B2B-kaupan asiakaslähtöisyyden ja toimin- nan kehittäminen palvelumuotoilun avulla
LAB-ammattikorkeakoulu
Tradenomi (YAMK), Liiketalous, Liiketoiminnan kehittäminen ja johtaminen 2021
Petri Naakka
Tiivistelmä
Tekijä(t) Naakka, Petri
Julkaisun laji
Opinnäytetyö, YAMK
Valmistumisaika Syksy 2021 Sivumäärä
52 Työn nimi
B2B-kaupan asiakaslähtöisyyden ja toiminnan kehittäminen palvelumuotoilun avulla
Tutkinto
Tradenomi YAMK
Ohjaavan opettajan nimi, titteli ja organisaatio Anu Kurvinen, Lehtori, LAB ammattikorkeakoulu Tiivistelmä
Toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset haastavat yrityksiä jatkuvasti kehittä- mään toimintaansa. Kilpailun ohjatessa yritysten liiketoimintaa, on kilpailijoiden seu- ranta, analysointi ja heidän strategioidensa ennakoiminen yrityksille jokapäiväistä. Yri- tysten on kilpailussa selvitäkseen otettava huomioon strategiatyössään kilpailijoistaan erilaistuminen. Palveluiden merkitys kansainvälisesti kasvaa ja uudistaa yrityksiä tar- joamaan asiakkailleen palvelukokonaisuuksia. B2B-kaupassa asiakkaat edellyttävät yrityksen henkilökunnalta konsultoivaa myyntityötä ja laaja-alaista, toimialakohtaista osaamista. Asiakkaat tuntevat jo toimialansa tuotteista entuudestaan paljon ja hake- vat siten luotettavaa tietoa, miksi heidän tulisi valita jokin tietty tuote tai palvelu.
Opinnäytetyö toteutettiin laadullisena eli kvalitatiivisena tapaustutkimuksena, jossa käytetään palvelumuotoilun menetelmiä ja työkaluja. Tämän opinnäytetyön tavoit- teena oli antaa kehittämisvaihtoehtoja yrityksen asiakkaiden palveluprosessin kehittä- miseksi ja asiakaskokemuksen parantamiseksi.
Uudessa palvelumuotoiluprosessissa asiakas on jatkuvan kehittämisen keskiössä.
Tutkimuksessa hyödynnettiin palvelumuotoilussa käytettäviä laadullisen tutkimuksen menetelmiä. Haastatteluiden, kyselytutkimuksen ja tutkijan havaintojen kautta kerättiin tietoa case-yrityksen liiketoiminnallisten tavoitteiden selvittämiseksi sekä asiakasym- märryksen saavuttamiseksi. Tutkimus tehtiin yritysympäristössä ja aktiivisessa vuoro- vaikutuksessa yhdessä asiakkaiden ja yrityksen henkilökunnan kanssa. Tavoitteena oli tunnistaa todelliset ongelmat, saavuttaa syvällinen ymmärtäminen ja näiden yhdis- täminen ratkaisuiksi, joista on hyötyä asiakkaille ja yritykselle. Kehittämisvaihtoehtoja voidaan hyödyntää parantamalla asiakkaiden palvelukokemusta sekä palvelun laatua.
Asiasanat
Asiakaslähtöisyys, asiakaskokemus, palvelumuotoilu, palveluprosessi
Abstract
Author(s) Naakka, Petri
Type of Publication Master’s thesis
Published Autumn 2021 Number of Pages
52 Title of Publication
Developing the customer orientation and operations of B2B trade through ser- vice design
Name of Degree
Master of Business Administration
Name, title and organization of the supervising teacher
Anu Kurvinen, Senior Lecturer, LAB University of Applied Sciences Abstract
Changes in the operating environment challenge companies to continuously develop their operations. As competition drives companies' business, it is every day for com- panies to monitor, analyze and anticipate their strategies. To survive in competition, companies must consider the differentiation from their competitors in their strategy work. The importance of services internationally is growing, and companies are re- forming to offer their customers service packages. In B2B shopping, customers re- quire consulting sales and extensive, industry-specific expertise from the company's staff. Customers already know a lot about the products in their industry and are thus looking for reliable information as to why they should choose a particular product or service.
The thesis was implemented as a qualitative case study using service design meth- ods and tools. The aim of this thesis was to provide development options for develop- ing the company's customer service process and improving the customer experience.
In the new service design process, the customer is at the center of continuous devel- opment. The research utilized the methods of qualitative research used in service de- sign. Through interviews, a survey, and the researcher’s findings, information was col- lected to determine the business objectives of the case company and to achieve cus- tomer understanding. The research was conducted in a corporate environment and in active interaction with customers and company staff. The goal was to identify real problems, achieve in-depth understanding, and combine these into solutions that ben- efit customers and the company. Development options can be utilized by improving the customer service experience and service quality.
Keywords
Customer orientation, customer experience, service design, service process
1 Johdanto ... 1
1.1 Kehittämishankkeen tausta ja kohde... 1
1.2 Kehittämishankkeen tavoitteet ja tutkimuskysymykset ... 2
1.3 Tutkimusmenetelmä ... 3
1.4 Teoreettinen viitekehys ja raportin rakenne ... 3
1.5 Keskeiset käsitteet ... 5
2 Sinisen meren strategialla uuden markkinatilan ja kasvun luomiseen ... 7
2.1 Ensimmäinen askelma ... 7
2.2 Toinen askelma ... 8
2.3 Kolmas askelma ... 9
2.4 Neljäs askelma ...11
2.5 Neljäs askelma ...12
2.6 Viides askelma ...13
3 Toimintaympäristössä tapahtuvat viestinnälliset muutokset ...15
3.1 Viestinnän merkitys organisaatioille ja yrityksille ...15
3.2 Yrityksen visuaalinen identiteetti viestinnän osana...15
4 Palvelumuotoilu ...17
4.1 Palvelumuotoilun hyödyntäminen ...17
4.2 Palvelumuotoilu yrityksen eri tasoilla...18
4.3 Palvelumuotoilun tuplatimanttimalli ...19
4.3.1 Palvelumuotoiluprosessi ja sen eteneminen ...19
4.3.2 Löydä ...20
4.3.3 Määritä ...21
4.3.4 Kehitä ...21
4.3.5 Tuota ...21
4.4 Asiakaslähtöisyys ...21
4.5 Asiakaskokemus ...22
4.6 Asiakaskokemuksen mittaaminen – NPS ...24
5 Kohdeorganisaatio ja toiminta ...26
6 Kyselytutkimuksien tulokset ja havainnot ...28
6.1 Asiakaskyselyt kanta-asiakkaille ...28
6.2 Kyselytutkimus henkilökunnalle ...34
6.3 Tutkimustuloksien analysointi ja kehitysehdotukset ...37
6.4 Asiakasportaalin tarpeen määritteleminen ...37
6.6 Asiakkaan mielikuva yrityksen toiminnasta ...39
6.7 Yrityksen internetsivujen näkyvyys ...41
6.8 Miten asiakkaat suosittelisivat yritystä? ...41
7 Yhteenveto, pohdinta ja arviointi ...43
7.1 Vastaukset tutkimuskysymyksiin ja kehittämishankkeen tavoitteisiin ...43
7.2 Uusi palvelumuotoiluprosessi ...44
7.3 Tutkimuksen luotettavuus ...45
7.4 Aiheen jatkokehittäminen ja pohdinta...46
Lähteet ...47
Liitteet
Liite 1. Asiakaskyselyt kanta-asiakkaille Liite 2. Kyselytutkimus henkilökunnalle
1 Johdanto
1.1 Kehittämishankkeen tausta ja kohde
Opinnäytetyö toteutettiin laadullisena tapaustutkimuksena palvelumuotoilun menetelmiä hyödyntäen tammikuun ja marraskuun 2021 välisenä aikana. Tapaustutkimuksen kohteena toimii teknisellä erikoisalalla toimiva pohjoismainen B2B-palveluyritys, jonka liiketoiminnot tuottavat palveluita ja tuotteita infra- ja kaivosteollisuuden yrityksille ja alihankkijoille.
Kilpailuympäristössä tapahtuvat muutokset haastavat jatkuvasti yrityksiä kehittämään toi- mintaansa ja palveluiden merkitys kasvaa. Palveluiden yhä kasvava rooli maailmantalou- dessa on merkittävä tekijä palvelumuotoilun kysynnän kasvussa (Koivisto, Säynäjäkangas
& Forsberg 2019, 17.) Palvelullistamisen tavoitteina on tyydyttää entistä laajemmin asiak- kaiden tarpeita, syventää asiakassuhdetta, saavuttaa kilpailuetua markkinoilla sekä paran- taa yrityksen kilpailukykyä (Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg 2019, 17).
B2B-myynti on yritysten kesken käymää kaupankäyntiä ja edellyttää tänä päivänä myynti- työltä konsultoivaa sekä laaja-alaista osaamista. B2B-asiakkaat tietävät jo entuudestaan tuotteista ja palveluista paljon, siksi asiakkaat etsivät luotettavaa tietoa siitä, miksi heidän tulisi valita jokin tietty tuote tai palvelu. B2B-ostajat odottavat entistä personoidumpaa lä- hestymistapaa ja haluavat usein tulla kohdelluksi ennemmin kumppanina kuin asiakkaana (Koli, D. 2020 viitattu 16.3.2021.) Ostoprosesseihin osallistuu enemmän päätöksentekijöitä, joiden on oltava vakuuttuneita ostopäätöksen syntymisestä. Tästä johtuen myyntisyklit ovat pidempiä ja monimutkaisempia kuin B2C-kaupassa (Koli, D. 2020 viitattu 16.3.2021.) Opinnäytetyö tehdään pohjoismaiselle teknisen kaupan palveluyritykselle, jonka toimialana on kaivos- ja infrateollisuuden tekninen kauppa. Yrityksellä on toimipisteet Suomessa, Ruot- sissa ja Norjassa. Yrityksen toiminta-alue kattaa kaikki Pohjoismaat. Päätoimipaikka on Norjan Trondheimissa ja sen perustamisvuosi on 1987. Toimialana on alan koneiden, lait- teiden ja kulutusosien maahantuonti, myynti ja markkinointi sekä tähän liittyvää teknistä neuvontaa sekä ratkaisujen toimittamista. Yhtiö tunnetaan asiantuntevasta palvelustaan sekä edustamiensa tuotteiden korkeasta laadusta, jotka parantavat asiakkaiden tehok- kuutta ja kilpailukykyä sekä samalla edustavat alan kansainvälistä osaamista. Yhtiö on pro- filoitunut vahvasti oman edustamansa erikoistoimialan asiantuntijaorganisaatioksi osaa- valla teknisellä palvelulla.
