Muutoksen kauppiaat ja liikkeenjohdolliset muodit näkymä

(1)

Ajatus, jonka aika on tullut

Muutoksen kauppiaat ja liikkeenjohdolliset muodit

Aikuiskasvatus –lehden teemanumerossa 1/1999 tartuttiin siis ajankohtaiseen aiheeseen. Myös suomalaisissa yrityksissä ja julkisen sektorin organisaatioissa työntekijät ovat yhä useammin te- kemisissä erilaisten “ulkopuolisten neuvonantajien” kanssa. Aikuiset joutuvat kasvatettaviksi, vapaaehtoisesti tai vastoin tahtoaan.

Miksi konsultointi myy? Konsultointityö on ennen kaikkea muutoksen kylvämistä ja muutta- mista. Muutos on näkökulmasta riippumatta te- kijä, jonka pitäminen otsikoissa on kaikkien liikkeenjohdon konsultoinnin kentällä pelaavien edun mukaista. Konsultit välittävät merkityksiä ja luovat vanhoista palasista kokonaan uusia (Czar- niawska-Joerges 1990). Konsultit ovat tiedon meklareita (Hargadon 1998) ja muutoksen kaup- piaita (Tienari 1999; Ainamo ja Tienari 2000).

Konsultointi on ennen kaikkea liiketoimintaa.

Erityisesti suurten kansainvälisten konsultointiyritysten toimintaan kuuluu oleellisena osana pyrkimys esiintyä liikkeenjohdollisten oppien, menetelmien ja käytäntöjen kehityksen keihään- kärkenä. Aina pitää olla tarjolla jotakin uutta. Sa- manaikaisesti vanhoista tuotteista, tai ainakin niiden nimikkeistä, pitää päästä jouhevasti eroon.

Uusiutuminen on konsultoinnin keskeinen lo- giikka.

Konsultointi on myös yksinkertaistamisen tai- toa. Konsulttien usein epämääräinen julkisuus- kuva kiinnittyy nykyään selvimmin erilaisten “is- mien” eli muodikkaiden liikkeenjohdollisten op- pien kauppaamiseen¹. Opit ja muodit kiinnit- tyvät nykyisin lähes poikkeuksetta muutokseen ja muuttamiseen. Ne kiinnittyvät erojen teke- miseen uuden ja vanhan välillä.

Janne Tienari

Liikkeenjohdon konsultit ovat vuonna 2000 tärkeämpiä yhteiskunnallisia toimijoita kuin koskaan aikaisemmin.

Konsultit luovat, muokkaavat ja levittävät tietoa.

Konsultit ovat myös ottaneet kontolleen perinteisiä

liikkeenjohtajien tehtäviä. Liikkeenjohdon konsultoinnin

maailmanlaajuinen volyymi kasvoi lähes 20-kertaiseksi

vuosien 1980 ja 1997 välillä. Kasvu jatkuu kiivaana

uudella vuosituhannella. Mutta miten ja miksi

liikkeenjohdolliset opit muuttuvat muodeiksi?

(2)

miten ja miksi liikkeenjohdolliset opit muuntuvat muodeiksi. Artikkeli on katsaus aikaisem- paan kirjallisuuteen. Erityisenä tarkastelun kohteena on konsulttien²rooli oppien ja muotien kauppiaina. Artikkeli pyrkii näin tuomaan uuden vivahteen suomalaiseen keskusteluun aikuis- koulutuksesta ja –kasvatuksesta. Se tarjoaa myös liikkeenjohdollisten oppien potentiaalisten os- tajien tulkittavaksi yhden viitekehyksen, jonka kautta tarkastella alan tarjontaa uteliaan kriitti- sesti.

Liikkeenjohdolliset muodit Miksi 1980-luvun alkupuolella länsimaisissa yri- tyksissä ryhdyttiin puhumaan kulttuurista? Mik- si 1990-luvulle tultaessa avainsana oli liiketoimintaprosessien uudistaminen? Miksi nykyisin kaikki kuuluvat puhuvan tiedon ja tietämyksen johtamisesta?

Liikkeenjohdolliset opit matkustavat maailmalla.

Opit syntyvät, leviävät ja muuntuvat levitessään.

Opit leviävät ajasta ja paikasta toiseen yhä nopeammin ja tehokkaammin. Liikkeenjohdon konsultit ovat keskeinen osa oppien leviämisen maailmanlaajuista “järjestelmää” (Engwall 1999).

Tässä “järjestelmässä” osa opeista kiihtyy nopeasti muodeiksi. Joskus on kyse sattumasta, mutta useimmiten määrätietoisesta työstä. Oppeja tuo- tetaan, tuotteistetaan ja markkinoidaan. Markki- natalouden mekanismit toimivat kuten millä tahansa muulla liiketoiminnan alueella.

Näyttää siltä, että päätöksentekijöiden käyttäy- tyminen muuttuu ajasta ja paikasta riippumatta yhä samankaltaisemmaksi. Jotkut sanovat, että tämä ajatusmallien ja tapojen homogenisoitumi- nen ja standardisoituminen on osa väistämätön- tä globalisaatiota (ks. esim. Friedman 2000).

Toiset ovat sitä mieltä, että kyse ei ole niinkään globalisoitumisesta, vaan ennen kaikkea amerik- kalaistamisesta, joka kuitenkin törmää itsepin- taisiin paikallisiin malleihin ja toimintatapoihin (ks. esim. Guillén 1994; Djelic 1998). Tämän näkemyksen mukaan ajatusten ja tapojen stan- dardisointi ei ole väistämätöntä, vaan tiettyjen

toimijoiden tietoinen pyrkimys myydä ja viral- listaa oma “totuutensa” yhä uusissa ympäristöis- sä ja tapahtumayhteyksissä. “Totuudet” kohtaa- vat epäilyksiä ja vastustusta. Ne sopeutuvat ja muuntuvat³. Paikallisten käytäntöjen monimuotoisuus säilyy.

Niin tai näin, liikkeenjohdollisten oppien le- viämisellä on omat logiikkansa. Yllä esitettyihin kysymyksiin voidaan hakea vastauksia muodin käsitteen avulla.

Liikkeenjohdolliset opit m u o t e i n a :

anglo-amerikkalainen perinne Frederick Winslow Taylorin tieteelliseksi liik- keenjohdoksi ristimä tekniikkapaketti oli modernin maailman ensimmäinen liikkeenjohdollinen muoti. Taylorin opit saivat vuosien 1910 ja 1912 välillä Yhdysvalloissa nopeasti aikaan “te- hokkuusmanian”. Taylorin opin kulmakivet olivat horjumaton usko tieteelliseen järkeilyyn, ihmisen rationaalisuuteen ja ajatukseen siitä, että ihminen tekee työtä taloudellisten päämäärien vuoksi. Taylorin opivat myivät yhtäkkiä kuin häkä.

F.W. Taylorin menestys ei ollut sattumaa. Hänen tekniikkapakettinsa oli vastaveto 1800-luvun lopun vallitsevalle opille, joka korosti työnanta- jien vastuuta työntekijöistään. Erityisesti insinöö- ritaustaiset amerikkalaiset liikkeenjohtajat etsi- vät kuitenkin jo uusia koordinoinnin ja valvon- nan välineitä. Taylorin pääteokseksi jäi bestseller The Principles of Scientific Management, joka jul- kaistiin ensimmäisen kerran 1911. Taylorin opit

(3)

puolestaan kyseenalaistettiin 1920-luvulta läh- tien uusien liikkeenjohdollisten tuulien kautta.

Elton Mayon mestaroiman “ihmissuhteiden kou- lukunnan” opit palauttivat silloin monien yritysjohtajien mielenkiinnon takaisin työntekijöi- den hyvinvointiin tehostustoimien kyllästämis- sä organisaatioissa.

Stephen R. Barley ja Gideon Kunda (1992) esit- tävät hahmotuksen anglo-amerikkalaisen liikkeenjohdollisen ajattelun aaltomaisesta luonteesta.

Tälle ajattelulle on luonteenomaista vuorottelu rationaalista ja normatiivista kontrollia korosta- vien painotusten välillä.

Aaltomaisuuden voidaan nähdä pohjautuvan siihen, että anglo-amerikkalainen tapa hahmottaa maailmaa rakentuu vastakkaisten filosofioiden taistelulle. Selvimmin tämä näkyy politiikassa.

