Alihankinnan laadunvalvonnan parantaminen

(1)

ALIHANKINNAN LAADUNVALVONNAN PARANTAMINEN

Plytec Oy

LAB-AMMATTIKORKEAKOULU Insinööri (AMK)

Konetekniikka Kevät 2020 Patrik Pölönen

(2)

Tiivistelmä

Tekijä(t)

Pölönen, Patrik

Julkaisun laji

Opinnäytetyö, AMK

Valmistumisaika Kevät 2020 Sivumäärä

30 Työn nimi

Alihankinnan laadunvalvonnan parantaminen Plytec Oy

Tutkinto

Insinööri (AMK) Tiivistelmä

Opinnäytetyössä kartoitettiin vaneri- ja viiluteollisuuteen erikoistuneen yrityksen, Ply- tec Oy:n nykyistä alihankinnan laadunvalvonnan tilannetta. Työn tavoitteena oli selvit- tää mahdolliset ongelmat alihankinnalta tilattujen tuotteiden laadunvalvonnassa ja tehdä sitä koskevia kehitystoimenpiteitä.

Tutkimusmenetelmänä käytettiin kvalitatiivista tutkimusta. Tietoa ja materiaalia kerät- tiin toimeksiantajan luona pidetyistä opinnäytetyöpalavereista ja haastattelemalla työntekijöitä. Tutkimuksessa hyödynnettiin teollisuuden alan kirjallisuutta sekä opin- näytetyön teoriaosuudessa käsiteltyä alihankinnan, laadun, laadunvalvonnan sekä Lean-periaatteen kirjallisuutta.

Pääongelmaksi osoittautui alihankinnalta tilattujen tuotteiden oikeellisuuden varmista- minen vasta Plytecin kiinteistössä. Ongelman ratkaisemiseksi luotiin alihankkijoiden kiinteistöön sijoitettava tarkastuskortti. Kortin tarkoituksena on ennalta ehkäistä virheellisten alihankinnalta tilattujen tuotteiden lähettämistä Plytecille. Tarkastuskorttia tehtiin kaksi versiota, paperinen A4 sekä sähköinen Word/PDF-tiedosto. Kortin sisältö koostuu Plytecin vaatimista tarkastuskriteereistä ja -menetelmistä sekä kortin käyttö- ohjeista.

Opinnäytetyön suurimmat haasteet olivat tarkastuskriteerien ja -menetelmien selvittä- minen sekä niiden mahduttaminen yhteen tarkastuskorttiin. Tarkastuskortin käytän- nön toimivuudesta ei ole näyttöä, koska sitä ei ehditty testaamaan. Jatkotoimenpi- teenä kortin pohjaa voi tulevaisuudessa hyödyntää muokkaamalla tarkastuskriteerejä sekä menetelmiä enemmän alihankkijakohtaisemmaksi.

Asiasanat

Alihankinta, laatu, laadunvalvonta, tarkastuskortti

(3)

Abstract

Author(s)

Pölönen, Patrik

Type of publication Bachelor’s thesis

Published Spring 2020 Number of pages

30 Title of publication

Improving the quality control of subcontracting Plytec Oy

Name of Degree

Mechanical Engineering, Bachelor of Engineering Abstract

The objective of the thesis was to study the current situation of the quality control of subcontracting in Plytec Oy, a company specializing in the plywood and veneer industry. The purpose was to find out possible problems in the quality control of subcontracted products and to take development measures to improve the situation.

Qualitative research was used as the research method. Information and material were gathered from meetings with the client and by interviewing employees. The thesis utilized the literature dealing with industry, as well as the literature on subcontracting, quality, quality control and the Lean principle discussed in the theoretical part of the thesis.

The main problem turned out to be that the correctness of the products ordered from subcontractors was not verified before they arrived at Plytec. To solve the problem, an inspection form was created to be placed on subcontractors’ premises. The purpose of the form is to prevent the sending of incorrect subcontracted products to Plytec. The inspection form was made in two versions, a paper A4 and an electronic Word/PDF file. The form consists of the inspection criteria and methods required by Plytec, as well as the instructions for using the form.

The biggest challenges of the thesis were to find out the inspection criteria and methods, and to fit them in one inspection form. There is no proof that the inspection form works in practice because there was no time to test it. As a follow-up measure, the template of the form can be utilized in the future by modifying the inspection criteria and methods to be more subcontractor specific.

Keywords

subcontracting, quality, quality control, inspection form

(4)

SISÄLLYS

1 JOHDANTO ... 1

1.1 Aiheen tausta ja työn tarkoitus ... 1

1.2 Tutkimusmenetelmät ... 1

2 PLYTEC OY ... 3

2.1 Yrityksen tausta ... 3

2.2 Liikeidea ... 3

3 LAATU ... 5

3.1 Laadun käsite ... 5

3.2 Laadun merkitys yritykselle ... 5

3.3 Laatukustannukset... 6

4 TILASTOLLINEN LAADUNVALVONTA ... 8

4.1 Määritelmä ... 8

4.1.1 Tarkastuskortti ... 8

4.1.2 Histogrammi ... 9

4.1.3 Pareto-diagrammi ...10

4.1.4 Syy-seuraus-diagrammi eli kalanruotokuvio ...11

5 ALIHANKINTA ...12

5.1 Alihankinta käsitteenä ...12

5.2 Alihankintayhteistyö ...12

5.3 Alihankintatyyppejä ...13

5.4 Alihankinnan hyödyt sekä haitat...14

6 LEAN ...19

6.1 Lean management ...19

6.2 Lean-toiminnan kehittäminen ...20

6.3 Hukka ...21

7 NYKYINEN LAADUNVALVONTA ...23

8 TOTEUTUS ...24

8.1 Tutkimuksen toteutus ...24

8.2 Tarkastuskortti ...25

9 YHTEENVETO ...28

LÄHTEET ...29

LIITTEET ...30

(5)

KÄSITTEET

Avaimet käteen-periaate

Termi, joka tarkoittaa, että asiakkaan tilaama tuote saapuu käyttövalmiina. Avaimet kä- teen-periaate riippuu myös sopimuksesta, joten se voi olla käsitteenä laaja.

FAT-testi

FAT-testi eli Factory Acceptance Test on tilaajan sekä toimittajan yhteistyössä tehty doku- mentoitu toiminnallinen tarkastus toimittajan tiloissa. Testien tarkoituksena on osoittaa, täyttävätkö ohjelmistot ja laitteet niille asetetut vaatimukset.

Kustannustietoisuus

Tietoisuus erilaisten tuotteiden sekä palveluiden hinnasta. Ei käytetä enempää rahaa, kuin on tarpeen.

MBO

Management buyout on yrityskauppa, jossa ostajana toimii yrityksen johto.

Reklamaatio

Ilmoitus, joka tehdään myyjälle virheellisestä tuotteesta tai palvelusta.

Y-numero

Yritys- ja yhteisötunnus. Y-tunnus on Patentti- ja rekisterihallituksen tai Verohallinnon yritykselle ja yhteisölle antama tunnus.

(6)

1 JOHDANTO

1.1 Aiheen tausta ja työn tarkoitus

Monet yritykset käyttävät alihankintaa, mihin löytyy monta hyvää syytä. Se on taloudellista ja liiketoiminnan kannalta järkevää. Päähankkija voi huomata, että tulee paljon halvem- maksi käyttää tietyn osaamisalueen alihankkijaa, kuin tehdä asia itse. Yleensä alihankki- joilta löytyy myös tarvittava laitteisto sekä asiatuntemus, jota päähankkijalla ei saata olla.

