaalihuoltolaki (1301 /2014, 1 §) sisältävät velvollisuuden vahvistaa asiakaskeskeisyyttä. Laki ikään- tyneen väestön toimintakyvyn tukemisesta sekä iäkkäiden sosiaali- ja terveys- palveluista (980/2012, 21 §) määrittää, että toimintaa tulee johtaa kohti asiakas- lähtöisiä palveluita.
Asiakaslähtöisyys voidaan kytkeä ikääntymiskysymyksissä monisukupolviseen ajatteluun. Sukupolvia yhdistävässä työssä luodaan mahdollisuuksia sukupol- vien väliseen vuorovaikutukseen (Suomi, 2003, 179). Tämän opinnäytetyön toi- meksiantajaorganisaation toiminnassa keskiössä on ikäystävällisen yhteiskun- nan vahvistaminen ja monisukupolvinen ote. Toimeksiantajaorganisaatio on säätiö, jonka toiminta-ajatuksena on ikääntyneiden henkisen ja fyysisen hyvin- voinnin edistäminen (Organisaatio X, 2021). Työyhteisössä ja toimeksiantaja- organisaation hallituksessa arvostetaan sekä kokemusta että uusia tuulia: eri- ikäiset ja erilaisilla kokemuspohjilla olevat toimijat rikastuttavat yhteistyöllään or- ganisaation toimintaa. Asiakaslähtöisyyden tutkiminen ja kehittäminen tällai- sessa organisaatiossa tuo ikäystävällisyyden esille ja tämän myötä monisuku- polvisen näkökulman asiakaslähtöisyyteen. Toimeksiantajaorganisaatio haluaa pysyä nimettömänä ja tässä opinnäytetyössä käytetään nimeä toimeksiantajaor- ganisaatio ja lähdeviittauksissa Organisaatio X.
Opinnäytetyön tarkoituksena on selvittää asiakaslähtöisyyttä koskevan aiem- man tutkimuskirjallisuuden ja tutkimusten sekä toimeksiantajaorganisaation toi- mijoiden näkemyksien kautta organisaation asiakaslähtöisyyttä ja sen toteutu- mista. Opinnäytetyön tavoitteena on kehittää toimeksiantajaorganisaation toimintaan soveltuva, organisaation asiakaslähtöisyyden arviointiväline. Tässä tutkimuksellisena kehittämistoimintana tehdyssä opinnäytetyössä analysoidaan
asiakaslähtöisyyden ilmiötä ja sen toteutumista toimeksiantajaorganisaation työ- yhteisön toiminnassa. Opinnäytetyön tiedontuotannon tehtävänä on tuottaa tie- toa siitä, miten toimeksiantajaorganisaation toimijat kuvaavat asiakaslähtöistä organisaatiota. Lisäksi heidän näkemyksiään peilataan aikaisempiin tutkimuk- siin. Kehittämistoiminnan tehtävänä on kehittää asiakaslähtöisyyden arviointivä- line toimeksiantajaorganisaatioon.
Opinnäytetyön tietoperustana on asiakaslähtöinen oppiva organisaatio. Oppivan organisaation viitekehys sopii tähän kehittämistoimintaan hyvin, koska kehittä- mistoiminta koskee toimintaorganisaatiota, joka haluaa kehittyä yhteisönä. Or- ganisaation uudistumiseen vaaditaan enemmän kuin yksilöiden oppiminen. Se on yksilöiden oppimisen liittämistä yhteen yhteisen vision saavuttamiseksi (Kau- hanen 2012, 158). Tässä opinnäytetyössä asiakaslähtöisyys on toiminnan ta- solla totta, mikäli ymmärrys siitä on samankaltainen yksilötasolla, tiimitasolla ja organisaatiotasolla. Oppivan organisaation yhtenä peruslähtökohtana pidetään oppimista kaikilla näillä tasoilla.
Opinnäytetyön lähestymistapa nojaa laadulliseen tutkimusstrategiaan. Kehittä- misprosessissa yhteiskehittämistä tuetaan työyhteisökokouksilla ja reflektiivi- sellä dialogilla. Prosessin edetessä kehittämisessä käytetään erilaisia menetel- miä, kuten sähköinen kysely, työyhteisökokoukset ja eri vaiheissa osallistuu eri toimijoita kuten johto, hallitus ja työntekijät. Opinnäytetyötä arvioidaan koko prosessin ajan reflektoiden, prosessia arvioidaan toimijoilta saadun palautteen perusteella. Tässä työssä yhdistyy teoria ja empiria.
Työyhteisön jäsenien ajatuksia asiakaslähtöisyydestä kerätään kirjallisella säh- köisellä kyselyllä. Tutkimuksellinen tieto analysoidaan sisällönanalyysin avulla.
Kyselyn vastauksia käsitellään laadullisen tutkimuksen dialogisen tematisoinnin avulla. Kehittämistoiminnan teoriamallina käytettävä Engeströmin (2015) eks- pansiivisen oppimisen malli soveltuu hyvin yhteiskehittämiseen, jossa valittua kehittämiskohdetta tarkastellaan, työstetään ja jalostetaan yhdessä koko organi- saation laajuudelta. Ekspansiivisen oppimisen kehä tarjoaa systemaattisen ke- hittämistoiminnan vaihemallin ja vahvistaa käytännössä tapahtuvaa oppimista ja
kehittymistä. Prosessi on yhdessä kehittämistä ja yhdessä oppimista. (Enge- ström 2015). Tuotoksena syntyy organisaation asiakaslähtöisyyden arviointivä- line.
2 Asiakaslähtöisyys ja oppiva organisaatio
2.1 Asiakaslähtöisyyden määrittelyä
Tämän opinnäytetyön tietoperusta nojaa oppivan organisaation ja asiakaslähtöi- syyden käsitteisiin. Tietoperustassa käsitellään oppivaa organisaatiota ja asia- kaslähtöisyyttä kansainvälisestä, kansallisista sekä lainsäädännön näkökulmista sekä näihin aihepiireihin liittyvän tutkimuksen näkökulmista.
Asiakaslähtöisyyden lähikäsitteitä ovat ihmiskeskeisyys, ihmislähtöisyys, asia- kaskeskeisyys ja asiakasymmärrys. Maailman terveysjärjestö WHO:n (2007, 9) ihmiskeskeiseen terveydenhuoltoon liittyen tuodaan esille vahva kumppanuus asiakkaiden ja palvelun toimijoiden välillä. Asiakkaiden valtaistuminen on oleelli- nen osa asiakaslähtöisyyteen liittyviä prosesseja. Valtaistumisella tässä työssä tarkoitetaan voimaantumista, jossa henkilö löytää omia voimavarojaan ja oppii omasta itsestään. Tästä henkilö saa sisäistä voimaantumisen tunnetta. (Tuorila 2013.) Terveyden ja hyvinvoinnin laitos (2021) on määritellyt asiakaslähtöisyy- den olevan toimintatapa, jossa organisaatio luo toimintansa huomioiden asiak- kaan tarpeet ja voimavarat. Asiakas nähdään aktiivisena toimijana ja tasavertai- sen kumppanina. Kuntaliiton terveydenhuollon laatuoppaassa on (2019, 7) asiakaslähtöisyys-käsitteen määrittelyyn lisätty myös asiakkaan kokemus hoi- dosta aiempiin WHO:n ja THL:n määrittelyihin verraten. Sihvo ym. (2018, 11) Sosiaali- ja terveysministeriön raportissaan kuvailevat asiakaslähtöisyyttä kuten THL, lisäten vielä omaisten ja läheisten kunnioittavan kohtelun. Virtasen, Suo- heimon, Lamminmäen, Ahosen ja Suokkaan (2011, 18–19) mukaan asiakasläh- töisyys voidaan nähdä arvoperustana. Keskeistä on, että palvelut sosiaali- ja terveyspalveluorganisaatioissa luodaan mahdollisimman toimiviksi asiakkaan näkökulmasta. Tämä vaatii vastavuoroisuutta ja yhteisymmärrystä. Muina osa-
alueina nousee esiin asiakasymmärrys, palveluymmärrys ja yhdenvertainen toi- mijuus. Asiakas nähdään oman elämänsä asiantuntijana. Näiden eri määritel- mien kautta nähdään, miten laaja-alaisesta käsitteestä on kyse.
Lainsäädännöstä nousee asiakaskeskeisyyden velvoite toiminnassa. Tervey- denhuoltolaki (1236/2010, 2 §) ja sosiaalihuoltolaki (1301 /2014, 1 §) sisältävät velvollisuuden vahvistaa asiakaskeskeisyyttä. Asiakaskeskeisyyden käsitettä on käytetty vuosikymmeniä niin tutkimus- kuin lainsäädäntöteksteissä. (Sosiaali- huoltolaki 1301 /2014, 1 §; Terveydenhuoltolaki 1236/2010, 2 §). Asiakaslähtöi- syys on uudempi ja laaja-alaisempi käsite. Virtasen ym. (2011, 19) mukaan asiakaskeskeisyydessä nähdään asiakas palvelujen kohteena, ei toimijana. Tä- män vuoksi tässä työssä on perusteltua käyttää asiakaslähtöisyys-käsitettä.
Toimeksiantajaorganisaation toiminnan yhtenä tavoitteena on osallisuuden edistäminen. Toiminnassa välittyy kokonaisvaltainen ihmiskäsitys, jossa huomi- oidaan sosiaalinen ja eettinen näkökulma. (Organisaatio X 2021.) Asiakkaan hyvinvointi tulee olla toiminnan tärkein tavoite. Asiakaslähtöisen toiminnan ke- hittäminen vaatii johtamiselta yhteistä näkemystä johtajan ja henkilökunnan vä- lille sekä avointa ja rehellistä vuoropuhelua, kun mietitään ratkaisuja ja halutaan edistää muutosta. (Räsänen & Valvanne 2017, 21–22.)