Toisin kuin esimerkiksi Suomessa, anglo-amerikkalainen poliittinen järjestelmä perustuu kahden puolueen kilpailuun (hallitus)vallasta. Eni- ten ääniä kerännyt saa “kaiken”.

Heilahtelut ovat myös osa anglo-amerikkalaista liikkeenjohdollista ajattelua. Välillä on vallalla käsitys, joka korostaa ihmisen yhteisöllisyyttä ja luovuutta. Vastaus on normatiivinen kontrolli.

Johtajan tehtävä on luoda mahdollisuuksia ja kir- voittaa luovuutta. Monimuotoiset työtehtävät toimivissa työyhteisöissä muokkaavat lojaaleja työntekijöitä, jotka ottavat vastuun oman yhtei- sönsä menestymisestä. (Barley ja Kunda 1992) Välillä on vallalla käsitys ihmisestä laskelmoivana yksilönä; järkiperäisenä tarpeiden tyydyttäjänä, jota motivoi työelämässä ensisijaisesti taloudel- liset kannusteet. Vastaus on rationaalinen kontrolli. Johtajan tehtävä on tehostaa; pilkkoa työ osiin ja luoda palkitsemisjärjestelmiä, joiden avulla jokaista osaa varten löytyy tekijä. (Barley ja Kunda 1992)

Barleyn ja Kundan (1992) mukaan normatiivista kontrollia on korostettu erityisesti silloin, kun taloudellinen kasvu on yhteiskunnassa vakiintu- nut. Rationaalinen kontrolli on saanut tilaa erityisesti laskukausien aikana. Liikkeenjohdolliset opit eivät kuitenkaan pelkästään seuraa talou-

den suhdanteita ja yritysten taloudellista tulosta.

Tiettyjen oppien suosio juontaa juurensa siitä, että johtajatkin ovat vain ihmisiä.

Liikkeenjohdolliset opit muoteina: mielikuva järjestä ja edistyksestä

Välitön syy-yhteys tietyn liikkeenjohdollisen opin ja sitä toteuttavan yrityksen tai julkisen sektorin organisaation taloudellisen menestyksen välillä on useimmiten mahdoton osoittaa. Opeis- sa ja muodeissa on varsinaisen sisällön lisäksi siis myös myyttisiä elementtejä. Mutta miksi liikkeenjohtajien – terveen järjen ja kiireisen arjen kyllästämien ammattilaisten – pitäisi “uskoa”

myyttejä?

Muodit ja myytit luovat järjestystä kaoottiseen maailmaan. Eric Abrahamsonin (1996) mukaan modernien, muodikkaiden liikkeenjohdollisten oppien tulee näyttäytyä järkiperäisinä ja edis- tyksellisinä. Opit myydään sekä parantavien vaikutusten että uutuuden avulla. Tämä johtuu ennen kaikkea siitä, että yritysjohtajien tulee näyt- tää sekä järkiperäisiltä että edistyksellisiltä oman uskottavuutensa säilyttämiseksi.

Rationaalisen päätöksenteon mallitus on kyseen- alaistettu organisaatio- ja liikkeenjohtotutkimuk- sessa jo pitkään (March ja Simon 1958; Cyert ja March 1963). Yhtäältä voidaan todeta, että liikkeenjohtajien päivittäisessä työssä ratkaisut etsi- vät ongelmia, pikemminkin kuin päinvastoin (March 1981). Toisaalta esimerkiksi matkiminen on oleellinen osa liikkeenjohdollisten oppien leviämistä (DiMaggio ja Powell 1983).

Uskottavuutta etsivät liikkeenjohtajat löytävät konsulteista avuliaan vastinparin. Liikkeenjoh- don konsultit eivät ainoastaan siirrä ja välitä tietoa. He myös legitimoivat – “virallistavat” – yritysjohtajien järkiperäisyyttä. Ja kun yksi johtaja näyttää rationaaliselta, toinen ei voi olla pekkaa pahempi. On tärkeä muistaa, että myös liikkeenjohdon konsultointi on liiketoimintaa. Myös konsultointiyritysten itsensä pitää samanaikaisesti pyrkiä olemaan sekä “ajan hengessä” että erilaisia kuin kilpailijansa.

(4)

Perinteinen tapa kritisoida jonkin tuotteen tai palvelun myyjää on todeta, että kaupan on “vanha viini uudessa pullossa”. Nimike muuttuu, mutta sisältö säilyy samana. Eräs mielenkiintoinen piirre liikkeenjohdollisten oppien ja muotien kentällä on kuitenkin myös se, että saman ni- mikkeen alla saatetaan myydä ja ostaa erisisäl- töistä tuotetta. Otsikot erkanevat joustavasti si- sällöistään, kun konsultit maastouttavat oppeja yksittäisiin asiakasorganisaatioihinsa (Benders et al 1998; Armbrüster ja Kipping 1999): asiakas saa muokatun tuotteen tilaamansa otsikon alla.

Voidaan siis esittää, että liikkeenjohtajien us- kottavuus kiinnittyy ennen kaikkea otsikoiden leviämiseen. Lisäksi yksittäiset päätöksentekijät tekevät valintojaan osana maailmanlaajuista “jär- jestelmää”, jossa he altistuvat juuri tietynlaisille vaikutteille. Ajan henki ohjailee kunakin hetke- nä rationaaliseksi tulkittujen vaihtoehtojen vali- koimaa. Välillä on muodissa lyhyt helma, välillä pitkä helma.

Liikkeenjohdolliset opit muoteina: lyhyt helma, pitkä h e l m a

Alfred Kieser (1997) vertaa liikkeenjohdollisten oppien tulemista ja menemistä naisten vaatemuodin vaihteluun. Hän korostaa erityisesti retorii- kan merkitystä muotien levittämisessä ja leviä- misessä. Muodit luodaan puhumalla.

Kieser (1997) esittelee kolme perusmallia siitä, miten liikkeenjohdollinen muotiteollisuus toimii. Muotien vaihtelua voidaan hänen mukaan- sa ymmärtää esimerkiksi “valumisteorian” kautta. Naisten vaatemuodissa varakkaat edelläkävijät houkuttelevat valinnoilleen jäljittelijöitä. Alem- mat sosiaaliryhmät jäljittelevät ylempien tyyliä.

Jäljittelijät pakottavat edelläkävijät näin uusiin muutoksiin, jotta ero edelläkävijöiden ja jäljit- telijöiden välillä palautuisi ennalleen.

Liikkeenjohdollisten oppien maailmassa valumisteorian voi hahmottaa esimerkiksi siten, että konsultit työstävät luotettujen avainasiakkaidensa kanssa hankkeita, joissa tuotettua tietoa⁴ mo-

nistetaan konsulttien myöhemmin muualla to- teuttamissa hankkeissa. Tieto valuu edelläkävi- jöiltä jäljittelijöille. Uusi oppi muuntuu vähitel- len massatuotteeksi. Edelläkävijäasiakkailla ja konsulteilla on sen jälkeen intressi palauttaa vanha tasapaino ennalleen uusien hankkeiden ja uuden tiedon kautta.

Erityisesti julkisten organisaatioiden päätöksen- tekijöiden on syytä olla tarkkana. Julkisella sek- torilla on suuri riski joutua vanhojen muotien kaatopaikaksi. Konsulteille on edullista monistaa tiettyä oppia niin pitkään kuin mahdollista, ovat- han esimerkiksi tuotekehittelyn ja markkinoin- nin aiheuttamat kustannukset jo kertaalleen upo- tettuja.

Muoti voidaan Kieserin (1997) mukaan käsittää myös kapitalistisen talouden luonnollisena tule- mana. Kyse on kilpailuedun luomisesta erojen avulla. Kärjistetysti voidaan sanoa, että fiktiivisiä eroja luodaan sinne, missä todellisia ei ole. Muo- tituotteiden luojat ja muotiviestien välittäjät hyötyvät erojen tekemisestä eli muotien vaihte- lusta. Kieser (1997) kutsuu tätä marionettiteo- riaksi. Liikkeenjohdollisten oppien kuluttajista tulee tuottajien marionetteja.

Kieserin (1997) mukaan erityisesti erojen teke- miseen keskittyvä marionettiteoria auttaa ym- märtämään liikkeenjohdollisten oppien ja muotien nykykenttää. Tärkein pelimerkki tällä ken- tällä on retorinen kyvykkyys; kyky suostutella.

