Jaettu johtajuus uudessa itseohjautuvassa tiimissä

Jaettu johtajuus uudessa itseohjautuvassa tiimissä

Heidi Sinisalo

Itä-Suomen yliopisto

Yhteiskuntatieteiden ja kauppatie- teiden tiedekunta

Innovaatiojohtaminen 1.12.2021

Itä-Suomen yliopisto, Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos

Innovaatiojohtamisen koulutusohjelma

Sinisalo, Heidi.: Jaettu johtajuus uudessa itseohjautuvassa tiimissä Opinnäytetutkielma, 97 sivua, 2 liitettä (3 sivua)

Tutkielman ohjaaja, yliopistonlehtori Pasi Hirvonen Joulukuu 2021

Asiasanat: jaettu johtajuus, johtaminen, itseohjautuvuus, tiimit

Yhä useampi organisaatio on viime vuosien aikana madaltanut organisaatiorakennetta sekä siir- tynyt hyödyntämään itseohjautuvia ja moniosaavia tiimejä toiminnan keskiössä. Muutoksilla on pyritty vastaamaan liiketoimintaympäristön uudenlaisiin vaatimuksiin paremmin. Uudenlainen organisoituminen ja tapa toimia vastaavat paremmin myös tämän päivän työntekijöiden odotuk- siin merkityksellisemmästä työelämästä. Organisaatiossa, jossa toiminnan keskiössä on itseoh- jautuvat tiimit, myös johtajuutta katsotaan eri näkökulmasta. Sen sijaan, että johtajuus keskittyisi yhdelle erikseen nimetylle henkilölle, nähdään johtajuus enemmänkin tiimin yhteisenä dynaami- sena ja interaktiivisena vuorovaikutuksen ilmiönä, jaettuja johtajuutena. Jaetussa johtajuudessa tiimissä toimivat yksilöt johtavat toinen toisiaan yhteisen päämäärän saavuttamiseksi. Tämän tutkimuksen tavoitteena on ollut selvittää, miten jaettu johtajuus tiimissä mahdollistuu, miten sitä voidaan edistää sekä mitä hyötyjä ja haasteita tiimissä toimivat yksilöt jaetussa johtajuu- dessa kokevat.

Tutkimus toteutettiin suomalaisessa vakuutusyhtiössä, jossa oli hiljattain organisaatiomuutok- sen johdosta siirrytty matalampaan hierarkiaan ja tuotu palvelun tuotannon keskiöön moniosaa- vat ja itseohjautuvat tiimit. Tutkimus toteutettiin laadullisena tutkimuksena, jossa empiirisen osion haastatteluaineisto kerättiin kuudelta eri tiimeissä työskentelevältä yksilöltä. Haastatteluai- neisto analysoitiin sisällönanalyysin keinoin.

Tutkimuksen tulosten perusteella jaettu johtajuus uudessa itseohjautuvassa tiimissä mahdollis- tuu, kun kaikki tiimin jäsenet osallistuvat aktiivisesti vuorovaikutukseen ja tiimin sisäinen luotta- mus on vahva. Sujuva vuorovaikutus mahdollistaa arjen johtamisvastuiden tasavertaisen jakau- tumisen ja siten tiimin yhteisen jaetun johtajuuden. Sujuva vuorovaikutus, johon kaikki tiimin yksilöt ottavat aktiivisesti osaa edellyttää tiimiltä vahvaa sisäistä luottamusta. Luottamus mah- dollistaa avoimen ja rehellisen vuorovaikutuksen sekä tarjoaa yksilöille ilmapiirin, jossa uskalle- taan ottaa riskejä sekä epäonnistua. Toisaalta lisääntynyt vuorovaikutus vahvistaa tiimin sisäistä luottamusta ja siten voidaan todeta, että tiimin vuorovaikutus ja sisäinen luottamus ovat toi- siinsa yhteydessä ja yhdessä edistävät jaetun johtajuuden toteutumista. Muita jaettua johta- juutta edistäviä tekijöitä ovat oikeanlainen tavoite- ja palkitsemisjärjestelmä, kasvokkainen työs- kentely sekä oikeanlainen ja oikea-aikainen vertikaalinen johtajuus ja tiimin ulkoinen tuki. Tiimin diversiteetillä todettiin tutkimuksessa olevan kaksisuuntainen vaikutus. Tutkimuksen mukaan jaetun johtajuuden koettiin vaikuttavan erityisesti työtehtävien sujuvuuteen, kun asiat saadaan arjessa hoidettua nopeammin. Suurimpana haasteena esiin nousi vastuun epätasainen jakautu- minen ja sen myötä yksilöiden liiallinen kuormittuminen ja mahdollinen motivaation lasku.

