Joonas Ranta
DIALOGI OSANA ORGANISAATION TULOKSELLISUUTTA
Kirjallisuuskatsaus
Johtamisen ja talouden tiedekunta Kandidaatintutkielma Maaliskuu 2020
TIIVISTELMÄ
Joonas Ranta: Dialogi osana organisaation tuloksellisuutta Kandidaatintutkielma
Tampereen yliopisto
Hallintotieteiden tutkinto-ohjelma Huhtikuu 2020
Transformationaalisen johtamisen myötä dialogi on noussut esiin johtamiskeskustelussa sekä osana organisaatioiden tuloksellisuutta. Dialoginen johtaminen perustuu organisaation sisällä vallitsevaan avoimeen ja aitoon vuorovaikutukseen. Dialogia ei kuitenkaan tule harjoittaa itsearvoisesti keskustelun takia vaan dialogi tulee kyetä hyödyntämään oikeaoppisesti integroituna prosessina osana organisaation tavoitteiden saavuttamista. Tuloksellisuuden johtamisella tarkoitetaan toiminnan ohjaamista suuntaan, jossa tuloksellisuus kehittyy. Dialogin avulla organisaatioiden toimintaan pystytään luomaan jatkuvuutta, joka on merkittävässä roolissa, kun pyritään saavuttamaan organisaation tuloksellisuutta. Tässä tutkimuksessa on pyrkimyksenä tarkastella kuinka dialogin hyödyt heijastuvat osaksi organisaation tuloksellisuutta. Tutkimuksessa tarkastellaan myös haasteita, jotka saattavat estää dialogin hyödyntämisen.
Tutkimus on luonteeltaan kuvaileva kirjallisuuskatsaus, joka on koostettu vertaisarvioiduista artikkeleista sekä aihetta käsittelevästä tieteellisestä kirjallisuudesta. Dialogia sekä sen hyödyntämistä on tutkittu useilla eri sektoreilla, joka mahdollistaa monialaisten näkökulmien yhtäläisyyksien tarkasteluun, joka heijastuu tutkimuksen vahvuutena. Täten aineistossa korostuu dialogisen johtamisen sekä tuloksellisuuden johtamisen keskeiset piirteet, joiden yhtäläisyyksiä sekä haasteita analysoidaan.
Analysointi luo pohjan dialogisten hyötyjen hahmottamiseen, joiden katsotaan kehittävän organisaation tuloksellisuutta.
Analyysin perusteella tutkimuksessa havainnoidaan kolme keskeistä dialogin hyötyä, jotka näyttävät tukevan organisaation tuloksellisuutta. Havainnot perustuvat kirjallisuuksissa esiintyneisiin yhtenäisyyksin ja niiden välisiin suhteisiin. Kokonaisuudessaan dialogi nähdään integroivana työkaluna, joka tuo lisäarvoa muille prosesseille sekä toiminnoille. Dialogin mahdollistaa myös oppimisalustojen sekä -prosessien luomisen, joiden avulla pystytään kehittämään yksilöiden ja tiimien toimintaa. Dialogin hyötyjä sekä niiden vaikutuksia tulisikin tutkia lisää. Lisääntyneen kompleksisuuden myötä tuloksellisuuden jatkuva tutkiminen on organisaatioiden toiminnan kannalta tärkeää. Jatkotutkimus tulisi viedä toiminnan lähelle, jotta pystyisi tarkastelemaan dialogin hyötyjen vaikutuksia organisaatioiden ja niiden sisäisten yksiköiden toimintaan.
Avainsanat: Dialoginen johtaminen, tuloksellisuus, tuloksellisuuden johtaminen Tämän julkaisun alkuperäisyys on tarkastettu Turnitin OriginalityCheck –ohjelmalla.
SISÄLLYS
1 JOHDANTO ... 1
2 TUTKIMUSMENETELMÄ JA AINEISTO ... 4
2.1 Tutkimusaineisto ja sen hankinta ... 5
2.2 Päättely ja analyysi ... 6
3 TULOKSELLISUUDEN JA DIALOGIN RAKENTUMINEN ... 7
3.1 Tuloksellisuus ... 7
3.2 Tuloksellisuuden johtaminen ja sen kytkökset strategiseen johtamiseen ... 9
3.2 Dialogi johtamisen instrumenttina ... 12
3.3 Tuloksellisuusdialogi osana organisaation kehittämistä ... 14
4 ANALYYSI ... 17
4.1 Dialogi työkaluna ... 17
4.3 Dialogi osana oppimisprosesseja ... 19
4.4 Lopuksi ... 20
5 JOHTOPÄÄTÖKSET... 22
Lähteet... 24
LUETTELO TAULOKOISTA JA KUVIOISTA
Kuvio 1. Kuvailevan kirjallisuuskatsauksen vaiheet ………5
1 JOHDANTO
Organisaatioissa keskustelu rakentuu ihmisten välisistä vuorovaikutussuhteista. Keskustelujen nähdään usein olevan joustavia, interaktiivisia sekä toistuvia tilanteita, joissa osallistujat voivat luoda yhteisiä kokemuksia, ja joiden kautta keskustelijat voivat rakentaa luottamusta vuorovaikutussuhteisiinsa (Mengis & Eppler 2008, 1287-1288). Dialogi on kuitenkin enemmän kuin tavallinen keskustelu. Dialogi on keino jakaa tietoa, näkökulmia sekä mielipiteitä. Dialogia voidaan hyödyntää oppimisessa sekä ongelmanratkaisussa. Dialogin avulla toimijat pystyvät jakamaan tietoa esimerkiksi organisaation tilanteesta, strategiasta tai tuloksellisuudesta. Dialogin kautta kyetään mahdollistamaan koko henkilöstön innovatiivisuuden, osaamisen sekä tiedon käyttöönotto. (Syvänen et al. 2015, 9-10.) Dialogia tulee kuitenkin osata johtaa, jotta sitä voidaan hyödyntää tuloksellisen toiminnan kehittämisessä.
Organisaatiot pyrkivät luomaan toiminnastaan tuloksellista, mutta yleisen näkökulman mukaan tuloksellisuuden johtamisen osa-alueilla on merkittävästi kehitettävää ja tuloksellisuuden johtaminen tuottaa jatkuvasti haasteita organisaatioille (West & Blackman 2015, 73).
Tuloksellisuuden sekä toiminnan kehittämistä arvostetaan sekä kuvataan usein kovien arvojen välityksellä, kuten tuottavuus-, taloudellisuus tai tehokkuustunnusluvuilla. Pehmeämmät arvot, kuten oppiminen sekä innovatiivisuus on kuitenkin noussut merkittävään asemaan tunnuslukujen ohella. (Syvänen et al. 2015, 50; Tikkamäki 2013, 11.) Tämän seurauksena nykypäivän tuloksellisuuden johtamiseen on tuotu mukaan vaatimuksia, kuten oppimismahdollisuuksien fasilitointi ja työntekijöiden kehittämismahdollisuuksien luominen.
Toisaalta myös työntekijöiltä on alettu vaatimaan entistä aktiivisempaa osallistumista toiminnan kehittämiseen, interaktiivisempaan dialogiin sekä innovatiivisempiin ajattelutapoihin. Osaltaan vaatimukset tuloksellisuuden kentällä ovat kehittyneet vastauksena kompleksisuuden kasvuun sekä innovatiivisuuden ja kehityksen tarpeeseen. (Tikkamäki 2013, 11.) Dialogisen toiminnan nähdään olevan keino, jonka avulla tuloksellisuuden haasteisiin kyetään vastaamaan.
Tuloksellisen toiminnan kehittämisen kannalta on keskeistä aktiivisesti kehittää uusia
näkökulmista. Yhtenä vastauksena kompleksisuuden ja tuloksellisuuden haasteeseen on ehdotettu, että tulevaisuudessa tulisi kiinnittää enemmän huomiota tuloksellisuuden ja sen johtamisen sosiaalisiin piirteisiin (Bititci 2012, 319). Tuloksellisuusinformaation avulla tulee kyetä kommunikoimaan sekä saattaa oikea tieto oikealle päätöksentekijälle käytännöllisesti sekä validissa aikakehyksessä (Moynihan 2008, 7). Interaktiivisen dialogin avulla pyritään vastaamaan haasteisiin, joita kehitystarve on tuonut. Dialogin hyödyntäminen johtamisessa ei kuitenkaan voi sivuuttaa strategian merkitystä organisaation tuloksellisuuden tavoittelussa, jonka tulisikin olla keskeinen työkalu tuloksellisuuden johtamisessa. (West & Blackman 2015, 80)
Laajalla skaalalla aikaisempaa tutkimusta aiheen saralta on tehty paljon. Johtamisen tutkimisen perinteet ovat pitkät ja dialogin asema johtamisen tutkimuskentässä on noussut vahvasti esiin Burnsin (1978) transformationaalisen johtamisen myötä. Ajan myötä aiheen tutkimus on kohdentunut rajautuneempiin ilmiöihin ottaen huomioon kuitenkin organisaation tuloksellisuuden näkökulman. Tutkimusta on tehty muun muassa dialogista, tuloksellisuuden johtamisesta sekä tuloksellisuusdialogista (cf. Isaacs 2001; Moynihan 2008; Talbot 2010;
Laihonen & Rajala 2020). Tutkimuskentällä tehty tutkimus ei kuitenkaan ole valmista, ja aiheen tutkimusta tulee edelleen jalostaa, koska tuloksellisuudessa - niin julkisella kuin yksityisellä sektorilla - on vielä parannettavaa.