Kansallisen ikäohjelman yhtenä tavoitteena on työntekijöiden osaamisen paran- taminen ikäihmisten palveluissa (Sosiaali- ja terveysministeriö 2020, 32). Ikä- osaamisen vahvistaminen edistää ikäystävällisyyttä. Soteuudistuksen myötä jär- jestöjen tulee osoittaa entistä vahvemmin asiakaslähtöinen toiminta. Järjestö- barometrissä (2020) yksi tutkimuksen johtopäätös oli, että yhdistykset tavoitta- vat erityisen haavoittuvia ryhmiä (Suomen sosiaali ja terveys ry 2021). Asiak- kaat toimeksiantajaorganisaatiossa ovat haavoittuvimmassa asemassa olevia, ja tämä johtopäätös korostaa entisestään organisaation asiakaslähtöisyyden ke- hittämisen merkitystä. Tämän kehittämisen avulla sitä voidaan jatkossa edel- leen vahvistaa.
Asiakaslähtöinen organisaatio huomioi asiakkaan nykyiset ja tulevat tarpeet.
Strateginen asiakaslähtöisyys edellyttää sopivien toimintatapojen luomista ope- ratiiviselle tasolle ja operatiivisen tason ohjaamana myös asiakaspinnan tasolle.
Asiakaslähtöisyyden tulee siis ilmetä organisaation kaikilla tasoilla: strategisella tasolla, operatiivisella tasolla ja asiakaspinnan tasolla. Tutkimuksessa tuli esiin, että asiakaslähtöisyys ymmärretään usein hyvin suppeasti liittyen yksittäiseen asiakkaaseen ja toisesta näkökulmasta yleisiin periaatteisiin. (Mäkilä 2020.)
Asiakaskeskeinen kunta muodostuu asiakaslähtöisestä kulttuurista, johdon si- toutumisesta tavoitteisiin, mittaamisen mahdollistavasta teknologiasta sekä siitä, että asiakaslähtöisyys on osana strategiaa. Asiakaskeskeisyyden kehässä on muun muassa asiakasymmärrys, asiakasarvon luominen, asiakaslähtöisten palveluiden konseptointi sekä asiakaskokemuksen seuranta ja arviointi. (Holm- roos 2020, 7.) Muutosten kautta voidaan uudistaa ammatillisten asiantuntijayh- teisöjen asenteita ja toimintakulttuuria. Työntekijöiden innovaatiotoiminta, heille annettu valta, omatoimisuus ja aktiivisuus ovat oleellisia tekijöitä palvelukulttuu- rin kehittämisessä asiakaslähtöisempään suuntaan. (Hyväri 2017, 41.)
Tsengin (2018) tutkimuksessa selvitettiin rahoituspalveluiden työntekijöiden eti- ketin ja luovuuden suhdetta asiakaslähtöisyyteen ja asiakastyytyväisyyteen.
Asiakaslähtöisyyttä tukeva toimintatapa edistää asiakastyytyväisyyttä. Tietoja kerättiin 336:lta Taiwanissa asuvalta vakuutusasiakkaalta. Asiakkaiden mielestä asiakaslähtöisyys liittyy positiivisella tavalla käsitykseen rahoitusalan työntekijöi- den etikettiin ja luovuuteen. Rahoituspalveluluiden työntekijöiden luova ajattelu asiakkaan palveluprosessissa vaikuttaa asiakaslähtöisyyteen ja asiakastyytyväi- syyteen. (Tseng 2018.)
2.2 Oppivan organisaation määrittelyä
Sengen (1990, 5–11) mukaan oppivassa organisaatiossa on viisi osa-aluetta:
systeemiajattelu, yksilön pätevyys, ajattelumallit, yhteisen vision rakentaminen ja tiimien oppiminen. Systeemiajattelussa on tarkoitus muuttaa ajattelutapaa.
Tulisi nähdä kokonaisuuksia sekä asioiden välisiä keskinäisiä suhteita ja muu- tosprosesseja eikä vain yksittäisiä tilannekuvia (Senge 1990, 73; Senge, Klei- ner, Roberts, Ross & Smith 1994, 88).
Oppivalle organisaatiolle on löydettävissä kirjallisuudesta lukuisia eri määritel- miä. Otalan (2002, 169) mukaan organisaation oppimisen mahdollistaa se, että oppiva organisaatio käsittelee työyhteisössä käytettäviä järjestelmiä, toimintape- riaatteita ja organisaation piirteitä. Oppivassa organisaatiossa jatkuva kehittymi- nen ja oppiminen yksilöiden, tiimien ja organisaation tasolla takaa sen, että or- ganisaatio saavuttaa entistä paremmin tavoitteensa. Oppiminen tapahtuu organisaatiossa, yhteisön oppimisena. (Otala 2002, 169.) Opinnäytetyön tekijä toimi oppimisen sparraajana. Ekspansiivisen oppimisen kautta ymmärrys laaje- nee (Engeström 2015).
Otalan (2002, 191) mukaan oppivassa organisaatiossa on selkeä ydin, joka muodostuu visiosta, tavoitteista, arvoista ja toimintatavasta. Oppivassa organi- saatiossa on oltava oppimista tukevat arvot sekä mahdollisuus sitoutumiseen.
Näin muutos toteutuu paremmin. (Moilanen 2001, 46, 48).
Organisaation osaaminen on oppivien ihmisten rakentamaa. Oppiminen ja osaaminen kehittyvät pikkuhiljaa. Yrityksellä tulee olla valmius tehdä ydintehtä- väänsä, ja samalla yrityksen on oltava valmis muuttamanaan suuntaansa ja toi- mintaansa. Organisaation oppimisen lähtökohdat ovat lähes samat kuin oppivan yksilön. Asiat vahvistuvat, kun niitä tehdään ja harjoitellaan. Nykyisen osaami- sen päälle hankitaan uutta osaamista. Organisaation on mahdollista oppia oppi- maan. Tämä onnistuu taitavien yksilöiden avulla sekä johdon päätöksien avulla.
Päätökset koskevat muun muassa toimintamalleja, rakenteita ja organisaation tapaa uudistua. Organisaatio voi tukea, innostaa tai vaikeuttaa oppimista. Oppi- maan oppimiseen tarvitaan oppimista tukeva kulttuuri sekä oppimista tukevat rakenteet. Hyvään oppimiskulttuuriin kuuluu monipuolinen vuorovaikutus, jossa työkavereiden ajattelusta ja toiminnasta voidaan oppia. Kannustamisella ja posi- tiivisilla huomioilla voidaan ohjata oppimisen ja kehittymisen suuntaa. (Kupias &
Peltola 2019, 179, 181–182, 206, 208.)
Asiantuntijaorganisaatioissa on esimiesten oleellista kehittää ihmisten johtamis- taitojaan. Oppimaan oppiminen tarkoittaa, että eri oppimistilanteista, yksilön tai yhteisön, otetaan oppia ja hyödynnetään sitä tulevissa tilanteissa (Moilanen 2001, 30, 37.) Yksilön suunta, esimerkiksi motiivi, tavoite, halu, tarve, ohjaa yk- silön innostumista uuden oppimiseen ja auttaa häntä tavoitteisiin pääsyssä.
Tärkeimpänä on sisäisistä toiminnan tekijöistä yksilön motivaatio. Asennoitumi- nen vaikuttaa eniten tavoitteellisuuteen ja sisäiseen motivaatioon. Tällä on selvä yhteys siihen, miten muutoksista selviytyminen koetaan. Tarvitaan yksilön omia tavoitteita vision toteuttamiseksi. Oppimisen esteet on hyvä tunnistaa. (Moila- nen 2001, 126, 128, 133, 135.) Palveluorganisaation emotionaalinen kulttuuri kertoo siitä, millä tavalla yhteistyökumppaneiden ja asiakkaiden kanssa toimi- taan. Yksi tärkeä tekijä on motivaatio. (Virtanen, 2018, 93.) Osaamisen ja oppi- misen johtaminen edellyttää seuraavia asioita:
asiakaslähtöisen toiminnan varmistaminen, palveluasenteen vahvista- minen, työntekijöiden rooli kumppanuuden rakentamisessa, työyhteisön yksilöllinen ja kollektiivinen motivaatioperusta, kollektiivista ja yksilöllistä motivaatiota tukeva palkitseminen, vahvuuksille rakentuva osaamisen uudistaminen, oppimaan oppiminen, poisoppiminen epätarkoituksenmu- kaisista toimintatavoista ja asenteista, itseohjautuvuuden vahvistami- nen, työn ja vapaa-ajan yhteensovittamisen taito. (Virtanen 2018, 104–
106.)
Tutkimuksessa tarkasteltiin organisaation arvojen merkitystä osana organisaa- tiokulttuuria. Tutkimuksessa tehtiin 17 haastattelua, jotka analysoitiin kvalitatiivi- sen sisällönanalyysin avulla. Johtopäätöksenä oli tuloksista, että organisaation arvot ovat samankaltaisia työntekijöiden arvoihin verrattuna. Ne olivat myös va- kiintuneet organisaation toimintakulttuuriin. (Blomberg 2016, 36–37, 49, 69–72.)