Kyse on siis ennen kaikkea markkinoinnista ja myyntityöstä. Osa suostuttelua on se, että op- piin lyödään väistämättömyyden leima.

Liikkeenjohdon konsulttien puhe perustuu usein väitteisiin väistämättömyydestä. “Muutos on väis- tämätöntä, mutta harva hyödyntää...”. Perusteet muutokselle rakennetaan ulkokohtaiseksi: “toi- mintaympäristöt muuttuvat, joten myös yritysten pitää muuttua”. Muuttaminen tarjoillaan asi- akkaille selviytymisen edellytyksenä. Samanaikai- sesti annetaan ymmärtää, että muuttamiseen ja muuttumiseen tarvitaan “ulkopuolisia, puolu- eettomia” näkökulmia – sekä juuri tietty, toi- mintaympäristöön ja aikaan sopiva liikkeenjohdollinen oppi ja/tai työkalu.

(5)

Muoti voidaan hahmottaa myös kollektiivisen sosiaalisen valinnan avulla (Kieser 1997). Muoti tuo järjestystä monimutkaiseen, epävarmaan ja kaoottiseen todellisuuteen. Muoti rajoittaa mahdollisten, sopivien ratkaisujen kirjoa. Toimija – yritysjohtaja tai päätöksentekijä julkisen sektorin organisaatiossa – luo siis itselleen hetkellisen tasapainotilan olemalla muodikas. Samalla muoti luo linkin menneisyyden, nykyhetken ja lähitu- levaisuuden välillä. Muotien ketjussa on turval- lista olla mukana.

Tämä vastaa osaltaan siihen, miksi monet yritys- johtajat ja julkisen sektorin päätöksentekijät ovat kroonisia ulkopuolisten neuvonantajien käyttä- jiä. Kuten mistä tahansa nautintoaineesta, kon- sultoinnista voi tulla riippuvaiseksi⁵.

Organisaatiot ovat koko ajan matkalla jonnekin.

Ne elävät ikuista siirtymää. Konsultit auttavat siir- tymän eri vaiheiden ja virstanpylväiden sekä siir- tymää tukevien uskomusten luomisessa. Siirty- mävaiheiden uskomukset luodaan usein jonkin tietyn opin avulla. Uskomukset paremmasta huo- misesta saavat aikaan toimintaa. Kollektiiviset uskomukset uusien oppien ylivoimaisuudesta toimivat välineenä halutun “muutoksen” käyn- nistämiseksi. Odotukset muuttuvat itseään tote- uttaviksi ennusteiksi. Uskomuksilla on siis todellista välinearvoa. (Ks. esim. Abrahamson 1996;

Ainamo 1999)

Yritysjohtajien ja konsulttien välinen suhde on näin ollen symbioottinen. Kummallakin on ta- pana kehua toisiaan. Kumpikaan ei halua kon- sultointihankkeiden ylle epäonnistumisen lei- maa. (Ks. esim. Abrahamson 1996; Ainamo 1999; vrt. Sturdy 1997)

Konsulttien muotituotteiden kuluttajat eivät siis yleensä ole tahdottomia marionetteja. Opit ja muodit kuitenkin muuttavat ihmisten elämää.

Puheilla on taipumus ennen pitkää materialisoitua toiminnaksi, vaikka tämä toiminta ei välttä- mättä ole alkuperäisen otsikon mukaista. Kysy- mys siitä, onko jokin asia muuttunut vai ei, saa eri vastauksia tarkastelun näkökulmasta ja aika- jänteestä riippuen.

On lisäksi syytä korostaa, että yksittäisten liikkeenjohdollisten oppien alkulähde voidaan yleensä paikantaa organisaatioiden päivittäisessä elämässä esiin nouseviin ongelmiin ja ratkaisuihin (ks. esim. Furusten 1995). Opin kiertokulku muodiksi alkaa yleensä yksittäisten yritysten ja toimijoiden tyytymättömyydestä, pettymyk- sestä ja/tai oivalluksesta. Se alkaa tilanteista, joissa olemassa oleva ei riitä. Jossakin kokeillaan uusia ratkaisuja. Joku (esimerkiksi konsultti) “löytää”

parhaat ratkaisut, käsitteellistää ne ja paketoi ne myyviksi tuotteiksi. Kiertokulku jatkuu.

Liikkeenjohdollisten oppien otsikot “matkustavat” maailmalla yhä nopeammin. Sisällöt seuraavat perässä ja sopeutuvat erilaisiin tilanteisiin ja tapahtumayhteyksiin. Kenties yllä esitetty ajatus siitä, että käytäntöjen monimuotoisuus säilyy globalisoituvassa maailmassa pitää paikkansa ainakin lyhyellä aikajänteellä. Se, mikä on lyhyt aikajänne, onkin sitten vaikeampi määritellä.

Seuraavassa esitellään lyhyesti kolme liikkeenjohdollista oppia, joiden leviäminen sai tietyissä toimintaympäristöissä ja tiettynä historiallisena hetkenä muodin piirteitä: kulttuuri, prosessit ja tiedon johtaminen. Kukin opeista ilmensi (tai il- mentää) aikaansa, mutta ei tietenkään ollut (tai ole) ajassaan ainoa. Esitetyn kolmen opin väli- nen keskinäinen syy-seuraus –suhde ei myös- kään ole yksioikoinen. Opit eivät ole yksiselit- teisesti seuranneet toisiaan yksittäisissä organisaatioissa. Jokaisen nyt esitetyn opin voidaan myös sanoa elävän edelleen – kukin tavallaan, muuntuneena yhä uusiin tapahtumayhteyksiin.

Ajatus, jonka aika on tullut Victor Hugon mukaan “hyökkäävää armeijaa voi vastustaa, muttei ajatusta, jonka aika on tullut”. Tämän lentävän lauseen⁶ voi tulkita esimerkiksi siten, että vyöryvä armeija on näkyvä ja konkreettinen, mutta ajatus on näkymätön ja taipui- sa. Sitä, mitä ei näe, on vaikea kyseenalaistaa ja vastustaa.

K u l t t u u r i

Kulttuurin käsite levisi länsimaisissa yrityksissä

(6)

kulovalkean tavoin 1980-luvun alkupuolella.

Kuten liikkeenjohdolliset muodit yleensä, myös tämä villitys lähti liikkeelle Yhdysvalloista. Kult- tuuri on klassinen esimerkki “gurujen” merki- tyksestä liikkeenjohdollisten muotien levittämi- sessä. Se, miten kulttuurin käsite levisi, liittyy myös olennaisesti suunnanmuutokseen monien konsultointiyritysten suhteessa julkisuuteen⁷. Tom Petersin ja Robert Watermanin kirja In Search of Excellence (1982) iski suoraan amerikkalaisen johtajan tajuntaan. Peters ja Waterman kertoivat viestinsä juuri silloin, kun jenkkijohtajat olivat kyllästyneet kuulemaan tarinoita japanilaisten johtamis- ja organisaatiomallien erinomaisuudes- ta. Petersilla ja Watermanilla oli ennen kaikkea taito ajoittaa viesti ja ilmentää aikansa ilmapii- riä. He korostivat kirjassaan “erinomaisten” yh- dysvaltalaisten yritysten reseptejä.

Peters ja Waterman toimivat McKinsey & Co:n kon- sultteina. He kirjoittivat asiakasyrityksissä koh- taamistaan menestystarinoista sekä menestyksen salaisuuksista, jotka eivät olleet suoraan johdet- tavissa perinteisestä strategia-rakenne –ajattelus- ta. Peters ja Waterman siirsivät liikkeenjohdollisen ajattelun painopistettä uudestaan kohti “peh- meämpiä” tekijöitä. Heidän viestinsä koostui kahdeksasta erinomaisen yrityksen kulttuurises- ta piirteestä. Kirja sai liikkeenjohtamisen kuu- lostamaan yksinkertaiselta ja helpolta. Petersilla ja Watermanilla oli taito saada viestinsa perille vetoamalla käytännölliseltä kuulostaviin yleispä- teviin neuvoihin.⁸

Kahdesta kirjoittajasta shown varasti loppujen lopuksi Tom Peters. Hän oli – ja on – ainutlaa- tuinen myyntimies. Peters jätti McKinseyn ja ryh- tyi kokopäivätoimiseksi guruksi. Tom Petersia on kutsuttu “gurujen kantaisäksi”⁹, joka loi pe- ruskaavan seuraajilleen.