Tämän tutkimuksen tavoitteena on löytää yhdistäviä tekijöitä dialogisesta johtamisesta, organisaation strategisesta toiminnasta sekä tuloksellisuuden johtamisesta. Tutkimuksessa pohditaan etenkin, kuinka tuloksellisuus sekä dialogi ilmenee organisaatioissa toisiaan täydentävinä tekijöinä. Yhdistävien tekijöiden koostaminen sekä analysointi voi mahdollistaa uusien näkökulmien löytämisen tutkimuskenttään. Yhtenäisyyksien tarkastelulla kyetään hahmottamaan, minkälaisia vaikutuksia on mahdollista saada aikaan, kun dialogi yhdistetään tuloksellisuuden kanssa. Toisaalta kyetään hahmottamaan, mitkä tekijät haastavat tuloksellisuuden ja dialogin yhdistämistä. Tutkimuksen pyrkiessä löytämään yhdistäviä tekijöitä, integroi se samalla eri tutkimusalueissa, -vaiheissa sekä ajankohtina tehtyjä tutkimuslöytöjä, mikä parantaa uusien näkökulmien ilmentymisen mahdollisuutta tutkimuksen lopputuloksena sekä täten kykenee luomaan uudenlaista tutkimusta. Tutkimuksessa aihetta eri näkökulmista lähestyvä kirjallisuus käy eräänlaista vuoropuhelua keskenään, mikä mahdollistaa yhtenäisyyksien hahmottamisen.
Johdannon jälkeen tutkimuksessa perehdytään tarkemmin tutkimuksessa hyödynnettyihin tutkimusmenetelmiin. Tutkimusmenetelmien yhteydessä määritellään tutkimuksen aineiston hankinta- sekä aineiston analyysikeinot. Tutkimusmenetelmien jälkeen siirrytään teoreettisen viitekehyksen muodostamiseen. Teoreettisessa viitekehyksessä tarkastellaan kuinka tutkimuksen keskeisimmät käsitteet ilmentyvät tutkimuksen kannalta relevantista kirjallisuudesta. Teoreettisen viitekehyksen jälkeen siirrytään aineiston analyysiin, jossa aineistoa tulkitaan tutkimuskysymyksen valossa. Lopuksi johtopäätöksissä tiivistetään tutkimuksen lopputulemaa sekä pohditaan tutkimuksen luotettavuutta
Tutkimuskysymys: Kuinka dialogin keinot tukevat organisaation tuloksellisuutta?
Avainsanat: Dialoginen johtaminen, tuloksellisuus, tuloksellisuuden johtaminen
2 TUTKIMUSMENETELMÄ JA AINEISTO
Kirjallisuuskatsaus voidaan määritellä usealla eri tavalla. Tutkimuksessa kirjallisuuskatsausta kuvataan useamman näkökulman kautta, joista on valittu yhden näkökulman edustama tapa toteuttaa tutkimus. Kirjallisuuskatsaus itsessään nähdään tutkimuksena, jolloin se on luonteeltaan teoreettinen tutkimus. Kuvaileva kirjallisuuskatsaus on yksi kirjallisuuskatsauksen muoto, joka on luonteeltaan aineistolähtöistä, jolloin se tuottaa aineistoon perustuvan laadullisen vastauksen. Kuvailevan kirjallisuuskatsauksen vahvuutena pidetään sen argumentoivuutta sekä ohjauskykyä erityiskysymyksiin. (Kangasniemi et al.
2013, 291 - 292). Kirjallisuuskatsauksessa luodaan kokonaisvaltainen synteesi tekemällä kriittinen sekä tiivis analyysi aikaisemmasta tutkimuksesta. Kriittisen ja tiiviin analyysin avulla tuodaan esiin, kuinka tutkimus kartoittaa aikaisempaa tutkimustietoa. (Hirsjärvi et al. 2009, 158). Tarkemmin tutkimusta voidaan kuvata narratiivisena kirjallisuuskatsauksena, jossa aineistoa ei seulota tarkasti systemaattisin menetelmin. Narratiivisessa kirjallisuuskatsauksessa tiivistetään aikaisemmin tehtyjä tutkimuksia, mutta siinä korostuu kirjallisuuden tarkastelu sekä kriittinen arviointi, vaikka kriittisyys ei kuulu siihen oletusarvoisesti. Narratiivisessa kirjallisuuskatsauksessa sallitaan aikaisempien, eri metodien tehdyt tutkimukset analyysin lähtökohdaksi, joten samalla se tarjoaa mahdollisuuden kuvata tutkittavaa ilmiötä useista näkökulmista. (Salminen 2011, 6-8). Tavoitteena kirjallisuuskatsauksessa ei kuitenkaan ole jättää tutkimusta vain aikaisempien tutkimuksien tiivistelmäksi vaan tarkoituksena on löytää uusia näkökulmia aikaisempien tutkimuksien valossa. Tutkimuksen toteutuessa vain yhtenä ajankohtana pidetään tutkimusta poikittaistutkimuksena, vaikka tutkimuksessa käytetty aineisto on kerätty laajalta aikaväliltä.
Tutkimuksen prosessissa kirjallisuuskatsaus etenee karkeasti jaoteltuna neljässä vaiheessa; (1) Aluksi muodostetaan tutkimuskysymys, joka ohjaa prosessia kokonaisvaltaiseksi, ja liitetään osaksi teoreettista viitekehystä. (2) Tutkimuskysymyksen ohjaamana etsitään ja valitaan aineisto. Aineiston sopivuus ja riittävyys tarkentuu aineiston valinnan sekä tutkimuksen edetessä. (3) Kuvailun rakentaminen käynnistyy jo aineiston valinnassa, kun tutkimuskysymykseen etsitään vastausta. Kuvailussa rakentamisessa yhdistetään sekä vertaillaan sisältöä eri aineiston välityksellä. (4) Tulosten tarkastelussa kootaan keskeiset tulokset ja näitä tarkastellaan laajemmassa suhteessa tutkimuksen kontekstiin. (Kangasniemi et al. 2013, 294).
Kuvio 1. Kuvailevan kirjallisuuskatsauksen vaiheet (Kangasniemi et al. 2013, 294)
2.1 Tutkimusaineisto ja sen hankinta
Tutkimuksen ollessaan luonteeltaan narratiivinen kirjallisuuskatsaus ei sen aineistoa ole hankittu systemaattisin metodein eli seulottu tarkoin kriteerein. Aineiston hankinnassa ja sen muodostamassa otoksessa on kuitenkin käytetty harkinnanvaraisuutta ja sitä on arvioitu kriittisesti.
Tutkimuksen aineisto on hankittu hyödyntäen aikaisempaa tieteellistä kirjallisuutta sekä tutkimuksia. Tutkimuksessa käytetty aineisto on ollut vertaisarvioitua, joka korostaa tutkimuksen aineiston valinnassa käytettyä harkinnanvaraisuutta sekä parantaa tutkimuksessa käytettävän aineiston luotettavuutta. Aineiston valinnassa painotettiin osakseen tutkimusten julkaisuajankohtaa. Pyrkimyksenä oli valita mahdollisimman uutta sekä relevanttia tutkimusaineistoa, jolla tavoiteltiin näkökulmien vertailukelpoisuutta. Aineiston hankinnassa on hyödynnetty erilaisia hakupalveluita ja tietokantoja, kuten Andor, Scopus, SAGE Journals Online, Wiley Online Library ja Emerald. Sähköisten hakupalveluiden ja tietokantojen laaja- alainen käyttö mahdollistaa niin suomenkielisten kuin englanninkielisten hakusanojen käytön, jonka avulla pyrittiin laajentamaan hakutulosten määrää. Tietokantojen hakuja varten muodostettiin valmiiksi hakusanoja sekä -lausekkeita, joista osa syntyi tutkimuksen edetessä.
Tutkimuksen saralta hakutuloksia löytyi merkittävän suuri määrä, joten hakuja toteutettaessa
Tutkimuskysymyksen
muodostaminen Aineisto ja sen valinta Kuvailun rakentaminen Tulosten tarkastelu
keskityttiin kohdistamaan hakusanat otsikoihin sekä tiivistelmiin, joilla pyrittiin rajaamaan hakutulokset relevanttiin aineistoon.
Tutkimuksessa käytettävää aineistoa etsittiin dialogia, tuloksellisuutta sekä johtamista käsittelevästä organisaatiokirjallisuudesta. Tuloksellisuuskirjallisuutta tarkasteltiin etenkin julkisen sektorin tuloksellisuuden näkökulmasta, joka osakseen rajasi tarkasteltavan aineiston lähtökohtia. Aineiston valinnassa perehdyttiin ensiksi tutkimuksen tai kirjallisuuden tiivistelmään, jota tarkastelemalla tehtiin valinta artikkelin läpikotaisemmasta tarkastelusta.
Lopullinen valinta artikkelin käytöstä tehtiin artikkelin kokonaissisällön perusteella.