Monet yritykset ovat siksi ulkoistaneet toimintaansa. Useat yritykset ovat erikoistuneet ja luoneet itselleen kilpailuetuja. Kustannustietoisuus on myös parantunut vuosien kuluessa ja halukkuus karsia heikosti kannattavia toimintoja on antanut muille yrityksille ja alihankkijoille mahdollisuuksia. Kuitenkaan ei voida aina olettaa, että alihankinnan hyödyntäminen olisi toiminnaltaan täydellistä. Mahdollisuutta virheisiin ei voida sulkea pois, mutta niitä voidaan ennaltaehkäistä tietyillä toimintatavoilla.

Opinnäytetyön tavoitteena on parantaa Plytec Oy:n alihankinnan laadunvalvontaa. Tarkoi- tuksena on tutkia nykyistä laadunvalvontaa ja sen pohjalta löytää sitä koskevat ongelmat ja etsiä niihin mahdolliset ratkaisut.

Opinnäytetyön tutkimusongelma:

• Miten alihankinnan laadunvalvontaa voitaisiin parantaa?

Apukysymykset:

• Mitä on nykyinen laadunvalvonta?

• Millä ongelmia nykyinen laadunvalvonta sisältää?

1.2 Tutkimusmenetelmät

Tutkimusstrategioista (kuva 1) käytettiin laadullista eli kvalitatiivista tutkimusta. Laadullisen tutkimuksen aineistonkeruumenetelmät koostuvat yleisimmin haastattelusta, kyselystä, havainnoinnista ja tiedosta, joka perustuu erilaisiin dokumentteihin. Menetelmiä voidaan hyödyntää vaihtoehtoisesti, rinnan tai yhdisteltynä eri tavoin riippuen tutkittavasta ongel- masta ja tutkimusresursseista. (Tuomi & Sarajärvi 2009, 71.)

Laadullisessa tutkimuksessa teorian merkitys on ilmeistä ja sen tarve välttämätöntä. Laa- dullisessa tutkimuksessa turvaudutaan vahvasti havaintojen teoriapitoisuuteen, joka tarkoittaa ihmisen ymmärrystä tutkittavasta ilmiöstä. Selkeää objektiivista tietoa tutkittavasta ilmiöstä ei siis ole. Tämän vuoksi laadullisen tutkimuksen perustelut korostavat teoriapitoi- suutta. (Tuomi & Sarajärvi 2009, 18-20.)

(7)

Kuva 1. Tutkimusstrategiat (Jyväskylän Yliopisto 2015)

Opinnäytetyöpalavereissa haastateltiin työntekijöitä, kartoitettiin ajankohtaisimpia alihankinnan laadunvalvonnan ongelmia ja keskusteltiin mahdollisista lähestymistavoista ongelmien ehkäisemiseksi. Lähdeaineistona käytettiin opinnäytetyöpalaverien haastatteluissa kerättyä tietoa, teollisuuden, laadun, laadunvalvonnan, alihankinnan, Lean-periaatteen sekä teknologia-alan kirjallisuutta.

Opinnäytetyö on rajattu tutkimaan alihankinnan laadunvalvontaa Plytecin kiinteistössä.

Nykyiset ongelmat kartoitetaan Plytecin henkilökuntaa haastattelemalla ja ratkaisua pyri- tään etsimään kerätyistä tiedoista ja materiaaleista sekä alaan liittyvästä kirjallisuudesta.

Alihankinnan laadunvalvontaa tutkitaan suurilta osin konepajateollisuuteen erikoistuvista alihankkijoista. Työhön ei sisällytetä sähkö- ja automaatioalihankkijoita.

(8)

2 PLYTEC OY 2.1 Yrityksen tausta

Ville Kumpulainen perusti Plytec Oy:n vuonna 1986. Vuosina 1986 - 1993 Plytecin pää- markkina-alueena toimi kotimaa. 1980-luvulla asiakassuhteita aloitettiin Neuvostoliittoon ja sen jälkeen Venäjälle. 1990-luvulla mukaan tulivat Baltian maat. 1990-luvun alusta Plyte- cin päämarkkinat ovat olleet ulkomaat. Vuonna 2001 käytiin MBO-kauppa ja Plytec on toi- minut nykyisellä Y-numerolla siitä lähtien. Tulevan vuoden 2020 suuntana on Venäjä. (Va- tanen 2019.) Kuvassa 2 on Plytecin kiinteistö.

Kuva 2. Plytecin kiinteistö (Virolainen 2019)

2.2 Liikeidea

Plytec Oy on vaneri- ja viiluteollisuuteen suuntautunut yritys, jonka toimialana on kone- ja prosessisuunnittelu. Plytec myy, suunnittelee, teettää sekä johtaa projekteja avaimet kä- teen-periaatteella. (Virolainen 2019.) Kuvassa 3 on yksi esimerkki Plytecin tuotteista.

(9)

Kuva 3. Kuivaajan syöttölaite UPM Kalson viilutehdas (Virolainen 2019)

(10)

3 LAATU

3.1 Laadun käsite

Erikoistutkija sekä diplomi-insinööri Ilkka Kourin (2009, 372) mukaan laadun käsite voidaan määritellä eri tavoin ja erilaisista lähtökohdista. Määritelmä käyttökelpoiselle ja nyky- aikaiselle laadulle on seuraavanlainen: Laatu on tuotteen tai palvelun kykenevyys toteut- taa asiakkaan tarpeet ja odotukset. Määritelmä perustuu asiakkaan mielipiteeseen tuotteesta. Omien lähtökohtien ja käyttötarpeidensa perusteella asiakas päättelee, täyttääkö tuote hänen vaatimuksensa, ja vertaa ostopäätöstä tehdessään sitä siitä vaadittuun hintaan.

Asiakkaan tarpeita vastaavan laadun määrittely vaikuttaa perustavasti yrityksen toimintoihin ja kilpailutapaan markkinoilla. Tuotteet ja tuotantoprosessi täytyy suunnitella asiakkaiden tarpeiden mukaisesti. Laadusta tulee ensisijainen johtamisperiaate ja tärkein perusta toiminnan kehittämiselle. Laatuajattelua soveltavalle yritykselle toiminnan asiakas- ja markkinalähtöisyys on tyypillistä. (Kouri 2009, 372.)

Asiakaslähtöisen laadun määrittelyn lisäksi, yrityksen sisäisen laatukäsitteen määrittely on tarpeen. Asiakaslähtöistä laadun määrittelyä on yleensä vaikea soveltaa yrityksen toiminnan seurantaan ja kehittämiseen. Laadun määrittely yrityksen toiminnan näkökulmasta kuuluu seuraavasti: Laatu on tuotteen sopivuus sille määrättyihin tuotemäärittelyihin ja standardeihin. (Kouri 2009, 372.)

Laadun yksiselitteiselle määritelmälle voi muodostaa selvät kriteerit sekä raja-arvot. Tuo- temäärittelyjen ja standardien avulla voidaan määritellä hyväksyttävät sekä virheelliset tuotteet. Raja-arvot voidaan vastaavasti määritellä prosessien toiminnalle ja niiden avulla pystytään arvioimaan valmistusprosessien laaduntuottokykyä. Laadun käytännönläheistä määrittelyä tarvitaan laadunvalvonnassa, valmistusprosessien ohjauksessa sekä apuväli- neenä laadun kehittämisessä. (Kouri 2009, 372.)

3.2 Laadun merkitys yritykselle

Kannattavalle liiketoiminnalle asiakkaiden tyytyväisyys on perusedellytys. Asiakkaan odo- tusten mukaisilla tuotteilla ja palveluilla saavutetaan pitkäaikaisia asiakassuhteita. Olen- naisia laatutekijöitä tuotteessa ovat esimerkiksi ulkonäkö, soveltuvuus, kestävyys, turvalli- suus ja ympäristöystävällisyys. Usein tuotteeseen liittyy myös jokin palvelu, jossa laadun näkökulmasta tarkastellaan toimitusaikaa, palvelutasoa sekä luotettavuutta. Eri asiat ko- rostuvat kuitenkin fyysisen tuotteen laadussa ja aineettoman palveluhankinnan laadussa.