Ensiksi tuodaan markkinoille kirja. Laajaa levi- tystä varten rakennetuilla kirjallisilla tuotteilla, bestsellereillä on liikkeenjohdollisten oppien ja muotien kentässä keskeinen paikka. Bestsellerit ovat muotien soihdunkantajia. Kieser (1997) hahmottelee kymmenen tekijää, joiden varaan myyvä bestseller usein rakennetaan:

1

Yhden tekijän korostaminen. Liikkeenjohdol- lisen bestsellerin tulee pystyä nostamaan esille yksi aiemmin aliarvioitu tai unohdettu tekijä, jonka uusi ja parempi hyväksikäyttö saattaa johtaa menestykseen. Esimerkkejä ovat kulttuuri, laatu, yrittäjyys, prosessit, verkostot ja tieto. Best- seller korostaa yhden tekijän radikaalia ja vallan- kumouksellista eroavaisuutta aiemmin koroste- tuista. Sovellettavien periaatteiden ja toimenpiteiden lista johdetaan tästä yhdestä tekijästä.

2

Väistämättömyys. Bestseller tuo korostetusti esille sen, että uusien periaatteiden ja toimenpiteiden toteuttaminen on paitsi välttämä- töntä, myös väistämätöntä. Toteuttamatta jättä- minen johtaa tuhoisiin seurauksiin. Bestseller siis sisältää yleensä uhkakuvan. On pakko ainakin yrit- tää.

3

Yhteys yleviin arvoihin. Bestsellerin tarjoamalla viestillä tulee olla helposti ymmärrettävä yhteys joihinkin perustavaa laatua oleviin, myön- teisiin tulemiin. Näitä tulemia kutsutaan arvoiksi.

Esimerkkejä ovat tuloksellisuus, kilpailukyky, asi- akastyytyväisyys, yhteistyö, joustavuus, dynaa- misuus ja luovuus.

4

Loistavat esimerkit. Hyvä bestseller ei osoit- tele lukijaansa, vaan vetoaa loistaviin esi- merkkeihin edelläkävijöistä. Bestseller puhutte- lee lukijaansa esimerkein, jotka sopivat lukijan – ensisijaisesti yritysjohtajan – omaan kokemus- maailmaan. On myös tärkeä korostaa uusien periaatteiden soveltuvuutta ja sovellettavuutta lukijan toimintaympäristöön. Tarjottujen periaatteiden ja toimenpiteiden tulee siis nousta suoraan käytännön esimerkeistä, eikä esimerkiksi tutkijan kammiosta. Menestyvät edelläkävijät ikään kuin virallistavat tarjotun totuuden.

5

Seuraaminen ei ole häpeä. Lukijan ei tule saa- da huonoa omaatuntoa siitä, että ei ole kek- sinyt uusia periaatteita itse. Hyvä bestseller maa- laa kuvan maailmasta, joka muuttuu jatkuvasti ja yhä kiihtyvämmällä tahdilla. Näin ollen myös parhaat liikkeenjohdolliset ratkaisut muuttuvat jatkuvasti. Lukijan pitää saada tarpeeksi kiinnikkeitä omaan todellisuuteensa, mutta hänen pitää myös pystyä tulkitsemaan saavansa bestselleristä jon-

(7)

kin “uuden” virikkeen.

6

Yksinkertaistukset ja epämääräisyydet. Hyvät bestsellerit rakentuvat sopivasta yhdistelmästä yksinkertaistuksia ja epämääräisyyksiä. Perusviestin pitää tietenkin olla mahdollisimman yksinker- taisessa muodossa. Uuden tekijän erinomaisuus pitää muotoilla selkeästi; esimerkiksi sisäisen yrit- täjyyden erinomaisuus verrattuna vanhanaikai- seen byrokratiaan. Ympärillä olevan tekstin pitää kuitenkin olla sopivan epämääräistä: lukuisista esimerkeistä huolimatta sisäiseen yrittäjyyteen perustuva organisaatiomalli jätetään lopullisesti määrittelemättä. Yrityskohtainen räätälöinti on bestsellerin (ja konsulttien) takaportti ja elinehto.

7

Epäonnistumisen riski on olemassa. Hyvä best- seller jättää itselleen aina myös toisenlaisen takaportin. Kirjoittaja tekee lukijalle selväksi sen, että suurin osa kunnianhimoisista hankkeista uusien periaatteiden ja toimenpiteiden toteut- tamiseksi epäonnistuu. Muuttuminen tarjoaa siis valtavan haasteen. Ne harvat, jotka onnistuvat, onnistuvat loistavasti. Bestsellerin juoni siis yleensä rakennetaan “voittaja saa kaiken” –ajatusta myötäillen. Eli: eihän kukaan olisi voittaja, jos kaikki onnistuisivat.

8

Vihjaukset teoriapohjaan. Hyvä bestseller an- taa viestinsä nousta käytännön esimerkeistä.

Vihjaukset laajempaan, systemaattiseen empiiri- seen tutkimukseen kuitenkin auttavat viestin perille menoa. Tieteellisen tutkimustyön tylsäs- tä taustasta – tutkimusmetodeista, luotettavuu- desta jne. – kerrotaan mahdollisimman vähän.

Muutamat vihjaukset esimerkiksi huippuyliopis- toihin ja/tai huippututkijoihin riittävät. Mie- lenkiintoista on, että ensimmäinen, artikkeli- muotoinen aihio monista bestsellereistä (ja liik- keenjohdoillisista opeista) on julkaistu jonkin arvostetun “bisneskoulun” puoliakateemisessa julkaisusarjassa. Keskeisin esimerkki tällaisesta jul- kaisukanavasta on Harvard Business Review.

9

Helppolukuisuus. Hyvä liikkeenjohdollinen bestseller on aina helppolukuinen. Se sisäl- tää lyhyitä lauseita. Kielen ja kielikuvien pitää olla eläviä. Akateemista vaikeaselkoisuutta tulee välttää. Tarinat menestyjien suulla kerrottuna

edesauttavat viestin perillemenoa.

1

Ajoitus on kaikki. Kaikki edellä mainitut hyvän bestsellerin piirteet ovat turhia, jos markkinoiden valtaamisen ajoitus ei ole tarkkaan harkittu (olettaen, että bestsellerin kirjoittajalla ei käy pelkästään uskomaton onni).

Kun huolellisesti markkinoitu bestseller alkaa ottaa tuulta siipiensä alle, guru jalkautuu luen- to- ja seminaarikiertueelle. Valikoidut yleisöt kuulevat uudet opit tuoreeltaan. Osa kuulijoista välittää omiin organisaatioihinsa tarpeen sovel- taa juuri näitä oppeja. Konsultointihankkeet käyn- nistyvät yhä uusissa edelläkävijäyrityksissä.

Organisaatio- ja yrityskulttuurimuoti saavutti huippunsa 1980-luvun loppupuolella. Tämän jälkeen kulttuuri on vähitellen saanut väistyä uusien muotien tieltä. (Ks. esim. Kieser 1997) Petersin ja Watermanin vuoden 1982 “erinomai- sista” yrityksistä monet olivat vakavissa taloudel- lisissa vaikeuksissa jo viisi vuotta myöhemmin.

Tästä puolestaan johdettiin opetus, jonka mukaan menestys pitää sisällään paikoilleen juuttu- misen ja epäonnistumisen siemenen. Muutok- sen ja muuttumisen teemat ovatkin olleet 1990- luvun liikkeenjohdollisten oppien ja muotien ydin.

Tom Petersin guru-ura jatkuu yhä. Peters on ural- laan rakentanut oppeja ja muoteja useiden eri teemojen avulla. Niistä viimeisimmät ovat mo- nilta osin ensimmäisten antiteesejä (Mickleth- wait ja Woolridge 1997). Keskeinen osa guruutta on haistaa “ensimmäisenä” ajan henki. Yksittäi- set gurut ovat kuitenkin ennen kaikkea julistajia ja viihdyttäjiä¹⁰. Kieserin (1997) ajatus retorii- kan merkityksestä liikkeenjohdollisten oppien leviämisessä tulee tässä erityisen korostuneesti esille.

P r o s e s s i t

Liikkeenjohdollinen prosessiajattelu levisi maa- ilmalle 1990-luvun alkuvuosista lähtien. Tämä on klassinen esimerkki siitä, miten tietty oppi tuotteistetaan, nimetään ja vyörytetään markki-

0

(8)

noille. Prosessiajattelu on myös hyvä esimerkki siitä, miten tietty oppi ja muoti luo alustan seu- raavalle opille ja muodille.