Kaivos- ja infrateollisuuden B2B-kauppa viimeisten kahdenkymmen vuoden aikana muut- tunut voimakkaasti alalle tulleiden uusien kilpailijoiden myötä sekä jo ennestään alalla ole- vien pohjoismaisten valmistajien keskinäisen hintakilpailun takia. Tämä on vaikuttanut myös
kohdeyritykseen. Joidenkin tuoteryhmien myynti on pienentynyt merkittävästi ja myös näi- den tuoteryhmien katekehitys on heikentynyt. Yritys on kuitenkin tietyillä laadukkailla tuote- ryhmillä pystynyt edelleen jatkamaan jo vakiintunutta toimintaansa ja saavuttamaan hyvän markkina-aseman Pohjoismaissa. Tavoitteena yrityksellä on edelleen vahvistaa markkina- asemiaan kanta-asiakkaidensa keskuudessa sekä mahdollisuuksien ja resurssien mukaan myös lisätä uusasiakashankintaa. Jotkin tuoteryhmät kuitenkin vaatisivat voimakasta myyn- tiresurssien lisäämistä ja investointeja toiminnan kehittämiseksi. Tämä on kuitenkin riskial- tista näiden tuoteryhmien markkinasektorilla olevan voimakkaan hintakilpailun ja ylitarjon- nan takia.
Yhtiöllä on omat myyntivarastot kaikissa kolmessa toimipisteessä ja tämä on osoittautunut vahvuudeksi, kun tietynlaisia ja pitkän toimitusajan vaatimia tuotteita voidaan toimittaa no- peasti suoraan varastosta asiakkaiden tarpeisiin. Myyntivarastot toisaalta vaativat henkilös- töresursseja ja tämä on edelleen osaltaan pois varsinaisesta asiakkaiden palvelutyöstä.
Yhtiö hyödyntää toiminnassaan myös päämiestensä Euroopassa sijaitsevia keskusvaras- toja, joista toimitukset tehdään suoraan asiakkaiden toimipisteisiin tai työkohteisiin Pohjois- maissa. Tämä keskusvarastojen hyödyntäminen vastaavasti jättää pois omien myyntiva- rastojen välikäsittelyt ja lisää henkilöstön varsinaiseen myyntityöhön käytettävää aikaa.
1.2 Kehittämishankkeen tavoitteet ja tutkimuskysymykset
Tämän opinnäytetyön tavoitteena on antaa kehittämisvaihtoehtoja yrityksen asiakkaiden palveluprosessin kehittämiseksi ja asiakaskokemuksen parantamiseksi. Kehittämisvaihto- ehtoja voidaan hyödyntää parantamalla asiakkaiden palvelukokemusta sekä palvelun laa- tua. Tuloksia voidaan hyödyntää myös eri maiden toimipisteiden välisten palveluprosessien yhtenäistämisessä sekä organisaation asiakaslähtöisen kulttuurin kehittämisessä. Palvelu- muotoilussa käytetään laadullisen tutkimuksen menetelmiä ja ne soveltuvat parhaiten pal- velumuotoilun kehittämisprosessiin. (Tuulaniemi 2016, 144.)
Tutkimuskysymyksenä on:
Miten asiakaskokemusta voidaan kehittää palvelumuotoilun keinoin?
Apututkimuskysymykset ovat:
1. Mitkä ovat nykyisen palveluprosessin kriittiset pisteet?
2. Mitä asiakkaan kokema palvelun laatu käytännössä on?
3. Kuinka palvelumuotoilua voi kehittää B2B asiakassuhteessa?
Tässä tutkimuksessa keskitytään case-yritykseen ja selvittämään sen tapaan toimia eri mai- den palvelupisteissä sekä miten asiakaskokemusta voidaan parantaa ja kehittää yrityksen asiakaslähtöisyyttä.
1.3 Tutkimusmenetelmä
Tutkimus toteutetaan laadullisena eli kvalitatiivisena tapaustutkimuksena. Tutkimuksen em- piirinen aineisto kerätään kanta-asiakkaille lähetettävällä strukturoidulla aineistolomak- keella. Työntekijöiden näkökulmaa selvitetään puolistrukturoidulla teemahaastattelulla.
Haastatteluiden avulla kerätty aineisto analysoidaan käyttämällä aineistolähtöistä sisäl- lönanalyysiä. Sisällönanalyysi on laadullisissa tutkimuksissa käytettävä perusanalyysime- netelmä ja sen avulla tutkija voi erottaa toistuvat teemat ja hahmottaa suurenkin kokonai- suuden tutkittavan aineiston eri osista. (Metsämuuronen 2006, 124–125.)
Palvelumuotoilu valikoitui tutkimuksen menetelmäksi, koska sen tavoitteena on käyttäjäläh- töinen palvelun ja asiakaskokemuksen kehittäminen.
Opinnäytetyö toteutettiin laadullisena eli kvalitatiivisena tapaustutkimuksena, jossa käyte- tään palvelumuotoilun menetelmiä ja työkaluja. Tiedon keruussa hyödynnettiin laadullisen tutkimuksen menetelmiä haastatteluja ja kyselyjä sekä havainnointia. Laadullinen tutkimus- ote sopii erityisesti ilmiöiden tarkasteluun, tässä tapaustutkimuksessa asiakaskokemuksen kartoittamiseen. Laadullisella tutkimuksella pyritään ymmärtämään kohteena olevien hen- kilöiden ajatuksia, kokemuksia ja niiden merkitystä. Kyseessä on kokonaisuus, jolla tutkit- tavaa aihetta lähestytään ja pyritään löytämään vastauksia tutkimuskysymyksiin. (Puusa, Juuti 2020.) Opinnäytetyön teoreettisessa viitekehyksessä esiin tulevaa tietoa hyödynne- tään yhdistämällä sitä tutkimuksessa esille tulevaan asiakas- ja käyttäjätietoon.
1.4 Teoreettinen viitekehys ja raportin rakenne
Tutkimuksen teoreettinen viitekehys käsittelee asiakaslähtöisyyttä, sen kehittämistä sekä asiakaskokemusta. Tutkimuksen pohjan luo palvelumuotoilu. Asiakaslähtöisyyttä tarkastel- laan palvelumuotoilun näkökulmasta ja sen menetelmiä hyödyntäen.
Opinnäytetyö noudattelee tieteelliselle kirjoittamiselle annettuja ohjeistuksia (Lab 2019).
Tekstiosuus pitää sisällään kuvauksen tutkimuksen kohteesta, tutkimushankkeen taustoista ja tavoitteista sekä opinnäytetyötä ohjaavista tutkimuskysymyksistä. Teoriaosuudessa vii- tataan myös uuden markkinatilan ja kasvun luomiseen sinisen meren strategian antaa nä- kökulmaa hyödyntäen.
Opinnäytetyön varsinainen tutkimusosa esittelee tutkimuksen kohteena olevan case-yrityk- sen ja sen liiketoiminta-alueen. Viitekehyksessä pohditaan asiakaskokemuksen merkitystä yrityksen palveluprosessin kehittämisessä sekä visuaalisen ilmeen ja siihen liittyvän vies- tinnän vaikutusta yrityksen brändin muodostumiseen.
Tämän tutkimuksen viitekehyksen ohjaavana tekijänä käytetään Design Councilin vuonna 2005 esittelemää Tuplatimantti-prosessimallia. Tämä Design Councilin (2015) malli pitää sisällään neljä toisiaan seuraavaa päävaihetta: löydä, määritä, kehitä ja tuota. Ongelman tunnistamisen vaiheet ovat löydä ja määritä, eli pyritään määrittelemään ratkaistava on- gelma ja mihin palvelun avulla on tarkoitus vastata. Ratkaisun kehittämisen vaiheet ovat kehitä ja tuota, eli määritellään palvelu, joka sopii parhaiten ongelman ratkaisemiseksi.
Löydä ja kehitä -vaiheet ovat vaihtoehtoja luovia, kun määritä ja tuota -vaiheet ovat vaihto- ehtoja rajaavia vaiheita. Lopulta tavoitteena on tuottaa palvelusta määritetty konsepti, joka mahdollisesti viedään markkinoille. (Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg 2019, 46.) W. Chan Kim ja Renée Mauborgne (2015) ovat luoneet Sinisen meren strategian, jonka avulla yritykset voivat löytää uusia markkina-alueita ja luoda uutta kysyntää tuntemattomilta markkinoilta, jossa ei ole kilpailua. Strategialla havainnollistetaan, miten yritykset voisivat välttää joutumasta keskelle veristä kilpailua tai millaisen strategian ne tarvitsevat tästä tilan- teesta poispääsemiseksi, jotta voivat luoda menestymismahdollisuuksia toimialarajojensa ulkopuolella. Vertauskuvina käytetään punaisia ja sinisiä meriä, mitkä ovat näiden strategi- oiden erovaisuudet ja miten niiden rakenteelliset olosuhteet poikkeavat toisistaan.