University of Eastern Finland, the Faculty of Social Sciences and Business Studies School of Business

Institute of Innovation Management

Sinisalo, Heidi: Shared Leadership in a New Self-Managing Team Thesis, 97pages, 2 appendix (3pages)

Supervisor: University Lecturer Pasi Hirvonen December 2021

Keywords: shared leadership, leadership, self-management, teams

In recent years organizations have increasingly shifted to flatter organizational structures and brought self-managing and multi skilled teams to the centre of the competitive business. These changes respond better to the requirements of todays business environment. The new kind of way to organize and work also meets the expectations of today's employees for a more mean- ingful working life. In an organization where the focus is on self-managing and multi-skilled teams, leadership is also viewed from a different perspective. Instead of seeing leadership as a single person’s trait or status, leadership is seen more as a team-driven dynamic and interactive phenomenon, shared leadership. The aim of this study was to find out how shared leadership in team is enabled, how to promote shared leadership and what kind of benefits and challenges the individuals working in teams experience in shared leadership.

This study was carried out in a Finnish insurance company, which had recently shifted to a lower hierarchy due to an organizational change and brought multi-skilled and self-managed teams to the centre of business. The study was conducted as a qualitative study, in which the interview material was collected from six individuals working in different teams. The interview material was analysed by means of qualitative content analysis.

Based on the results of the study, shared leadership in a new self-managed team, is possible when all team members actively participate in the interaction and the trust within the team is strong. Fluent interaction enables an equal distribution of everyday management responsibilities and thus promotes shared leadership. Interaction, in which all individuals in the team actively participate, requires strong internal trust from the team. Trust enables open and honest interac- tion and provides individuals with an atmosphere where they dare to take risks as well as fail. On the other hand, increased interaction strengthens trust within the team, and it can be stated that team interaction and internal trust are interrelated and together contribute to the realization of shared leadership. Other factors that promote shared leadership according to this study the right kind of goal and reward system, face-to-face work, and the right kind and timely vertical leadership and external support. The results of this study indicate that diversity has a two-way effect on shared leadership. According to the study, shared leadership effects positively on the smoothness and effectiveness of work tasks when things can be taken care of more quickly. The biggest challenge was the uneven distribution of responsibilities and the consequent overbur- dening of individuals and a possible decline in motivation.