Tutkimusaineiston valinnassa korostettiin ajankohtaisuutta, relevanttiutta sekä tutkimuksen vertailukelpoisuutta muun valitun tutkimusaineiston kanssa. Tämän seurauksena osa alkuun valituista artikkeleista jätettiin käyttämättä, kun aineistomäärä kasvoi. Tällä pyrittiin pitämään tarkasteltava aineisto sisällöltään sekä määrältään oleellisena suhteessa tutkimuskysymykseen sekä tutkimuksen laajuuteen
2.2 Päättely ja analyysi
Tutkimuksen päättelymenetelmänä käytetään abduktiivista päättelylogiikkaa. Tutkimuksen analyysiprosessia ohjaa teorialähtöisyys sekä aikaisempien tutkimuksien ja tiedon muodostamat mallit. Teoriaa ja niissä ilmeneviä malleja pyritään yhdistelemään, joka mahdollistaa uuden tiedon synnyttämisen. Abduktiivisen päättelyn myötä tutkimus ei myöskään tule luomaan absoluuttista totuutta tutkittavalle ilmiölle vaan pyritään löytämään paras mahdollinen selitys tutkittavaan ilmiöön. Teorialähtöisessä analyysissä tutkimuksessa käytettävät ilmiöt määritellään aikaisemman tiedon valossa, joiden kautta ilmiöitä testataan uudessa kontekstissa. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 95 – 97.)
3 TULOKSELLISUUDEN JA DIALOGIN RAKENTUMINEN
3.1 Tuloksellisuus
Organisaatioiden toiminnassa yhtenä talouden peruselementtinä voidaan pitää niukkuutta.
Niukkuudella tarkoitetaan tarpeiden ja niiden tyydyttämiseen tarkoitettujen hyödykkeiden välistä suhdetta. Tuotannontekijöiden rajallisuus ei mahdollista kaikkien tarpeiden tyydyttämistä. Jotta organisaatioissa voidaan tehdä ideaali ratkaisu, tulee organisaation siis allokoida ja käyttää rajalliset resurssinsa mahdollisimman tehokkaasti. Tämä on yksi lähtökohdista, joka on synnyttänyt tuloksellisuuden tavoittelemisen perusidean. (Meklin 1997, 13, 63-67). Tuloksellisuuden käsite nähdään olevan moninainen, ja tuloksellisuuden käsitteellä voidaan viitata eri ilmiöihin yhteiskunnan eri osa-alueilla. Tuloksellisuus saa erilaisia käsitteitä ja selityksiä eri tieteenaloilla, kuten talous-, hallinto-, kasvatus- ja sosiaalitieteissä. Julkisen sektorin tuloksellisuuden lähtökohtana on toimintayksikön rajallisten resurssien mahdollisimman hyvä allokointi, yhteiskunnan sekä kansalaisen tarpeiden mukaisesti. Julkisen sektorin toiminnan tuloksellisuutta monimutkaistuttaa tuloksellisuusstandardin asettaminen.
Tuloksellisuusstandardeja voidaan asettaa organisaation sisällä tai standardeja voidaan saada toiminnan ulkopuolelta, jolloin standardit korostavat julkissektorin vastuuta yhteiskuntaa sekä kansalaisia kohtaan. (Vakkuri & Virtanen 2016, 87)
Tutkimuksessa tuloksellisuus määritellään julkiselle sektorille tyypillisen kolmen e:n mallin mukaisesti. Kolmen e:n mallissa tuloksellisuus koostuu tuottavuudesta (efficiency) taloudellisuudesta (economy) sekä vaikuttavuudesta (effectiveness). Tuottavuuden (efficiency) käsitteellä kuvataan tuotoksien ja panosten välistä suhdetta. Suhdeluku ei itsessään kerro mitään, vaan suhdeluvun avulla vertaillaan tuottavuutta eri ajanjaksojen, yksiköiden tai toimintojen välillä, jolloin voidaan määritellä hyvä tai huono tuottavuus sekä asettaa entiteetit paremmuus järjestykseen tuottavuuden näkökulmasta. Taloudellisuus (economy) määrittelee kustannusten ja suoritteiden suhdetta, jolloin pyrkimyksenä on toteuttaa vastaavan tason suoritteet mahdollisimman pienillä kustannuksilla. Vaikuttavuuden (effectiveness) avulla pyritään tulkitsemaan julkisyhteisöjen tuotoksen sekä yhteiskunnan tarpeiden välistä suhdetta, jossa yleisesti korostetaan toiminnan tai palvelun laatua. Vaikuttavuuden käsite ei kuitenkaan ole yksiselitteinen ja täten vaikuttavan toiminnan määrittäminen on organisaatioille usein haasteellista. (Meklin 1997, 77-88.) Kolmen e:n mallin jokainen osa-alue on keskeisessä
roolissa tuloksellisuuden kokonaiskuvan luomisen kannalta. Tuloksellisuus toimii tällöin eräänlaisena sateenvarjokäsitteenä tuottavuudelle, taloudellisuudelle sekä vaikuttavuudelle.
Julkisen sektorin toiminnan tuloksellisuuden määrittäminen on kuitenkin haasteellista. Kolmen e:n mallin käsitteiden avulla tuloksellisuuden määrittämisen haasteeseen pystytään vastaamaan ja täten niillä pyritään tukemaan päätöksenteon rationaalisuutta (Vakkuri & Virtanen 2016, 14). Talbotin (2010, 33-36) mukaan tuloksellisuuden sisäisten käsitteiden merkitysten sekä suhteiden hahmottaminen on tärkeää, jotta organisaatiossa säästytään väärinymmärryksiltä.
Kolmen e:n malli on vain yksi useista tuloksellisuuden määritelmistä ja tuleekin huomioida, että kyseinen malli ei kata kaikkia tuloksellisuuden määritelmiä vaan tuo tuloksellisuuden olennaisimmat piirteet esiin yhdestä näkökulmasta.
Organisaatioiden sekä interventioiden sisällä usein tärkeään rooliin nousee tulokset ja tuotokset. Tämä lähtökohta kuitenkin sivuuttaa organisaatioiden tai interventioiden sisäiset tapahtumat, näkökulman korostaessa liiallisesti toiminnan lopputuotoksia. (Talbot 2010).
Taloudellisuuden ja tuottavuuden käsitteiden huomiointi kohdistaa tuloksellisuuden tarkastelun myös tuotantoprosesseihin eikä vain tuloksiin tai suoritteisiin. (Meklin 1997, 85- 86; Van Dooren et al. 2010, 16). Myös Raili Pollanen (2005, 6) näkee taloudellisuuden ja tuottavuuden suhteet tuloksellisuusjohtamisen keskiössä, koska niiden avulla pystytään havainnollistaa johtajien vastuuta toiminnassa sekä tilivelvollisuuden toteutumista kansalaisia kohtaan. Tuloksellisuutta ja sen tarkastelua ei tule siis jättää vain tulosten (result) ja suoritteiden (output) varaan.
Tietojohtamisen näkökulmasta tuloksellisuuden perustana on tiedon ja osaamisen hyödyntäminen tuloksellisuuden kehittämisessä (Laihonen et al., 2013, 31). Grantin (1996) mukaan tieto nähdään organisaation tärkeimmäksi strategiseksi resurssiksi. Tätä voidaan toisin sanoen kutsua tietoperustaiseksi näkemykseksi (knowledge based-view) (Grant 1996, 110- 111). Informaatiolla ja tiedolla on täten merkittävä rooli organisaation tuloksellisuuden tavoittelussa, joka korostaa organisaatioiden tarvetta hankkia laadukasta informaatiota päätöksenteon tueksi. Tulee kuitenkin huomioida, että tuloksellisuusinformaatio itsessään ei saavuta mitään vaan tuloksellisuusinformaatiota tulee osata hyödyntää, jotta se olisi tukemassa organisaation toimintaa ja päätöksenteon kehittämistä (Behn 2003, 586).
Christopher Pollitin mukaan (2006, 39) tuloksellisuusinformaatio on systemaattisesti tuotettua
toimintaa. Raili Pollasen (2006) mukaan ideaalitapauksessa tuloksellisuusmittaus tuottaa laadukasta informaatiota julkisorganisaatioiden sekä interventioiden vaikutuksista useisiin sidosryhmiin. Mittareiden avulla tuloksellisuusinformaatiosta tulee täten konkreettista (Virtanen & Vakkuri 2016, 16-17). Piddin (2007) mukaan tuloksellisuusmittaamisen avulla nähdään mikä on toimivaa missäkin kontekstissa. Tuloksellisuusinformaatio voi olla peräisin sisäisestä tai ulkoisesta arvioinnista, joka mahdollistaa sen tuottamisen moninaiset mahdollisuudet. Tuloksellisuusinformaation tulee kuitenkin olla uskottavaa, jotta se koetaan hyödylliseksi. Uskottavuuteen vaikuttaa laajalti tuloksellisuusinformaation lähteet sekä sen tuottamistapa, täten tuloksellisuusinformaation tuottamisen kontekstissa tulee kiinnittää huomiota informaation lähteeseen. (Pollit 2006, 50). Tuloksellisuuden mittaamisella pyritään kohdistamaan huomio asioihin, jotka ovat organisaation tuloksellisuuden kannalta relevantteja.