Kilpailu ohjaa monen yrityksen toimintaa. Kilpailijoiden seuranta, arviointi ja strategian en- nakoiminen on osa jokapäiväistä toimintaa. Strategiatyössä on keskityttävä yrityksen eri- laistumiseen kilpailijoista joko tuotteiden differoinnilla tai kustannusrakenteen analysoimi- seen liittyen eli esimerkiksi mataliin tuotantokustannuksilla haettavaa kustannus- ja kilpai- luetua. Kilpailustrategiana voi olla myös tarjoamalla asiakkaille parempaa laatua korkeam- malla hinnalla ja erilaistamalla näin tuotteensa kilpailijoiden vastaavista tuotteista. Ky- seessä on siis yrityksen ja johtajien kyky luovia kilpailun keskellä ja kasvattaa yrityksen markkinaosuutta ruuhkautuneilla markkinoilla. Yritysten on selvitäkseen muututtava mark- kinoiden tarpeen mukana. Liiallisen kilpailun markkinoilla heikoimmassa asemassa olevat yritykset karsiutuvat pois ja uusia toimijoita tulee tilalle tuoden jotakin uutta, jolla he voivat erottautua kilpailijoista ja kasvattaa markkinatilaansa. Tämä jatkuva markkinaosuuksista kamppailu on normaalia elinkeinotoimintaa ja tulee säilymään jatkossakin osana yrityksien toimintaa ja strategian pohjana. Kyse on siis siitä, miten olemassa olevaa kysyntää voidaan hyödyntää mahdollisimman tehokkaasti ja säilyttää kilpailuasemansa kustannustehokkaas- ti sekä laadullisesti kilpailijoihin nähden. Yrityksien on myös asemansa säilyttääkseen ja
osana strategiaansa pidettävä yllä jatkuvaa kehitystä tuote- ja tuotantoinnovaatioiden osalta, vaikka tämä ei toisikaan merkittäviä hyötyjä yrityksen tarjontaan, mutta kehittää mer- kittävästi kustannusrakennetta alentavasti, jotta yritys voi pysyä kilpailussa mukana. (Kim
& Mauborgne 2015).
Miten luodaan uutta markkinatilaa alalla, jossa hyödykkeet arkipäiväistyvät, katteet piene- nevät ja hintakilpailu on jatkuvaa. Onko kilpailusta mahdollista tehdä merkityksetöntä luo- malla kysyntää ja valtaamalla se itselle? Sinisen meren strategian kulmakivenä pidetään arvoinnovaatiota. Onko yrityksen mahdollista kasvattaa samalla sekä omaa arvoaan, että asiakkaiden saamaa arvoa ja luomalla samalla markkinatilan, jossa ei ole kilpailua? Ar- voinnovaation luodakseen yrityksen on onnistuttava yhdistämään tuote- tai tuotantoinno- vaatio kustannusrakenteeseen ja edelleen yrityksen asiakkaalleen antamaan arvolupauk- seen. Yrityksen on siis tarjottava asiakkaalleen tuotteita tai palveluja, joita alalla ei ole en- nen tarjottu. Arvoinnovaatio on siis kokonaisuudessaan strategia, joka kattaa kaikki yrityk- sen toiminnot ja myös henkilökunnan sitoutumisen strategian toteuttamiseen. (Kim & Mau- borgne 2015).
Opinnäytetyön loppuosa muodostuu johtopäätöksistä, joissa arvioidaan ja pohditaan vas- tauksia tutkimuskysymyksiin ja kehittämisehdotuksiin. Lisäksi arvioidaan tutkimuksen luo- tettavuutta sekä pohditaan jatkokehittämistarpeita.
1.5 Keskeiset käsitteet
Tämän tutkimuksen kannalta olennaisimmat ja keskeisimmät käsitteet ovat asiakaslähtöi- syys, asiakaskokemus ja arvonluonti. Asiakaslähtöisyydellä tarkoitetaan lähestymistapaa, jossa yritystoiminnan kehittämisen keskiössä on asiakas ja asiakkaiden todelliset tarpeet.
Koivisto, Säynäkangas ja Forsberg (2019, 166) kuvaavat, että asiakaslähtöisen yrityksen on aidosti vastattava asiakkaiden tarpeisiin ja odotuksiin sekä koko yrityksen on kaikessa toiminnassaan oltava asiakaslähtöinen. Asiakaslähtöisyyttä menestyksekkäästi toteuttavat yritykset hyödyntävät neljää toimintoa: koordinointia, yhteistyötä, kyvykkyyksien kehittämi- nen ja yhteyttä. Koordinaatiolla tarkoitetaan tässä, että luomalla rakenteellisia prosesseja yrityksen työntekijät pystyvät keskittymään paremmin asiakkaaseen. Yhteistyöllä tarkoite- taan sitä, että yrityksen työntekijät pystyvät työskentelemään yhdessä asiakkaiden tarpei- den mukaisesti. Kyvykkyyksien kehittämisellä tarkoitetaan, että yrityksen työntekijöillä on valmiudet toimittaa asiakaslähtöisiä ratkaisuja ja näitä taitoja omaaville työntekijöille tarjo- taan selkeä urapolku. Yhteydellä tarkoitetaan yrityksen suhteiden kehittämistä sidosryh- mien kanssa, jotta arvonmuodostus voidaan suorittaa kustannustehokkaasti. (Gulati, 2007).
Asiakaskokemuksella tarkoitetaan Korkiakosken (2020, 20) mukaan asiakkaan käsitystä yrityksestä, joka muodostuu erilaisten mielikuvien, tunteiden, kohtaamisten ja kontaktipis- teiden kautta. Koivisto, Säynäkangas ja Forsberg (2019, 26) kuvaavat myös, että asiakkaan kokema postiviinen asiakaskokemus vähentää yrityksen markkinoinnin tarvetta ja tuo siten kustannussäästöjä, koska tyytyväiset asiakkaat suosittelevat yritystä. Bain & Companyn (2011) tutkimuksessa myös todetaan, että yrityksen lähtökohtana tulisi tarjota asiakkailleen parempi asiakaskokemus kaikissa kosketuspisteissä, kuin mitä kilpailijat tarjoavat. Positii- visen asiakaskokemuksen ja sen myötä korkean asiakkaiden suositteluasteen omaavat yri- tykset saavuttivat myös tutkimuksen mukaan oman toimialansa korkeimman liikevaihdon kasvun. (Bain & Company, 2011).
Yritysten on arvonluonnin määrittelyssään huomioitava asiakkaiden tarpeet, tunteet ja pal- velujen tai tuotteiden käytettävyys. Yritysten on myös opittava tunnistamaan nämä arvojen muutokset ja osattava hyödyntää niitä liiketoiminnassaan. Uusia liiketoimintamahdollisuuk- sia kartoittaessa, yritysten on huomioitava arvonmuodostuksessa myös laajempaa kulttuu- rillista ja sosiaalista arvoa asiakkailleen tuovat tekijät, taloudellisten ja funktionaalisten ar- vojen lisäksi. Aineettomassa pääoman arvonmuodostuksessa yritykset panostavat oman osaamisensa lisäämiseen ja tutkimus sekä kehitystoimintaan. Asiakkaille luodaan arvon- muodostusta monilla keinoilla ja parhaiten nämä tarpeet huomioon ottava yritys menestyy toimialasta riippumatta. (TEM, 2018). Arvonluonnin määritteleminen, kuinka käyttäjälähtöi- syys muuttuu taloudelliseksi lisäarvoksi ei ole yksinkertaista. Arvonluonnin merkitys keskei- senä kilpailutekijänä ja liiketoiminnan kehittymiselle on kuitenkin merkittävä. (Sitra, 2011).
Yritysten arvonluonnin tulisi perustua kestävän arvon tavoitteluun lyhytnäköisen voitonta- voittelun sijaan. Asiakkaan ottaminen liiketoiminnan keskiöön näkyy myös kasvavana liike- taloudellisena arvona. (Tekes, 2014).
2 Sinisen meren strategialla uuden markkinatilan ja kasvun luomiseen
W. Chan Kim ja Renée Mauborgne (2017) esittävät sinisen meren strategian viiden askel- man prosessissaan mallin, jonka avulla yritykset voivat luoda uutta markkinatilaa ja tarttua uusiin ja hyödyntämättömiin kasvumahdollisuuksiin toimintaympäristössä vallitsevien olo- suhteiden pohjalta.
2.1 Ensimmäinen askelma
Ensimmäisellä askelmalla keskitytään kohdistamaan huomio aloitusvalmisteluihin, jotta strategia saadaan oikein mitoitetuksi siniselle merelle siirtymistä varten. Huomio keskittyy toteuttamiskelpoisiin alueisiin, jotka eivät ole liian kunnianhimoisia suhteessa organisaation mahdollisesti asettamiin rajoitteisiin nähden. Tätä kartoitusta varten käytetään kuvion 1 mu- kaista työkalua edelläkävijä-seilaaja-asettuja-karttaa. Kartan avulla ponnistelut saadaan kohdennettua alueille, joissa on saatavilla suurimmat hyödyt sinisen meren strategiaa hyö- dyntäen. Kun strategian laajuus on päätetty, on aika koota ja mitoittaa tähän tehtävään par- haiten taidoiltaan sopiva tiimi. (Kim & Mauborgne 2017).