Sisältö

1. JOHDANTO ... 9

1.1. Keskeiset käsitteet ... 12

1.2. Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset ... 13

2. KIRJALLISUUSKATSAUS ... 15

2.1. Johtajuuden tutkimuksen historia, kohti jaettua johtajuutta ... 15

2.2. Liiketoimintaympäristön muutokset, organisoituminen ja johtajuus ... 16

2.3. Jaettu johtajuus ... 19

2.3.1. Jaetun johtajuuden mahdollistaminen: organisaation rakenteet ja toiminnot ... 22

2.3.2. Jaetun johtajuuden mahdollistaminen: tiimitaso ... 25

2.3.3. Jaetun johtajuuden mahdollistaminen: yksilötaso ... 29

2.3.4. Jaetun johtajuuden edut ja haasteet ... 32

2.4. Yhteenveto ... 36

3. METODOLOGIA, AINEISTO JA ANALYYSITAPA ... 38

3.1. Metodologia... 38

3.2. Aineiston kerääminen ... 39

3.3. Aineiston ja kontekstin kuvaus ... 41

3.4. Aineiston analyysi ... 43

3.5. Tutkimuseettiset kysymykset ... 46

4. EMPIIRINEN ANALYYSI JA TULOKSET ... 47

4.1. Tiimin diversiteetti ... 48

4.2. Vastuun jakautuminen ... 52

4.3. Vuorovaikutus ... 55

4.4. Luottamus ... 59

4.5. Etätyöskentely ... 61

4.6. Arjen johtaminen ... 63

4.7. Tavoitteet ... 65

4.8. Organisaation tuki muutokseen ... 68

4.9. Yhteenveto ... 69

5. KESKUSTELU JA JOHTOPÄÄTÖKSET ... 73

5.1. Miten jaettu johtajuus mahdollistuu uudessa itseohjautuvassa tiimissä?... 74

5.2. Miten jaettua johtajuutta tiimissä voidaan edistää? ... 79

5.3. Mitä hyötyjä ja haasteita jaetussa johtajuudessa koetaan? ... 81

5.4. Tärkeimmät tulokset ja niiden merkittävyys ... 82

5.5. Tutkimuksen luotettavuus, arvio ja mahdolliset rajoitukset ... 85

5.6. Jatkotutkimusmahdollisuudet ... 88

5.7. Käytännön näkökulmat yrityskentälle ... 89

6. LÄHTEET ... 92

7. LIITTEET ... 98

1. JOHDANTO

Tutkimuksen tavoitteena on selvittää, mitkä tekijät mahdollistavat jaetun johtajuuden toteutumi- sen uudessa itseohjautuvassa tiimissä. Tutkimuksessa keskitytään erityisesti tiimitason tekijöi- hin. Tämän lisäksi tavoitteena on selvittää, mitä hyötyjä ja toisaalta mitä haasteita tiimissä toimi- vat yksilöt jaetussa johtajuudessa kokevat. Tutkimus on toteutettu suomalaisessa vakuutusyhti- össä, jossa on noin kahdeksan kuukautta ennen tutkimuksen empiirisen aineiston keruuta siir- rytty hyödyntämään itseohjautuvia tiimejä palvelun tuotannon keskiössä. Tiimit ovat moniosaa- via tiimejä, joissa yksilöiden työtehtävät ja osaaminen eroavat toisistaan. Organisaatiomuutok- sen myötä organisaatio madaltui, tiimien rakenteet sekä johtamisen vastuut ja roolit muuttuivat merkittävästi. Liiketoimintaympäristönä vakuutusala on vahvasti säänneltyä, mutta toisaalta sen muutosnopeus tässä hetkessä on suuri. Asiakkaiden ja ympäristön muuttuviin vaatimuksiin on pystyttävä vastaamaan yhä nopeammin ja reaaliaikaisemmin. Palveluita ja tuotteita pitää pystyä kehittämään ja tuottamaan tehokkaammin siten, että ne vastaavat paremmin asiakkaiden todel- lisiin tarpeisiin. Palveluiden digitalisoituminen ja siirtyminen vahvasti verkkoon ja mobiiliin on luonut uudenlaisia vaatimuksia palveluliiketoiminnalle. Palvelun on oltava nopeampaa ja reaali- aikaisempaa kuin koskaan aikaisemmin ja siten asiakkaan asiat pitää pystyä ratkaisemaan en- tistä tehokkaammin ja sujuvammin. Siinä missä suuri osa palveluista on siirtynyt digitaalisiin ka- naviin myös työn teon tavat ovat muuttuneet ja on varsin tavallista, että ainakin osa työstä teh- dään etätyönä. Työnteon tavan muutoksia on vauhdittanut vuoden 2020 alussa alkanut maail- manlaajuinen COVID-19-pandemia, joka on myös yleisellä tasolla luonut lukuisille yrityksille tar- peen reagoida muuttuvaan ja täysin uudenlaiseen tilanteeseen nopeasti. Liiketoimintaympäris- tön muutokset ja niiden tuomat vaatimukset kuvastavat pitkälti yleisesti kuvattuja muutoksia yri- tysten liiketoimintaympäristöissä. Muutokset ovat johtaneet yhä kiihtyvämmässä tahdissa tilan- teeseen, jossa yritykset pyrkivät löytämään tehokkaampia ja soveltuvampia tapoja organisoitua.

Uudenlaiset tavat organisoitua edellyttävät myös uudenlaista näkökulmaa johtamiseen.