Rosengarterin (1999, 371, 373) mukaan 10 tyypillistä piirrettä esiintyy oppivan organisaation teorioissa. Nämä piirteet olivat:
- systeeminen ajattelu ja henkiset mallit - työn jatkuva parantaminen
- tukea antava yritysoppimiskulttuuri - ryhmätyö ja tiimioppiminen
- hyvä tiedonkulku organisaatiossa eri suuntiin - koulutus koko henkilökunnalle
- oppimiseen liittyvä palkitsemissysteemi
- yrityksen joustavuus strategiassa ja työntekijöiden kanssa - hajautetut hierarkiat ja osallistava johtaminen
- oppivat laboratoriot ja jatkuvat kokeilut.
Tukea antavaan yrityskulttuuriin sisältyvät seuraavat asiat: dialogi todellisuuden tulkinnasta ja jaetusta yhteisestä tulevaisuuden visiosta, avoimuus, luottamus, sitoutuminen ja sietokyky riskien ottamiseen ja vastuullisuutta. Systeeminen ajattelu ja henkiset mallit, työn jatkuva parantaminen ja tukea antava yritysoppi- miskulttuuri olivat korkeimmalle sijoitettuja ominaisuuksia. (Rosengarter 1999, 371, 373.)
Organisaation asiakasymmärryksen kautta päästään kohti asiakaslähtöisen toi- minnan kehittämistä. Tieto tulee muuttaa palveluiden kehittämistä ja tuotantoa hyödyttäviksi päätöksiksi, jotta voidaan puhua asiakasymmärryksen syntymi- sestä. Asiakkaan kokemus palvelusta on oleellista tietoa, jotta asiakaslähtöi- syyttä voidaan parantaa. Johdon tulee oivaltaa asiakkuudet menestystekijöinä ja omata kykyä ennakoida asiakastarpeita ja sen vastuulla on uusien, asiakas- ymmärrykseen perustuvien menetelmien käyttö. Myös yhdessä tiimin kanssa mietitty asiakaslähtöisempi palveluote usein on myös riittävää. (Virtanen ym.
2011, 59–60.)
Oppimisen ja johtamisen välillä todettiin olevan keskinäinen riippuvuussuhde.
Tutkimuksessa selvitettiin, miten Kotterin esittämä muutosjohtajuuden malli sekä siinä esitetty organisaatiokulttuuri eli kasvuorientoitunut kulttuuri voitaisiin saavuttaa. Tärkeää olisikin luoda ”oppimisen johtamista” koskeva ajatusraken- nelma. Muutoksen johtaminen oikealla tavalla on oppimista. (Suominen, 2011, 4, 23.)
Organisaatioiden oppimisympäristössä erityistä huomiota vaatii se, että dialogi johdon odotusten ja työntekijöiden näkemysten välillä toimii ja on avointa. Avoin dialogi tulee säilyttää kilpailusta, nopeisiin tilanteisiin reagoinnista ja tehokkuus- vaatimuksesta huolimatta. (Vähämäki 2008, 222.)
Tutkimuksessa selvitettiin kvantitatiivisen tutkimuksen kyselyn avulla koulutus- organisaation kolmea kriittistä näkökulmaa, jotka olivat johtajuus, kulttuuri ja ra- kenne ja niiden merkitystä innovaatiokykyyn. Vastaajia oli 116 henkilöä. Tutki- muksen tuloksena todettiin, että johtajuus vaikuttaa kulttuuriin ja oppimisraken- teeseen ja sitä kautta koulujen innovaatiokykyyn. (Gill, Rodrigo-Moya & Morcil- lio-Bellido 2018.)
Vincen (2018) tutkimuksessa MBA-opiskelijat kirjoittivat pohdinnat aiheesta tila- päinen oppimisorganisaatio. Näitä pohdintoja käytettiin havainnollistamaan pa- radoksaalisia jännitteitä, jotka tulivat esiin. Tutkimuksessa tunnistettiin kolme jännitettä: estetty vapaus, irrotettu sitoutuminen ja ambivalentti innostus. Tästä voidaan päätellä, että on tärkeää huomioida myös oppivaa organisaatiota hei- kentävät käytännöt. On hyvä ymmärtää oppiva organisaatio positiivisena ideaa- lina. Mainittujen jännitteiden organisaation johtamisessa on hyödyllistä: oppimi- sen esteitä voidaan poistaa ja mahdollistaa hyvä yhdessä oppiminen.
Australian Tasmaniaan luotiin aktiivisen oppimisen organisaatiomalli yhteisön muodostavilta yrityksiltä tulleen palautteen johdosta. Esiin tuodut pääteemat kaikilla organisaation tasoilla olivat osoittaa arvoa toiminnassa ja vastuullisuutta.
Pyrkimys oli organisaation tasoilla säilyttää prosessivakaus sekä olla tietoinen strategisista tavoitteista. Esiin tuotiin myös muutosten johtaminen ja kontrolloitu- jen kokeilujen johtaminen. Opittuja kokemuksia haluttiin jakaa. Tärkeää oli olla ymmärrys omaan työhön linkittyen visioon, arvoihin ja tehtäviin sekä tunnistaa mahdollisuudet kehittyä ja luoda uusia ideoita. Pääteemoissa oli tuotu esiin myös standardisoitujen välineiden ja prosessien käyttö. Mahdollisuuksien mää- rittely ja analysointi koettiin tärkeänä sekä mahdollisuus ehdottaa ratkaisuja.
(Cother ym. 2019, 280, 288.)
2.3 Keskeisten käsitteiden synteesi
Tässä työssä asiakaslähtöisyys tarkoittaa sitä, että asiakas nähdään keskiössä, oman elämänsä asiantuntijana, aktiivisena toimijana ja tasa-arvoisena toimi- jana. Asiakkaan läheisten kohtaaminen on osa asiakaslähtöisyyttä.
Oppiva organisaatio nähdään työssä tietoisuutena yhteisestä arvoperustasta, tiimioppimisena, jatkuvana kehittymisenä/oppimisena, yhteisinä tavoitteina, oman toiminnan kyseenalaistamisena ja tiedon muuttamisena uusiksi toiminta- tavoiksi, joita myös arvioidaan. Oppiva organisaatio tässä työssä ilmenee myös oppivana yhteisönä, jonka keskiössä on jatkuva kehittäminen. Kehittäminen vaatii osaamisen tarkastelua. Kansallisen ikäohjelman yhtenä tavoitteena on työntekijöiden osaamisen parantaminen ikäihmisten palveluissa. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2020,32).
Tässä työssä asiakaslähtöinen organisaatio ymmärretään aiempien tutkimusten kautta asiakkaiden tarpeista ja toiveista lähteväksi toiminnaksi, joka sisältää ta- savertaisen kumppanuuden. Asiakaslähtöisyyden tulee näkyä organisaation eri tasoilla (strategisessa johtamisessa, operatiivisessa johtamisessa, toiminnassa ja kontaktipinnassa asiakkaiden kanssa). Tämän mahdollistaa oppivan organi- saation ominaisuuksien hyödyntäminen.
Asiakaslähtöisyyden ja oppivan organisaation aikaisempaa tutkimusta synteti- soiden voidaan todeta, että asiakaslähtöisyyden kehittäminen organisaatiossa tapahtuu parhaiten, kun organisaatiossa vallitsee hyvän yhteisen oppimisen kulttuuri eli oppivan organisaation periaatteet toteutuvat.
2.4 Asiakaslähtöisyyden ja oppivan organisaation tarkastelua mo- nisukupolvisuuden kontekstissa
Organisaation asiakaslähtöisyyttä tukee monisukupolvinen ajattelu. Sukupolvien väliseen vuorovaikutukseen ja ikäihmisten terveyteen liittyen systemaattisessa kirjallisuuskatsauksessa etsittiin artikkeleja viiden eri hakukanavan kautta. Ai- neistoa oli 22 674 artikkelia, joista 24 artikkelia täytti nämä kriteerit. Tässä kat- sauksessa tuli selvä näyttö siitä, että ohjelmapohjaiset interventiot edistävät su- kupolvien välistä toimintaa ja edistävät niistä tulevia terveyshyötyjä (Zhong, Lee, Foster & Bian 2020, 1.) Tässä työssä toimeksiantajaorganisaatio hyödyntää monisukupolvista työotetta käytännön tasolla ja näin on osaltaan lisäämässä ikäystävällisen yhteiskunnan luomista.
Ikäosaamisen vahvistaminen edistää ikäystävällisyyttä. Soteuudistuksen myötä järjestöjen tulee osoittaa entistä vahvemmin asiakaslähtöinen toiminta. Järjestö- barometrissä (2020) yksi tutkimuksen johtopäätös oli, että yhdistykset tavoitta- vat erityisen haavoittuvia ryhmiä (Suomen sosiaali ja terveys ry 2021). Asiak- kaat toimeksiantajaorganisaatiossa ovat haavoittuvimmassa asemassa olevia ja tämä johtopäätös korostaa entisestään organisaation asiakaslähtöisyyden kehit- tämisen merkitystä monisukupolvisessa kontekstissa.
3 Tutkimuksellisen kehittämistoiminnan lähtökohdat
3.1 Tarkoitus, tavoite ja tehtävät
Opinnäytetyön tarkoituksena on selvittää tutkitun tiedon ja toimeksiantajaorgani- saation toimijoiden näkemyksien kautta organisaation asiakaslähtöisyyttä ja sen toteutumista. Opinnäytetyön tavoitteena on kehittää toimeksiantajaorganisaa- tion toimintaan soveltuva organisaation asiakaslähtöisyyden arviointiväline.
Opinnäytetyön tiedontuotannon tehtävänä on tuottaa tietoa siitä, miten toimeksi- antajaorganisaation toimijat kuvaavat asiakaslähtöistä organisaatiota. Lisäksi peilataan heidän näkemyksiään aikaisempiin tutkimuksiin. Kehittämistehtävänä on asiakaslähtöisyyden arviointivälineen laatiminen toimeksiantajalle.