Huomion kohdistamisessa tulee kuitenkin tähdätä myös kokonaisvaltaiseen informaation luontiin. Kokonaisvaltainen informaation luonti ennaltaehkäisee organisaation tunnelinäkemyksen syntyä, jossa organisaatiolla on vain osittainen käsitys toiminnan tuloksellisuudesta (Vakkuri & Virtanen 2016, 214). On havaittu, että tuloksellisuudessa tulisi kiinnittää huomiota yhä enemmän tuloksellisuuden sekä sen johtamisen sosiaalisiin piirteisiin (Bititci 2012, 305-319). Organisaatioiden sisällä tulee siis kyetä kommunikoimaan monipuolisesti tuloksellisuusinformaation avulla. Tuloksellisuusinformaatiolla kommunikointi mahdollistaa oikean tiedon saattamisen päätöksentekijälle käytännöllisesti sekä validissa aikakehyksessä. Tuloksellisuusinformaation kerääminen ei päätöksenteon takia ei ole itseisarvo, vaan tuloksellisuutta tulee osata johtaa, jotta tuloksellisuusinformaatiosta saadaan hyödynnettyä organisaation tuloksellisuuden tavoittelussa. (Moynihan 2008, 7–8.) Tuloksellisuuden saavuttamisessa sekä sen ylläpitämisessä tulee pyrkiä hyödyntämään eritoten johtamisen keinoja, joiden kautta tuloksellisuusinformaatiosta saadaan konkreettiseksi osaksi toimintaa.
3.2 Tuloksellisuuden johtaminen ja sen kytkökset strategiseen johtamiseen
Yleisen käsityksen mukaan tuloksellisuuden johtamisen nähdään olevan yksi keskeisistä agendoista, jonka avulla julkisen sektorin toimintaa pystytään kehittämään ja muuttamaan kokonaisvaltaisesti. Tuloksellisuuden johtamisen keinojen avulla pyritään luomaan suuntaa kestävämmälle julkiselle taloudelle ja täten kehittämään julkisen sektorin toiminnan tuloksellisuutta. (Van Dooren et al. 2010, 16). Moynihanin (2008) mukaan tuloksellisuuden
johtaminen koostuu strategisesta suunnittelusta, systemaattisesta tuloksellisuuden mittaamisesta sekä mitatun informaation oikeaoppisesta hyödyntämisestä päätöksenteon yhteydessä. Moynihanin näkökulmassa jokainen tuloksellisuuden johtamisen osa-alue tukee toisiaan ja täten se rakentaa monipuolisen ja vankan lähtökohdan tuloksellisuuden johtamisen toteuttamiselle. Van Dooren (2010, 30) korostaa edellä mainituista etenkin informaation hyödyntämistä. Van Doorenin mukaan tuloksellisuuden johtaminen on johtamista, joka sisällyttää ja hyödyntää aktiivisesti tuloksellisuusinformaatiota päätöksenteon tukena. Jonka seurauksena päätöksenteosta saadaan läpinäkyvää sekä rationaalista. (Van Dooren 2010, 30- 31). Myös Krollin (2013, 30) mukaan laadukasta tuloksellisuuden johtamista ei pysty toteuttamaan ilman tuloksellisuusinformaation tuomaa lisäarvoa. Tuloksellisuuden johtamisella tuloksellisuusinformaatio tuodaan osaksi käytännön toimintaa ja täten ideaalitilanteessa tuloksellisuuden johtaminen on parhaimmillaan olemassa olevien prosessien sisällä, jolloin johtaminen fokusoituu prosessiin (Mucha 2011, 49-50).
Julkisten palveluiden johtamisessa tulisi kiinnittää huomiota kahteen kysymykseen: tehdäänkö asioita oikein ja tehdäänkö oikeita asioita. Ensimmäisellä kysymyksellä viitataan kolmen e:n mallin tuottavuuteen ja taloudellisuuteen. Jos asiat ovat tehty oikein, on organisaation toiminta sekä taloudellista että tuottavaa. Toisella kysymyksellä viitataan toiminnan vaikuttavuuden käsitteeseen, jossa pyritään tarkastelemaan, onko toiminta tarpeellista. Tarpeellisen toiminnan vastakohtana voidaan pitää resurssien käyttämistä käyttäjien tarpeiden vastaisella tavalla.
(Meklin 1997, 84). Vastaavaan ilmiöön on kiinnitetty huomioita myös muualla.
Tuloksellisuuden johtamisessa tulee selvittää: mitkä asiat toimivat milloinkin ja millaisten olosuhteiden alla. (Van Dooren et al. 2010, 11; Boyne & Walker 2010 189). Nykypäivän tuloksellisessa johtamisessa esihenkilöiden tulee kyetä toteuttamaan sekä selittämään toiminnan vaikuttavuutta, tehokkuutta sekä taloudellisuutta (Moynihan 2008, 3). Meklinin sekä Van Doorenin muotoilemat kysymykset auttavat avainasemassa olevia henkilöitä hahmottamaan organisaation tilannetta, jotta toimintaa pystytään selittämään. Toiminnan selittämisen avulla organisaatio pystyy tunnistamaan toiminnastaan vahvuuksia sekä heikkouksia, joka mahdollistaa keinot toiminnan kehittämisen.
Tuloksellisen toiminnan katsotaan linkittyvän organisaation strategiaan. Strategian toteuttamisessa kuitenkin tulee ottaa huomioon toiminnan konteksti, jotta strategian luominen saadaan sopimaan organisaation toimintaympäristöön (Boyne & Walker 2010 189; Walker
koko organisaation sisällä. Johtajien tulee kiinnittää huomioita toiminnan tilannesidonnaisuuteen ja mahdollisiin muuttuviin ympäristötekijöihin, jotta he voivat saavuttaa tuloksellisuutta organisaation strategian avulla. Muuttuvien kontingenssitekijöiden välillä tulisikin kyetä havainnoimaan yhdistäviä tekijöitä, jotta niitä olisi helpompi hallita sekä välttyä niiden toiminnalle haitallisilta vaikutuksilta. (Walker 2013, 638). Boynen ja Walkerin (2010, 185) mukaan organisaation tuloksellisuuden tavoittelussa on olennaista keskittyä organisaation uniikkeihin luonteenpiirteisiin, joihin etenkin ylemmällä ja keskijohdolla on mahdollisuudet vaikuttaa. Tuloksellisuuden tavoittelussa johtajilta usein odotetaan esimerkillistä ja inspiroivaa johtajuutta, jonka avulla johtajat luovat motivaatiota työntekijöiden keskuudessa (Elkins & Keller 2003, 601-602). Nykypäivän kompleksisemmassa ja dynaamisessa ympäristössä ongelmat ovat yhä haasteellisempia, joten organisaatioilta vaaditaan yhä innovatiivisempia ratkaisuja ja näkökulmia ongelmiin, jotka ovat organisaation tuloksellisuuden sekä kehityksen haasteena. (Moynihan 2008, 3; Jiang &
Chen 2016, 1820; Vakkuri & Virtanen 2016, 30; Rajala et al. 2019). Yhtenä tuloksellisuuden johtamisen haasteena nähdään olevan se, kuinka sitä käsitellään. Tuloksellisuuden johtamista pidetään usein yksittäisenä prosessina organisaation muiden prosessien ohessa, jolloin tuloksellisuutta hoitaminen jää irralliseksi toiminnan kokonaisuudesta. Tämä lähestymistapa erottaa tuloksellisuuden organisaation muista prosesseista, jolloin tuloksellisuuden johtaminen ei kata organisaation tuloksellisuutta kokonaisvaltaisesti ja tuloksellisuuteen liittyvät velvollisuudet nähdään toiminnasta irrallisena taakkana. (Mucha 2011, 49-50).
Westin ja Blackman (2015) mukaan tehokas tuloksellisuuden johtaminen rakentuu hyvien johtamiskäytäntöjen varaan riippumatta siitä, onko organisaatio tuloksellinen vain ei. West ja Blackman jakaa hyvät johtamiskäytännöt seuraavasti: (1) tehokas rekrytointi, (2) suoritusjohtamisen tarjoaminen, (3) johtaja varmistaa, että tavoitteet ja tehtävät ovat selkeästi ymmärretty, (4) johtaja kannustaa työntekijöitä säännölliseen ja jatkuvaan tuloksellisuuskeskusteluun sekä arviointiin sekä (5) johtaja tuottaa mekanismeja tukemaan epätyydyttävän tuloksellisuuden sekä tuloksettoman toiminnan aiheuttamiin ongelmiin. West ja Blackman tunnistavat myös työntekijöiden roolin merkittäväksi tuloksellisen organisaation rakentumisessa, mutta huolimatta työntekijöiden merkittävästä roolista heidän tuloksellisuutensa on mahdollista vain, jos ympäröivää organisaatiorakennetta tukevat, systemaattiset tuloksellisuuden johtamisen prosessit, jotka tuottavat informaatiota sekä oivalluksia työntekijöille. Vaikka West ja Blackman eivät tuo tutkimuksessaan esiin
johtamisen sosiaalinen näkökulma sekä vuorovaikutuksen merkitys. (West & Blackman 2015, 74). Tuloksellisen johtamisen viitekehyksissä ilmenee laajalti kommunikoinnin tärkeys ja vuorovaikutukselliset tekijät (cf. Elkins & Keller 2003; West & Blackman 2015). Toisaalta organisaatioiden haasteet näyttäytyvät yhä kompleksisempina, jotka vaativat useita toimijoita määrittämään ratkaisuja haasteisiin (cf. Moynihan 2008; Rajala et al. 2019).