Sinisen meren projektin alussa valitaan hankkeen aloituspiste. Aloituspiste selvitetään kar- toittamalla mistä palvelusta, tuotteesta tai toiminnosta halutaan aloittaa ja mikä on hank- keen laajuus. Työ aloitetaan identifioimalla organisaation keskeisimmät liiketoiminnot, tuot- teet tai palvelut ja samalla valitaan sinisen meren prosessiin osallistuvat henkilöt. Ryhmän tehtävänä on määritellä tarjonnan edelläkävijät, seilaajat ja asettujat myös ostajan näkökul- masta. Päämääränä ryhmällä on osoittaa liiketoiminnon tai tarjonnan osa-alueen sen het- kinen asema. Ryhmän valmisteleman edelläkävijä-seilaaja-asettuja-kartan avulla voidaan käynnistää keskustelu sen vaikutuksista organisaation strategiaan, onko kartan painopiste asettujissa eli toiminta on pysähdyksissä tai supistumassa vai onko edelläkävijän asemassa olevia kasvavia toimintoja tai löytyykö kartalta vakaita seilaajia? Tavoitteena on rakentaa tasapainoinen portfolio, jossa on kassavirran turvaavia asettujia, kilpailijoihin nähden pa- remmin arvoa tuottavia seilaajia sekä arvoinnovaatioita tuottavia ja tulevaisuuden kasvun vetureina toimivia edelläkävijöitä. (Kim & Mauborgne 2017).
KUVIO 1: Edelläkävijä-seilaaja-asettuja-kartta (Kim & Mauborgne 2017, 118).
2.2 Toinen askelma
Toisella askelmalla paneudutaan kokoamaan selkeä kuva toimialan senhetkisestä kilpailu- tilanteesta sekä strategisista realiteeteista. Tarkoituksena on saada tiimi ja muu organisaa- tio ymmärtämään muutoksen tarpeellisuus ja yhdessä haluamaan muutosta. Tämän toisen vaiheena työkaluna käytetään strategiakanvaasia (kuvio 2), joka näyttää selkeästi tekijät, joista alalla kilpaillaan, investoidaan, mitä ostaja saa ja millainen on kilpailijoiden strategia.
(Kim & Mauborgne 2017).
Strategiakanvaasi tarjoaa visuaalisen työkalun ja näyttää mitä organisaatio tarjoaa ostajille verrattaessa kilpailijoiden tarjontaan. Strategiakanvaasi näyttää selkeästi neljä keskeistä elementtiä: tuote- ja palveluominaisuudet eli kilpailutekijät, kustannusrakenteet, eri kilpailu- tekijöissä ostajien saaman tarjonnan taso sekä kilpailijoiden strategiset profiilit. Kanvaasin
avulla pyritään ymmärtämään miltä kyseisiltä markkinoilta on saatavilla strategisesta näkö- kulmasta katsottuna ja se kiteyttää toimialan senhetkisen tilanteen sekä luo yhteisen käsi- tyksen toimialan realiteeteista. Jotta yrityksen siirtyminen siniselle merelle onnistuu, strate- gisen profiilin tulee erottua kilpailijoista selkeästi. Yrityksen profiilin on oltava tunnistettavasti erilainen kuin kilpailijoilla, yrityksen pitää olla fokusoitunut ja panostaa selkeästi arvoa tuot- taviin kilpailutekijöihin ja karsia tarpeettomia tekijöitä. Yrityksellä on oltava myös vakuuttava iskulause, joka kertoo selkeästi mitä ostaja yrityksen tarjoomasta saa. (Kim & Mauborgne 2017).
KUVIO 2. Strategiakanvaasi (Kim & Mauborgne 2017, 154).
2.3 Kolmas askelma
Kolmannella askelmalla hyödynnetään analyyttistä työkalua nimeltään ostajan hyötykartta (kuvio 3). Tämän hyötykartan avulla opitaan tunnistamaan nykyiselle tai tavoitealan osta- jalle kohdistuvat ja ominaiset pelot ja kipupisteet. Kolmannella tasolla hyödynnetään myös toista työkalua nimeltään kolme asiakaspotentiaalin tasoa (kuvio 4). Työkalun avulla orga- nisaatio pystyy tunnistamaan vallitsevien toimialanrajojensa ulkopuolella olevan kokonais- kysynnän. (Kim & Mauborgne 2017).
Sinisen meren prosessissa haasteena on löytää ne kipupisteet, jotka heikentävät toimialan houkuttelevuutta ja oletukset, jotka kaventavat alan kokoa. Kipupisteillä tarkoitetaan niitä asioita, joilla on yrityksen toimintaan, palveluun tai tuotteeseen liittyviä ärsyttäviä tai hanka- loittavia asioita ja joita ostajien on siedettävä. Ostajan hyötykartta antaa sinisen meren tii- mille kuvan toimialalla vallitsevista käytännöistä, jotka estävät ostajaa saamasta täyttä hyö- tyä palvelusta tai tuotteesta sekä kaventavat toimialan houkuttavuutta. Kartan avulla tiimin jäsenet näkevät omalla toimialallaan vallitsevia ongelmia eli kipupisteitä ja joihin tiimin kan- nattaa ryhtyä etsimään ratkaisuja. Tiimi pystyy myös tunnistamaan kaikki ne tavat, joita toi- miala tuottaa ostajille ja edelleen oivalluksia tiimille, joilla voidaan laajentaa markkinaa ja murtautumaan ulos punaiselta mereltä. (Kim & Mauborgne 2017).
KUVIO 3. Ostajan hyötykartta (Kim & Mauborgne 2017, 183).
Asiakaspotentiaalin kolme tasoa on kehysmalli, jonka avulla voidaan määritellä toimialan potentiaalinen asiakaskunta ja jakaa ne kolmeen tasoon. Tämän kehysmallin avulla tiimi saa hyvän käsityksen siitä, keitä heidän potentiaaliset asiakkaansa ovat ja miksi he edelleen pysyvät potentiaalisina asiakkaina. Ensimmäisen tason asiakkaat ovat toimialan laitamilla ja valmiina siirtymään toisen yrityksen asiakkaiksi. Toisen tason asiakkaat ovat harkinneet yrityksen tuotteita, mutta ovat päätyneet toisen yrityksen asiakkaiksi. Kolmannen tason asi- akkaat ovat kaukana toisilla markkinoilla. Asiakaspotentiaalin määrittelyn avulla tiimi saa
kokonaiskuvan toimialan kysynnästä sekä osaa määritellä potentiaaliset asiakasryhmät eri tasoille eli tiimin jäsenten käsitys siirtyy alan nykyisistä asiakkaista paljon suurempaan ko- konaiskysyntään. (Kim & Mauborgne 2017).
KUVIO 4. Asiakaspotentiaalin kolme tasoa (Kim & Mauborgne 2017, 207).
2.4 Neljäs askelma
Kuuden reitin mallin on neljännellä askelmalla käytettävä työkalu (kuvio 5). Työkalun avulla saadaan luotua kehykset koko sinisen meren luomisprosessille sekä ymmärrys sille, miten markkinaympäristöä katsotaan uusin silmin. Työkalu opastaa oikeanlaiseen kysymyksen- asetteluluun koskien markkinarajojen määrittelyyn, kuvitteluun ja niiden siirtämiseen sekä näkemään uusi markkinatila. Työkalu nimeltään neljä ohjausperiaatetta auttaa opastamaan siinä, miten saadusta aineistosta muokataan hyvin jäsennelty strategia. Tämän nelikettätyö- kalun kautta tiimi pystyy keskittymään siihen, mitä on poistettava, mitä vähennettävä, mitä on tehtävä ja miten luodaan kuusi toteuttamiskelpoista siirtoa siniselle merelle pääse- miseksi. (Kim & Mauborgne 2017).
Markkinarajojen systemaattisella muokkaamisella tarkoitetaan uusien arvo- ja kustannus- rintamien hahmottamista. Kuuden reitin mallilla voidaan yksinkertaistaa ja jäsentää mah- dollisuuksien näkemistä sekä tunnistaa mihin tarpeisiin yrityksen tämänhetkinen tarjonta
antaa ratkaisuja. Tämä edellyttää, että katsotaan myös vaihtoehtoisia toimialoja ja ymmär- retään, millä perustein ostajat tekevät valintojaan. Tarkoituksena on laajentaa näkökulmaa ja katsoa kaikkia nykyisen tai tavoitellun toimialan asiakasryhmiä ja millaisia kompromisseja asiakkaat tekevät tehdessään ostopäätöksiä. Samalla identifioidaan nykyisen toimialan sekä tavoitetoimialan ostajaryhmät ja kohdistetaan panostukset niihin asiakasryhmiin, jotka on vielä toistaiseksi näillä toimialoilla jätetty huomioimatta. Sinisen meren näkökulmassa tarkastellaan myös tarjontaa täydentäviä vaihtoehtoisia tuotteita tai palveluita, jotta voidaan ymmärtää asiakkaiden hakemaa kokoisratkaisua ja mitkä näistä parantavat tai heikentävät tarjonnan arvoa. Uutta arvo- tai kustannusrintamaa voidaan hahmottaa myös avaamalla toimialan toiminnallisuuteen tai tunteisiin vetoavaan houkuttavuuteen ja luomalla näiden yh- distelmä. On pyrittävä identifioimaan myös ulkoisia trendejä, jotka tulevaisuudessa vaikut- tavat nykyiseen tai uuteen toimialaan. (Kim & Mauborgne 2017).
KUVIO 5. Kuuden reitin malli (Kim & Mauborgne 2017, 233).
2.5 Neljäs askelma
Neljän ohjausperiaatteen mallin (kuvio 5) avulla ja tiimin markkinatutkimuksista keräämän tiedon avulla voidaan havainnot muuttaa konkreettisiksi ja toteuttamiskelpoisiksi,
strategisiksi vaihtoehdoiksi. Mallin perustana on kartoittaa, mitkä toimialan itsestäänselvyy- det pitäisi poistaa, mitä tekijöitä pitäisi selvästi vähentää ja mitä tekijöitä pitäisi lisätä selvästi toimialan vakiotarjonnasta. Uuden arvon luomiseen olisi pohdittava, mitä sellaista tuotetta tai palvelua tulisi luoda, jota ei ole toimialalla koskaan aikaisemmin tarjottu? (Kim & Mau- borgne 2017).