Opinnäytetyö fokusoituu toimeksiantajaorganisaation keskeisen näkökulman eli asiakaslähtöisyyden tarkasteluun: mitä käsitteellä ymmärretään ja miten se näyttäytyy organisaatiossa. Organisaation strategia nojaa asiakaslähtöisyyteen.
Opinnäytetyössä osallistetaan jokainen organisaation jäsen pohtimaan ja opera- tionaalistamaan tätä keskeistä näkökulmaa. Tämän kivijalan tarkempi määrittely yhdistää ajattelua ja toiminnan perusperiaatteita organisaatiossa. Organisaation toiminnassa tiimioppimiseen ja yhteistoiminnalliseen kehittämiseen on jo ole- massa perinteet ja tässä opinnäytetyössä pyritään edelleen tätä toimintatapaa kehittämään.
3.2 Tutkimus- ja kehittämistoiminta Engeströmin mallin mukaan
Opinnäytetyön lähestymistapa nojaa laadulliseen tutkimusstrategiaan. Puusan ja Juutin (2020a, b, c, 59, 80, 82, 334–335) mukaan laadullinen tutkimus tarkas- telee teorian, empirian ja käytännön yhteyttä. Laadullinen tutkimuksen tutkimus- prosessi on läpi tutkimuksen joustava, jolloin eri tutkimuksen vaihteet kietoutu- vat yhteen. Laadullisessa tutkimuksessa teoria on myös keskeisessä osassa.
Kirjallisuuteen syventyminen lisää tutkijan ymmärrystä työn kohteena olevasta aiheesta. Muiden ihmisten kokemusten tutkimisen kautta tutkija tiedostaa, kysyy ja kyseenalaistaa. Tutkijan tulee olla herkkä omaksumalleen todellisuus- ja tie- tokäsitykselle. Tässä työssä täyttyy ko. määrittely. Työn tarkoituksena on käydä vuoropuhelua teorian, empirian ja käytännön välillä. Tämän kaiken tavoitteena on aikaan saada arviointiväline organisaatioon.
Tutkimukselliseen kehittämistoimintaan osallistumiseen liittyvät kehittäjä ja toi- mijat. Nämä roolit ovat erilaisia eri kehittämistoiminnassa. (Toikko & Rantanen 2009, 91.) Kehittämistoimintaan osallistuvat toimeksiantajaorganisaation henki- lökunta, toimitusjohtaja ja hallitus. Opinnäytetyön tekijä on vahvassa dialogissa informanttien kanssa. Arolan ja Suhosen (2014, 24) mukaan näin päästään jat- kuvaan kehittämiseen ja toiminnan arviointiin. Tällöin työ ei jää vain yhdeksi ke- hittämishankkeeksi vaan se tukee merkittävästi organisaation kulttuuria yhteis- kehittämisen suuntaan: arvoja konkretisoidaan yhdessä, toimintaa suunnitellaan ja arvioidaan läpinäkyvästi yhdessä. Työntekijät ovat vahvasti mukana proses- sissa. Osallistavassa kehittämistoiminnassa toimijat nähdään keskeisinä inno- vaattoreina. Tavoitteena on osallistumista edistävien menetelmien avulla aikaan saada vuorovaikutusta ja moniäänisyyttä. (Arola & Suhonen 2014, 22–23.)
Tutkimuksellisen kehittämistoiminnan etenemisen viitekehyksenä käytetään ke- hittävän työntutkimuksen mallista noussutta ekspansiivisen oppimisen ideaa, jonka Yrjö Engeström on kehittänyt ja tuonut työelämän käyttöön. Ekspansiivi- sen oppimisen vaihemallia ovat edelleen kehittäneet muun muassa Annalisa Sannino (Sannino, Engeström & Lemos 2016) ja Jaakko Virkkunen (Virkkunen,
Ahonen, Schaupp & Lintula 2010). Ekspansiivisen oppimisen malli soveltuu hy- vin opinnäytetyöhön oppivan organisaation näkökulmasta, koska siinä korostuu laajeneva oppiminen ja jatkuva kehittäminen.
Engeströmin teoreettisen kehittelyn perusajatuksena on se, että oman toimin- nan tutkimiseen ja kehittämiseen kuuluu olennaisesti oppiminen ja nimenomaan ekspansiivinen eli laajeneva oppiminen. Ekspansiivisen oppimisen lähtökohtana on olemassa olevien käytäntöjen kehittäminen. Ekspansiivisessa oppimisessa on siis kyse toiminnan kehittymisestä ja uuden toimintatavan siir-tymisestä toi- mintajärjestelmään. Ekspansiivisen oppimisen malli (kuvio 1) selittääkin erityi- sesti sellaista oppimista, jossa luodaan uusia käytäntöjä huomioiden organisaa- tion lähikehitys. Avainasemassa ovat totutuista käytännöistä poikkea-vat
toimintatavat sekä toimintaa ja toimintajärjestelmää uudistavat innovaatiot. Eks- pansiivisessa oppimisen mallissa keskeistä on, että ratkaisu ei ole valmiiksi an- nettu, se muuttuu ja laajenee prosessin aikana. Oppiminen tapahtuu ilmene- vien ristiriitojen ymmärtämisen, käsittelyn ja ratkaisemisen kautta. (Engeström 2015.) Lisäksi Engeström (2004, 60–61) toteaa, että ekspansiivisen oppimisen syklin askeleet ovat aina yhteisiä oppimistekoja ja ne tapahtuvat vahvan dialo- gin kautta. Sykleissä on tärkeää eri näkökulmien esiintulo.
Kuvio 1. Engeströmin ekspansiivisen oppimisen vaiheet (Mukaillen Engeström 2004, 61)
Tiedonintressi on praktinen, kun tavoitteena on tulkitsemalla ymmärtää ilmiöitä.
Tiedonintressejä voidaan pitää johtoajatuksina tekemisessä, ei kuitenkaan toisi- aan poissulkevina, kun tehdään tutkimusta. (Kyrö 2004, 63–64,103.) Vilkan (2015,64–65) mukaan praktista tiedonintressiä voidaan pitää myös hermeneutti- sena tietona, jossa korostuu kommunikatiivinen, tulkinnallinen ja symbolisiin prosesseihin kiinnittyvä tieto. Tässä kehittämistyössä tiedon tuottamisen luonne on myös reflektiivinen. Tieto on refleksiivistä, eikä se perustu objektiivisen tie- don ideaalille. Tiedontuotannon itsekriittisyys korostuu reflektiivisyydessä. Tieto syntyy tutkijan ja tutkimuskohteen välillä käytävässä vuorovaikutuksessa sekä sen kriittisestä tarkastelusta. Uusi tiedontuotanto voidaan perustella sillä, miten hyvin se on hyödynnettävissä sosiaalisissa ympäristöissä. (Toikko & Rantanen 2009, 43.)
Kuvio 2. Kehittämistoiminnan toteutuksen lähtökohdat
Kehittämistyön toteutuksen lähtökohdat on esitetty kootusti kuviossa 2. Opin- näytetyön käsitteenä on oppiva organisaatio. Oppivan organisaation yksi omi- naisuus on tiimioppiminen (Senge 1990, 5–11). Kognitiivinen ihmiskäsityksen mukaan ihmisen sisäiset prosessit ovat oleellisia oppimisen kannalta. Oppija nähdään aktiivisena ja tavoitteellisena ja hän hankkii jatkuvasti tietoa ympäris- töstään. Oleellista on myös yhdistää opittua jo olemassa olevaan tietovaras- toon. (Uusikylä & Arjonen 2000, 100, 125.) Kognitiivinen ihmiskäsitys on työn toteutuksen yksi ulottuvuus. Ekspansiivinen oppiminen on Engeströmin kehittä- mänä malli (2004, 61).
3.3 Tutkimuksellinen kehittämistoiminta soveltaen Engeströmin mallia Tutkimuksellisessa kehittämistoiminnassa tavoitellaan tuloksia, joiden avulla on mahdollisuus tuottaa uutta tietoa. Uutta tietoa voidaan hyödyntää keskustelussa yleisesti sekä sitä on mahdollista kokeilla uusissa ympäristöissä. Yhtenä asiana korostuu argumentointi. (Toikko & Rantanen 2009, 156–157.) Kehittäminen on aktiivista toimintaa, jolla tavoitellaan muutosta parempaan suuntaan. Tieteelli- nen ajattelu liittyy tutkimuksellisuuteen. (Heikkilä, Jokinen & Nurmela 2008, 22–
23.) Salosen, Elorannan, Hautalan ja Kinoksen (2017, 52) mukaan kehittämis- toiminnan työskentelyvaiheet ovat nykykäytännön kehittämistarpeiden tunnista- minen, ideointi, suunnittelu, toteutus, tuloksen ja tuotoksen aikaansaaminen, ar- viointi ja tulosten implementointi ja levittäminen. Engeströmin ekspansiivisen oppimisen mallissa nämä kaikki vaiheet myös toteutuvat. Tässä työssä edetään ekspansiivisen oppimisen mallin mukaisesti, vaiheet on kuvattu kuviossa 3.