3.2 Dialogi johtamisen instrumenttina
Dialoginen johtaminen on muodostunut ajan myötä osaksi johtamisen keskeisiä osa-alueita.
Burnsin (1978) transformationaalista johtamista voidaan pitää yhtenä dialogisen johtamisen rakennuspalikkana. Burnsin transformationaalisen johtamisen mukaan johtajan ja työntekijöiden välinen suhteen keskeisenä tekijänä toimii avoin ja aito vuorovaikutus, jonka kautta tavoitellaan organisaation päämääriä. Burnsin uudistavan johtamisen teorian yhtenä kulmakivenä oli, tuloksellisuuden tavoitteleminen vastaamalla työntekijöiden odotuksiin sekä tukemalla heidän motivaatiotaan. (Burns 1978). Uudistavan johtamisen nähtiin parantavan työntekijöiden innovatiivisuutta, motivaatiota sekä vaikuttavan myönteisesti työntekijän kehitykseen (Stone et al. 2004, 350-352). Detertin ja Burrisin (2007) mukaan uudistava johtajuus kannusti työntekijöitä avoimuuteen, jonka seurauksena työntekijät uskalsivat tuoda esiin kriittisempiä näkökulmia, joilla parannetaan organisaation tuloksellisuutta.
Syvänen et al. (2015) tutkivat organisaatioiden, työntekijöiden sekä tuloksellisuuden pehmeiden tekijöiden välisiä yhteyksiä. Syvänen havainnoi analyysissään 18 tuloksellisuusmuuttujaa, joista suurin osa linkittyi esimiehen toimintatapoihin. Esimiehen toimintatavoissa korostui eniten avoin tiedonvälitys, osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksien luominen, kiinnostus työntekijöiden ideoihin sekä myönteisen ilmapiirin ja vuorovaikutussuhteiden kehittäminen. Nämä kaikki tekijät ovat yhteydessä dialogiseen johtamistapaan, joka korostaa vuorovaikutuksen sekä pehmeiden arvojen merkityksellisyyttä organisaatioiden tuloksellisuuden rakentumisessa. (Syvänen et al. 2015, 49-52.)
Organisaatioiden katsotaan olevan tehokkaita operatiivisten keskusteluiden toteuttamisessa.
Operatiiviset keskustelut kohdistuvat organisaation päivittäisiin toimiin sekä arkisiin rutiineihin ja ne eivät sisällä organisaation toiminnan syvempää analyysiä. Operatiiviset keskustelut nähdään siten olevan johtajalle sekä työntekijöille osa jokapäiväistä työrutiinia
ilman, että siihen tarvitsisi erikseen allokoida aikaa tai resursseja. Tärkeämpänä keskustelun muotona nähdään organisaation strategiset keskustelut, jotka käsittelevät organisaation kehitystä ja tulevaisuutta. Strategisten keskustelujen haasteellisuudeksi muodostuu heikkoudet niiden käytännöissä sekä prosesseissa. Ne muodostuvat usein ad hoc -tyyppisesti tai rakenteellisesti monimutkaisten prosessien kautta, jolloin ne koetaan poliittisina sekä turhauttavina. (Krogh & Roos 1995, 391-392.)
Organisaatioiden kehittäminen on yhteydessä vahvasti organisatoriseen oppimiseen ja oppimisen tulisikin olla integroitunut vahvasti organisaation muuhun toimintaan. Tikkamäki (2013) näkee organisaatioiden sisällä olevat yhteisöt merkittäväksi oppimisen työkaluksi organisaatioissa. Nämä yhteisöjen oppimisprosessit tapahtuvat osallistamisen, tiedon, reflektoinnin sekä sosiaalisen tuen avulla. Oppimisprosessien rakenteet ovat tiiviisti yhteydessä toisiinsa, jolloin oppimisprosesseja toteuttaessa rakenteiden jokainen osa-alue tulee huomioida. Oppimisprosessien hallinnassa Tikkamäki tunnistaa dialogisen johtamisen elementit, jotka mahdollistavat avoimuuden, keskustelun sekä näkymättömien tekijöiden tuomisen näkyviksi. Näitä näkymättömiä tekijöitä organisaatiossa voi olla esimerkiksi arvot, uskomukset sekä ennakko-oletukset. (Tikkamäki 2013, 9-11.) Yhteisöjen jäsenillä on usein yhdistävänä tekijänä yhteisön hyödyllisyyden kokeminen. Yhdistävän tekijän lisäksi yhteisön jäsenien tulee kaikkien tiedostaa yhteisön visio ja missio. Johtajien tehtäväksi jää luoda mahdollisuudet oppimisprosesseille, joissa pystytään jakamaan tietoa sekä kehittämään toimintaa. Johtajuudessa tulee varmistaa, että oppimisprosessit ovat keskinäisiä ja kehittävät oppimisprosessin molempia osapuolia, jolloin johtajuus on johtajan ja työntekijöiden välistä vuorovaikutusta, jossa dialogien itsessään voidaan katsoa olevan oppimis- sekä kehitysprosesseja. (Syvänen et al.2015, 144-149.)
Jiang ja Chen (2016) havainnoivat, että transformationaalinen johtaminen kehitti yhteisön sisällä tapahtuvaa tiedon jakoa sekä paransi yhteisön sisäistä innovatiivisuutta. Tutkimuksen lopputuloksissa korostui merkittävästi tranformationaalisen johtamisen integroiva vaikutus toimijoiden innovatiivisuuteen koko prosessin aikana. Jiang ja Chen näkevät organisaation innovatiivisuuden keskeisenä tekijänä organisaatioiden kilpailukyvyn sekä tuloksellisuuden muodostumisessa. Tutkimuksessa johtajan rooli nähdään etenkin prosessien fasilitoijana.
Yhteisön johtajan tulisi kannustaa työntekijöitä tuomaan ideoita esiin sekä löytämään innovatiivisia ratkaisuja myös muissa organisaation yhteisöissä. Kokonaisuudessaan johtajan
kyvykkyys johtaa toiminnan kehittämisen prosesseja. Transformationaalisen johtamisen vaikutuksen todettiin olevan tehokkaampia organisaatioissa, joissa johtajan ja työntekijöiden välillä koettiin olevan vahva vuorovaikutussuhde. Vahvat vuorovaikutussuhteet loivat työntekijöille kuuluvuuden tunnetta sekä paransi työntekijöiden motivaatiota (Jiang & Chen 2016, 1820-1821; 1838-1842). Transformationaalisessa johtamisessa pyritään haastamaan työntekijöitä kehittämään itseään, mutta myös tukemaan kehitystä. Tätä pyritään toteuttamaan kannustamalla ja inspiroimalla työntekijöitä (Burns 1978). Transformationaalinen johtaminen korostaa täten dialogisten keinojen hyödyntämistä työntekijöiden kehityksessä ja motivoimisessa, jonka katsotaan parantavan työntekijöiden tuloksellisuutta ja täten vaikuttamaan positiivisesti organisaation tuloksellisuuteen.
3.3 Tuloksellisuusdialogi osana organisaation kehittämistä
Osallistamalla yksilöitä tuloksellisuusinformaation tulkintaan on organisaatiolla mahdollisuus saada laajempi kirjo näkemyksiä, joita voidaan muodostaa ja tulkita tuloksellisuusdialogin avulla. Tuloksellisuusdialogissa yksittäisen toimijan vastuu tulkinnasta jakautuu useammalle taholle, jolloin kyseisellä tiedolla nähdään olevan enemmän arvoa. Tuloksellisuusdialogissa tulkitaan siis tuloksellisuusinformaatiota hyödyntämällä dialogin keinoja. Toisaalta dialogi auttaa ymmärtämään miksi tuloksellisuutta on saavutettu, mikä toiminnassa on saattanut muuttua tai kuinka tulokseton toiminta voitaisiin toteuttaa paremmin. (Moynihan 2005, 204- 213; Laihonen & Mäntylä 2017, 421- 423; Mengis & Eppler 2008, 1300.)
Tuloksellisuusdialogin katsotaan auttavan toimijoita ymmärtämään ja johtamaan tuloksellisuuden kompleksisuutta sekä monitulkintaisuutta paremmin. Tuloksellisuusdialogi on luonteeltaan metodi, joka tuo tuloksellisuusinformaatiolle uuden merkityksen, luo suuremman kokonaiskuvan sekä mahdollistaa uusien ideoiden tuomisen tuloksellisuuden kehittämisen piiriin. Osallistamalla työntekijöitä interaktiiviseen tuloksellisuusdialogiin, on mahdollista parantaa työntekijöiden motivaatiota. Motivaation parantamisella nähdään olevan positiivinen vaikutus työntekijöiden tuloksellisuuteen. Tuloksellisuusdialogissa tuloksellisuusinformaation rooli on toimia kannustimena interaktiiviselle dialogille, jonka seurauksena syntyy tuloksia, joilla on positiivisia vaikutuksia työntekijöiden sekä täten organisaation tuloksellisuuteen. (Laihonen & Mäntylä 2017, 414-423.) Tuloksellisuusdialogin kehitys voidaan katsoa linkittyvän tuloksellisuusinformaation sekä sen johtamisen
kehityssuuntiin tuloksellisuusdialogin korostaessa myös dialogista johtamista sekä tuloksellisuuden sosiaalista näkökulmaa. (Bititci 2012; Laihonen & Mäntylä 2017.)