Tämän opin alkuperäinen nimi on Business Pro- cess Re-engineering. BPR:n leviämisen alkupa- maus oli Michael Hammerin kirjoittama artikkeli Harvard Business Review:ssa (1990). Varsinaista läpimurtoa joudutti Hammerin ja James Cham- pyn bestseller Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (1993).

Myös BPR:n kohdalla ajoitus oli olennainen osa menestystä. Eräs pohjimmainen syy BPR:n on- nistuneelle maailmanvalloitukselle oli yritysjohtajien turhautuminen. Päätöksentekijät ympäri maailmaa olivat pettyneitä kahteen asiaan, joi- hin he olivat juuri aikaisemmin sitoutuneet ja investoineet: teknologiaan ja laatuun (Micklet- hwait ja Woolridge 1997). Kenties he olivat pettyneitä myös “pehmeisiin” kilpailutekijöihin, joita esimerkiksi kulttuurimuoti korosti.

Vaikka teknologiaan ja laatuun oli jo 1980-lu- vulla sijoitettu paljon rahaa, useimmat yritykset jauhoivat liiketoimintaansa entiseen malliin.

Teknologia ja laadun kehittäminen oli ladattu vanhan päälle, usein vielä erillisinä palasina. Yri- tyksen konetta ei ollut “piirretty uudelleen”. BPR tarjosi tähän lääkkeen. Vanha kone hajoitettiin komponentteihinsa. Uusi, tehokkaampi kone rakennettiin samoista komponenteista liiketoimintaprosessien ympärille. Prosessit viritettiin teknologian avulla tehokkaiksi. Turhaksi leimat- tu ihmistyö – eli ylimääräiset kustannukset – karsittiin pois. Kovat arvot tekivät näyttävän pa- luun. (Benders et al 1998; Heusinkveld et al 2000)

Liiketoimintaprosessien uudistaminen tietotek- niikan avulla tarjoaa muodikkaan esimerkin myös lamanjälkeisestä Suomesta. Suomi oli 1990-luvun alkuvuosien laman jälkeen erityisen hedel- mällinen maaperä prosessien uudistamiselle. Te- hokkuus, järkeistäminen ja alasajo kuulostivat päätöksentekijöiden korvissa aikaan sopivilta

“väistämättömiltä” ratkaisuilta. Erityisesti vuosien 1994 ja 1995 aikana Suomen kirjamarkki- noille ilmestyi useita oppaita, jotka korostivat

yritysten ydinprosessien tehostamista ja uudis- tamista (ks. esim. Hannus 1994; Laine ja Tiiri- kainen 1994; Nyman ja Silén, 1995).

Keijo Räsänen (1998) pitää BPR-opin nopean kasvun ja leviämisen yhtenä syynä sitä, että se tarjosi liikkeenjohtajille oikeutuksen rajuihin ja väkivaltaisiin toimiin. Myös amerikkalaisten BPR- gurujen – Michael Hammer etunenässä – kerrotaan lopulta päivitelleen sitä, että heidän kaup- paamastaan opista oli monissa organisaatioissa tullut vain julkisivu toimintojen karsimiselle ja irtisanomisille. BPR sai monissa yrityksissä ja julkisen sektorin organisaatioissa aikaan “saneera- usfestivaalit”. (Ks. O’Shea ja Madigan 1997; Mick- lethwait ja Woolridge 1997)

Liiketoimintaprosessien uudistamisen retoriikkaan kuului alusta asti olennaisena osana se, että suurin osa hankkeista epäonnistuu. BPR-julistuk- sen mukaan vain oikeaoppiset toteuttajat onnistuvat – eikä heistäkään kaikki (Hammer ja Champy 1993). Tämä retoriikka pohjustaa muun muassa sen, että konsultoinnin tarve BPR:aa so- veltaneissa organisaatioissa jatkuu.

Alasajavan uudellenorganisoinnin hyödyt jäivät yleensä varsin lyhytaikaisiksi. Tietotekniikka oli edelleen jäänyt irralliseksi elementiksi BPR:iä soveltaneiden organisaatioiden toiminnassa.

BPR:n suomat mahdollisuudet eivät keskeisesti johdatelleet ylimmän johdon päätöksentekoa.

Luurangoiksi saneeratut organisaatiot eivät näin olleet välittömästi valmiita hyödyntämään kas- vavien markkinoiden ja informaatioteknologian kehittymisen suomia mahdollisuuksia.

Tiedon johtaminen

Informaatioteknologiasta rakentui 1990-luvun jälkimmäisellä puoliskolla yhä selvemmin maail- manlaajuisen “muutoksen” moottori. Räjähdys- mäisesti kehittyvän teknologian suomat, rajat- tomiksi kutsutut mahdollisuudet informaation siirtämisessä ja muokkaamisessa loivat yritysjoh- tajille tarpeen hallita tiedon luomista ja käyttä- mistä omissa organisaatioissaan.

Käsite “knowledge management” (KM) pitää si-

(9)

sällään ajatuksen tiedon johtamisesta liiketoimin- taprosessina. Miklos Sarvaryn (1999) mukaan tämä prosessi koostuu tiedon hankkimisesta, muok- kaamisesta ja jakamisesta. KM on hänen mukaan- sa “teknologia, joka muuttaa informaatiota tie- doksi”¹¹. KM:n retoriikkaan kuuluu korostaa sitä, että kyse on uudesta tietoisuudesta hahmottaa tiedon johtaminen prosessina.

Suomessa tiedon johtamisen ovat pukeneet myy- vään muotoon esimerkiksi Pirjo Ståhle ja Mauri Grönroos (1999) Ekonomia -sarjan kirjassa Kno- wledge Management: tietopääoma yrityksen kilpailu- tekijänä. “Dynaamisessa” ympäristössä tietopää- oma asettuu muiden tuotannontekijöiden rinnalle johtajien johdettavaksi. Tiedon johtami- seen elimellisesti liittyviä käsitteitä ovat esimerkiksi organisaation ja yksilöiden osaaminen, val- miudet ja oppiminen. Avainsanoja ovat myös muun muassa innovointi, intuitiivisuus, spon- taanius ja kaoottisuus (Ståhle ja Grönroos 1999).

Mielenkiintoista tiedon johtamisessa on se, että konsultointitoimistot kauppaavat tällä kertaa toi- mintatapoja, joiden soveltamisessa ne ovat itse olleet edelläkävijöitä¹². Suuret kansainväliset konsultointiyritykset kokoavat asiakastoimeksianto- jensa “parhaat käytännöt” (ongelmat, toiminta- tavat ja ratkaisut) laajoiksi tietopankeiksi. Kon- sultointiyritykset siis työstävät järjestelmällisesti asiakastietoa. Tieto jäsennellään ja sovelletaan aikanaan muihin asiakastoimeksiantoihin.

Esimerkiksi Andersen Consulting Oy:n¹³ toimi- tusjohtaja Markku Silén puhuu “järjestelmällises- tä tiedonhallinnasta, joka perustuu maailmanlaajuiseen tietoarkkitehtuuriin”. Andersen Know- ledge Xchange -järjestelmässä on noin 3500 tie- tokantaa ja 1,5 miljoonaa sivua tietoa. Periaat- teena on, että Andersen Consultingin jokaisessa asiakastoimeksiannossa on nimetty konsultti, joka varsinaisen tehtävänsä ohella toimii “knowledge championina”, jonka vastuulla on toimeksi- annon aikana kertyvän tiedon analysoiminen ja tallentaminen AC:n maailmanlaajuiseen tietojär- jestelmään muiden hyödynnettäväksi. Kyse on siis pohjimmiltaan suurtuotannon eduista. (Ks.

esim. Laatuviesti 2/2000)

Konsultointitoimistoilla on kuitenkin sama pe- rusongelma kuin asiakkaillaan: miten saada ih- miset jakamaan tietoa? Tietopääoman johtaminen limittäin perinteisten, yksilösuorituksiin perustuvien palkitsemis- ja urajärjestelmien kanssa on osoittautunut vaikeaksi. (Ks. esim. Bartlett 1997). Yksilöllä on taipumus pitää tiedonjyvä- siä valttikortteina hihassa, koska yksin hallitut tiedonjyväset tekevät juuri hänestä arvokkaan ja tärkeän. Tieto on vaihdannan väline.