Kuvio 3. Kehittämistoiminnan vaiheet Engeströmiä mukaillen
Tämän työn nykytilantarpeen tunnistamista ja ideointia on tehty yhdessä toi- meksiantajaorganisaation johdon ja toimijoiden kanssa. Toimeksiantajaorgani- saatiossa on todettu, että asiakaslähtöisyys on keskeinen käsite ja näkökulma, mutta sitä ei ole kohdeorganisaatiossa selkeästi määritelty, ja näin ollen sen to- teutumisen arviointia ei myöskään voida tehdä. Keskusteluissa myös todettiin, että työyhteisö on kooltaan pieni ja uusien asioiden kehittämistä tehdään
yleensä koko työyhteisön yhteisinä prosesseina eli opitaan yhdessä. Todettiin myös, että oppimisprosessit voisivat olla systemaattisempia eli jonkinlainen vai- heistus saattaisi olla hyödyllistä. Tämän pohjalta lähdettiin suunnittelemaan tut- kimuksellista kehittämistoimintaa yhdessä kohdeorganisaation kanssa.
Tässä työssä analysoidaan asiakaslähtöisyyden ilmiötä yleisellä tasolla tutki- mustiedon avulla ja asiakaslähtöisyyden ilmenemismuotoja toimeksiantajaor- ganisaation toiminnassa. Kuviossa 4 on koottuna tutkimuksellisen kehittämistoi- minnan toteutus.
Kuvio 4.Tutkimuksellisen kehittämistoiminnan toteutus
Tiedontuotannon tehtävään vastataan henkilökunnan tuottaman tiedon ja tutki- muskirjallisuuden avulla. Vuoropuhelu tutkitun tiedon ja organisaatiossa toimi- vien tuottaman tiedon välillä tuottaa teoreettisesti hallitun, mutta tiettyyn kon- tekstiin yhteydessä olevan kuvauksen asiakaslähtöisyydestä. Tämän kuvauk- sen sisältämiä asiakaslähtöisyyden ominaisuuksia käytetään opinnäytetyön seuraavassa vaiheessa eli organisaation asiakaslähtöisyyden arviointivälineen kehittämisessä. Työtä tehtäessä on oltu jatkuvassa dialogissa toimeksiantajaor- ganisaation kanssa.
4 Opinnäytetyön toteutus
4.1 Monisukupolvinen toimintaympäristö ja toimijat
Kehittämistoiminnan toimeksiantajaorganisaatio on kolmannen sektorin toimija.
Organisaatiossa työskentelee 20 henkilöä, osa päätyössä ja osa osa-aikaisesti.
Työntekijöitä on eri-ikäisiä. Toimitusjohtaja toimii esihenkilönä työntekijöille. Hän vastaa toimistaan organisaation hallitukselle, johon kuuluu kuusi henkilöä. Toi- minnassa keskiössä on ikäystävällisen yhteiskunnan vahvistaminen ja toiminta on tarkoitettu osaksi myös ikäihmisille. Ikäosaaminen ja johtaminen on osa tätä työtä. Myös työyhteisössä ja hallituksessa arvostetaan sekä kokemusta että uu- sia tuulia: eri-ikäiset ja erilaisilla kokemuspohjilla olevat toimijat rikastuttavat yh- teistyöllään organisaation toimintaa. Toimeksiantajaorganisaatio on melko pieni työyhteisö, joten yksilöiden muodostaman yhteisön yhteinen oppiminen on mah- dollista ja toisaalta on tärkeää, että yhteistä todellisuutta luodaan yhdessä,
koska jokainen työyhteisön jäsen on pienessä organisaatiossa hyvin merkittävä.
Toimeksiantajaorganisaatio korostaa monisukupolvisuutta toiminnassaan.
Monisukupolvisuutta lähestytään tässä työssä toimeksiantajaorganisaation nä- kökulman kautta.
Kaikki toimijat (julkinen, yksityinen, kolmas sektori), kuten myös tämän opinnäy- tetyön toimeksiantajaorganisaatio, pyrkivät tuomaan esiin toiminnan kautta ikäihmisten arkea ja heidän tarvitsemiaan palveluita. Oleellista toiminnassa on työntekijöiden ja ikäihmisten väliset kohtaamiset. Organisaatioiden on mahdo- tonta pystyä osallistumaan tulevaisuuden ikääntymiseen liittyviin kysymyksiin yksin. Maailman terveysjärjestön (WHO 2021) mukaan yhteisöt helpottavat eri sukupolvien välisten suhteiden muodostumista.
Sukupolvia yhdistävä työ on luonnollisten yhteyksien edistämistä sukupolvien välillä. Vanhustyön näkökulmasta perhe- ja sukupolvia yhdistävä työ luo mah- dollisuuden tarkastella ikäihmisen tilannetta laajemmin kuin vain yksilöä ajatel-
len. Ikäihmisen lähiyhteisön tarkastelu tarjoaa tilaisuuksia, mahdollisuuksia kes- kustella ja tulla kuulluksi ja autetuksi. Työ voi parhaimmillaan eheyttää perhettä ja luoda uusia verkostoja. Sukupolvia yhdistävään toimintaan tulisi luoda mah- dollisuuksia. Toiminnan sisältö on oleellinen. Toiminnat voivat olla esimerkiksi ulkoilu ja ruokailu. Tilojen ja piha-alueiden yhteinen käyttö luo myös luonnollisia kohtaamispaikkoja. (Suomi 2003,179–181, 185.)
Opinnäytetyön kehittämistoiminnalle oli siis työelämälähtöinen tarve asiakasläh- töisyyden tarkasteluun organisaatiotasolla. Toimeksiantajaorganisaation johto pitää erityisen tärkeänä arvopohjaista johtamista eli sitä, että organisaation tun- nistetut perusarvot toteutuvat kaikessa toiminnassa. Aiheen syvällisempi ym- märtäminen ja selkeämpi operationaalistaminen vahvistaa arvopohjaista toimin- taa.
Johdon kanssa käydyssä vuoropuhelussa (10.3.2021) on käynyt selväksi, että organisaation toiminnan tahtotila on olla oppiva organisaatio ja toimintatavoissa on jo tällä hetkellä oppivan organisaation ominaisuuksia. Ominaisuuksia ovat muun muassa monisukupolvisuuden käyttäminen toiminnassa, dialogi ja yhtei- nen oppiminen. Nämä ominaisuudet näkyvät myös ikäosaamisen toteuttami- sessa. (Organisaation edustaja 2021.)
Johtamisen näkökulmasta toimeksiantajaorganisaatiossa parhaillaan uudiste- taan erilaisia käytäntöjä uuden toimitusjohtajan tulon myötä. Strategiauudistus kiinnittyy vahvasti työyhteisön kulttuurihistoriaan ja tulevaisuuden näkymiin. Ikä- johtaminen on yksi tärkeä ulottuvuus. Palvelun laatua pyritään mittaamaan ja asiakkaita osallistamaan toimintaan. Ekspansiivinen oppiminen ja eri ammatti- ryhmien välinen dialogi on tärkeää työyhteisössä. Tällä kehittämistoiminnalla voidaan edelleen edesauttaa organisaation tavoitteisiin pääsemistä.
Engeströmin ekspansiivisen mallin mukainen ensimmäinen vaihe, tarve muu- tokselle, näkyi toimeksiantajaorganisaation kanssa käydyissä keskusteluissa.
Keskusteluissa tuli ilmi tarve arvojen konkretisoinnista, jotta ne paremmin oh- jaava tehtävää kehittämistyötä sekä koko organisaation toimintaa.
Työn tekemistä varten luotiin tarkka etenemissuunnitelma. Työn etenemisuunni- telma on työn liitteessä 3.
4.2 Integroiva kirjallisuuskatsaus tiedonhaun menetelmänä
Opinnäytetyössä hyödynnettiin integroivaa kirjallisuuskatsausta sekä tietoperus- tan syntetisoinnissa että ensimmäisen tiedontuotannon tehtävän osalta. Kirjalli- suutta ja aiempia tutkimuksia löydettiin eri tietokannoista viitekehystä ja tietope- rustaa varten kuten Finnan kautta, Alma Talentista, Volterista, Vaskikirjastosta.
Valittuihin hakusanoihin päädyttiin FINTO:n YSO-sanaston avulla sekä tutustu- malla aiheeseen eri dokumenttien kautta. Hakusanoina käytettiin tiedonhaussa:
asiakaslähtöisyys, oppiva organisaatio, client-centered, customer orienta- tion/oriented, organization, organisation, monisukupolvisuus, multigenerationa- lism, intergenerational. Haussa sovellettiin integroivan kirjallisuuskatsauksen ideaa, eli koottiin yhteen aihepiiriin liittyvää ajankohtaista tutkimusta. Hakua teh- tiin systemaattisesti ja manuaalisesti. Manuaalisessa haussa tuli esiin muun muassa artikkeleja, tutkimuksia, kirjallisuutta, lähdeluetteloita. Aineistoon valit- tiin suomenkielisiä sekä ulkomaalaisia tutkimuksia. Aineisto luotiin vahvaan näy- tön asteeseen perustuvasti eli suurin osa tutkimuksista on vertaisarvioituja. Sa- malla huomioitiin, että aineisto tukee valittuja käsitteitä. Työn edetessä aineistoa tarvittaessa täydennettiin. Juutin ja Puusan (2020d, 276) mukaan teoreettista viitekehystä voi tulla tarve täydentää riippuen ilmiöistä, joita aineistoista kum- puaa.
Tiedontuotanto toimii tässä työssä myös reflektiivisyyden mahdollistajana. Toi- kon ja Rantasen (2009, 117) mukaan erilaiset aineistot voivat olla lähtökohtana dialogille. Tässä työssä prosessimainen toiminta on teoreettista dialogia tutki- muksista haettujen ominaisuuksien ja käytännöstä saatujen vastausten välillä.