Laihonen & Rajala (2020) havainnoi neljä tekijää, joiden kautta tuloksellisuusdialogin hyötyjä voidaan pitää merkittävänä uudistavana näkökulmana julkisen sektorin tuloksellisuusjohtamiselle: (1) tuloksellisuusdialogi kompleksisuuden sekä monitulkintaisuuden kartoittajana sekä näiden aiheuttamien ongelmien ratkojana, (2) tuloksellisuusdialogi organisaatiosiilojen rikkojina, (3) Tuloksellisuusdialogi integraatiotyökaluna ja (4) tuloksellisuusdialogi kontrolli- ja oppimisvälineenä.
Tuloksellisuusdialogilla osana kompleksisuuden sekä monitulkintaisuuden kartoittajana sekä näiden aiheuttamien ongelmien ratkojana tarkoitetaan, että tuloksellisuusdialogin avulla julkisorganisaatioilla on parempi mahdollisuus vastata julkisen sektorin yhä kompleksisempiin haasteisiin sekä tulkita paremmin monitulkintaista tuloksellisuusinformaatiota.
Tuloksellisuusdialogin avulla on mahdollista luoda interaktiivisempaa keskustelua tuloksellisuudesta sekä sisäisten, että ulkoisten sidosryhmien kanssa, jonka seurauksena tuloksellisuusdialogi on yksi keino, jonka kautta kyetään estämään organisaatioiden siiloutumista. Tuloksellisuusdialogi tulisi suorittaa jatkuvana ja vakiintuneena prosessina, jossa peräkkäiset tuloksellisuusdialogit integroituvat toisiinsa ja tällöin tuloksellisuusinformaatio välittyy organisaation sisällä tehokkaasti ja dialogit eivät jää vain yksittäisiksi keskusteluiksi muiden joukossa. Kontrollin ja oppimisen näkökulmasta tuloksellisuusdialogiin pystytään yhdistämään perinteisiä kontrollikeinoja, jolloin tuloksellisuusdialogin keinoja hyödyntäen pystytään luomaan tavoitteita, yhteisiä näkökulmia sekä tuloksellisuusdialogia voidaan käyttää toiminnan arvioinnissa. Yhteisten näkökulmien luominen on myös oppimisprosessi, kunhan liiallinen kontrolli ei ole haitaksi tuloksellisuusdialogin toiminnalle. (Laihonen & Rajala 2020, 2-6.)
Tuloksellisuusdialogin eri osa-alueilla nähdään kuitenkin vielä haasteita.
Tuloksellisuusdialogin haasteet liittyvät tuloksellisuusinformaatioon, organisaatiorakenteisiin sekä osallistuvien toimijoiden henkilökohtaisiin ominaisuuksiin. Haasteita monimutkaistuttaa niiden yhtenäisyydet. Haasteista löytyvillä tekijöillä on keskinäisiä vaikutuksia toisiinsa, joten yksittäisten tekijöiden kategorisoiminen nähdään haasteellisena. (Rajala et al. 2018.) Couturier ja Sklavounos (2019) tunnistaa tuloksellisuusdialogin haasteiksi prosessien ja toteutuksen haasteet sekä sosiaaliset haasteet. Prosessien ongelmina nähdään olevan niiden
tuloksellisuusdialogissa. Sosiaalisten haasteiden kirjo on huomattavasti laajempi: (1) tuloksellisuusdialogi ilman todellista pohtimista, kuinka tuloksellisuutta tulisi jatkossa kehittää, (2) tuloksellisuusdialogin epäolennainen sisältö, (3) tuloksellisuusinformaation epätarkkuus, (4) kommunikoinnin kulttuurilliset erot, sekä (5) tavoitteiden puute. Kahdessa eri tutkimuksessa havainnoiduilla haasteilla nähdään selkeästi olevan yhtenäisiä ja niiden väliin on vaikea piirtää selkeitä rajoja.
4 ANALYYSI
Tutkimuksen analyysi on rajattu kolmeen osaan. Analyysi on rakennettu siten, että analyysin edetessä se yhdistyy aikaisempaan analyysiin, jonka kautta analyysistä saadaan rakennettua looginen kokonaisuus. Analyysissä tuodaan esiin, minkälaisia hyötyjä avoin dialogi tuo organisaation tavoitellessa tuloksellisuutta. Toisaalta analyysissä tuodaan esiin myös tekijöitä, jotka asettavat haasteita dialogin hyödyntämiselle osana organisaation tuloksellisuuden kehittämistä.
4.1 Dialogi työkaluna
Perinteisesti tuloksellisuutta on tarkasteltu etenkin tunnuslukujen kautta, erilaisia toimintoja mittaamalla, arvioimalla sekä seuraamalla, joiden kautta pyritään luomaan tietoa organisaation toiminnasta. Behnin (2003) mukaan tuloksellisuusinformaatiota tulee kuitenkin osata tulkita, jotta sen avulla kyetään saavuttamaan tuloksellisuutta. Osakseen tuloksellisuusinformaation tulkintaan viittaa jo Meklinin (1997) esittämät kysymykset, joihin julkispalveluiden johtamisessa tulisi kiinnittää huomiota; tehdäänkö oikeita asioita ja tehdäänkö asioita oikein.
Tuloksellisuuden johtamisessa on myös vaatimuksena toiminnan selittäminen, joka vaatii toiminnan sekä informaation tulkintaa ja ymmärtämistä (Moynihan 2008). Informaation tulkinnan tarve tuloksellisuuden kehittämisessä tiedostetaan täten yleisesti.
Laihosen ja Mäntylän (2017) mukaan dialogin prosessein tuloksellisuusinformaatiolle pystytään luomaan uusia merkityksiä sekä luomaan linkki informaation ja päätöksenteon välille. He argumentoivat myös, että tuloksellisuusinformaatio toimii kannustimena tai motivaattorina interaktiiviselle dialogille, jolloin tuloksellisuusinformaatio esiintyisi enemmänkin dialogin työkaluna. Toisaalta dialogi nähdään keinona luoda motivaatiota, kun tavoiteltiin uusien näkökulmien esiin tuomista sekä informaation tulkitsemista. (Burns 1978;
Elkins & Keller 2003; Detert & Burris 2007; Jiang & Chen 2016.) Vertaillen aineistossa esiintyviä näkökulmia, voisi toiminnassa olla kyse enemmän tuloksellisuusinformaation käytön hallinnasta, jolloin tuloksellisuusinformaatiota hyödynnettäisiin dialogin keinoin oikeaoppisesti oikeassa käyttöympäristössä. Moynihan (2008) viittaakin vastaavaan, mutta suppeampaan ilmiöön, jossa olennaista olisi, että tuloksellisuusinformaatio saataisiin oikealle
päätöksentekoa. Dialogin rooli korostuisi siten eräänlaisena työkaluna tuloksellisuusinformaation ja päätöksenteon välisessä prosessissa, joka mahdollistaisi niin dialogin kuin tuloksellisuusinformaation optimaalisen hyödyntämisen organisaation tuloksellisuuden kannalta.
4.2 Dialogi luomassa jatkuvuutta toimintaan
Tuloksellisen johtamisen kehittämisessä korostuu etenkin toiminnalta vaadittava jatkuvuus.
Walkerin (2013) korostaessa strategiaa, hän näkee johtamisen jatkuvuuden rakentuvan strategiasta käsin ja strategian olevan tekijä, joka luo toimintaan johdonmukaisuutta. Walker tuo myös esiin toiminnan muuttuvuuden, kontingenssitekijöiden sekä tilannesidonnaisuuden merkityksen. Muuttuvat tilanteet saattavat aiheuttaa organisaatiossa mittavia haasteita, jos kommunikointi organisaation sisällä ei ole toimivaa. (cf. Boyne & Walker 2010; Walker 2013.) Laihosen ja Rajalan (2020) tunnistamissa näkökulmissa esiintyy tuloksellisuusdialogin kaksi tekijää, joiden näkökulmista pystytään lähestymään Walkerin (2013) esittämiä organisaation strategiseen toimintaan sekä jatkuvuuteen vaikuttavia tekijöitä: tuloksellisuusdialogi kompleksisuuden ja monitulkintaisuuden kartoittajana sekä tuloksellisuusdialogi integraatiotyökaluna. Aluksi muuttuvan ympäristön, kontingenssitekijöiden sekä tilannesidonnaisuuden aiheuttamat haasteet usein vaativat uusia, innovatiivisempia näkökulmia, joiden kautta haasteita voidaan taklata. Toisaalta uudet haasteet tuovat usein organisaatiolle uutta informaatiota, jonka tulkitseminen tulee tapahtua tehokkaasti. Dialogisten keinojen nähdään kuitenkin parantavan tuloksellisuusinformaation tulkintaa ja täten luomaan parempia tuloksia (Laihonen & Mäntylä 2017; Moynihan 2005.) Tuloksellisuusinformaation uudenlaisen tulkinnan sekä uusien toimintatapojen pitäisi integroitua osaksi koko yksikön tai jopa organisaation prosesseja, jotta toimintatavat tukevat organisaation toimintaa kokonaisvaltaisesti. Tämän voidaan katsoa olevan tekijä, joka sitoo kaksi aikaisemmin esitettyä vaihetta kokonaisuudeksi.