Nykyretoriikassa jaottelu datan, informaation ja tiedon välillä ei enää tunnu riittävän. Suomen- kielessä on lopulta pitänyt tehdä ero tiedon ja tietämyksen välillä. Informaatioteknologiaa ko- rostavan maailman todellisuustaskuihin jää tarve inhimilliselle kanssakäymiselle. Esimerkiksi japa- nilaisen professori Ikujiro Nonakan tunnetuksi tekemä käsite “hiljainen tieto” on noussut myyt- tiseen asemaan osaamista ja oppimista ihannoi- vassa muutosmaailmassa (ks. esim. Nonaka ja Ta- keuchi 1995). Informaatioteknologia on luonut jälleen markkinaraon guruille ja konsulteille, jotka korostavat myös liiketoiminnan inhimillisiä ele- mentteja.

Lopuksi: muutoksen kauppiaat ovat aina askeleen edellä Yllä on esitetty kirjallisuuskatsauksen avulla nä- kökulmia siihen, miten ja miksi liikkeenjohdolliset opit muuntuvat muodeiksi. Erityisenä tarkastelun kohteena on konsulttien rooli oppien ja muotien välittäjinä ja kauppiaina.

Vaatemuodin tekijät myyvät ensi kevään tai syk- syn mallistoa nyt. Näin tekevät myös liikkeenjohdon konsultit yhdessä niiden asiakkaidensa kanssa, jotka kuuluvat edelläkävijöihin. Muutok- sen kauppiaat ovat aina yhden askeleen edellä (vrt. esim. Ainamo ja Tienari 2000).

Liikkeenjohdon konsultit elävät maineellaan.

Mainetta tulee pitää jatkuvasti yllä. Jatkuva uu- delleenkehittämisen ja tehostamisen tarve on edelleen olennainen osa liikkeenjohdon konsultoinnin markkinoilla menestymistä. Tässä mie- lessä matka Frederick W. Taylorin tieteellisen liik-

(10)

keenjohdon tekniikoista nykypäivään on varsin lyhyt. Lisäksi vaikka “pehmeät” opit tämän tästä nostavat päätään, Taylorin peräänkuuluttama

“kova” järkiperäisyys – tai pikemminkin sitä korostava retoriikka – on yleensä ollut liikkeen- johdollisissa diskursseissa keskeinen elementti (Barley ja Kunda 1992).

Yksittäisen liikkeenjohdollisen opin kiertokulussa oikea ajoitus on kaiken perusta. Kiertokulku alkaa yleensä yritysten ja yksittäisten toimijoiden tyytymättömyydestä ja/tai pettymyksestä olemassa oleviin ratkaisuihin. Jossakin kokeillaan uusia ratkaisuja. Joku (esimerkiksi konsultti) “löytää”

parhaat ratkaisut, käsitteellistää ne ja paketoi ne myyviksi tuotteiksi. Ratkaisut julkaistaan best- sellerina ja/tai puoliakateemisina artikkeleina.

Tiedotusvälineet valjastetaan uuden opin puo- lestapuhujiksi. Oppi alkaa levitä ja innostus kas- vaa. Oppi muuntuu massamuodiksi. Jonkin ajan kuluttua alkaa nousta uutta tyytymättömyyttä ja uusia pettymyksiä. Muodin uskottavuuspohja alkaa rapautua. Oppien ja muotien kiertokulku jatkuu.

Konsultit sanoutuvat nykyisin kärkkäästi irti yk- sittäisten oppien ja muotien kauppaamisesta¹⁴. Konsultit kertovat myyvänsä asiakkaidensa kul- loiseenkin tarpeeseen sopivia räätälöityjä koko- naisratkaisuja. Konsulttitoimistoilla on valikoi- missaan useita eri elinkaaren vaiheissa olevia liikkeenjohdollisia tuotteita. Suuret konsultointiyritykset ovat siirtyneet yhä selvemmin yksittäisis- tä opeista suurten ja nopeiden muutosohjelmi- en kauppaamiseen. Osaltaan tällaiset “integ- roidut” – tiukasti ylhäältä alas johdetut, “koko- naisvaltaiset” – muutosohjelmat korjaavat aikai- sempien oppien aiheuttamia pettymyksiä. (Ks.

esim. Tienari 1999)

Ironisesti voisi todeta, että “ismittömyys” on kon- sultoinnissa nykyisin kuuma muoti. Konsulttien asiakkaiden on kuitenkin edelleen oltava tarkkana liikkeenjohdollisten oppien ja muotien vaikeasti hahmotettavassa maailmassa. Thomas Armbrüster ja Matthias Kipping (1999) erittele- vät neljä sudenkuoppaa liikkeenjohdon konsulttien käyttämisessä:

1

Otsikoiden levittäminen. Konsultit ovat yleensä kiinnostuneempia liikkeenjohdollisten oppien nopeasta leviämisestä kuin oppien sisältä- män tiedon huolellisesta maastouttamisesta yk- sittäisiin asiakasyrityksiin. Oppien hioutuminen käytännöiksi on viime kädessä konsultointipalvelun ostajan vastuulla. Keskeistä on kunnioittaa sitä, että muutostilanteet ovat erilaisia (ks. myös esim. Tainio ja Valpola 1996).

2

Sama paketti, eri tuote. Nopeuttaakseen tie- don leviämistä konsultit vetoavat muotikä- sitteisiin, mutta erottelevat nämä käsitteet josta- vasti sisällöistään. Jos asiakas vaatii BPR:ää, hän saa tuotteen ja palvelun tämän otsikon alla. Pal- velun sisältö voi kuitenkin olla jotain aivan muuta. Räätälöinnin nimissä konsultin vapaus- aste on korkea. Konsultointipalvelun ostajan (esimerkiksi suuren yrityksen ylimmän johdon, pk- yrittäjän tai julkisen sektorin päätöksentekijän) tulee siis pitää huolta siitä, että hänellä on kul- loisellekin konsultoinnille konkreettinen tavoi- te – ja pitää tavoitteestaan kiinni.

3

Konsultit poliittisina avustajina. Konsultit ei- vät ainoastaan levitä tietoa, vaan myös virallistavat ja auktorisoivat olemassaolevaa tietoa.

Palvelun ostajalla on houkutus käyttää konsult- teja omien linjanvetojensa ja oivallustensa¹⁵ vi- rallistajina. Konsulteista tulee yleensä väistämättä poliittisia pelureita yritysten sisälle: jotkut ovat konsulttien visioiden ja toimintatapojen puo- lesta, jotkut ovat vastaan. Konsultointipalvelun ostajan sitoutuminen konsultointiin ei tarkoita poliittisen puolen valitsemista. Se tarkoittaa vastuuta prosessista.

4

Konsultoinnin vaikutuksia on vaikea mitata. Kon- sultoinnin “menestys” tai “onnistuminen”

perustuu lähes poikkeuksetta siihen, mitä ja miten hankkeista puhutaan. Konsultointihankkeen taloudellisten vaikutusten tarkka eritteleminen on äärimmäisen vaikeaa. Onko yrityksen tuloksen paraneminen konsultoinnin vai esimerkiksi taloudellisten suhdanteiden paranemisen tai yk- sinkertaisesti hyvän onnen ansiota? Lisäksi, mikä on oikea aikajänne konsultoinnin onnistumisen arvioimiselle? Konsultointipalvelun ostaja ei voi näiltä kysymyksiltä välttyä. Siksi on hyvä määri-

(11)

tellä arvioinnin kriteerit ja tarkastuspisteet etu- käteen.

Konsultti voi yksinkertaistaa monimutkaista ko- konaisuutta tai muotoilla vanhaan kaluttuun asiaan uusia mielenkiintoisia merkityksiä (Czar- niawska-Joerges 1990; Ainamo 1999). Kun konsultti puhuu abstraktisti “muutoksesta”, asiakkaan pitää muistaa pyytää häntä täsmentämään

“muutoksen” käytännön sisältö.

Liikkeenjohdolliset opit ja muodit rakentuvat sosiaalisesti. Opit ja muodit muuttavat ihmisten elämää, koska puheilla on taipumus ennen pit- kää materialisoitua toiminnaksi, vaikka tämä toiminta ei välttämättä ole alkuperäisen otsikon mukaista. Otsikot “matkustavat” maailmalla nopeasti, sisällöt seuraavat perässä. Koska opit rakennetaan kussakin tapahtumayhteydessä sosiaalisesti uudelleen, niiden leviäminen ei ole it- sessään väistämätön ja vastaansanomaton ilmiö.