(11)

Usein tuotteen laatua on helpompi pitää yllä, kuin palvelun laatua. (Logistiikan maailma 2020.)

Palvelun laadulla, jonka asiakas kokee, on sekä tekninen että toiminnallinen laatuele- mentti. Teknisellä laadulla tarkoitetaan sitä, mitä yritys todellisuudessa tekee asiakkaalle, kun taas toiminnallinen laatu osoittaa, miten asiakas saa palvelun. Näistä muodostuu yh- tenäinen käsitys koetun palvelun laadusta. (Logistiikan maailma 2020.)

Laadulla on parantava vaikutus yrityksen kannattavuudelle, koska silloin tuotteet menevät paremmin kaupaksi. Kilpailijat, rahoittajat ja henkilöstö arvostavat laatua ja sillä on myön- teinen vaikutus itse yrityksen imagoon. Laadun riittävyyden merkkinä on korkea asiakas- tyytyväisyys ja kustannustehokas toiminta. (Logistiikan maailma 2020.)

On kuitenkin syytä painottaa, että oikea laatu ei tarkoita korkeinta mahdollista laatua vaan riittävää. (Logistiikan maailma 2020.)

3.3 Laatukustannukset

Huonosta laadusta tai laatutason varmistamisesta aiheutuneita kustannuksia kutsutaan laatukustannuksiksi. Laatukustannuksia käytetään analysoitaessa kustannusvaikutuksia toiminnan laatuvirheistä ja laatupoikkeamista. Yleensä laatukustannusten kartoitus teh- dään ennen laadun kehittämisohjelmien aloittamista. Laadun kehittämisen vaikutuksia sekä laadunkehityshankkeiden kannattavuutta pystytään arvioimaan laatukustannusten avulla. Laatukustannuksia voidaan hyödyntää laadun kehityksen arviointiin. Laatukustan- nusten osuus pystyy helposti nousemaan 25 %:n yrityksen liikevaihdosta. (Kouri 2009, 375.)

Laatukustannukset eivät huomio puutteellisten tuotteiden aiheuttamia välillisiä kustannuksia. Jos asiakas on tyytymätön laatuun se voi johtaa kauppojen menetykseen sekä yrityksen ja sen tuotemerkin maineen laskuun. (Kouri 2009, 375.) Laatukustannusten muodostuminen kuvattu kuviossa 1.

(12)

Kuvio 1. Laatukustannusten muodostuminen (mukailtu Haverila, Uusi-Rauva, Kouri &

Miettinen 2009, 376)

(13)

4 TILASTOLLINEN LAADUNVALVONTA 4.1 Määritelmä

Tilastollinen laadunvalvonta käsittää laajan kokoelman erilaisia menetelmiä laadun tarkastamiseksi, ongelmien ja niiden syiden analysoimiseksi sekä tuotantoprosessin kehittämiseksi. (Kouri 2009, 390.)

Tässä luvussa on koottu muutamia Kourin esittelemiä tilastollisen laadunvalvonnan perus- menetelmiä, joita tehokkaasti soveltamalla on mahdollista kehittää merkittävästi toiminnan ja tuotteen laatua. Mainitut menetelmät ovat alun perin viitattu Kaoru Ishikawanin seitse- mästä laadunvalvonnan työkalusta. (Kouri 2009, 390.)

Yksi kokonaisvaltaisen laatujohtamisen perusperiaatteita on tosiasioiden pohjalta tapah- tuva kehittäminen. Tilastollisen laadunvalvonnan yksinkertaisilla perustekniikoilla pyritään keräämään tietoa toiminnan analysoimiseksi ja kehittämissuunnitelmien laatimiseksi. Me- netelmät vaativat järjestelmällisyyttä, pitkäjänteisyyttä ja oikeaa asennetta, jotta toiminnan parantaminen johtaa laadun ja tuottavuuden kehittymiseen. (Kouri 2009, 390.)

4.1.1 Tarkastuskortti

Tarkastuskortti on määrämuotoinen lomake laatutietojen keräämiseen. Tarkastuskortilla tietojen keruu ja tietojen myöhempi käyttö helpottuu. Tarkastuskortteja voidaan käyttää esimerkiksi mittaustulosten dokumentoimiseen, virheellisten tuotteiden tarkastukseen, vi- anmääritykseen sekä virheen sijainnin tai syyn määrittelyyn. (Kouri 2009, 390.) Kuvassa 4 on yksi esimerkki tarkastuskortin ulkonäöstä.

(14)

Kuva 4. Tarkastuskortti (mukailtu Haverila ym. 2009, 392)

4.1.2 Histogrammi

Histogrammeja käytetään erilaisten tietojoukkojen kuvaamiseen. Tiedot on jaettu luokkiin ja luokkaa kuvaava histogrammin pylväs kertoo luokkaan kuuluvien muuttujien määrän eli frekvenssin. Muuttujien jakauma on tuotantoprosessin toimintaa analysoitaessa erittäin tärkeää. Hyvästä histogrammista muuttujien jakauman huomaa yhdellä silmäyksellä ja sen muodoista voi kertoa tuotantoprosessin ongelmien todennäköisimmät syyt. (Kouri 2009, 390-391.) Kuviossa 2 on esimerkki histogrammista.

(15)

Kuvio 2. Histogrammi (Six Sigma 2016)

4.1.3 Pareto-diagrammi

Pareto-diagrammilla kuvataan eri tekijöiden vaikutusta tutkittuun ilmiöön ja erotetaan mer- kittävät tekijät vähämerkityksisistä. Pylvään korkeus kertoo kuvaamansa tekijän merkittä- vyydestä. Eri tekijöiden kumulatiivista vaikutusta kuvaava käyrä lisätään usein diagram- miin. (Kouri 2009, 391.) Kuviossa 3 on esimerkki Pareto-diagrammista.

(16)

Kuvio 3. Pareto-diagrammi (Six Sigma 2016)

4.1.4 Syy-seuraus-diagrammi eli kalanruotokuvio

Syy-seuraus-diagrammilla selvitetään laatuominaisuuksien ja niihin vaikuttavien tekijöiden välinen suhde. Sillä voidaan myös analysoida eri tekijöiden osuutta laatuvirheen syntymiseen. (Kouri 2009, 391.) Kuviossa 4 näkyy esimerkki syy-seuraus-diagrammista.

Kuvio 4. Syy-seuraus-diagrammi (mukailtu Haverila ym. 2009, 394)

(17)

5 ALIHANKINTA

5.1 Alihankinta käsitteenä

Taloustieteen lisensiaatti Matti Tossavainen (1985, 6) määrittelee kirjassaan, että alihankinta käsitteenä tarkoittaa päähankkijan ja alihankkijan välistä tuotannollista yhteistyötä, joka perustuu sopimukseen. Siinä päähankkija teettää alihankkijalla omaan tuotteeseensa kuuluvia komponentteja, osia tai tuotantovaiheita. Tuotantotoimintaa koskevat suulliset tai kirjalliset sopimukset erottavat alihankinnat muista välihyödykkeistä. Alihankinnoiksi ei lueta yleisesti saatavilla olevia osia tai tarvikkeita.

Alihankkija on yritys, joka valmistaa tuotteita ja tuottaa palveluita osaksi tai kokonaisuu- deksi tilaajan tuotteeseen. Päähankkija on yritys, joka teettää osia tuotteestaan muilla yri- tyksillä. Yritys pystyy toimimaan myös yhtä aikaa pää- sekä alihankkijana. On myös ali- hankintatoimintaan osallistumattomia yrityksiä, jotka valmistavat tuotteensa alusta alkaen itse. (Tossavainen 1985, 14.)

Laitisen (1979) mukaan alihankinnoille on ominaista yksi tai useampi seuraavista piir- teistä:

• Muilla yrityksillä teetetään omien piirustusten mukaisesti puolivalmisteita tai val- miita tuotteita.