West ja Blackman (2015) näkevät esittämissään tuloksellisissa johtamiskäytännöissä työntekijöiden roolin merkittäväksi osaksi johtamiskäytäntöjen toteutuvuutta. Tästä näkökulmasta työntekijöitä tulisi osallistaa monitulkintaisuuden ja kompleksisuuden kartoittamiseen sekä integrointiin, jolloin dialogilla saataisiin aikaan sen potentiaalinen hyöty
tilanteissa, jotka haastavat organisaation jatkuvuutta sekä tuloksellisuutta. Tämä tukee myös kokonaisvaltaisen toteutumisen näkökulmaa.
Westin ja Blackmanin (2015) näkökulma kokonaisvaltaisesta osallistamisesta osana tuloksellisten johtamiskäytäntöjen toteutumisen ehtona saa konkreettista pohjaa, kun sitä tarkastellaan Walkerin (2013) strategisten haasteiden sekä Laihosen ja Rajalan (2017) tuloksellisuusdialogin hyötyjen kautta. Näkökulma täten tukee myös ajatusta, että dialogisten keinojen avulla pystytään aikaansaamaan jatkuvuutta organisaation toimintaan, jonka välityksellä dialoginen toiminta sekä sen hyödyntäminen olisi vahvasti mukana tukemassa organisaation tuloksellisuutta.
4.3 Dialogi osana oppimisprosesseja
Oppimisen rooli organisaatioiden sekä työntekijöiden arkipäiväisessä elämässä on noussut yhä suurempaan rooliin. Tikkamäen (2013) mukaan organisaation sisällä olevien yhteisöjen oppiminen rakentuu erinäisistä elementeistä, jotka ovat yhteydessä toisiinsa ja niitä tulee hallita dialogisen johtamisen keinoin. Jiang & Chen (2015) näkevät myös organisaatioiden pienemmillä yhteisöllä olevan merkittävä vaikutus koko organisaation innovatiivisuuteen, koska he kokevat, että toimivan innovatiivisen yhteisön jäsenet jakavat innovatiivisuuttaan myös yhteisön ulkopuolelle. Tämä korostaa laaja-alaisesti, että dialogisten prosessien toimivuus ei ole pelkästään johtajien vastuulla vaan koko organisaation tulee toimia vuorovaikutussuhteessa, jotta dialogilla on vaikutusta organisaation toimintaan, kehitykseen ja tuloksellisuuteen. Jiang ja Chen yhdistävät innovatiivisien yhteisöjen johtajan roolin eräänlaiseksi fasilitoijaksi, joka innostaa ja motivoi yhteisön jäseniä omalla esimerkillään.
Syvänen et al. (2015) lähestyvät dialogisia johtamisprosesseja toisaalta hieman eri näkökulmasta, jossa dialogit nähdään itsessään olevan jo oppimisprosesseja, jotka esimies- alaissuhteessa toimivat vuorovaikutteisesti ja täten luovat oppimismahdollisuuksia dialogin kaikille osapuolille.
Merkittävää on, että oppiminen tapahtuu suurimmaksi osakseen informaalisesti, jolloin se on osana toimintaa, mutta sitä ei ole varsinaisesti suunniteltu oppimisprosessiksi (Syvänen et al.
2015). Grantin (1996) tietoperustaisen näkökulman (knowledge-based view) mukaan, tieto on organisaation tärkein strateginen resurssi. Kehittäessä organisaation tuloksellisuutta, tiedon
välittämisen dialogin avulla sekä oppimisprosessien luomisen pitäisi täten olla keskeinen osa organisaation toimintaa, jolloin dialogiset oppimismahdollisuudet sekä -prosessien luominen olisi integroitu osa operationaalista toimintaa, jotta ne eivät jää irrallisiksi palasiksi ilman todellista merkitystä. Operationaalisen toimintaan integroiminen korostaa myös toiminnan jatkuvuutta, jolloin organisaation sisäisten yhteisöjen dialogit eivät ole vain yksittäisiä viikkopalavereita, joissa käsitellään hetkellistä suoriutumista ilman kokonaiskuvaa. Tällöin dialogiset oppimisprosessit tukevat tuloksellisuutta innovatiivisten yhteisöjen, oppimisen sekä jatkuvuuden näkökulmista
Toisaalta oppimisprosesseihin voidaan linkittää Couturierin ja Sklavounosin (2019) havainnoima tuloksellisuusdialogin epäolennainen sisältö yhtenä tuloksellisuusdialogin haasteena. Oppimisympäristössä tulee kiinnittää huomiota prosessien sisältöön.
Oppimismahdollisuuksien sekä kehittämisprosessien järjestäminen itsearvoisesti saattaa johtaa tilanteeseen, jossa toiminnalla ei ole tavoitetta. Tavoitteiden puutteen oppimis- ja kehittämisprosesseissa voidaan osakseen katsoa liittyvän Couturierin ja Sklavounoksen esittämään ensimmäiseen haasteeseen; tuloksellisuusdialogi ilman todellista pohtimista, kuinka tuloksellisuutta tulisi jatkossa kehittää. Tällöin tuloksien saavuttaminen voi olla haasteellista ja toiminta asettua kriittiseen valoon. Tavoitteiden puuttuvuus ei myöskään tue jatkuvuutta, joka aiemmin esitettiin olevan merkittävässä roolissa tuloksellisen toiminnan tavoittelussa. Laihosen ja Rajalan (2020), jos tuloksellisuusdialogia hyödynnetään toimivasti kontrollin välineenä, pystytään sen avulla asettamaan toiminnalle tavoitteita. Tikkamäki (2013) näkeekin dialogin esiintyvän vahvasti myös hallinnan välineenä etenkin osana oppimisprosessien toteuttamista. Tästä näkökulmasta dialogin voidaan ajatella olevan itseään korjaava prosessi, jossa dialogin avulla kyetään ratkaisemaan myös itse dialogissa ilmeneviä haasteita.
4.4 Lopuksi
Analyysin tavoitteena oli tarkastella, minkälaisia hyötyjä avoin dialogi pystyy tuomaan organisaation tuloksellisuudelle. Analyysin yhteenvetona voidaan todeta, että dialogi vaikuttaa organisaation tuloksellisuuteen monipuolisesti. Analyysin avulla kirjallisuudessa havaittiin kolme toisiaan yhdistävää hyötyä: (1) dialogi työkaluna, (2) dialogi luomassa jatkuvuutta organisaation toimintaan sekä (3) dialogi luomassa ja kehittämässä oppimisprosesseja.
Analyysissä havaittiin myös, että dialogin hyödyntäminen asettaa toiminnalle omat haasteensa,
jotka saattavat estää dialogin optimaalisen hyödyntämisen. Aineiston perusteella käsitys dialogin asettamista haasteista oli yhtenäinen, mikä tukee niiden olemassaoloa sekä mahdollisesti helpottaa haasteiden ratkaisemista.
5 JOHTOPÄÄTÖKSET
Tässä tutkimuksessa tarkasteltiin kirjallisuuskatsauksen kautta, kuinka dialogi tukee organisaatioiden tuloksellisuutta. Tavoitteena oli löytää teorioista yhdistäviä tekijöitä, joiden kautta havainnoitiin dialogin yhteys tuloksellisuuden kehitykseen. Toisaalta pohdittiin myös yhtenäisyyden esteenä olevia haasteita, jotka esiintyivät aineiston välityksellä. Tutkimusta dialogista sekä tuloksellisuudesta on tehty paljon ja tällä tutkimuksella aihealueita koottiin yhteen, jotta dialogin todellisia hyötyjä tuloksellisuuteen kyettiin erottelemaan.
Analyysissä havaittiin kolme olennaista hyötyä, joiden kautta dialogilla pystytään vaikuttamaan positiivisesti tuloksellisuuteen: (1) dialogi toimii työkaluna työntekijöiden motivoinnissa sekä tuloksellisuusinformaation tulkinnassa, (2) dialogi luomassa jatkuvuutta organisaation toimintaan, (3) dialogi luomassa sekä kehittämässä oppimisprosesseja. Näistä kolmesta hyödystä dialogi työkaluna nähdään kaikkia yhdistävänä tekijänä, jolloin dialogi olisi elementti, joka tuo lisäarvoa muille prosesseille eikä niinkään ole itsenäinen työkalu tai prosessi osana organisaation toimintaa (cf. Mengis & Eppler, 2008; Tikkamäki 2013). Tämän näkemyksen kautta dialogi tarvitsee rinnalleen muita tekijöitä, joita voidaan jalostaa dialogin avulla tavoitellessa organisaation tuloksellisuutta. Dialogi nähdään kuitenkin hyvin poikkileikkaavana tekijänä, jonka pitäisi esiintyä organisaatiossa kokonaisvaltaisesti, jotta tuloksellisuus integroituisi osaksi koko organisaation toimintaa (cf. Jiang & Chen 2015;
Syvänen et al. 2015). Toisaalta dialogi nähtiin keinona, jonka avulla ympäristötekijöitä sekä erinäisiä prosesseja kyetään hallitsemaan ja kontrolloimaan (Tikkamäki 2013). Hallitsemisen ja kontrollin näkökulmasta dialogi mahdollistaa myös tuloksellisuuden kannalta olennaisen jatkuvuuden toteuttamisen.