Toikon ja Rantasen (2009, 113–114) mukaan tiedontuotannolla on monia tehtä- viä, kuten suunnitellun toiminnan todentaminen, toimijoiden oma oppiminen ja toiminnan kehittäminen. Kehittämistoiminnassa tiedontuotannon merkitys on il- meinen, itse kehittämistyölle ja tulosten siirrettävyydelle. Tiedontuotanto muo-
dostuu teoriaan, aiempiin tutkimuksiin ja toimijoiden näkemyksiin perustuen. En- geströmin ekspansiivisen mallin mukaan tiedonkeruu näillä tavoin oli mallin toi- nen vaihe.
Tekijä Vuosiluku
Blomberg, S. 2016
Cother, G., Cother, R., Woodworth, W., Souster,
L., Moriarty, D., Miller, L., Chugg, R. & Cother, C. 2019 Gil, A.J., Rodrigo-Moya, B. & Morcillo-Bellido, J. 2018
Mäkilä, J. 2020
Rosengarden. P. 1999
Saarenheimo, M., Pietilä, M., Maununaho, S., Tii-
honen, A. ja Pohjolainen, P N.d.
Suominen, J. 2011
Tseng, L-M. 2018
Vince,R. 2018
Vähämäki, M. 2008
Taulukko 1. Työssä käytetyt tutkimukset
Käytetyt tutkimukset on koottuna taulukossa 1. Tutkimusten kautta on vastattu tiedontuotannon tehtävään. Tutkimustietoa on kerätty, jota voidaan peilata toi- meksiantajaorganisaation toimijoiden vastauksiin (sähköinen kysely).
4.3 Aineistonkeruun toteuttaminen sähköisen kyselyn avulla
Menetelmä on keino tai väline päästä tavoitteeseen tai se mahdollistaa jonkin tarkoituksen toteutumisen. Se on osa tutkimusstrategiaa. (Seppänen-Järvelä 2009, 21.) Toisena tiedonkeruumenetelmänä on sähköinen kysely, jolla vastat- tiin tiedontuotannon tehtävään. Aineistolla pyrittiin saamaan esille toimijoiden näkemyksiä asiakaslähtöisyyteen liittyen. Vastauksia käsiteltiin dialogisen tema- tisoinnin avulla.
Kysely luotiin työn tavoitteiden mukaisesti. Sähköiseen kyselyyn (liite 2) liitettiin saatekirje. Kyselyn saatekirje on luotu siihen kuuluvien keskeisten periaatteiden pohjalta. Perustelut kirjeessä liittyivät tutkimuseettisiin kysymyksiin. Vilkan (2015,190) mukaan nämä ovat kirjeen visuaalinen ilme, sisältö ja kyselyn laa- juus ja kieli. Saatekirje on liitteessä 1. Kysely tehtiin Lyyti-järjestelmän kautta.
Kysely on esitetty liitteessä 2. Näin saatua tietoa työntekijöiltä ja johdolta peila- taan toisiinsa sekä aiempiin tutkimuksiin. Tässä prosessissa muodostuneiden pääteemojen avulla muodostetaan kehittämisprosessin edetessä organisaation asiakaslähtöisyyden arviointiväline, jota voidaan käyttää toiminnan kehittämi- sessä.
Sähköinen kysely luotiin Lyyti-järjestelmään. Kyselyn testaamiseksi se lähetet- tiin neljälle testaajalle. Vastausaikaa oli kaksi viikkoa. Ensin ei saatu vastauksia ja vastausaikaa pidennettiin viikolla. Näin saatiin vastauksia kolmelta testaa- jalta. Koekyselyn jälkeen tehtiin kyselyyn muutoksia, jotta vastauksiin saataisiin enemmän organisaation näkökulmaa, ei vain asiakaspintaan liittyviä näkemyk- siä. Vastausprosentti kyselyssä oli työntekijöissä 58,3 % ja johdossa 66,6 %.
Kysely lähetettiin 18 henkilölle. Vastaajien ikäjakauma oli 31–40-vuotiaiden ka- tegoriasta yli 65 vuotta täyttäneisiin. Vastaajista naisia oli kahdeksan ja miehiä kolme.
4.4 Reflektiivinen dialogi osallisuuden ja tiedontuotannon menetelmänä Kohderyhmä oli mukana kehittämistoiminnassa osallisuuden menetelmien avulla. Menetelminä käytettiin työyhteisökokouksia, sähköistä kyselyä ja KKK- menetelmää. Osallisuus on kuulluksi tulemista, jolla voi vaikuttaa esimerkiksi yhteisiin asioihin (THL 2021). Erilaisia menetelmiä voidaan hyödyntää osalli- suuden edistämisessä. Oleellista on kuitenkin ymmärrys osallisuuden luon- teesta ja halu tehdä asioita ihmisten kanssa vuoropuhelussa. (Jelli 2019.) Alku- kartoituskysely tehtiin kuitenkin sähköisesti, jotta etäyksiköissä toimivien
työyhteisön jäsenten oli siihen mahdollista osallistua. Alkukartoitus tehtiin yksilö- tasolla, jotta jokaisen ajatukset saatiin esille.
Kolmantena tiedonkeruumenetelmä oli reflektiivinen dialogi tutkijan ja kohdeor- ganisaation välillä (työyhteisökokoukset, puhelinkeskustelut, Teams-yhteyden- pito, sähköpostit). Toikon ym. (2009, 170) mukaan menetelmien avulla luodaan sosiaalinen reflektio, joka vaatii jatkuvaa reflektiota. Kehittämistoimintaan tar- kasteltiin koko ajan sen edetessä reflektiivisesti ja sitä dokumentoidaan raport-
tiin. Tämä tukee työn konstruktiivista lähestymistapaa. Konstruktiivisessa lähes- tymistavassa on oleellista muun muassa moniäänisyys, vahva reflektio, tasaver- tainen keskustelu (Salonen ym. 2017, 53). Tällä vahvistetaan toimijoiden osalli- suutta.
4.5 Työyhteisökokoukset tiedontuotannon- ja arvioinnin menetelmänä
Ensimmäisessä työyhteisökokouksessa 7.4.2021 tarkasteltiin työn aihetta. Työ koettiin tärkeänä, ajankohtaisena ja että aihe sopii hyvin toimeksiantajaorgani- saation kehittämiseen. Tällä hetkellä organisaatiossa kehitettiin strategiaa, vi- siota ja missiota. Tämä työ oli hyvä jatkumo tälle organisaation kehittämistyölle.
Työyhteisökokouksissa (1.9. ja 6.10.2021) opinnäytetyön etenemistä seurattiin ja keskusteltiin työstä. Avoimen dialogin ja reflektiivisuuden avulla osallisuus ko- rostui toimijoiden ja työn tekijän välillä. Näin saatiin aikaan moniäänisyyttä ja reflektiota. Palautetta annettiin vastavuoroisesti. Palautteen avulla työn tekijä tarkensi muun muassa työnsä aihetta. Yhdessä keskustellen aihe syveni, joka auttoi työn tekijää työn tekemisessä. Tämä avoin dialogi ja reflektiivisyys oli yksi työn tiedontuotannon sekä arvioinnin menetelmä.
4.6 Analyysimenetelmät
Tiedontuotannon tehtävässä (teoria ja aiemmat tutkimukset) analyysimenetel- mänä käytettiin teoriaohjaavaa sisällönanalyysiä. Käytännössä tutkimuksista nostettiin esille keskeisiä asiakaslähtöisyyttä kuvaavia teemoja/kategorioita.
Praktinen tiedonintressi ja reflektiivisyys tukee työssä käytettävää Engeströmin ekspansiivisen oppimisen mallia. Teoriaohjaavassa analyysissa teoria on apuna, mutta analyysi ei perustu suoraan teoriaan (Tuomi & Sarajärvi 2017, luku 4.4.5).
Sähköisen kyselyn aineiston analyysimenetelmänä hyödynnettiin dialogista te- matisointia. Dialogisuudella tarkoitetaan, että empiirinen aineisto ja teoreettinen
tieto on vuoropuhelussa analyysiä ja tulkintoja tehtäessä. Analyysissa ensin ai- neistoa luetaan, raakatekstistä muodostetaan kategorioita ja niistä edetään ala- teemoihin ja niiden kautta pääteemoihin. (Koski 2020, 157, 161, 163, 165, 170).
Vastauksista luotiin kattavat taulukot, joissa tulee esiin alkuperäinen ilmaisu, pelkistetty ilmaisu, alateema, joiden kautta edetään pääteemoihin. Taulukot ovat työn liitteessä 4. Tässä työssä empiria ja tutkittu tieto ovat analyysissa vuo- ropuhelussa keskenään. Tämän prosessin kautta edetään tuloksiin ja tuotok- seen eli arviointivälineen luomiseen.
4.7 Arviointivälineen kehittäminen
Kehittämistehtävänä oli luoda asiakaslähtöisyyden arviointiväline organisaation käyttöön. Arviointivälineen luomisessa oleellista oli hyödyntää toimijoiden vas- tauksista luotuja tuloksia, joita tarkastelun kautta oli peilattu aiempiin tutkimuk- siin ja teoriaan. Lisänä hyödynnettiin vastauksissa esiin tulleita kehittämisehdo- tuksia. Näin työssä yhdistyy teoria, tutkimukset ja empiria. Näin Engeströmin mallin mukainen analyysi ja synteesi muodostui.
Arviointivälineen tarkoituksena on saada tuloksia asiakaslähtöisen organisaa- tion kehittymisestä. Arviointiväline luotiin mahdollisimman helppokäyttöiseksi or- ganisaatiolle ja sopivan pituiseksi vastaajien kannalta. Arviointivälineeseen valit- tiin 15 kysymystä. Vastausasteikkona käytettiin Likert-asteikkoa. Kysymysmuo- toinen lomake on helppo luoda toimeksiantajaorganisaation sähköiseen järjes- telmään. Tämä tukee välineen käyttöönottoa säännölliseen asiakaslähtöisen or- ganisaation tarkasteluun.