Perinteinen tapa organisoitua yrityksissä on tapahtunut byrokraattisen, hyvin hierarkkisen mallin mukaan, missä johtajuus ilmenee yksilölle erikseen nimetyn aseman kautta ja vuorovaikutus ta- pahtuu pääasiassa ylhäältä alas. Tämäntyyppisessä rakenteessa ja tavassa johtaa, organisaation

toiminta on riippuvainen ylemmän johdon visiosta sekä asiantuntemuksesta ja hierarkian alem- man tason työntekijöillä on hyvin vähän päätäntävaltaa tai mahdollisuuksia vaikuttaa (Martela &

Kostamo 2017). Mallin on todettu soveltuvan hyvin ympäristöön, missä yrityksen tuottamat tuot- teet tai palvelut ovat hyvin standardisoituja ja yksinkertaisia, mutta dynaamisessa ja nopeasti muuttuvassa ympäristössä, missä työtehtävät liittyvät monimutkaiseen ongelmanratkaisuun, se kohtaa suuria haasteita mm. aiheuttaen hitautta ja kyvyttömyyttä hyödyntää organisaation re- sursseja optimaalisesti liiketoiminnan edistämiseksi (Martela 2019).

Tänä päivänä yritysten on pystyttävä ratkaisemaan entistä monimutkaisempia ongelmia tehok- kaasti ja vastaamaan asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin nopeasti. Ongelmien ratkaisu ja toimin- nan tehokkuus edellyttävät organisaatiossa toimivien, eri osaamista omaavien yksilöiden, kyvyk- kyyden yhdistämistä saumattomasti yhteen sekä matalaa hierarkiaa nopean päätöksenteon ta- kaamiseksi (Pearce 2004; Edmondson & Lee 2017). Yhä useampi yritys on siirtynyt perinteisestä byrokraattisesta organisaatiomallista kohti hierarkiatasojen minimointia ja päätäntävallan voi- makasta hajauttamista läpi organisaation. Yritysten liiketoiminnan kannalta keskeisten ongel- mien ratkaisu edellyttää osaamista ja kokemusta laajasti monelta eri alueelta ja hyvin harvoin yhden yksilön osaaminen ja kokemus riittävät optimaaliseen lopputulokseen. Samanaikaisesti, kun päätöksentekoa on pyritty nopeuttamaan madaltamalla hierarkiaa, on siirrytty hyödyntä- mään moniosaavia, itseohjautuvia tiimejä liiketoiminnan tarpeita vastaavan ja tehokkaan ongel- manratkaisukyvyn mahdollistamiseksi (Uhl-Bien & Arena 2018).

Siinä, missä muutokset auttavat yrityksiä vastaamaan liiketoimintaympäristön muutoksiin pa- remmin ja tehokkaammin, vastaavat ne paremmin myös tämän päivän työntekijöiden odotuksiin merkityksekkäämmästä työstä sekä mahdollisuudesta vaikuttaa, ja siten työntekijäkokemusta lisäämällä edesauttavat osaavien työntekijöiden rekrytoimisessa ja pitämisessä (Edmondson &

Lee 2017). Uudenlainen tapa organisoitua on johtanut myös johtajuuden näkökulman kriittiseen tarkasteluun. Sen sijaan, että johtajuus tulisi erikseen nimetyn aseman kautta yksittäisille ihmi- sille, on johtajuuden eri osa-alueita jaettu eri yksilöille ja tiimeille. Johtajuutta tarkastellaan jaetun johtajuuden näkökulmasta, mikä voidaan kuvata ryhmän sisäisen vuorovaikutuksen ilmiönä,

jossa yksilöt osallistuvat johtamisen vastuiden toteuttamiseen sekä arjen päätöksentekoon yhtei- sesti (Pearce & Conger 2003; Small & Rentsch 2011).

Tiimien tehokas hyödyntäminen voidaan nähdä jopa yhtenä merkittävämpänä menestystekijänä tämän päivän ja tulevaisuuden liiketoimintaympäristössä (Erkutlu 2012). Tiimin toiminnan tehok- kuuden kannalta tiimin johtajuudella on hyvin merkityksellinen asema (Contractor ym. 2012). Si- ten on keskeistä tunnistaa, että erityisesti tiimeissä, joissa johtajuus on jaettua, tulee jaetun joh- tajuuden toteutua, jotta sen edut liiketoiminnan ja henkilöstön hyvinvoinnin näkökulmasta on saavutettavissa. Voidaan siis todeta, että jaetun johtajuuden tutkimukselle ja sen ilmiön syvälli- semmälle ymmärtämiselle on todellinen tarve. Viime vuosina jaettua johtajuutta on tutkittu koko ajan enemmissä määrin ja lisää tutkimusta tarvitaan, jotta ilmiötä voidaan ymmärtää entistä sy- vällisemmin. Jaetun johtajuuden menestystekijöiden ymmärtäminen on tärkeää, jotta sen tar- joamat edut liiketoiminnan sekä tiimien hyvinvoinnin voidaan saavuttaa.