• Suunnittelu on osaksi alihankkijan tekemää eikä täysin omaa, joten kyseessä on päähankkijan erityistoivomusten mukainen tuote.

• Työtä, joka edellyttää erikoislaitteita ja/tai erikoistekniikoita teetetään toisessa yri- tyksessä.

• Kapasiteetin lisäämiseksi yrityksen normaalia työtä teetetään ulkopuolisilla ilman investointeja.

• Yrityksen materiaalia lähetetään prosessoitavaksi ulkopuoliselle, jonka jälkeen se palautuu yritykselle.

(Tossavainen 1985, 6.)

5.2 Alihankintayhteistyö

Alihankkijateollisuus on olennaisesti pienteollisuutta. Alihankinnalla on tavanomaisesti ym- märretty osien ja osakokonaisuuksia hankinta, joiden ominaisuuksien määrittelyyn

(18)

osallistuu myös asiakas, eli päähankkija. Alihankinnan kenttä laajenemassa ja monipuolis- tumassa luonteeltaan. (Haverila ym. 2009, 25.)

Lisääntyvässä määrin teollisessa toiminnassa on lähtökohtana keskittyminen oman toiminnan ydinalueeseen ja -osaamiseen ja muut suoritteet, niin tuotteet kuin palvelut ostetaan pysyvästi yrityksen ulkopuolelta. Pienteollisuudelle tämä tarjoaa kasvavia mahdollisuuksia yhteistyön kehittämiselle pää- ja alihankkijan välillä, mikä edellyttää molemmilta pitkäjänteisyyttä ja avoimuutta. Tuotekustannuksia on kyettävä johtamaan läpi koko tuotteen logistisen ketjun raaka-ainetoimittajalta loppukäyttäjälle niin, että asiakkaan kannalta lopputuloksena on laadukas tuote kilpailukykyiseen hintaan ja oikeaan aikaan. (Haverila ym. 2009, 25.)

5.3 Alihankintatyyppejä

Alihankkijatyyppejä voi luokitella eri tavoin. Seuraavat alihankintatyypit eroavat toisistaan jossain määrin tuotannossa käytettävien teknologioiden määrän, suhdannevaihtelujen vai- kutuksen, asiakkaiden lukumäärän, henkilöstön monitaitoisuusvaatimusten ja laatujärjes- telmän kattavuuden puolesta. (Haverila ym. 2009, 25.)

• Kuormitusalihankkija on yritys, joka tasaa päähankkijoiden kuormitushuippuja.

Matalasuhdannevaiheessa tällaisen alihankkijan asema saattaa olla ongelmalli- nen.

• Vaihealihankkija tekee työvaiheen omissa tiloissaan, mikä liittyy tilaajan tuotan- toon. Tilaajalla ei ole kyseisen työn vaatimaa kapasiteettia.

• Osatoimittaja toimittaa osia tai osakokonaisuuksia tilaajan lopputuotteisiin, jonka lähtökohtana on ollut tilaajan tekniset vaatimukset ja piirustukset ym.

• Komponenttitoimittaja toimittaa tilaajan lopputuotteisiin komponentteja. Kom- ponentit sisältävät useita osia tai osakokonaisuuksia minkä takia niiden valmistus on monimutkaista. Komponenttitoimittajan tulisi ymmärtää lopputuotteiden tarpeet ja hallita tarvittava teknologia, koska osallistuu osien ja osakokonaisuuksien suunnitteluun.

• Systeemitoimittaja toimittaa systeemejä tilaajien lopputuotteisiin. Systeemitoimit- tajan vastuulla on oman alueen tuotekehitys ja suunnittelu sekä osallistuminen lop- putuotteen suunnitteluun. Systeemitoimittaja saattaa ratkaista tilaajan ongelman kokonaan.

(Haverila ym. 2009, 25-26.)

(19)

Suurin osa alihankintayrityksistä pitää itseään osatoimittajana. Suomessa on syntynyt kuitenkin myös systeemialihankkijoita. Pienyritykselle on etua päähankkijan osallistumisesta alihankkijoiden toiminnan kehittämiseen esimerkiksi laatu-järjestelmäprojektilla. Esimerk- kejä löytää monilta aloita, mm. autoteollisuudesta. Roolit ovat osin myös muuttumassa.

Asiantuntija-apua voidaan edellyttää osavalmistajalta niin päähankkijan tuotteiden kuin tuotannon kehittämisessä. Tämä on tilanne etenkin komponentti- ja systeemitoimittajilla.

Ylipäätäänkin jatkossa yritysten välinen kontaktipinta strategisessa yhteistyössä täytyy olla varsin laaja. (Haverila ym. 2009, 26.)

5.4 Alihankinnan hyödyt sekä haitat

Tutkimuksessaan Tossavainen (1985) on arvioinut alihankinnan hyötyjä ja haittoja pää- sekä alihankkijan kannalta. Taulukossa 1 on lueteltu eri alihankintatyyppien hyödyt ja taulukossa 2 on lueteltu eri alihankintatyyppien haitat. Arvioidut alihankintatyypit ovat seuraa- vanlaiset:

• Perusalihankinta: toiselta nimeltään ”rahtityö” on yksinkertaisin alihankinnan muoto, jossa tuotteet tehdään tilauksittain päähankkijan piirustusten tai työmallien mukaisesti.

• Kapasiteettialihankinta: päähankkija käyttää alihankkijoita oman kapasiteettinsa jatkeena. Suurin merkitys lähinnä yksinkertaisissa toimituksissa.

• Standardialihankinta: alihankittavat osat ovat alihankkijan kiinteässä valmistusoh- jelmassa ja yhteisiä usealle päähankkijalle.

• Erikoisalihankinta: alihankkija pyrkii ratkomaan päähankkijan antamia ongelmia it- senäisesti. Konekanta voi koostua toimialan erikoiskoneista tai yritys voi hallita alaan kuuluvia erikoisprosesseja.

(Tossavainen 1985, 10-12.)

(20)

Taulukko 1. Keskeisten alihankintatyyppien etuja pää- ja alihankkijan kannalta. (mukailtu Tossavainen 1985, 31, 36.)

Edut päähankkijan kannalta Edut alihankkijan kannalta

Perusalihankinta

- Helppo koordinoida useita alihankkijoita

- Helppo ohjata alihankkijan työtä piirustusten, työmallien yms. mukaan

- Voidaan hyödyntää alihankkijoiden joustavuutta - Voidaan hyödyntää tilapäi-

sissä asiakassuhteissa - Alihankkijan valinta yksinker-

taista

- Raaka-aineiden laatua helppo kontrolloida (omat materiaalit)

- Helppo säädellä kapasiteettia

- Aloittaminen tavanomaista hel- pompaa (ammattitaito hyödynnet- tävissä)

- Yleisprosessit ja -koneet käyttö- kelpoisia

- Sitoo vähän pääomia

- Osaamisen hankinta yksinker- taista

Kapasiteettiali- hankinta

- Mahdollisuus tilapäisesti laajentaa kapasiteettia ilman kiinteitä investointeja

- Mikäli päähankkijalla on stra- tegisella tasolla suunniteltu alihankintapolitiikka, kapasi- teettialihankintojen käyttö johtaa yleensä pitkäaikaisiin asiakassuhteisiin, joista vain osa on tyypillistä kapasiteet- tialihankintaa

- Mahdollisuus sopeutua äkilli- siin tuotantohäiriöihin

- Mahdollisuus tasoittaa oman tuotannon vaihteluita

(21)

Taulukko 1 (Jatkoa). Keskeisten alihankintatyyppien etuja pää- ja alihankkijan kannalta.

(mukailtu Tossavainen 1985, 31, 36.)