Aineistossa ilmeni myös yksilöiden vaikutus toimivaan dialogiin. Tällöin dialogi ei ole vain esimiesten vastuulla, vaan jokainen organisaation jäsen kantaa vastuuta, jotta dialogi olisi toimivaa ja sujuvaa (Moynihan 2005, Jiang & Chen 2015). Tällöin osakseen organisaatiokulttuuri ja toimintatavat määrittelevät dialogin toimivuutta. Jatkotutkimus olisikin hyvä kohdistaa käytännön ympäristöön, jossa tarkastelu voisi kohdistua siihen, minkälaisissa toimintaympäristöissä dialogi todella on tuloksellista sekä millaisissa toimintaympäristössä ei esiinny tuloksellisen dialogin haasteita. Näin saataisiin tietoa, jota voitaisiin soveltaa organisaatioiden toimintaan ja kehittää dialogia, joka rakentaa
Tutkimus vahvistaa kokonaisuudessaan jo aikaisemmin havaittuja ilmiöitä, joita dialogin ja tuloksellisuuden välillä nähdään olevan. Dialogin hyödyt tuloksellisuudelle nähdään olevan osakseen päällekkäisiä ja integroivia (cf. Laihonen & Rajala 2020), joka toisaalta korostaa hyötyjen välisiä suhteita sekä niiden kokonaisvaltaisuutta organisaatioiden toiminnassa.
Tutkimuksen vahvistaessa aikaisemmin todettuja ilmiöitä, korostaa se dialogin merkittävyyttä organisaation tuloksellisuuden kehittämisessä ja vahvistaa käsitystä siitä, että dialogin sekä tuloksellisuuden väliseen yhteyteen sekä niiden välisiin toimintaperiaatteisiin tulee kiinnittää enemmän huomiota tulevaisuudessa.
Tutkimuksen rajoitteena voidaan pitää aineiston laajuutta. Vaikka aineisto korosti julkisen sektorin tuloksellisuuden näkökulmia, koostui se monipuolisesti eri kirjallisuudesta. Tämän seurauksena tutkimus ei tarkastele tiettyä sektoria tai organisaatiotyyppiä vaan lähestyy dialogia ja tuloksellisuutta laajemmasta näkökulmasta. Tutkimuksen aineiston laajuutta olisi voinut kaventaa koostamalla systemoimalla kirjallisuuskatsaus, jolloin aineiston valinta olisi saanut enemmän kriteerejä ja aineistoa olisi seulottu tarkemmin. Tämä olisi ollut toinen tapa tehdä tutkimus. Systemaattisen kirjallisuuskatsauksen avulla tutkimus olisi voitu kohdentaa myös tiettyyn sektoriin tai organisaatiotyyppiin. Jos tutkimus olisi perehtynyt tarkemmin tiettyyn sektoriin tai organisaatiotyyppiin olisi havainnot voinut olla tarkempia ja ainutlaatuisempia, jolloin havaintoja olisi voitu konkreettisemmin hyödyntää organisaatioiden toiminnassa.
Lähteet
Behn, R. D. (2003). Why measure performance? different purposes require different
measures. Public Administration Review, 63(5), 586-606. doi:10.1111/1540-6210.00322 Bititci, U., Garengo, P., Dörfler, V., & Nudurupati, S. (2012). Performance measurement:
Challenges for tomorrow*. International Journal of Management Reviews, 14(3), 305- 327. doi:10.1111/j.1468-2370.2011.00318.x
Boyne, G. A., & Walker, R. M. (2010). Strategic management and public service performance: The way ahead. Public Administration Review, 70, s185-s192.
doi:10.1111/j.1540-6210.2010.02271.x
Burns, J. (1979). Leadership. New York: Harper & Row.
Couturier, J., & Sklavounos, N. (2019). Performance dialogue: A framework to enhance the effectiveness of performance measurement systems. International Journal of
Productivity and Performance Management,
Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Amj, 50(4), 869-884. doi:10.5465/amj.2007.26279183
Dooren, W. v., Bouckaert, G., & Halligan, J. (2010). Performance management in the public sector. New York: Routledge.
Elkins, T., & Keller, R. T. (2003). Leadership in research and development organizations: A literature review and conceptual framework doi: https://doi.org/10.1016/S1048-
9843(03)00053-5
Grant, R. M. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 17, 109-122. doi:10.1002/smj.4250171110
Green, B. N., Johnson, C. D., & Adams, A. (2006). Writing narrative literature reviews for peer-reviewed journals: Secrets of the trade doi:https://doi-
org.libproxy.tuni.fi/10.1016/S0899-3467(07)60142-6
Gregory Stone, A., Russell, R. F., & Patterson, K. (2004). Transformational versus servant leadership: A difference in leader focus. Leadership & Organization Development Journal, 25(4), 349-361. doi:10.1108/01437730410538671
Hirsjärvi, S., Remes, P., & Sajavaara, P. (2009). Tutki ja kirjoita. Helsinki: Tammi.
Isaacs, W. (2001). Dialogi ja yhdessä ajattelemisen taito: Uraauurtava lähestyminen liike- elämän viestintään. Helsinki: Kauppakaari.
Jiang, Y., & Chen, C. C. (2018). Integrating knowledge activities for team innovation:
Effects of transformational leadership. Journal of Management, 44(5), 1819-1847.
doi:10.1177/0149206316628641
Kangasniemi, M., Utriainen, K., Ahonen, S., Pietilä, A., Jääskeläinen, P. & Liikanen, E.
(2013). Kuvaileva kirjallisuuskatsaus: Eteneminen tutkimuskysymyksestä jäsennettyyn tietoon. Hoitotiede, 25(4), pp. 291-301.
Kroll, A. (2015). Drivers of performance information use: Systematic literature review and directions for future research. Public Performance & Management Review, 38(3), 459- 486. doi:10.1080/15309576.2015.1006469
Laihonen, H., Hannula, M., Helander, N., Ilvonen, I., Jussila, J., Kukko, M., . . . Yliniemi, T.
(2013). Tietojohtaminen Tampereen teknillinen yliopisto, Tietojohtamisen tutkimuskeskus Novi.
Laihonen, H., & Mäntylä, S. (2017). Principles of performance dialogue in public
administration. International Journal of Public Sector Management, 30(5), 414-428.
doi:10.1108/IJPSM-09-2016-0149
Laihonen, H., & Rajala, T. (2020). Developing public administration with performance dialogues
Meklin, P. (1997). Valtiontalouden perusteet. Helsinki: Edita.
Mengis, J., & Eppler, M. J. (2008). Understanding and managing conversations from a knowledge perspective: An analysis of the roles and rules of face-to-face conversations in organizations. Organization Studies, 29(10), 1287-1313.
doi:10.1177/0170840607086553
Moynihan, D. (2005). Goal‐Based Learning and the Future of Performance Management. Public Administration Review, 65(2), 203–216.
https://doi.org/10.1111/j.1540-6210.2005.00445.x
Moynihan, D. P. (2008). The dynamics of performance management: Constructing information and reform. Washington, D.C: Georgetown University Press.
Mucha, M. (2011). What is performance management? Government Finance Review, 27(6), 49-50.
Pidd, M. (2005). Perversity in public service performance measurement. International Journal of Productivity and Performance Management, 54(5/6)
doi:http://dx.doi.org.libproxy.tuni.fi/10.1108/17410400510604601
Pollanen, R. M. (2005). Performance measurement in municipalities. International Journal of Public Sector Management, 18(1), 4-24. doi:10.1108/09513550510576125
Pollitt, C. (2006). Performance information for democracy: The missing link? Evaluation, 12(1), 38-55. doi:10.1177/1356389006064191
Rajala, T., Laihonen, H., & Haapala, P. (2018). Why is dialogue on performance challenging in the public sector?
Rajala, T., Laihonen, H., & Vakkuri, J. (2019). Exploring challenges of boundary-crossing performance dialogues in hybrids.
Salminen, A. (2011). Mikä on kirjallisuuskatsaus: Johdatus kirjallisuuskatsauksen tyyppeihin ja hallintotieteellisiin sovelluksiin. Vaasan yliopiston julkaisut.
Syvänen, S., Tikkamäki, K., Loppela, K., Tappura, S., Kasvio, A., & Toikko, T.
(2015). Dialoginen johtaminen: Avain tuloksellisuuteen, työelämän laatuun ja innovatiivisuuteen. Tampere: Tampere University Press.
Talbot, C. (2010). Theories of performance organizational and service improvement in the public domain. Oxford ;: Oxford University Press.
Tikkamäki, K. (2013). Communities of Learning at Work – Making the Invisible Visible.
Tuomi, J., & Sarajärvi, A. (2018). Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki:
Kustannusosakeyhtiö Tammi.
Virtanen, P., & Vakkuri, J. (2016). Julkisen toiminnan tuloksellisuusarviointi. Helsinki:
Tietosanoma.
Von Krogh, G., & Roos, J. (1995). Conversation
management doi:https://doi.org/10.1016/0263-2373(95)00032-G
Walker, R. M. (2013). Strategic management and performance in public organizations:
Findings from the miles and snow framework. Public Administration Review, 73(5), 675- 685. doi:10.1111/puar.12073
West, D., & Blackman, D. (2015). Performance management in the public sector. Australian Journal of Public Administration, 74(1), 73-81. doi:10.1111/1467-8500.12130