Lähteet

ABRAHAMSON, E. (1996): Management Fashion. Aca- demy of Management Review 21, 254-285.

AINAMO, A. (1999): Konsultti osaa lipaista oikein.

Tietoviikko 25.11.1999.

AINAMO, A. & TIENARI, J. (2000): Consultants and Persistent Divergence in the Finnish Model of Management: The Rise, Fall and Legacy of Loc- al Consultants in a Late-industrializing Country.

16th EGOS Colloquium “Organizational Pra- xis”, Helsingin kauppakorkeakoulu.

ALVESSON, M. ja BERG P-O (1992): Corporate Cultu- re and Organizational Symbolism. New York:

Walter de Gruyter.

ARMBRUESTER, T. ja KIPPING, M. (1999): Organiza- tional Change Through the Transfer of Know- ledge: Pitfalls in the Use of Management Consult- ants. SCANCOR Conference on Carriers of Ma- nagement Knowledge, Stanford University, USA.

BARLEY, S.R. ja KUNDA, G. (1992): Design and Devo- tion: Surges of Rational and Normative Ideologi- es of Control in Managerial Discourse. Administra- tive Science Quarterly 37, 363-399.

BARTLETT, C.A. (1997): McKinsey & Company: Manag- ing Knowledge and Learning. HBS Case 9-396- 357 (revised December 15, 1997). Boston: Har- vard Business School.

BENDERS, J., VAN DEN BERG, R-J ja VAN BIJSTERVELD, M. (1998): Hitch-hiking on a Hype: Dutch Consult- ants Engineering Re-engineering. Journal of Or- ganizational Change Management 11, 201-215.

CZARNIAWSKA-JOERGES, B. (1990): Merchants of Meaning. Teoksessa: Turner B.A. (toim.) Organi- zational Symbolism. Berlin: Walter de Gruyter.

CLARK, T. ja GREATBATCH, D. (2000): Maintaining

Audience Affiliation Through Storytelling: The Case of Management Gurus. Työpaperi esitetty konferenssissa “16th EGOS Colloquium ‘Organi- zational Praxis’”, Helsingin kauppakorkeakoulu, 2-4 heinäkuuta.

CYERT, R.M. ja MARCH, J.G. (1963): A Behavioral Theo- ry of the Firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall.

DEAL, T.E. ja KENNEDY, A.A. (1984): Corporate Cul- tures: The Rites and Rituals of Corporate Life.

Reading, MA: Addison-Wesley.

DiMAGGIO, P.J. ja POWELL, W.W. (1983): The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Col- lective Rationality in Organizational Fields. Ame- rican Sociological Review 48, 147-160.

DJELIC, M-L (1998): Exporting the American Model.

USA: Oxford University Press.

ENGWALL, L. (1999): The Carriers of European Ma- nagement Ideas. CEMP report No 7. Uppsala Uni- versity, Department of Business Studies.

FRIEDMAN, T.L. (2000): Globalisaatio – uhka vai unel- ma. Helsinki: Otava.

FURUSTEN, S. (1995): The Managerial Discourse: A Study of the Creation and Diffusion of Popular Management Knowledge. Uppsala: Uppsala Uni- versity Press.

GUILLÉN, M. (1994): Models of Management: Work, Authority and Organization in a Comparative Perspective. Chicago: University of Chicago Press.

HAMMER, M. (1990): Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate! Harvard Business Review, July-August, 104-112.

HAMMER, M. ja CHAMPY, J. (1993): Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Re- volution. London: Brealey.

HANNUS, J. (1994): Prosessijohtaminen: Ydinproses- sien uudistaminen ja yrityksen suorituskyky. Es- poo: HM&V Research.

HANSEN, M.T., NOHRIA, N. ja TIERNEY, T. (1999):

What’s Your Strategy for Managing Knowledge?

Harvard Business Review, March-April, 106-116.

HARGADON, A. (1998): Knowledge Brokers: A Field Study of Organizational Learning and Innova- tion. Academy of Management Best Paper Pro- ceedings ´98.

HEUSINKVELD, S., BENDERS, J. ja KOCH, C. (2000):

Dispersed Discourse? Defining the Shape of BPR in Denmark and the Netherlands. 16th EGOS Col- loquium “Organizational Praxis”, Helsingin kaup- p a k o r k e a k o u l u .

HUCZYNSKI, A. (1993): Management Gurus: What Makes Them and How to Become One. London:

R o u t l e d g e .

KIESER, A. (1997): Rhetoric and Myth in Management Fashion. Organization 4, 49-74.

KYRÖ, P. (2000): Liikkeenjohdon konsultointi post- modernin murroksessa. PKT-säätiön julkaisu 2/

2 0 0 0 .

LAHTI, R.K. ja BEYERLEIN, M.M. (2000): Knowledge Transfer and Management Consulting: A Look at

“The Firm”. Business Horizons, January-Februa- ry, 65-74.

LAINE, K. ja TIIRIKAINEN, V. (1994): Ydinketjut uusik- si: Kuinka parannat suorituskykyä soveltamalla re-engineeringiä. Espoo: Suomen Atk-kustannus.

LATOUR, B. (1986): The Powers of Association. Teok-

(12)

1

Englanninkielessä käytetty sana fad – suomen- nettuna muotihulluus, vimma, lempiajatus ja/tai keppihevonen – kuvaa tätä konsultointityön populis- tista puolta rikkaammin kuin sana muoti. On kuitenkin syytä tähdentää, että “otsikkojen myyminen” on vain yksi osa konsultointityötä. Kuten tässä artikke- sessa Law, J. (toim.) Power, Action and Belief.

London: Routledge and Kegan Paul.

LILLRANK, P. (1998): Laatuajattelu – laadun filosofia, tekniikka ja johtaminen tietoyhteiskunnassa.

Helsinki: Otava.

MARCH, J.G. (1981): Footnotes to Organizational Change. Administrative Science Quarterly 26, 563- 5 7 7 .

MARCH, J.G. ja SIMON, H. (1958): Organizations. New York: John Wiley.

MICKLETHWAIT, J. ja WOOLRIDGE, A. (1997): The Witch Doctors: What Management Gurus Are Say- ing, Why It Matters and How To Make Sense of It.

UK: Mandarin Paperbacks.

NONAKA, I. ja TAKEUCHI, H. (1995): The Knowledge- creating Company: How Japanese Companies Cre- ate the Dynamics of Innovation. New York: Ox- ford University Press.

NYMAN, G. ja SILÉN, M. (1995): Muutoshallinta ja Business Reengineering käytännössä. Helsinki:

Andersen Consulting.

O’SHEA, J. ja MADIGAN, C. (1997): Dangerous Com- pany: The Consulting Powerhouses and the Busi- nesses They Save and Ruin. New York: Random House.

PETERS, T. ja WATERMAN, R. (1982): In Search of Ex- cellence: Lessons from America’s Best Run Com- panies. New York: Harper & Row.

RÄSÄNEN, K. (1998): Miten suhtautua BPR-otteeseen korkeakoulun kehittämisessä? Teoksessa Mälkiä, M. ja Vakkuri, J. (toim.) Strateginen johtaminen korkeakouluissa: Ajattelutavat, mahdollisuudet ja haasteet. Tampereen Yliopisto.

SARVARY, M. (1997): Knowledge Management and Competition in the Consulting Industry. Califor- nia Management Review 41, 95-107.

SHAPIRO, E.C., ECCLES, R.G. ja SOSKE, T.L. (1993):

Consulting: Has the Solution Become Part of the Problem? Sloan Management Review, Summer, 89-95.

STURDY, A. (1997): The Consultancy Process – An In- secure Business? Journal of Management Studies 34, 389-413.

STÅHLE, P. ja GRÖNROOS, M. (1999): Knowledge Management: tietopääoma yrityksen kilpailute- kijänä. Helsinki: WSOY.

TAINIO, R. ja VALPOLA, A. (toim.) (1996): Johtajana muutoksissa – kokemuksia ja näkemyksiä liike- elämästä. Porvoo: WSOY.

TAYLOR, F.W. (1911): The Principles of Scientific Ma- nagement. New York: Harper.