Edut päähankkijan kannalta Edut alihankkijan kannalta

Standardialihan- kinta

- Ostokomponentit edullisem- pia kuin oma valmistus

- Hyvä ja tasainen laatu

- Toimitusvarmuus on hyvä, sillä alihankkijat ovat usein suuria yrityksiä

- Kouliintuneet ja pitkäaikaiset yhteistyösuhteet

- Riippuvuudet yhdestä toimit- tajasta yleensä pieni, koska valmistajia on runsaasti kan- sainvälisillä markkinoilla

- Riippuvuus yhdestä päähankki- jasta pieni

- Mahdollisuus korkeaan erikois- osaamiseen tarkoin valikoiduilla alueilla

- Vakaat ja pitkäaikaiset asiakassuhteet

- Kasvumahdollisuudet kansainväli- sillä markkinoilla

- Pitkät sarjat, hyvä kustannuste- hokkuus ja suurtuotannon edut

- Mahdollisuus omaan tuotekehitte- lyyn

Erikoisalihan- kinta

- Voidaan keskittyä tiettyihin osaamisen lajeihin - Erikoisosaamista vaativat

komponentit ostetaan ali- hankkijoilta

- Ammattitaidon hankinta ja yl- läpito tulisi kohtuuttoman kal- liiksi

- Omille erikoiskoneille ja -pro- sesseille ei olisi riittävästi töitä

- Laajentaa päähankkijan tek- nologisia mahdollisuuksia

- Pitkäaikaiset ja vakiintuneet asiakassuhteet

- Mahdollisuus keskittää osaaminen kapealle alueelle

- Parempi mahdollisuus seurata alan teknologista huippua koko maailmassa

- Mitkä kauemmin on oltu alalla ja mitä pitemmälle erikoisosaaminen on viety, sitä suuremmat ovat muiden yritysten alalle tulon esteet - Vähentää riippuvuutta harvoista

päähankkijoista

- Hinnoittelu joustavaa

(22)

Taulukko 2. Keskeisten alihankintatyyppien haittoja pää- ja alihankkijan kannalta. (mukailtu Tossavainen 1985, 31, 36.)

Haitat päähankkijan kannalta Haitat alihankkijan kannalta

Perusalihankinta - Työn laadun vaihtelut suuria - Edellyttää päähankkijalta ta-

vallista tiukempaa laadun- tarkkailua

- Sitoo käyttöpääomaa (Pää- hankkija toimittaa materiaalit)

- Toimitusaikojen noudattami- nen vaihtelee yrityksittäin

- Lyhytjänteinen toiminta (kireät ai- kataulut)

- Voimakas kilpailu

- Usein riippuvainen harvoista osta- jista

- Tuotannollinen osaaminen usein vähäistä

- Suuret suhdanne- ja kausivaihte- lut

- Pienet katemarginaalit Kapasiteettialihan-

kinta

- Kysynnän vaihtelu välittyy hintoihin

- Lisäkapasiteetin saaminen huippusuhdanteen aikana on epävarmaa

- Toimitusajat vaihtelevat kapasiteetin käyttöasteen mukaan

- Kapasiteettialihankinnan run- saus voi olla oire alihankinta- politiikan jäsentymättömyy- destä

- Voimakkaat suhdanneheilahtelut - Lyhytaikaiset asiakassuhteet

- Suuren epävarmuuden vuoksi in- vestointiriskit tavanomaista suuremmat

- Hintakilpailu suhdannevaiheista riippuva

- Tarjouspyynnöistä ei uskalleta kieltäytyä (pelätään, että niitä ei myöhemmin enää saadakaan) - Päähankkija voi laman aikana ve-

tää alihankinnat itselleen

- Suuret katemarginaalien vaihtelut

(23)

Taulukko 2 (Jatkoa). Keskeisten alihankintatyyppien haittoja pää- ja alihankkijan kannalta.

(mukailtu Tossavainen 1985, 31, 36.)

Haitat päähankkijan kannalta Haitat alihankkijan kannalta

Standardialihan- kinta

- Päähankkijan tuotteen kannalta kriittisten komponent- tien valmistus saattaa siirtyä oman kontrollin ulkopuolelle - Välimatkojen pituus saattaa

olla suuri

- Voimakas kilpailu - Pienet katemarginaalit

- Vaikea tulla alalle kilpailijoiden toi- menpiteiden ja tavallista alihankintaa suuremman pääomapanostuk- sen vuoksi

- Edellyttää suurta tuotannon volyy- miautomaatiota ja yleensä erikoisosaamista

Erikoisalihankinta - Riippuvuus joskus erittäinkin keskeisistä komponenteista ja prosesseista

- Liikesalaisuuksien säilyttämi- nen tavallista hankalampaa

- Erikoistumisalan valinta ongelmal- lista

- Erikoisosaamisen hankinta työ- lästä ja kallista

- Prosessi ideasta käyväksi tuot- teeksi kestää yleensä arvioitua kauemmin

- Kotimaiset markkinat saattavat olla liian pienet

- Kansainvälistymisvaikeuksien vuoksi ajaudutaan turhan laaja- alaiseen tuotantoon kotimarkki- noilla

(24)

6 LEAN

6.1 Lean management

Lean-toimintamalli on alkujaan kehitetty Japanissa Toyotan tuotantoperiaatteiden pohjalta.

Ensimmäisenä se levisi autoteollisuuteen ja on tällä hetkellä johtava tuotantoperiaate lä- hes kaikilla toimialoilla. Yritykset, jotka noudattavat Lean-periaatteita, ovat tavallisesti toi- mialansa kannattavimpia ja nopeimmin kasvavia. (Kouri 2010, 6.)

Lean-toimintamalli näkyy tuotannon organisoinnissa, jatkuvassa kehitystyössä, ja se on voimakkaasti mukana yrityskulttuurissa sekä henkilöstön kehityshankkeisiin osallistumi- sessa. Toimintaa kehitetään siellä missä konkreettinen työ tapahtuu ja asiakkaan saama arvo syntyy. Lean management -toimintamallin avulla pyritään luomaan toimintaan tarkoi- tuksenmukaisuutta, järkevyyttä ja täsmällisyyttä asiakasnäkökulmasta lähtien. (Kouri 2010, 6.)

Lean-toiminta sisältää keskeisesti tinkimättömän laatuajattelun, jossa tuotteen ja toimin- nanlaadun varmistamiseksi tehdään kaikki, mikä on mahdollista. Laatuvastuu kuuluu yrityksen kaikille työntekijöille. Tuotteen tai palvelun arvo muodostuu tuotteen ominaisuuk- sista, laadusta, toimitusajasta ja -varmuudesta, jonka määrittää asiakas. Arvo voidaan määritellä kuitenkin eri tavoilla eri asiakkaiden näkökulmista. (Kouri 2010, 6.)

Asiakaslähtöisyys ja lisäarvon tuottaminen asiakkaalle kiteytyy yrityksen kykyyn hahmot- taa asiakkaalle arvoa lisäävät toiminnot yrityksen sisällä ja kohdistaa voimavarat näihin toimintoihin. Arvon kasvattaminen suhteutettuna toiminnan kustannuksiin parantaa yrityksen kilpailukykyä ja varmistaa toiminnan tulevaisuudessakin. (Kouri 2010, 6-7.) Kuvassa 5 on koottu keskeisimpiä asioita mikä on ja ei ole Leanin tarkoitus.

(25)

Kuva 5. Mikä on Leanin tarkoitus (mukailtu Kouri 2010, 7)

6.2 Lean-toiminnan kehittäminen

Kourin (2010) mukaan Lean-toiminnan kehittäminen koostuu yleisimmin seuraavista ete- nemistavoista:

• Arvo, tuotteen tai palvelun arvo määritellään asiakkaan näkökulmasta. Siitä voi- daan määritellä, mistä asiakas on valmis maksamaan ja mitkä ominaisuudet asiakkaan kannalta ovat vähemmän tärkeitä. Arvon määrittelyllä tavoitellaan kehitystoi- minnan oikeaoppista ohjausta oikeisiin asioihin.