KUVIO 6. Neljän ohjausperiaatteen malli (Kim & Mauborgne 2017, 265).
2.6 Viides askelma
Lopullinen strateginen päätös tehdään viidennellä askelmalla ja hyödyntäen työkalua nimel- tään sinisten merten esittely. Kuudesta edellisessä vaiheessa luodusta strategisesta siirros- ta valitaan vedos ja mitä lähdetään toteuttamaan. Tämän työkalun avulla saadaan eliminoi- tua päätöksenteoista pois kaikenlainen politikointi, arvotetaan strategiset vaihtoehdot ja saadaan niistä palautetta. Lopputuloksena on selkeä päätös siitä, mitä strategista vaihto- ehtoa lähdetään toteuttamaan ja jonka kaikki ovat hyväksyneet. Viidennellä askelmalla esi- tellään myös seikkaperäisesti, kuinka strateginen siirto siniselle merelle viimeistellään ja suoritetaan. (Kim & Mauborgne 2017).
Sinisen merten esittely aloitetaan esittelemällä nykyisen toimialan punaisen meren tilanne, strategiakanvaasi ja tätä kautta siirtymisen välttämättömyys siniselle merelle. Ostajan hyö-
tykartan avulla nähdään ostajien kokemat kipupisteet ja asiakaspotentiaalin tasokuvauk- sesta ostajat, jotka ovat nykyisen toimialan rajojen ulkopuolella. Tiimin jäsenet esittelevät vaihtoehtoiset strategiset linjauksensa kuvaillen tarjonnan ja siihen liittyvän iskulauseen.
Strategiakanvaasin tiimi esittelee, miten strateginen siirto erottuu toimialan nykyhetken ti- lanteesta ja millaisen arvoloikan se tarjoaa ostajille. PVLL-nelikentän (kuvio 7) avulla tiivis- tetään tekijät, jotka on sinisen meren vaihtoehdossa poistettu, mitä on lisätty ja mitä on luotu. Yhteenveto vahvistaa entisestään käsitystä siitä, miten tarjonta erottuu toimialan val- litsevista käytännöistä, miten se lisää arvoa ja samalla pienentää kustannusrakennetta. Sa- malla tiivistetään ostajien uudesta tarjonnasta saamat hyödyt sekä mitkä taloudelliset edut tästä muodostuvat organisaatiolle. Valitusta strategiasta tehdään markkinatestit ja viimeis- telyn jälkeen muotoillaan valmis liiketoimintamalli ja strategista siirtoa aletaan toteuttamaan operatiivisella tasolla, lanseerauksen ja jalkauttamisen kautta siniselle merelle. (Kim & Mau- borgne 2017).
KUVIO 7. PVLL-nelikenttä (Kim & Mauborgne 2017, 272).
3 Toimintaympäristössä tapahtuvat viestinnälliset muutokset
3.1 Viestinnän merkitys organisaatioille ja yrityksille
Organisaatioiden työntekijät, asiakkaat ja sidosryhmät odottavat viestinnältä vastuullisuutta ja vaikuttavaa vuorovaikutusta. Yritysten viestinnältä tavoitellaan suunnitelmallisuutta, joilla eri viestintäalustoja käyttäen tavoitettaisiin halutut kohderyhmät tuloksellisiin tavoitteisiin pääsemiseksi ja paremman asiakaskokemuksen luomiseksi. Viimeisten vuosikymmenten aikana yritysten ja organisaation toimintaympäristössä tapahtuneet viestinnälliset muutok- set johtuvat viestinnän muotojen, viestintäalustojen ja kohderyhmien merkittävästä kas- vusta. Vastuullinen ja vuorovaikutteinen viestintä vaatii suunnitelmallista viestintästrategiaa organisaation kaikilta tasoilta ja sen toimintaympäristön tuntemista. (Marjamäki, Vuorio 2021.) Viestinnällä on merkittävä vaikutus asiakkaan kokemaan palvelupolkuun ja asiakas- ymmärrys vaatii organisaation viestinnältä asiakkaiden tarpeiden tunnistamista. Palvelu- muotoilussa käytettävien työkalujen ja menetelmien avulla on mahdollista tunnistaa myös yritysten viestinnässä olevat kipukohdat ja löytää niihin ratkaisut asiakaskokemuksen kehit- tämiseksi. (Marjamäki, Vuorio 2021, 114.)
3.2 Yrityksen visuaalinen identiteetti viestinnän osana
Yrityksen viestintään liittyy olennaisena osana brändin visuaalinen ilme. Yritysten tulisi nähdä visuaalisen ilmeen kehittämisen kokonaisuutena ja olennaisesti markkinointiviestin- tään kuuluvana brändinmäärittelemisenä ja kilpailukyvyn kehittämiseen liittyvänä osa-alu- eena. Yrityksen visuaalinen ilmeen rakentaminen vaatii asiakaskokemuksen kautta tapah- tuvaa asiakasymmärtämistä ja yrityskuvan yhteensovittamista. Design management ajat- telu (kuva 1.) muodostaa kokonaisuuden viestinnän, ympäristön ja tuotteen muodostamaan asiakaskokemukseen. (Pohjola 2019.)
KUVA 1. Design managementin nelikenttä (Pohjola 2019).
Perinteisestä integroidusta markkinointiviestinnästä (kuva 2.) ollaankin siirtymässä asiakas- keskeiseen ja asiakaskokemusta korostavaan suhdemarkkinointiin. Asiakkaan kokemus yrityksen palveluista ja tuotteista liittyy asiakkaan saamaan palvelukokemukseen, ja ne pai- nottuvat entistä yleisimmin myös digitaalisten kanavien kautta saatuihin kontakteihin. (Poh- jola 2019.)
KUVA 2. Perinteinen näkökulma markkinointiviestintään (Pohjola 2019).
4 Palvelumuotoilu
4.1 Palvelumuotoilun hyödyntäminen
Uudenlainen palvelumuotoilun näkökulma ja palvelutalouden kasvaminen ovat muuttaneet yritysten ajattelutapaa arvonluomiseen. Asiakaslähtöisyys nousee palvelumuotoilun keski- öön ja sen tarkoituksena on asiakkaan ymmärtäminen, asiakkaan tarpeet sekä niiden so- vittaminen case-yrityksen liiketoiminnallisiin tavoitteisiin. Palvelumuotoilun liiketoiminnalli- set edut saavutetaan vasta silloin, kun yritys ottaa palvelumuotoilun käyttöön ja osaksi yri- tyksen strategiaa. Palvelumuotoilun paras potentiaali saadaan kuitenkin hyödynnettyä vasta, kun muotoilu on saavuttanut yrityksessä strategisen hyödyntämisen tason (Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg 2019, 165). Tämä vaatii yritykseltä uudenlaista otetta ja nykyi- sen organisaatiokulttuurin muutosta.
Palvelumuotoilu antaa yritykselle kehittämisotteen, jota hyödyntämällä sen on mahdollista menestyä jatkuvasti muuttuvassa kilpailuympäristössä. Asiakkaan aikakaudella itse asiak- kaan asettaminen etusijalle yrityksen päätöksenteossa ja toiminnassa, on keino nostaa yri- tyksen menestys korkeimmalle tasolle. Kehittämistoiminnassa tämä tarkoittaa kehittämisen painopisteen siirtämistä yhä asiakaslähtöisemmäksi. (Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg 2019, 48.) Palvelu-lähtöisessä ajattelussa siirrytään tuotelähtöisestä ajattelusta yrityksen ja asiakkaan väliseen vuorovaikutukseen. Asiakaskeskeisen ajattelun mukaisesti, yritysten tu- lisi pyrkiä ymmärtämään asiakkaan arvon muodostumista ja suunnitella omat toimintonsa tämän palvelemiseksi (Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg 2019, 19).
Palvelumuotoilu perustuu vahvasti asiakaslähtöisyyteen ja asiakkaan rooli on tässä pro- sessissa keskeinen. Yritykset ovat asiakaslähtöisyyden tasolla mitattuna hyvinkin erilai- sissa asemissa. Yritys voi viestiä asiakaslähtöisyyden ole-van osa yrityksen strategiaa ja se näkyy myös viestinnässä, mutta tämä ei näy kuitenkaan asiakkaalle asti käytännön toi- mintana. Koivisto, Säynäkangas & Forsberg (2019, 167–168) mukaan yrityksillä on asia- kaslähtöisyyteen havaittavissa olevat kypsyystasot. Puheen tasolla olevaa asiakaslähtöi- syyttä ei ole määritelty yrityksen toiminnassa eikä sitä ole kohdennettu asiakaskohtaisesti.
Ratkaisukeskeinen asiakaslähtöisyys painottaa asiakkaiden varsinaisten tarpeiden selvittä- mistä ja miten asiakasta tyydyttävä ratkaisu saavutetaan. Varsinainen asiakaskeskeisyys näkyy asiakkuuden pitkälle vietynä hoitamisena ja huomio keskittyy saavutettuun lopputu- lokseen. Asiakaslähtöisyyden saavuttaminen edellyttää yritykseltä muutoksia strategisella tasolla ja palvelumuotoilun hyödyntäminen tuo tähän tarvittavat menetelmät.