TIENARI, J. (1999): Sotakorvaustyön tehostamisesta sähköisen liiketoiminnan kehittämiseen: liik- keenjohdon konsultoinnin lyhyt historia Suomes- sa. Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu, kauppatieteiden osaston tutkimuksia 1.

lissa jäljempänä esitetään, konsultit saavat yleensä asiakasorganisaatioissaan aikaan jotain “todellista”.

2

Tässä artikkelissa liikkeenjohdon konsulteilla tarkoitetaan suuria kansainvälisiä – lähes poikkeuksetta yhdysvaltalaisia – ”megatoimistoja”. Näiden toimistojen toiminta eroaa esimerkiksi konsultoinnin ”pienistä erityisosaajista” (Tienari 1999; vrt. Kyrö 2000). Suuruus viittaa tässä toiminnan volyymiin ja maantieteelliseen levinneisyyteen.

3

Bruno Latour (1986) puhuu tiedon kääntämises- tä. Alkuperäinen idea tai oppi muuntuu levites- sään, koska se saa ”energiaa” jokaiselta kääntäjäl- tään. Kyse on myös tulkinnasta. Tapoja tulkita jonkin opin, idean tai käsityksen sisältämiä merkityksiä on ainakin periaatteessa yhtä paljon kuin on tulkitsi- joita. Myös nyt käsillä olevan artikkelin esittämät ajatukset liikkeenjohdollisista opeista ja muodeista tulevat siis luetuksi ja tulkituksi monin eri tavoin.

Mikään yksittäinen luenta ei ole lähtökohtaisesti tois- ta parempi.

4

Konsultit siis ennen kaikkea siirtävät tietoa siel- tä, missä se on tunnettua sinne, missä se on uutta ja käyttökelpoista (Hargadon 1998; vrt. esim. Ai- nako ja Tienari 2000).

5

Riippuvuudella tarkoitetaan tässä eri asiaa kuin edellä mainitulla “marionettiteorialla”. Riippu- vuussuhde toimeksiantajan ja konsultin välillä on yleensä molemminpuolinen (Sturdy 1997).

6

Tämä lainaus löytyy kahden The Economist -lehden toimittajan, John Micklethwaitin ja Adrian Woolridgen, liikkeenjohdollisia muoteja ja niiden le- vittäjiä käsittelevän kirjan The Witch Doctors (1997) johdannosta. Micklethwait ja Woolridge esittävät ta- pausesimerkkien avulla liikkeenjohdollisen muoti- teollisuuden raadollisuuden. Heidän teoksensa on provosoiva ”opas”, joka on suunnattu erityisesti oppien ja muotien potentiaaliselle asiakaskunnalle.

7

Konsultointiyritysten toimintatapoihin on perinteisesti kuulunut salaperäisyys. Tämä johtuu kon- sultointityön luonteesta. Konsultointisuhde perustuu luottamukseen ja luottamuksellisuuteen. Asiakkaan liikesalaisuuksiin liittyvän informaation levittäminen on vastoin alan eettistä perustaa. Lisäksi esimerkiksi mainonnan käyttäminen oli pitkään vastoin alan vakiintuneita käytäntöjä. Nykyisin näkyvyys – mai- nokset, kommentit tiedotusvälineissä, bestsellerit jne.

– on olennainen osa monien suurten konsultointitoi- mistojen strategiaa. Kyse on tällöin nimenomaan oman edelläkävijäbrandin luomisesta. Asiakkaista nostetaan esiin vain malliesimerkit, konsulttien ja asiakkaiden yhteistä hyötyä tavoitellen.

8

Peters ja Waterman nostivat kovien S:ien (struc- ture, strategy, systems) rinnalle pehmeät S:t (mm.

skills ja shared values). Yritys- ja organisaatiokult- tuurin käsitteet olivat tietenkin esiintyneet organisaatio- ja liikkeenjohtokirjallisuudessa jo hyvän aikaa ennen Petersin ja Watermanin läpimurtoa. Kult- tuurin käsite lainattiin tähän kirjallisuuteen alun perin antropologiasta (ks. esim. Alvesson ja Berg 1992).

Viitteet

(13)

Deal ja Kennedy (1984) korostivat 1980-luvun alku- vuosina vahvan yrityskulttuurin merkitystä vielä Pe- tersia ja Watermania selvemmin. On syytä muistaa, että 1980-luvun alkupuoli oli länsimaisissa yrityksis- sä ja julkisen sektorin organisaatioissa myös esimerkiksi laatuajattelun nousun aikaa (ks. Kieser 1997;

Lillrank 1998).

9

Micklethwait ja Woolridge (1997) tarjoavat “ark- kigurun” titteliä Peter F. Druckerille, joka on 1940-luvulta lähtien muovannut modernia ajattelua l i i k k e e n j o h d o s t a .

1

Esimerkiksi Tom Petersin esiintymistekniikat ovat herättäneet myös tutkimuksellista mie- lenkiintoa (ks. esim. Clark ja Greatbatch 2000).

1

Käsitteellinen ero datan, informaation ja tiedon välillä on ikuisuuskysymys. Datan voidaan ajatella olevan tietoa raakamuodossaan. Kun se jä- sennellään, se muuntuu informaatioksi. Kun infor- maatioon liitetään konteksti ja tulkinta, siitä muo- dostuu tietoa.

1

Eri tyyppiset konsultointiyritykset johtavat tietoa eri tavoin. Perinteiset strategiakonsultit kuten McKinsey & Co ja Boston Consulting Group ovat yleensä luottaneet varsin ”personoituun” tiedon vä- littämiseen. Operatiiviseen- ja tietotekniikkakonsul- tointiin perustansa rakentavat toimistot kuten An- dersen Consulting ja Ernst & Young ”kodifioivat” mo- nimutkaisia tiedonjyväsiä nopeasti käsiteltävään muotoon ja laajoiksi tietokannoiksi. Nyt käsillä olevan teeman kannalta tämä jälkimmäinen tapa on erityisen kiintoisa. (Ks. esim. Hansen et al 1999; Lah- ti ja Beyerlein 2000)

0

3

4

5

1

Andersen Consulting nousi 1990-luvun jälkim- mäisellä puoliskolla suurimmaksi konsultointi- yritykseksi Suomen markkinoilla. Sen menestys on perustunut ajoitukseen ja edelläkävijän aseman hy- väksikäyttöön. Andersen Consultingilla oli Suomessa ensimmäisten joukossa “paketti kasassa” laajojen BPR-hankkeiden läpiviemiseksi. Se siirtyi sittemmin joustavasti BPR-hankkeista suuriin muutosohjelmiin ja edelleen myös esimerkiksi verkkoliiketoiminnan konsultointiin. Nykyisin Andersen Consulting on li- säksi mukana nousevien internetyhtiöiden toiminnassa, muun muassa ottamalla konsulttipalkkionsa omistusosuutena. Andersen Consultingin toiminta on hyvä esimerkki liikkeenjohdon konsultoinnin rajo- jen hämärtymisestä: tässä esimerkissä on kyse kon- sultointityön ja venture capital -toiminnan sekoittu- misesta. (Ks. esim. Talouselämä 9/2000 & 15/2000;

Tienari 1999; Ainamo ja Tienari 2000)

1

Esimerkiksi ylimmän johdon strategiakonsul- toinnilla ainutlaatuisen maineensa luonut McKinsey & Co on perinteisesti ilmoittanut pysyvänsä erossa liikkeenjohdollisista “ismeistä”. Tämä retorinen linja pätee nykyisin yhä enemmän myös vaiku- tusvaltaisiin, operatiiviseen- ja tietotekniikkakonsul- tointiin perustansa rakentaviin “megatoimistoihin”.

(Ks. esim. Bartlett 1997

1

Kuten yllä tuotiin esille, “oivallukset” ovat varsin harvoin ainutlaatuisia. Mahdollisten oi- vallusten kirjo on sidottu aikaan ja paikkaan. Paikka ei tässä viittaa fyysiseen tilaan, vaan kullakin het- kellä mahdolliseen oivaltajien elinpiiriin. Liikkeen- johtajien työssä oivalluksia sanelevat järkiperäisyy- den ja edistyksellisyyden vaateet. Oivalluksia sävyt- tää myös matkiminen. Lisäksi voidaan väittää, että joku on yleensä tehnyt kyseessä olevan oivalluksen jo aikaisemmin (vrt. Bourdieu 1996).

Artikkeli saapui toimitukseen 3.8.2000.

Se hyväksyttiin julkaistavaksi 31.8.2000.