• Arvoketju, kuvataan yrityksessä, jotta pystytään määrittelemään prosessit ja toi- minnot, joista asiakkaan saama arvo muodostuu. Lisäarvoa tuottavia prosesseja tehostetaan ja lisäarvoa tuottamattomia poistetaan.

• Virtautus, tuotannon toteuttaminen niin, että tuotteet virtaavat pysähtymättä arvo- ketjussa. Käytännössä tehtaan koneiden ja laitteiden sijoittaminen sellaisille pai- koille, jossa materiaalivirta lyhenee ja selkenee. Välivarastoja pienennetään ja siir- tomatkoja lyhennetään.

• Imu, tuotteita ja osia valmistetaan sitä mukaan, kun todellinen tarve ja kulutus vaa- tii. Pyritään vähentämään valmistusta varastoon. Tapauksissa, joissa asiakaskoh- taisten tuotteiden valmistuksessa ei voida käyttää imua, tuotteet valmistetaan ly- hyen aikajänteen tuotantosuunnitelman perusteella.

Leanin tarkoitus ON:

- Parantaa

työskentelyolosuhteita - Antaa työntekijöille mahdollisuus osallistua kehitystyöhön

- Parantaa yrityksen kilpailukykyä

- Tehdä oikeita asioita!

Leanin tarkoitus EI ole:

- Toimia

kustannustensäästöohjelmana - Hakea pienempää

riippuvuutta työntekijöistä - Siirtyä liukuhihnatyöhön - Vähentää työn mielekkyyttä - Karsia kaikesta!

(26)

• Täydellisyyteen pyrkiminen, jatkuva prosessien kehittäminen ratkaisemalla on- gelmia ja poistamalla eri hukkailmiöitä. Tehtävät pyritään suorittamaan laaduk- kaasti ja tehokkaasti.

(Kouri 2010, 8-9.)

Lean-toiminnan kehittäminen aloitetaan yleensä arvoketjun analysoimisella ja kehittämi- sellä, eli käytännössä tuotannon layoutin ja ohjausperiaatteiden muuttamisella. Työpistei- den siisteydellä tehokkuus paranee. Seuraava vaihe on systemaattinen ongelmanratkaisu ja tavoitemittareiden tuominen työpisteisiin. (Kouri 2010, 9.)

6.3 Hukka

Lean managementissa tuottavuuden parantaminen työtahdin kasvattamisen sijaan perustuu erilaisten hukkien poistamiseen. Hukalla tarkoitetaan käytännössä kaikkea turhaa ja arvoa lisäämätöntä työtä. Erilaiset hukkailmiöt ovat esteenä tehokkaan työn tekemiselle, mutta niiden poistaminen systemaattisesti parantaa työn tuottavuutta ja laatua. Tuotannon hukat voidaan jakaa seitsemään helposti tunnistettavaan luokkaan. (Kouri 2010, 10.)

1. Ylituotanto tarkoittaa tuotteiden valmistamista enemmän kuin on tarve. Se johtaa suuriin eräkokoihin, keskeneräiseen tuotantoon ja varastoon valmistamiseen, joka johtaa muiden hukkien syntymiseen. Ylituotannosta johtuvat korkeat varastotasot myös vaikeuttavat epäkohtien havaitsemista, koska ne piilottavat ongelmia ja lie- ventävät niiden vaikutusta.

2. Odottelu ja viivästykset ovat arvottomia asiakkaalle. Niitä syntyy esimerkiksi kone- ja laitehäiriöistä sekä materiaalien puutoksesta.

3. Tarpeeton kuljettaminen. Materiaalien ja tuotteiden turha liikuttelu tuotantovaihei- den välillä ei tuo lisäarvoa asiakkaalle.

4. Laatuvirheet hukkaavat materiaaleja ja kapasiteettia ja johtavat asiakkaan tyyty- mättömyyteen.

5. Tarpeettomat varastot lisäävät kustannuksia, pidentävät läpimenoaikoja sekä pii- lottavat muita ongelmia.

6. Ylikäsittely eli merkityksettömien asioiden tekeminen asiakkaan näkökulmasta.

7. Tarpeeton liike työskentelyssä: Lisäarvoa tuottamaton liike on hukkaa.

(Kouri 2010, 10-11.)

(27)

Kouri (2010, 11) on maininnut myös kahdeksannen hukan, joka on käyttämättä jätetyn työntekijän luovuus. Tällä tarkoitetaan, että työntekijöillä on paras tieto työvaiheiden ja menetelmien toiminnasta sekä niiden kehittämisestä. Syy miksi Leanissa puhutaan yleensä seitsemästä hukasta, johtuu siitä, että kahdeksas hukka ei alun perin ollut osa To- yotan tuotantojärjestelmää. Skhmot (2017) on kirjoittanut:

Vaikka se ei ollut osa Toyotan tuotantojärjestelmää, monet ihmiset ovat hyvin tietoi- sia kahdeksannesta hukasta – ihmisen potentiaalin tuhlauksesta.

Myös Liker (2010, 28) on lisännyt tämän kahdeksannen hukkatyypin kirjaansa ”Toyotan tapaan.” Kahdeksas hukka on ilmeisesti lisätty vasta myöhemmin, kun sen tärkeys on huomattu.

(28)

7 NYKYINEN LAADUNVALVONTA

Tässä luvussa selitetään miten Plytecin nykyinen laadunvalvonta tapahtuu laadunvarmis- tuksessa, miten pää- ja alihankkijan välinen kommunikointi tapahtuu sekä miten toimitusaikoja seurataan. Vastaukset kerättiin haastattelemalla Plytecin työntekijöitä sähköpos- titse kysymällä miten nykyinen laadunvalvonta tapahtuu.

Alihankinnalta tilattujen tuotteiden ja valmisteiden laadunvarmistus tapahtuu tilaajan tiloissa. Laatu tarkastetaan vastaanottotarkastuksella silmämääräisesti ja testaamalla siihen määrätyn vastuuhenkilön toimesta ja toimittaessa tarkastus suoritetaan FAT-testillä.

Asennuksen valvonnan vastuuhenkilönä toimii Plytecin asennusvalvoja, joka valvoo ali- hankintana ostettua asennustyötä. Asiakkaalle toimitetaan myös suoraan joitakin alihankinnan tuotteita, jotka ovat testattuja sekä koekäytettyjä. Jos alihankinnalta tilattu tuote ei täytä lähtötietojen mukaisia vaatimuksia, tehdään reklamaatio. Reklamointi suoritetaan ot- tamalla ensin yhteydenotto valmistajaan puhelimella, jonka jälkeen lähetetään kirjallinen reklamaatio sähköpostilla.

Plytec pitää palavereita tiettyjen alihankkijoiden kanssa ja näissä palavereissa valvotaan suunnittelua sekä sovitaan koneiden paikkojen sijoituksesta linjakokonaisuuteen. Palave- reiden jälkeen annetaan lopullinen hyväksyntä valmistukseen.

Toimitusaikoja ja saapumispäiviä seurataan Lemonsoft sekä MS-Project ohjelmilla. Plytec saa alihankkijoiltaan etukäteen ilmoituksia, jos on tulossa mahdollisia myöhästymisiä. Ali- hankkijoilta saadaan myös pyydettäessä kuukausittainen tilanneraportti.