4.2 Palvelumuotoilu yrityksen eri tasoilla
Koivisto, Säynäkangas & Forsberg (2019) mukaan palvelumuotoilua voidaan hyödyntää yrityksen toiminnan ja palveluiden kehittämisessä kolmella eri tasolla (kuva 3); Strategisella tasolla luodaan visio, miten palveluliiketoimintaa lähdetään kehittämään ja mitkä ovat ta- voitteet. Systeemisellä tasolla luodaan työkalut ja ohjeistukset, joilla tavoitteena olevat ke- hityskohteet voidaan toteuttaa asiakaslähtöisesti. Asiakasrajapinnan tasolla asiakkaille tar- jottua tuotetta tai palvelua kehitetään yhdessä palveluntarjoajan ja asiakkaan välisessä vuo- rovaikutuksessa.
KUVA 3. Palvelumuotoilun hyödyntäminen (Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg 2019, 55) Asiakaskokemuksen kehittämisen välineenä ja merkittävä vaiheena on asiakaspolun mää- ritteleminen. Asiakaspolku on kuvaus asiakkaan tunteista ja vaiheista ostoprosessin aika- na, joka perustuu syvälliseen asiakasymmärtämiseen. Tuulaniemen (2011, 74–78) mu- kaan asiakaspolku on palveluprosessin visuaalinen kuvaus, joka muodostuu kaikista niistä kosketuspisteistä, joissa asiakas kohtaa yrityksen brändin ja miten asiakas niissä käyttäy- tyy.
Palvelumuotoilussa hyödynnetään muotoiluajattelun perusperiaatteita. Kuviossa 8 esite- tyissä muotoiluajattelun innovaatioprosesseissa ja kehittämisessä käytettäviä periaatteita sovelletaan palveluliiketoiminnan ihmislähtöiseen kehittämiseen. (Koivisto, Säynäkangas &
Forsberg (2019, 36.)
KUVIO 8. Muotoiluajattelun periaatteet (Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg 2019)
Palvelumuotoilun avulla organisaatio pystyy havaitsemaan sen strategiset mahdollisuudet liiketoiminnassaan. Muotoilusta tutuilla toimintatavoilla organisaatio pystyy innovoimaan uu- sia palveluita sekä kehittämään jo olemassa olevia palveluitaan asiakaskokemuksen pa- rantamiseksi ja mahdollistamaan asiakkaalle paras mahdollinen palvelukokemus. (Tuula- niemi, 2011.)
4.3 Palvelumuotoilun tuplatimanttimalli
4.3.1 Palvelumuotoiluprosessi ja sen eteneminen
Vuonna 2005 Desing Council esitteli kehittelemänsä tuplatimanttimallin (the ”Double Dia- mond” Process) ja tähän pohjautuvassa palveluprosessissa on kaksi toisiaan seuraavaa vaihetta eli timanttia, joista ensimmäinen on ongelman tunnistamista kuvaava timantti.
Tässä vaiheessa pyritään analyyttisesti ja tutkimuksellisesti löytämään mahdollisuudet ar- vonluontia varten. Toinen vaihe on enemmän luovan prosessin vaihe, jossa tunnistettuun ongelmaan kehitetään soveltuva ratkaisu.
KUVIO 9. Design Councilin Tuplatimanttiprosessimalli (mukaillen Koivisto, Säynäjäkangas
& Forsberg 2019, 42)
Tuplatimanttiprosessimallissa on neljä päävaihetta: 1. löydä, 2. määritä, 3. kehitä, 4. tuota.
Tässä mallissa voidaan aina palata aikaisempiin vaiheisiin ja toistaa vaiheita, kunnes on saavutettu toimivin lopputulos. Kuviossa 2 nähdään tuplatimantti-prosessi vaiheineen ja mi- ten niissä vuorottelevat divergentti- ja konvergentti -ajattelu. Divergentti ajattelu luo vaihto- ehtoja ja antaa mahdollisuuden asioiden vapaaseen yhdistelyyn, mielikuvitukseen sekä in- tuitioon. Konvergentti ajattelu puolestaan rajaa olemassa olevista vaihtoehdoista parhaan vaihtoehdon. Tämän prosessimallin avulla luodaan arvonluontimahdollisuuksia tunnista- malla asiakastarpeita sekä parannetaan palvelun laatua ja edelleen luodaan vaihtoehtoisia konsepteja palvelukehitysprosessia varten. (Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg (2019.)
4.3.2 Löydä
Palvelumuotoiluprosessin ensimmäisessä vaiheessa kerätään tietoa asiakkaiden käyttäy- tymisestä, heidän motiiveistaan ja tarpeistaan. Samalla kartoitetaan myös palveluntarjoajan liiketoiminnalliset tavoitteet reunaehtoineen. Tarkoitus on kerätä tietoa, jonka avulla voidaan kehittää parannuksia jo olemassa oleviin ratkaisuihin tai luoda kokonaan uusia innovaatiota.
Tiedon keruussa hyödynnetään pääsääntöisesti laadullisen tutkimuksen menetelmiä, kuten kyselyt, haastattelut ja ryhmäkeskustelut. (Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg (2019.)
4.3.3 Määritä
Määritä vaiheen tarkoituksena on tulkita ja analysoida ensimmäisessä vaiheessa kerättyä tietoa. Tietoa on kerätty haastattelujen, kyselyiden ja havaintojen kautta. Tavoitteena on muodostaa saadusta tiedosta ymmärrys, jonka avulla voidaan määrittää ja tunnistaa rat- kaistava ongelma tai uusi ja kiinnostava liiketoiminnallinen mahdollisuus. Asiakastarpeisiin perustuva ymmärrys voidaan määritellä helposti hyödynnettävään muotoon, jotka ohjaavat prosessia. Näitä ovat esimerkiksi suunnitteluveturit, asiakasprofiilit ja palvelupolut. (Koi- visto, Säynäjäkangas & Forsberg (2019.)
4.3.4 Kehitä
Tuplatimanttimallin kolmannen vaiheen tavoitteena on luoda ja ideoida parhaiten soveltuvia ratkaisumalleja tunnistettuihin ongelmiin ja mahdollisuuksiin. Ideoinnissa hyödynnetään edellisestä vaiheesta saatua asiakastarpeiden ymmärrystä. Keskeistä tässä on ideoiden visualisoiminen ja prototyyppien rakentaminen. Ratkaisuja on mahdollista myös kehittää työpajoissa yhdessä asiakkaiden, henkilökunnan ja sidosryhmien kesken. (Koivisto, Säy- näjäkangas & Forsberg (2019.)
4.3.5 Tuota
Tuota-vaiheen tarkoituksena on tuottaa konsepti tai palvelu, jonka toimivuutta ja taloudel- lista kannattavuutta arvioiden voidaan tehdä päätös tämän toteutettavuudesta. Ideoista va- litaan rajaamalla ja tunnistamalla parhaiten toimivat vaihtoehdot, joita testataan henkilökun- nalla, asiakkailla ja sidosryhmillä. Syntyneitä konsepteja arvioidaan myös teknisen toteutet- tavuuden näkökulmaa hyödyntäen. (Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg (2019.)
4.4 Asiakaslähtöisyys
Liiketoiminnan keskeinen osa-alue on syvällinen asiakasymmärrys. Tuulaniemen (2011, 96.) mukaan organisaation kyky tunnistaa ja tulkita laadullista tutkimustietoa asiakkaistaan avaa yrityksille uusia liiketoimintamahdollisuuksia ja palveluita, jotka tuovat lisäarvoa asiak- kaalle ja ovat yrityksen toiminnan kannalta järkeviä toteuttaa. Palvelumuotoilu luo kehittä- misotteen hyödyntäen laadullisen tutkimuksen menetelmiä, joiden avulla tunnistetaan käyt- täjien todellisia tarpeita, mahdollisia ongelmia sekä luodaan haluttavia ja liiketaloudellisesti menestyviä tarjoomia. Palvelumuotoilun keskiössä on siis asiakaslähtöisyys ja
yhteiskehittäminen. Asiakkaiden ja palveluntuottajien yhdistävät palvelutuotteet ja organi- saatioiden liiketoiminnalliset tavoitteet yhdistävä symbioosi kuvataan kuvassa 3.
KUVA 4. Asiakasymmärryksen ja liiketoimintatavoitteiden symbioosi (mukaillen Tuulaniemi 2011.)
Asiakaslähtöisyydessä toiminnan kehittämisen ja suunnittelun keskiössä on asiakas. Pal- velumuotoilussa käytettävät menetelmät ja toimintatavat luovat uudet ratkaisut asiakkaan ja palveluntarjoajan yhteiskehittämisen kautta. (Miettinen 2016, 23.) Palvelumuotoilu on ih- mislähtöistä liiketoiminnan ja palveluiden kehittämistä, johon käyttäjä otetaan aktiivisesti mukaan. tavoitteena on käyttäjien tarpeiden ja yrityksen liiketoiminnallisten tavoitteiden yh- distäminen halutuksi ratkaisuksi. (Palvelumuotoilu Palo 2018.)
Palvelumuotoilussa suunnittelutyön yhtenä osana tehdään asiakastutkimuksia, joiden avulla tunnistetaan ja ymmärretään asiakas- ja käyttäjätarpeita. Asiakasymmärtämisen pe- rustana on tämän tiedon huolellinen analysointi, tiedon jalostaminen ja miten tätä käytettä- vissä olevaa tietoa voidaan yhdistellä kehitysideoita luovaksi, siinä eri tietolähteitä hyödyn- täen. (Tuulaniemi 2011, 154.)
4.5 Asiakaskokemus
Asiakaskokemus on asiakkaan yrityksestä muodostama käsitys, johon vaikuttavat asiak- kaan kokemat tunteet, kohtaamiset ja mielikuvat yrityksen tarjoamasta palvelusta tai tuot- teista. Toiminnallinen taso on palveluiden perustaso, joka palvelun saavutettavuuden ja asi- oinnin vaivattomuutta. Tunnetasolla tarkoitetaan mitä ihmiset tuntevat ja kokevat palvelun olevan ja millaisia mielikuvia heille niistä muodostuu. Ylimmällä asiakaskokemuksen tasolla kuvataan asiakkaan kokemia sosiaalisia ulottuvuuksia, päämääriä ja kulttuurisia kytkentöjä.