4.8 Arviointimenetelmät
Työssä arviointimenetelminä käytettiin KKK-palautemenetelmää, itsearviointia ja työyhteisöpalavereja. KKK-palautemenetelmässä kolme K-kirjainta merkitse- vät seuraavaa: kirjoita, kuuntele ja kiteytä. Ensin jokainen työntekijä antaa yksin palautetta. Näin jokainen pääsee kertomaan omia ajatuksiaan. Tämän jälkeen ajatukset kerrotaan ryhmälle. Sitten tärkeimmät asiat kiteytetään yhteenvedoksi.
(Jelli 2020.) KKK-palautemenetelmän avulla saatiin laaja-alaista palautetta toi- meksiantajaorganisaation toimijoilta. KKK-palautemenetelmä sopii hyvin työyh- teisöjen arviointi- ja palautekeskustelujen tekemiseen. (Jelli 2020.) Näitä yh- teenvetoja käytetään tämän työn arvioinnissa.
Itsearvioinnin avulla työn tekijä peilasi omaa toimintaansa ja kehittymistään.
Omaa kehittymistä on tuotu tarkemmin esiin työn luvussa 6.2. Työyhteisöpala- vereissa saatiin arvioivaa palautetta avoimen dialogin kautta. Avoimen dialogin kautta tullutta palautetta hyödynnettiin koko työn ajan, muun muassa aiheen tar- kennuksessa, varsinaisen kyselyn teossa ja aikataulussa.
4.9 Yhteenveto opinnäytetyössä käytetyistä menetelmistä
Opinnäytetyössä on käytetty eri vaiheisiin soveltuvia menetelmiä. Opinnäytetyö- hön valittiin laadullinen tutkimusote. Kehittämistoiminnassa hyödynnettiin Enge- strömin ekspansiivisen oppimisen mallia.
Kuvio 5. Opinnäytetyössä käytetyt menetelmät
Eri menetelmien avulla on edetty työn tekemisessä. Tällä on pyritty aikaan saa- maan se, että opinnäytetyö saavuttaisi tavoitteensa. Tiedonkeruu-, analyysi- ja arviointimenetelmät on esitetty kuviossa 5.
5 Opinnäytetyön tulokset ja tuotos
5.1 Toimijoiden näkemykset asiakaslähtöisyydestä
Toimijoiden näkemyksiä kysyttiin sähköisessä kyselyssä. Tällä vastattiin tiedon- tuotannon tehtävään. Vastauksista on muodostettu taulukot, joissa on esitetty alkuperäinen ilmaisu ja pelkistetty ilmaisu sekä luotu alateema peilaten aiem- paan tutkimukseen ja teoriaan. Taulukossa 2 on esitelty asiakaslähtöisyyden il- mentyminen strategisessa johtamisessa. Kaikki taulukot löytyvät liitteestä 4.
Taulukoissa punaisella värillä esitetään johdon vastaukset, vihreät ovat kehittä- misehdotuksia, mustat vastaukset työntekijöiden vastauksia. Engeströmin eks- pansiivisen oppimisen mallin mukaisesti kyselyllä päästiin kohti organisaation asiakaslähtöisyyden määrittelyä.
Alkuperäinen ilmaisu Pelkistetty ilmaisu Alateema Omat tavoitteet peilautuvat säätiön ar-
voihin (asiakaslähtöisyys!) sekä omiin ar- voihin. Mielestäni asiakaslähtöisyys huo- mioitu hyvin.
Arvot Työntekijän ja organi-
saation arvomaailmat kohtaavat
Säätiö arvot vastaavat hyvin pitkälti sitä mitä asiakkaat myös säätiöltä odottavat.
Arvot Asiakaslähtöiset palve-
lut Se tarkoittaa sitä, johto mahdollistaa
asiakaslähtöisyyden strategisissa pää- töksissä ja jokapäiväisessä ohjauksessa.
Mahdollistaminen Strateginen ja operatii- vinen johtaminen on arvojen mukaista Säätiössä kirkastetaan toimintatapoja,
joilla hyödynnetään asiakkaan omia voi- mavaroja.
Toimintatavat Asiakaslähtöinen kult- tuuri
Asiakaslähtöisyys on kirjattu säätiön strategiaan, visioon ja missioon. Se on kaiken ytimessä ja kaiken tekemisemme lähtökohta.
Asiakaslähtöinen toi- minta
Strateginen asiakasläh- töisyys
Säätiön hallitus osoittaa vahvaa luotta- musta työntekijöiden ammatilliseen osaamiseen.
Luottamus Työntekijöiden osaa-
minen Vielä enemmän pitäisi ottaa asiakkaita
mukaan uuden toiminnan suunnitteluun ja kehittämiseen, eri työmuotojen ja toi- mipisteiden toimintasuunnitelmien laa- timiseen, toiminnan ja viestinnän to- teuttamiseen, ihan konkreettisesti.
Miten hankkeita tai työtä suunnitellaan ja kehitetään, sisältöjä, yhdessä asiak- kaiden tai muutaman heitä edustavan kanssa.
Asiakkaiden ja yhteistyö- tahojen aktiivinen mu- kaan ottaminen
Strateginen asiakasläh- töisyys
Johto ja hallinto ja strategiset linjaukset tukevat, kannustavat ja ohjaavat toteut- tamaan säätiön työssä empaattista ja ta- savertaista lähestymistapaa, osallistavaa toimintaa, yksilöiden huomioimista yksi- löllisesti ja tarjoten yhteisöiden tukea, erityistä yhteistyökykyä kaikenlaisissa ti- lanteissa. Johto kannustaa työntekijöitä ottamaan asiakkaita mukaan toiminnan suunnitteluun ja toteutukseen, toimin- nan arviointiin. Johto pyrkii kuulemaan viestejä asiakkaista/asiakkailta ja heidän tarpeistaan ja toiveistaan ja huomioi- maan näitä omassa toiminnassaan.
Kannustaminen Vuoro- vaikutus
Oppiva organisaatio Strateginen asiakasläh- töisyys
Taulukko 2. Asiakaslähtöisyys strategisessa johtamisessa
Asiakaspinnassa toimimisessa tulivat esiin muun muassa seuraavat teemat:
vahva kumppanuus, yksilöllisyys ja tasa-arvoinen toimijuus. Näissä vastauk- sissa selvästi tulee vahvasti esiin työntekijöiden asiakasymmärrys ja osallisuu- den korostaminen. Työntekijöiden ja johdon vastaukset ovat samansuuntaiset, eroja näissä vastauksissa ei ole.
Organisaation toiminnassa tuli esiin muun muassa: tukea antava oppimiskult- tuuri, avoin dialogi organisaatiossa, hyvä tiedonkulku organisaatiossa, jousta- vuus strategiassa ja työntekijöiden kanssa, työntekijöiden itseohjautuvuus, toi- minnan suunnittelu, arviointi ja kehittäminen, tiimioppiminen ja yhteinen visio asiakastyössä. Toiminnan kautta ikäihmiset voivat löytää ylisukupolvista yhtei- söllisyyttä toiminnan ja palvelujen kautta. Työntekijöiden ja johdon vastaukset olivat samansuuntaiset. Johdon vastauksessa tuli vielä esiin toiminnan vaikutta- vuuden mittaaminen, jossa koettiin onnistuneen hyvin. Tämän koettiin olevan yksi merkittävä arvo organisaation toiminnassa.
Organisaation operatiivisessa johtamisessa tulivat esiin seuraavat teemat: mu- kautuva johtaminen, systeemiajattelu johtamisessa, johdon luottamus työnteki- jöihin, työntekijöiden itseohjautuvuus, organisaation kehittäminen ja uudistumi- nen sekä strategisen asiakaslähtöisyyden näkyminen toiminnassa.
Strategisessa johtamisessa vastauksissa tuotiin esiin organisaation arvot. Asia- kaslähtöisiä palveluita koettiin saatavan aikaan yhteisen arvomaailman avulla.
Hallitus osoittaa luottamusta työntekijöihin ja heidän osaamiseensa. Strategian koettiin olevan toiminnan ydin. Toimintatapoja myös kirkastetaan aika ajoin sekä hyödynnetään ulkopuolista työnohjausta, kun peilataan vaikeita asiakas- polkuja. Johto ja hallitus tukee ja kannustaa sekä on vuorovaikutuksessa työn- tekijöihin ja kuuntelee asiakkaista/asiakkailta tulevia viestejä.
Toiminnan arvioinnissa ja kehittämisessä vastaajat kuvasivat tavoitteellisuutta, työn jatkuvaa arviointia ja kehittämistä. Vastauksissa korostuu asiakaskokemuk- sen arviointi. Työntekijöiden itsereflektio näkyy oman työn seurannan työkalun käyttämisessä. Kehityskeskusteluja käydään työntekijöiden kanssa. Koulutus ja strategia tuli esiin johdon vastauksessa. Johdon ja työntekijöiden vastaukset
ovat hyvin samansuuntaisia, toki työntekijät kuvaavat enemmän konkreettisia asioita, kuten erilaisia palautteenkeräämisen menetelmiä.
Organisaation liittyvinä uhkina koettiin urautuminen organisaatiolähtöiseen toi- mintaan, asiantuntijuuden korostaminen yhteistyön sijaan, rahoituksen kaventu- minen, sote-uudistus, asiakkaan heikko toimintakyky/asiakassuhde ei onnistu sekä pieni organisaatio, jossa resurssit aina tiukoilla. Uhkana koettiin myös laaja toiminta-alue, jolloin työaikaa kuluu siirtymisiin sekä koronan vaikutus kas- voikkain tehtävään työhön.