(29)

8 TOTEUTUS

8.1 Tutkimuksen toteutus

Tämän opinnäytetyön tarkoituksena on tutkia Plytecin nykyistä alihankinnan laadunvalvonnan tilannetta ja löytää sitä koskevat ongelmat ja ratkaista ne. Ennen työn aloitusta pidimme Plytecilla 2019 syksyllä opinnäytetyöpalaverin, jossa keskustelin johdon sekä työn- tekijöiden kanssa opinnäytetyöstä. Keskustelua käytiin opinnäytetyön aiheesta ja sen ra- jaamisesta alihankinnan laadunvalvontaan. Haastattelin palaverissa työntekijöitä kysy- mällä nykyisistä laadunvalvonnan ongelmista. Ongelmiksi selvisi virheelliset tuotteet ja niiden korjaamiseen tehty turha työ. Haastattelin myöhemmin lisää sähköpostilla Plytecin työntekijöitä kysyen nykyisestä laadunvalvonnasta (luku 7). Opinnäytetyöpalaverin ja haastattelujen vastauksien perusteella lähdin ensimmäiseksi hakemaan ratkaisua ongelmaan luomalla Plytecin alihankkijoille ohjekirjaa, jonka avulla alihankkijat pystyisivät toimimaan Plytecin vaatimusten mukaisesti. Kuitenkin luovuin ohjekirjan ideasta, koska sen so- vittaminen opinnäytetyön aikatauluun ei ollut mahdollista sen laajan kokonaisuuden takia.

Etsin ratkaisua ongelmaan eri kirjallisuuden lähteistä. Tutkin teollisuuden alan kirjoista mahdollisia laadunvalvonnan työkaluja ja luin myös Lean-periaatteeseen liittyviä kirjoja, joista pyrin selvittämään Leanin tarkoituksen ja sen toiminnan yrityksessä. Luin myös kirjallisuutta laadun määritelmästä sekä sen merkityksestä. Näiden lähteiden pohjalta kerä- sin materiaalia ja mahdollisia laadunvalvonnan ratkaisuvaihtoehtoja.

Pidimme toisen opinnäytetyöpalaverin Plytecilla keväällä 2020 johdon ja työntekijöiden kanssa. Tässä palaverissa toin ilmi tutkimuksessani selvitettyjä erilaisia ratkaisuvaihtoehtoja, joista karsimme yhdessä heikoimmat ratkaisut pois ja jäljelle jäi vastaanottotarkastuksen tarkastuskortti. Kuitenkin yksi ongelma sisältyi vastaanottotarkastuksen tarkastuskorttiin. Alihankinnalta tilatun viallisen tuotteen toteaminen Plytecin kiinteistössä on myö- häistä, koska vahinko on jo tapahtunut. Viallisesta tuotteesta tehdään reklamointi ja tuo- tanto sekä työnteko hidastuu tai pahimmassa tapauksessa pysähtyy viallisen tai puuttu- van tuotteen/valmisteen takia. Jos viallista tuotetta lähdetään korjaamaan itse, siihen ku- luu paljon yrityksen omia resursseja, kuten työntekijöitä ja materiaaleja. Ongelmassa esiintyy kaksi Lean-periaatteen hukkaa: viivästykset ja laatuvirheet.

Noudattamalla yhtä Lean-toiminnan etenemistapaa eli täydellisyyteen pyrkimistä, laadun- varmistusprosessin parantamiseksi ja ongelman poistamiseksi, keksimme palaverissa ratkaisuksi tarkastuskortin sijoittamisen alihankkijoille. Sen tarkoituksena on ennaltaehkäistä alihankinnassa virheellisesti valmistettujen tuotteiden lähettämisen Plytecille. Haastattelin myöhemmin lisää sähköpostilla Plytecin johdolta, mitä kriteerejä kortti voisi sisältää ja

(30)

miten niiden valvonta suoritettaisiin. Vastauksien perusteella lähdin tutkimaan eri konepa- jojen kriteerejä ja valvontamenetelmiä, joiden avulla voisin laatia tarkastuskortin. Tarkas- tuskortin yleisestä määritelmästä laadunvalvonnan työkaluna kerrottu luvussa 4.1.1 ja tar- kempi Plytecin tarkastuskortin määritelmästä luvussa 8.2. Plytecille tehty tarkastuskortti ja sen käyttöohjeet liitteissä 1 ja 2.

8.2 Tarkastuskortti

Tarkastuskortti lähetetään tilauksen mukana alihankkijalle. Kortti sisältää käyttöohjeet sekä tarkastuslistan kriteereistä, joiden avulla alihankkija tarkastaa onko Plytecin tilaama tuote tehty ja tarkastettu lähtötietojen mukaisesti. Kortti täytetään silloin, kun tuote on valmistettu ja tarkastajana toimii alihankkijan määräämä vastuuhenkilö.

Tarkastuskorttia on kaksi versiota: paperinen A4 sekä sähköinen Word/PDF-tiedosto. Tar- kastuskortti on kaksipuoleinen, jossa ensimmäinen sivu sisältää tarkastajan täytettävät perustiedot sekä tarkasteltavat kriteerit. Kääntöpuolella on kortin käyttöohjeet sekä tar- kempi selitys kriteereistä ja valvontamenetelmistä. Kortin tarkoitus on olla mahdollisimman yksinkertainen rakenteeltaan ja käytöltään, sillä monimutkainen tarkastuskortti johtaa tar- kastusvirheisiin.

Tuotteen valmistuksessa huomattu virhe merkitään tarkastuskorttiin ja ongelma korjataan alihankkijan toimesta jo ennen tuotteen lähettämistä. Korjaamisen jälkeen tarkastus suoritetaan uudestaan ja tuote voidaan lähettää, kun se on läpäissyt tarkastuksen. Onnistu- neen tarkastuksen jälkeen kortti allekirjoitetaan tarkastajan toimesta ja lähetetään Plyte- cille sähköpostina tai paperina rahdin mukana, jossa se kirjataan ylös dokumentteihin. Ali- hankkijan takaisin lähettämää tarkastuskorttia voi käyttää myöhemmin Plytecin vastaanot- totarkastuksessa tuplatarkastuksena, jossa nähdään, onko tarkastus tehty kunnolla. Tar- kastuskortin rakenteesta selitetty kuvassa 6 ja käyttöohjeista kuvassa 7.

(31)

Kuva 6. Tarkastuskortti ja sen rakenteen selitykset

Tarkastajan lähtötiedot.

Tarkastettavat kriteerit.

Tähän kohtaan kirjoitetaan selitys, miksi tarkasteltu kriteeri ei

noudattanut lähtötietoja.

Kyllä ja ei vastaus- ruudukko.

Tarkastuksessa heränneet huomiot kirjataan tähän.

Tarkastuksen tekijän allekirjoitus, että tarkastus on suoritettu.

Tilaajan yhteystiedot.

(32)

Kuva 7. Tarkastuskortin käyttöohjeet ja sen rakenteen selitykset

Selitys kortin tarkoitukselle, mitä, milloin ja miksi.

Alkutietojen täyt- töohje.

Tarkastuskortin kriteerien- selitysruudukko.

Tilaajan vaatima tarkastus- menetelmä.

Tarkemmat kriteerit.

Kyllä ja ei ruudu- kon täyttöohje.

Tarkastus- kriteeri.

Tietoa tarkastuksen läpäisemisestä.

Maininta kortin mukana tulleesta

liitteestä.

(33)

9 YHTEENVETO

Opinnäytetyön aiheena oli Plytecin alihankinnan laadunvalvonnan parantaminen. Tarkoi- tuksena oli kartoittaa nykyinen alihankinnan laadunvalvonnan tilanne, selvittää mahdolliset ongelmat ja etsiä ratkaisuja ongelmien poistamiseksi. Työ onnistui mielestäni hyvin. Ali- hankinnan laadunvalvonnan parantamiseksi laadittiin ratkaisuksi yksinkertainen tarkastuskortti. Kaikki tavoitteet melkein saavutettiin, mutta tarkastuskortin kriteerien tarkastusmenetelmien tarkat määritelmät eivät selvinneet täysin. Korttia ei myöskään päästy kokeile- maan aikataulun vuoksi, joten kortin tulokset ja toimivuus tiedetään vasta tulevaisuudessa. Tarkastuskriteerejä ja menetelmiä pystytään muokkaamaan kortin valmiin pohjan avulla.