Kuvassa 4 kuvataan arvon muodostumisen pyramidin asiakaskokemuksen tasot. Asiakas- kokemus määräytyy asiakkaan kokemien mielikuvien, kohtaamisten ja tunteiden tuloksena.
Kyseessä on siis asiakkaan käsitys yrityksestä ja sen toiminnasta. Tuulaniemi (2016, 74–
75) jakaa asiakaskokemuksen tasot kolmeen osaan ja ylimmällä tasolla muodostuu paras mahdollinen kokemus ja arvonmuodostus. Ylin tason on yrityksen ennalta määrittelemä asiakaskokemus, jossa lunastetaan asiakkaan toiveita ja mielikuvia. Toisen tason Tuula- niemi määrittelee tunnetasoksi, joka on ennalta odotettavissa oleva kokemus, odotusten mukainen ja miellyttävä. Asiakas on jo kokenut palvelun miellyttäväksi ja odottaa sen tois- tuvan. Tuulaniemi määrittelee alimman tason sattumanvaraiseksi kokemukseksi. Tällä toi- minnan tasolla vastataan vain asiakkaan minimivaatimuksiin.
KUVA 5. Arvon muodostumisen pyramidi (Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg 2019) Korkiakoski ja Gerdt (2016) kuvailee asiakaskokemuksen olevan yrityksen ja asiakkaan muodostaman arvoketjun lopputulos. Asiakaskokemus muodostuu siis yrityksen asiak- kaansa käymän vuorovaikutuksen tuloksena. Yritysten toiminta on edelleen rakentunut pe- rinteisten toimintojen kuten, asiakaspalvelun, myynnin ja markkinoinnin varaan. Yritysten asiakaskokemuksen kehittämisen yksi suurimmista haasteista on muutoksiin tarvittavien prosessien toteuttamisen hitaus. Asiakaskokemuksen laadun kehittämiseksi yrityksen tulisi analysoida asiakkaiden palveluprosessia ja kehittää yrityksen ja asiakkaan välisiä kohtaa- mispisteitä. (Korkiakoski, Gerdt 2016.)
Bain & Companyn (2018) tekemässä tutkimuksessa tunnistettiin 40 erilaista arvoelementtiä, jotka voivat tuoda asiakkaille lisäarvoa (kuva 5). Bain & Companyn arvopyramidissa ele- mentit on jaettu viiteen osaan, jossa alimpana osana ovat perustekijät eli välttämättömät asiat. Seuraavana tasona on toiminnalliset tekijät, joilla asiakas voi arvioida tuotteen sopi- vuutta taloudellisiin tarpeisiinsa. Sujuvuutta ja liiketoimintaa helpottavat arvot ja tekijät on kuvattu seuraavalla tasolla, kuten saavutettavuus ja operatiiviset tekijät. Kahdella ylimmällä tasolla kuvataan asiakkaan yksilöllisiin tarpeisiin liittyvät tekijät sekä asiakasta inspiroivat tekijät. Nämä kaksi ylintä arvotasoa luovat myös voimakkaimmin asiakasuskollisuutta. Py- ramidin ajatuksena on, että eri tasojen merkityksen ymmärtämisen avulla voidaan havain- noida asiakkaiden käyttäytymistä ja edelleen hyödyntää tätä tietoa asiakaskokemuksen pa- rantamiseksi ja kilpailuedun saavuttamiseksi.
KUVA 5. The B2B Elements of Value (Bain & Company, 2018).
4.6 Asiakaskokemuksen mittaaminen – NPS
Asiakkaan suositteluhalukkuutta kuvaava mittari NPS (Net Promoter Score) on monen yri- tyksen käyttämä mittari ja sen avulla yritys pystyy helposti näkemään kuinka moni asiakas suosittelisi yritystä tuttavilleen tai sukulaisilleen. (Gerdt, Korkiakoski, 2016, 42.) NPS:n as- teikko on 0–10 (kuva 6) ja vastaajat on ryhmitelty seuraavasti: suosittelijat ovat uskollisia
asiakkaita ja he suosittelevat yritystä edelleen mikä lisää kasvua (pisteet 9–10). Passiiviset asiakkaat ovat tyytyväisiä, mutta myös alttiita kilpailulle (pisteet 7–8). Arvostelijat ovat pää- sääntöisesti tyytymättömiä asiakkaita ja voivat haitata yrityksen brändiä ja kasvua välittäen negatiivisia kokemuksiaan muille (pisteet 0–6). (Net Promoter 2021).
KUVA 6. Asiakkaan suositteluhalukkuutta kuvaava asteikko. (Net Promoter 2021).
5 Kohdeorganisaatio ja toiminta
Case-yrityksen toimialana on kaivos- ja infrateollisuuden koneiden, laitteiden ja kulutus- osien maahantuonti, myynti ja markkinointi sekä tähän liittyvää teknistä neuvontaa sekä ratkaisujen toimittamista. Yhtiö tunnetaan asiantuntevasta palvelustaan sekä edustamiensa tuotteiden korkeasta laadusta, jotka parantavat asiakkaiden tehokkuutta ja kilpailukykyä sekä samalla edustavat alan kansainvälistä osaamista. Yritys profiloituu vahvasti oman edustamansa erikoistoimialan asiantuntijaorganisaatioksi osaavalla teknisellä palvelulla.
Yrityksellä on omat myyntivarastot kaikissa kolmessa toimipisteessä ja tämä on osoittautu- nut vahvuudeksi, kun tietynlaisia ja pitkän toimitusajan vaatimia erikoistuotteita voidaan toi- mittaa nopeasti suoraan varastosta asiakkaiden tarpeisiin. Jotkin tuoteryhmät kuitenkin vaatisivat voimakasta myyntiresurssien lisäämistä ja investointeja toiminnan kehittämiseksi.
Tämä on kuitenkin riskialtista näiden tuoteryhmien markkinasektorilla olevan voimakkaan hintakilpailun ja ylitarjonnan takia. Yrityksen toimialue kattaa kaikki Pohjoismaat.
Case-yrityksen toiminta on perustunut toimialalla vaadittavaan asiantuntemukseen ja jota ei käytännössä saa muuten kuin alalla työskentelemällä käytännön tuotantotyössä. Kaik- kien myyntitoimistojen vetäjät omaavat tämän taustan työhistoriassaan. Tämä on osoittau- tunut suureksi hyödyksi, kun yhtiö on voinut omalta osaltaan auttaa toimialalle tulevia uusia asiakasyrityksiä. Opastus on käsittänyt oikeiden työtekniikoiden neuvontaa sekä teknistä tuoteneuvontaa. Case-yrityksen kilpailijoilla ei pääsääntöisesti vastaavanlaista teknistä osaamista käytettävissään kuin case-yrityksellä, mutta suuremmilla alalla toimivilla kilpaili- joilla on omat teknisen neuvonnan osastonsa, mutta heidän reagointinsa on hidasta johtuen siitä, että he palvelevat yhtiön toimintoja globaalisti. Case-yrityksessä tämä tekniseen asi- antuntemukseen liittyvä palvelun nopeus on vahvuus, mutta myös tulevaisuuden haaste avainhenkilöiden eläköitymisen johdosta.
Asiantuntemuksen ohella myytävien tuotteiden laatu on ollut toinen case-yrityksen tukija- loista. Tuotteet edustavat alansa huippua ja kilpailevat tuotteet ovat pääsääntöisesti suoria kopioita ja vain tuotteissa käytettävät materiaalit erottavat ne toisistaan. Eli tältä osalta kil- pailijat ovat päässeet lähemmäksi myös tuotteiden toimivuuden ja laadunkin osalta. Kilpaili- joiden tuotteet valmistetaan alhaisten tuotantokustannusten maissa, mutta laadun tasaisuu- dessa on välillä suuriakin poikkeamia. Yrityksen edustamat tuotteet tunnetaan laajasti toi- mialalla ja mielletään edelleen toimialan parhaiksi.
Case-yrityksellä on omat myyntitoimistot ja -varastot Pohjoismaissa (Norja, Ruotsi ja Suomi) sekä yritys hyödyntää edustamansa päämiehen keskusvarastoa Hollannissa. Tämä on varmistanut nopeat toimitukset asiakkaille koko Pohjoismaiden alueella verrattuna kil- pailijoihin, joilla ei ole maakohtaista varastointia. Kilpailijat ovat kuitenkin kasvattaneet
jälleenmyyjäverkostojaan ja tämän osalta myös heidän tuotteidensa saatavuus on parantu- nut ja on osaltaan kiristänyt kilpailua.
Yrityksen edustamat tuotteet valmistetaan perinteisissä teollisuusmaissa, kun taas kilpaili- joiden tuotteet tuotetaan pääosin alhaisten tuotantokustannusten maissa. Tämä ei ole ai- kaisemmin ollut merkittävä tekijä, mutta laadullisesti tuotteiden erot ovat kaventuneet viime vuosina. Kuitenkaan tämä ei ole vaikuttanut kilpailijoiden hinnoitteluun ja ne ovatkin erittäin kilpailukykyisiä hinta-/ laatusuhteeltaan verrattuna case yrityksen edustamiin tuotteisiin.
Maahantuonnin lisäksi yrityksellä on myös omaa tuotantoa ja näille tuotteille on oma vaki- tuinen asiakaskuntansa. Näitä omassa tuotannossa olevia erikoistuotteita on myös myyty maailmanlaajuisesti, mutta varsinaista tuotteistamista tai lanseeraamista ei näiden tuote- ryhmien osalta käytännössä ole tehty. Mahdollisuuksia markkina-alueen laajentamiseen näiden omien tuotteiden osalta on havaittavissa, mutta se vaatisi myös lisää markkinointi- ja myyntiresursseja sekä myös tarjooman esite- ja teknisen dokumentaation päivittämistä viennin vaatimuksia vastaavaksi ja markkinoinnin edesauttamiseksi.