Asiakaslähtöisyyden koettiin kehittyneen ja parantuneen johtajuuden uudistami- sen myötä. Lisäksi asiakaslähtöisyyden tarkastelun nostaminen yhteiseen kes- kusteluun ja näin yhteisen oppimisen kohteeksi.
5.2 Asiakaslähtöinen organisaatio ja oppiva organisaatio tutkimuskirjal- lisuuden ja aiemman tutkimuksen näkökulmasta
Tiedontuotannon yhtenä tehtävänä oli tuottaa tietoa siitä, miten asiakaslähtöi- syyttä kuvataan tutkimuskirjallisuudessa ja aiemmissa tutkimuksissa asiakas- lähtöisen organisaation näkökulmasta. Tässä työssä aiempia tutkimuksia ja teo- riaa läpikäytiin ja niistä syntyi tiivistetty kokonaisuus sisällönanalyysin tuloksena.
Taulukossa 3 nähdään analysoinnin kautta luotu kokoava taulukko.
Taulukko 3. Asiakaslähtöisyys teoriassa ja aiemmissa tutkimuksissa
Analyysin tuloksena voidaan todeta, että organisaation asiakaslähtöisyyden kä- site on syventynyt ja laajentunut, kun tarkastellaan teoriaa ja tutkimuksia. Asia- kaslähtöisyys näkyy organisaatiossa eri tasoilla. Asiakkaan tarpeista ja toiveista nouseva kulttuuri luo asiakastyytyväisyyttä. Strategian tulee olla kaiken ydin ar- voineen, tavoitteineen ja visioineen. Oppivassa organisaatiossa korostuu muun muassa avoin dialogi, hyvä oppimiskulttuuri, johtaminen ja yhteisön oppiminen.
Tämä synteesi oli yksi osa Engeströmin vaihemallin mukaista etenemistä kehit- tämistoiminnassa.
5.3 Kyselyssä esiin tulleet kehittämiskohteet
Organisaation toiminnassa työntekijävastauksessa tuli esiin seuraavaa: työnte- kijöiden osaamiskarttojen hyödyntäminen oli puutteellista. Nyt niitä ei vielä ollut kirjattu ja käyttöön otettu. Työntekijävastauksessa toivottiin edelleen lisää työn- tekijöiden ja hallituksen välistä dialogia. Lisää yhteistä pohdintaa organisaation sisällä toivottiin asiakaslähtöisyydestä, miten toiminta palvelisi parhaiten asia- kasta. Myös työyhteisön sisäistä yhteistyötä ja dialogia toivottiin lisää.
Kehittämiskohteena työntekijävastauksessa koettiin olevan tarvetta selkeyttää tiimiesimiesten vastuualueita, jotta paras työ voi tulla esiin. Kehittämiskohteena johdon vastauksessa haluttaisiin edelleen vahvistaa asiakkaiden ja yhteistyö- kumppaneiden aktiivista mukaan ottamista kaikkiin toimintaprosessin vaiheisiin.
Kehittämiskohteina toivottiin jatkossa työhyvinvointikyselyn tekemistä työnteki- jöille. Toiveena olisi myös löytää koko organisaation erilaisiin toimintoihin sovel- tuva asiakaslähtöisyyden mittari. Kehittämiskohteet on koottu taulukkoon 4.
Taulukko 4. Asiakaslähtöisen organisaation kehittämiskohteet
Kehittämiskohteet liittyvät asiakaslähtöisen organisaation strategiseen ja opera- tionaaliseen johtamiseen. Vastauksissa tuli esiin toive dialogin lisäämisestä or- ganisaation eri tasoilla, arvokeskustelu asiakaslähtöisyydestä, osaamisen hyö- dyntämisestä, tiimiesimiesten vastuualueiden selkeyttämisestä, arviointiin
Asiakaslähtöisen organisaation strateginen johtaminen Yhteistä pohdintaa organisaatiossa asiakaslähtöisyydestä Lisätä työntekijöiden ja hallituksen välistä dialogia
Asiakaslähtöisen organisaation operatiivinen johtaminen Osaamiskarttojen hyödyntäminen
Sisäisen yhteistyön tiivistäminen ja dialogin lisääminen Tiimiesimiesten vastuualueiden selkeyttäminen Työhyvinvointikyselyn tekeminen
Luoda asiakaslähtöisyyden mittaamiseen yhteinen mittari Vahvistaa asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden mukaan ottamista kaikkiin toimintaprosessin vaiheisiin
liittyen asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden mukaan ottamisesta kaikkiin toi- mintaprosessin vaiheisiin sekä työhyvinvoinnin mittaamisesta.
5.4 Tulosten yhteenveto
Työn tulokset on muodostettu sähköisen kyselyn kautta saatujen toimijoiden nä- kemyksistä peilaten aiempaan tutkimukseen. Organisaation eri tasoilla on tulkit- tavissa tiettyjä pääominaisuuksia/-teemoja. Työn tuloksina voidaan todeta, että organisaation keskiössä, ytimessä on strategia, visio ja missio. Arvomaailma tu- lee esiin vahvasti eri organisaation tasoilla. Operatiivisessa johtamisessa koros- tui luottamus ja avoin dialogi. Toiminnassa kuvattiin itseohjautuvuutta, tiimioppi- mista ja jatkuvaa toiminnan arviointia ja kehittämistä. Asiakaspinnassa korostui tasavertainen kumppanuus ja tarvelähtöisyys. Tiivistys toimeksiantajaorgani- saation asiakaslähtöisyydestä (tulokset) on esitetty oheisessa kuviossa 6.
Kuvio 6. Asiakaslähtöinen organisaatio perustuen työn tuloksiin
Tuotoksen ja tulosten avulla keskeistä on tuoda esiin toimijoiden näkemykset niistä. Näiden esittelyssä on hyvä käyttää erilaisia kuvioita ja taulukoita. (Salo- nen ym. 2017, 63). Nämä näkökulmat on huomioitu tuloksia ja tuotosta tähän raporttiin dokumentoitaessa ja esitettäessä.
5.5 Asiakaslähtöisyyden arviointiväline
Kehittämistehtävässä oli tarkoitus luoda asiakaslähtöisyyden arviointiväline toi- meksiantajaorganisaatioon käyttöön. Tämä arviointiväline toimii organisaation asiakaslähtöisyyden jatkokehittämisen pohjana. Sähköisen kyselyn vastauk- sissa tuotiin esille asiakaslähtöisyyden arvioinnin tarve koko organisaation ta- solla samalla menetelmänä tehtynä. Tämä vahvisti entisestään tämän työn ke- hittämistoiminnan tehtävän merkitystä. Jatkossa tämän arviointivälineen avulla voidaan määräajoin seurata organisaation asiakaslähtöisyyden kehittymistä ja näin vahvistaa kehittämistä arvioinnin perusteella. Engeströmin mallissaan ku- vaaman ekspansiivisen oppimisen kautta organisaation osaaminen laajenee.
Näin organisaation asiakaslähtöisyys kehittyy.
Tuloksien (teoriatieto, aiempi tutkimus, toimijoiden näkemykset) ja kyselyssä esiin tuotujen kehittämiskohteiden kautta syntyi organisaation asiakaslähtöisyy- den arviointiväline. Kehittämiskohteet oli tärkeää ottaa mukaan arviointivälinettä luodessa. Näin saatiin mahdollisuus kehittyä ja laajentaa oppimista. Näin kehit- tämistoiminnassa toteutui Engeströmin ekspansiivinen malli. Vince (2018) tutki- muksessaan toi esiin, että on tärkeää huomioida myös oppivaa organisaatiota heikentävät käytännöt.
Asiakaslähtöisyys näkyy organisaation kaikilla eri tasoilla, jotka ovat strateginen johtaminen, operationaalinen johtaminen, organisaation toiminta, asiakaspin- nassa toimiminen, toiminnan arviointi ja kehittäminen. Organisaation ytimessä on strategia ja visio. Organisaatiossa näkyy oppivan organisaation keskeisiä pe- riaatteita, kuten tiimioppiminen, jatkuva työn parantaminen, systeemiajattelu, joustavuus. Cotherin ym. (2019) tutkimuksen mukaan eri organisaation tasoilla tuotiin esille pääteemoja, kuten tietoisuus strategisista tavoitteista, muutoksen johtaminen, opittujen kokemusten jakaminen ja kehittymisen mahdollisuuksien tunnistaminen.
Asiakaspinnassa käytetään asiakaslähtöisyyttä tukevia toimintatapoja (tasaver- tainen kumppanuus, tarvelähtöisyys). Tsengin (2018) tutkimuksen mukaan asia-
kaslähtöisyyttä tukeva toimintatapa luo asiakastyytyväisyyttä. Yhteinen arvo- maailma tukee työn tekemistä. Blombergin (2016) tutkimuksessa tehtiin johto- päätös, että organisaation arvot olivat samankaltaisia työntekijöiden arvoihin verrattuna. Avoin dialogi luo osallisuutta niin asiakkaan kuin työntekijöiden ja johdon tasoilla. Asiakaskokemuksen mittaaminen eri menetelmien avulla tuo esiin työn tuloksellisuutta ja vaikuttavuutta. Suomisen (2011) tutkimuksessa to- dettiin oppimisen ja johtamisen välillä keskinäinen riippuvuussuhde. Vähämäen (2008) tutkimuksessa dialogi johdon ja työntekijöiden välillä on oleellista organi- saation oppimisympäristössä.