Olen tyytyväinen työtulokseeni, mutta olisin voinut tehdä vielä enemmän. Jos tekisin jota- kin toisin, olisin aloittanut ja tehnyt opinnäytetyön aikaisemmin, koska työn loppupuolella alkoi tulemaan kiire. Olisin myös ollut enemmän yhteydessä ohjaajaan sekä toimeksianta- jaan ja kysynyt enemmän apua. Suurimmat huomaamani haasteet olivat tarkastuskortin kriteerien ja tarkastusmenetelmien selvittäminen sekä niiden mahduttaminen yhteen kak- sipuoliseen A4:een. Mahdollisesti työ olisi helpottunut, jos en olisi yrittänyt tehdä mahdollisimman kattavaa tarkastuskorttia, vaan rajannut tarkastuskortin mallipohjan koskien yksit- täistä alihankkijaa.

Työssäni opin paljon teollisuuden alihankinnasta, laadusta sekä laadunvalvonnan työka- luista. Opin myös erittäin paljon Lean-periaatteesta, joka oli minulle ennen tätä työtä tunte- maton käsite. Lean-filosofia perustuu hukkien poistamiseen ja mielestäni sen käyttö ratkaisua tehdessäni oli sopivaa.

Päätelmiä kortin toimivuudesta ei voida tehdä, koska käytännön tuloksia ei ole. Tarkastus- korttia sekä tutkimusta voi jatkaa vielä pidemmälle siihen pisteeseen, että luodaan jokai- selle alihankkijalle oma tarkastuskortti ja oikeat tarkastusmenetelmät. Uskon, että kortti voi toimia lähtökohtana Plytecin laadunvalvonnan kehitykselle sekä laatukäsikirjan laatimi- selle.

(34)

LÄHTEET

Painetut lähteet:

Haverila, M.J., Uusi-Rauva, E., Kouri, I. & Miettinen, A. 2009. Teollisuustalous. 6. p. Tam- pere: Infacs Oy.

Kouri, I. 2010. Lean taskukirja. Helsinki: Teknologiainfo Teknova Oy.

Liker, J.K. 2010. Toyotan tapaan. Helsinki: Readme.fi.

Tossavainen, M. 1985. Teollisuusyritysten alihankinta. Helsinki: Teollistamisrahasto Oy.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2009. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Tammi.

Elektroniset lähteet:

Jyväskylän Yliopisto. 2015. Laadullinen tutkimus [viitattu 15.3.2020]. Saatavissa:

https://koppa.jyu.fi/avoimet/hum/menetelmapolkuja/menetelmapolku/tutkimusstrategiat/laadullinen-tutkimus

Logistiikan maailma. 2020. Laatu yrityksissä [viitattu 4.4.2020]. Saatavissa: http://www.lo- gistiikanmaailma.fi/logistiikka/laatu/laatu-yrityksissa/

Six Sigma. 2016. Kymmenen tilastollista Six Sigman työkalua selitettynä [viitattu

22.3.2020]. Saatavissa: http://www.sixsigma.fi/index.php/fi/artikkelit/tilastolliset-tyokalut/

Skhmot, N. 2017. The 8 Wastes of Lean. The Lean Way [viitattu 4.4.2020]. Saatavissa:

https://theleanway.net/The-8-Wastes-of-Lean

Suulliset lähteet:

Vatanen, E. P. 2019. Toimitusjohtaja. Plytec Oy. Haastattelu 11.11.2019.

Virolainen, T. 2019. Teknologiajohtaja. Plytec Oy. Haastattelu 11.11.2019.

(35)

LIITTEET

Liite 1 Tarkastuskortti

Liite 2 Tarkastuskortin käyttöohjeet

(36)

.k

Page 1 / 2 TARKASTUSKORTTI

Plytec Oy Contact Banker Trade reg./VAT No.

Laakerikatu 14 Tel. +358 3 877 340 Pohjola Bank plc FI17025095 FIN-15700 Lahti Fax +358 3 877 3410 Swift: OKOYFIHH

Muuta huomioitavaa:

Allekirjoitus:

(37)

.k

Page 2 / 2 KÄYTTÖOHJEET

Tarkastuskortin tarkoituksena on ennalta ehkäistä mahdollisesti virheellisen tuotteen lähettämistä tilaajalle.

Tarkastuskortti täytetään, kun tilattu tuote on valmistettu ja valmis lähetettäväksi tilaajalle.

Tarkastuskortin täyttää toimittajan määräämä vastuuhenkilö.

Kortin tarkastaja täyttää ensiksi:

- Toimittaja, eli kyseisen tuotteen valmistanut yritys.

- Tuote, tarkastuksen kohteena olevan tuotteen nimike.

- Tarkastaja, eli tarkastuksen tekijän nimi.

- Päivämäärä, milloin tarkastus on tehty.

Sen jälkeen tarkastaja tarkistaa tuotteen kriteerin perusteella ja niille määrätyillä tarkastusmenetelmillä. Jos kriteeri ei ole olennainen kyseisen tuotteen tarkastusta, kohderivi jätetään tyhjäksi. Vaihtoehtoisesti piirretään Selitys-ruudukkoon viiva.

• Jos kyseinen kriteeri noudattaa lähtötietoja, merkitään rasti Kyllä-ruutuun.

• Jos kyseinen kriteeri ei noudata lähtötietoja, merkitään rasti Ei-ruutuun ja kommentoidaan lisätietoja- ruudukkoon syy.

• Muuta huomioitavaa-ruutuun voi kommentoida tarkastuksessa heränneet huomiot.

Kriteerien selitys ja niille määrätyt tarkastusmenetelmät:

Perustiedot - Oikea tuote

- Oikea kappalemäärä - Täsmää piirustukseen

Silmämääräinen tarkastus.

Mitat

- Oikeat mitat - Oikeat toleranssit - Oikea reikien koko - Oikeat akseleiden

toleranssit, suoruus ja linjaus

Tarkastus mittatyökaluilla, akselit mittakellolla.

Materiaali

- Oikea materiaali

Pintakäsittely - Maalaus

- Epoksi/polyuretaani maalaus

Silmämääräinen tarkastus, Epoksi/Pur maalauksen

tarkastus standardin ISO 19840 mukaisesti.

Laatu

- Kosketuspinnan laatu - Reikien laatu

- Tuotteen puhtaus

Hitsauksen laatu - Hitsausliitokset

Silmämääräinen tarkastus standardin ISO 17637 mukaisesti.

Kiinnittimet

- Kiinnittimien mitat - Hyvä kunto ja voitelu - Liitoksen kiinnittimet tiukasti

kiinni ennen lopullista kiristämistä

- Asianmukainen kiristämisen tarkastaminen

Silmämääräinen ja

mittatyökaluilla tarkastus sekä käytännön testaus.

Hihnat

- Oikea hihnojen pituus - Oikea kireys

- Koepyöritys suoritettu

Tarkastus mittatyökaluilla.

Kortin mukana tulleessa liitteessä ohje hihnojen kiristykselle.

Lastaus

- Tuote ei tukkeudu - Iskunvaimennus - Kiinnitys huolella

- Mahtuu lastausajoneuvoon

Lopuksi tarkastuksen tekijä allekirjoittaa nimensä, joka merkitsee sitä, että tarkastus on toteutettu.

Tarkastuksen läpäissyt tuote on lähtötietojen mukaisesti valmistettu ja lähetyskelpoinen. Myönteinen tarkastuskortti lähetetään rahdin mukana tai sähköpostitse tilaajalle. Jos tuote ei läpäissyt tarkastusta, suoritetaan mahdolliset korjaavat toimenpiteet ja tarkastetaan tuote uudestaan.