Case-yritys toimii pienillä henkilöstöresursseilla ja alan suhdanneherkkyys sekä kiristynyt kilpailutilanne ovat pitäneet uusien henkilöiden rekrytoinnit olemattomina. Kilpailijoilla on käytössään suuremmat myynti- ja markkinointiresurssit ja heidän panostamisensa asia- kassuhteisiin on myös korkealla tasolla. Case-yritys siis erottuu edukseen asiantuntemuk- sella ja teknisellä neuvonnalla, mutta resurssit eivät riitä varsinaiseen uusasiakashankin- taan tai asiakassuhteiden asianmukaiseen hoitamiseen.
Yrityksen markkinointiviestinä on pääsääntöisesti ollut satunnaista, käsittäen pääsääntöi- sesti ammattilehdissä tapahtuvaa mainostamista sekä alan messutapahtumiin osallistumis- ta, mutta toiminta ei ole ollut säännönmukaista. Digitaalisten viestintävälineiden hyödyntä- minen on vähäistä, eikä yrityksellä ole näihin toimintoihin nimettynä vastuuhenkilöä.
6 Kyselytutkimuksien tulokset ja havainnot
6.1 Asiakaskyselyt kanta-asiakkaille
Kehittämishankkeen asiakaskysely suoritettiin Webropol -kysely ja raportointi työkalun kautta case-yrityksen kanta-asiakkaille. Kyselytutkimukset lähetettiin 23.09.2021 hankin- noista vastaaville henkilöille ja muistutusviestit 28.09.2021, ja vastaamisaikaa oli 5.10.2021 saakka. Kyselyt lähetettiin yhteensä 77 henkilölle ja kyselyyn vastasi 23 vastaajaa. Vas- tausprosentiksi muodostui 30 prosenttia.
Taustakysymykset
Asiakaskyselyn alkuun ja taustatiedoiksi kysyttiin asiakkailta, milloin he ovat viimeksi olleet yhteyksissä case-yrityksen kanssa. Kysymyksen tarkoituksena oli kartoittaa yhteydenpidon aktiivisuutta asiakaskohtaisesti. Taulukossa 1 on esitetty yhteydenpitoon liittyvän kyselyn tulokset ja valtaosa vastaajista, 39 prosenttia vastasi olleensa yritykseen yhteydessä vii- meisien viikon sisällä ja vastaajista 30 prosenttia viimeisen kuukauden sisällä.
Milloin viimeksi olet ollut yhteyksissä case-yrityksen kanssa?
n Prosentti
Viimeisen viikon sisällä 9 39,1%
Viimeisen kuukauden sisällä 7 30,4%
Viimeisen puolen vuoden sisällä 3 13,0%
Viimeisen vuoden sisällä 2 8,7%
Yli vuosi sitten 2 8,7%
TAULUKKO 1. Yhteydenpitoon liittyvän kyselyn tulokset
Edelleen kanta-asiakkaiden taustatietojen kartoittamiseksi kysyttiin minkä toimialan tuote- ryhmää asiakkaat käyttävät. Taulukon 2 vastauksista selviää, että valtaosa kyselyyn osal- listuneista toimii malminetsinnän toimialalla, 56 prosenttia vastaajista. Kysymys oli monival- takysymys ja vastaaja sai ilmoittaa yhden tai useamman toimialakohtaisen tuoteryhmän, joista hankintoja tehdään.
Mitä case-yrityksen edustamien tuoteryhmien tuotteita pääsääntöisesti käytätte?
n Prosentti
Malminetsintä 13 56,5%
Pohjarakentaminen 6 26,1%
Kalliorakentaminen 7 30,4%
TAULUKKO 2. Toimialan tuoteryhmiä koskeva kysely
Kanta-asiakkaiden taustatietoihin liittyen kysyttiin myös asiakkaiden yhteydenottotapaa case-yritykseen ja tuloksia voi tarkastella taulukossa 3. Puhelimitse ja sähköpostitse tapah- tuvaa yhteydenpitoa asiakkaat pitivät suosituimpana vaihtoehtona, kun taas pikaviestipal- velua piti yhteydenpitomuotona vain 17 prosenttia vastaajista.
Kuinka asioitte case-yrityksen kanssa?
Kyllä Ei Keskiarvo Mediaani
Puhelimitse 100,0% 0,0% 1,0 1,0
Sähköpostilla 84,2% 15,8% 1,2 1,0
Pikaviestipalvelu esim. WhatsApp 16,7% 83,3% 1,8 2,0
TAULUKKO 3. Yhteydenottotapa case-yritykseen
Edelleen asiakkailta kysyttiin taustatietojen kartoitukseen liittyen heidän mielenkiintoaan asiakasportaalin käyttöön ja taulukon 4 tuloksien mukaan 26 prosenttia asiakkaista olisi kiinnostunut asioinnista tämän palvelun kautta.
Toivoisitteko, että voisitte asioida case-yrityksen kanssa myös asiakasportaalin välityksellä?
n Prosentti
Kyllä 6 26,1%
Ei 17 73,9%
TAULUKKO 4. Kysymys asiakasportaalin käytöstä Kilpailukenttä
Kun kysyttiin asiakkaiden näkemystä case-yrityksen pääkilpailijoista, saatiin vastauksiksi alalla tunnettuja suuryrityksiä sekä myös case-yrityksen eri tuoteryhmäkohtaisilla toi- mialoilla vaikuttavia pienempiä maahantuontiyrityksiä.
Tutkimuksessa haluttiin tiedustella asiakkailta myös mitkä ovat heidän mielestään case- yrityksen konkreettiset kilpailuedut. ”Hyvä asiakaspalvelu”. ”Hyvä asiakaspalvelu, nopeat toimitukset ja kilpailukykyiset hinnat”. ”Hyvä kommunikointi asiakkaan kanssa, hyvä doku- mentaatio toimitetuista kalustoista, tuotteiden laatu on tasaista”. Vastauksien perusteella on havaittavissa, että kyselytutkimuksen avoimet kysymykset antavat näkemyksen asiakkailta, kuinka he kokevat case-yrityksen kilpailuedut käytännön tasolla.
Kyselytutkimuksessa haluttiin myös selvittää miten asiakkaat näkevät mainitsemiensa kil- pailuetujen määrää ja vaikuttavuutta suhteessa case-yrityksen kilpailijoihin. Taulukon 5
mukaan asiakkaiden antamien vastausten perusteella case-yrityksen kilpailuedut suh- teessa kilpailijoihin ovat hyvät, arvioitaessa asteikolla 0–10 on vastauksien arvosanan kes- kiarvon ollessa 8.8 ja vastauksien mediaanin 9.0.
Jos mietit edellä mainitsemiesi kilpailuetujen määrää ja voimakkuutta verrattuna case-yri- tyksen kilpailijoihin ja minkä arvosanan antaisit kilpailuedulle?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 En osaa
sanoa
Yh- teensä
Kes- kiarvo
Me- di- aani
Ei rele- vanttia kilpailue- tua
0 0 1 0 0 0 2 6 7 3 3 1
Voimakas kilpai- luetu
23 8,8 9,0
0,0% 0,0% 4,4% 0,0% 0,0% 0,0% 8,7% 26,1% 30,4% 13,0% 13,0% 4,4%
Yh-
teensä 0 0 1 0 0 0 2 6 7 3 3 1 23 8,8 9,0
TAULUKKO 5. Kilpailuetujen määrä ja voimakkuus Case-yrityksen toiminta
Asiakkaiden case-yrityksen toiminnasta saatavaa mielikuvaa haluttiin kyselytutkimuksessa selvittää erilaisilla väittämillä. Tutkimusaineistoa analysoidessa huomattiin, että arviointias- teikolla 0–10 arvioitaessa arvosanat olivat välillä 8–9. Arvosanaa voidaan pitää hyvänä ja sen viittaavaan siihen, että asiakkaat ovat samaa tai täysin samaa mieltä liittyen tutkimuk- sen väittämiin ja kokevat esimerkiksi case-yrityksen kanssa sovittujen asioiden pitävän. Tä- hän väittämään saatiin myös kyselytutkimuksen korkein keskiarvo (8.8) ja paras vastauk- sien mediaani (10). Asiakkaat kokivat myös, että uskovat yrityksen palveluiden ja tuotteiden vastaavan heidän tarpeitaan myös tulevaisuudessa. Tulosten mukaan yritys myös kertoo avoimesti asiakkailleen, jos epäonnistuu jossakin ja ottaa myös tästä vastuun. Huomatta- vaa on kuitenkin, että 7 vastaajaa oli valinnut vaihtoehdon ”en osaa sanoa”. Asiakkaat ko- kevat myös, että yritys ymmärtää hyvin asiakkaiden tarpeita ja toiveita sekä reagoi nopeasti asiakkaiden viesteihin ja yhteydenottoihin.
Tutkimusaineiston perusteella saatuja arvosanoja välillä 6–7 voidaan pitää tyydyttävänä ja vastanneiden asiakkaiden olevan osittain tai jokseenkin samaa mieltä liittyen seuraaviin väittämiin: Asiakkaat olivat kohtalaisen tyytyväisiä tiedusteltaessa yrityksen palveluiden ja tuotteiden eroavaisuudessa verrattuna kilpailijoiden tuotteisiin, mutta havaittavissa ei ole kuitenkaan merkittävän suurta eroa. Tutkimuksessa haluttiin selvittää myös asiakkaiden