Jaetun johtajuuden aiempi tutkimus on keskittynyt pääsääntöisesti jaetun johtajuuden määritte- lyyn, jaetun johtajuuden etuihin tiimien suorituskyvyn ja tuloksellisuuden näkökulmasta sekä ja- ettua johtajuutta edistävien tekijöiden tunnistamiseen. Aiemmissa jaettua johtajuutta käsittele- vissä tutkimuksissa on tunnistettu selkeästi syyt sen lisääntymiselle sekä tiettyjä jaettua johta- juutta edistäviä olosuhteita erityisesti organisaation rakenteelliselta ja toiminnalliselta tasolta.

Jaetun johtajuuden hyödyt tiimin suorituskyvyn näkökulmasta on onnistuttu myös tunnista- maan. Tiimi -ja yksilötasolta jaettua johtajuutta edistäviä tekijöitä on tunnistettu, mutta tietoa eri- tyisesti näistä tekijöistä tarvitaan lisää. Siten voidaan ymmärtää paremmin, miten jaettu johta- juus tiimissä mahdollistuu ja siten sen tarjoamat hyödyt toteutuvat. Aiempi jaettua johtajuutta käsittelevä tutkimus on syventynyt aiheeseen pitkälti laajojen kirjallisuuskatsausten tai kvantita- tiivisten menetelmien kautta. Koska jaettu johtajuus on ryhmätason vuorovaikutuksen ilmiö, laa- dullisen ja kokemuspohjaiselle tutkimukselle on tarve ja sen tekeminen on hyvin keskeistä ilmiön ymmärtämiseksi.

Jaetun johtajuuden voidaan katsoa toteutuvan tiimissä, kun kaikki tiimin jäsenet ottavat osaa johtajuuteen, osallistuvat vuorovaikutukseen ja käyttävät tietämyksensä edistääkseen tiimin ta- voitteiden ja täyden potentiaalin saavuttamista (Pearce 2004). Tästä näkökulmasta tutkimuksen keskeisenä tavoitteena on selvittää, miten jaettu johtajuus tiimissä mahdollistuu. Tavoitteena on ymmärtää, mitkä tekijät mahdollistavat tiimissä toimivien yksilöiden osallistumisen johtamisen vastuisiin, vuorovaikutukseen ja oman osaamisen jakamiseen tiimin tavoitteiden saavutta- miseksi.

Seuraavissa johdanto-osion alaluvuissa (alaluvut 1.1.–1.2.) määritellään tutkimuksen kannalta keskeiset käsitteet, täsmennetään tutkimuksen keskeisimmät tavoitteet ja tutkimuskysymykset sekä esitellään työn rakenne.

1.1. Keskeiset käsitteet

Tämä tutkimus on toteutettu suomalaisessa perinteikkäässä vakuutusyhtiössä, jossa on vuoden 2021 alussa siirrytty hyödyntämään moniosaavia ja itseohjautuvia tiimejä palvelun tuottami- sessa. Tutkimus on toteutettu organisaation liiketoiminta-alueella, jonka vastuulla on muun mu- assa palvelun tuottaminen kuluttaja-asiakkaille. Organisaatiomuutoksen johdosta perinteisen hierarkkisen organisaation ja johtamisen tilalle on tullut madallettu organisaatio, jossa palvelun tuottamisen keskiössä toimivat moniosaavat, itseohjautuvat tiimit. Muutos on vaikuttanut voi- makkaasti työympäristöön ja johtamiseen sekä tuonut tiimit toiminnan keskiöön. Tästä syystä tutkimuksen kannalta keskeiset käsitteet ovat perinteinen byrokraattinen organisaatio, itseoh- jautuva organisaatio, itseohjautuvuus, itseohjautuva tiimi sekä jaettu johtajuus.

Perinteisellä byrokraattisella organisaatiomallilla tarkoitetaan organisaatiomallia, jossa on useita hierarkian tasoja ja päätäntävalta on keskittynyt yksittäisille erikseen nimetyille henkilöille hierar- kian ylätasoilla. Max Weberin (1946) mukaan malli perustuu sääntöihin ja rationaalisuuteen sekä hierarkiaan, jossa käskyt tulevat ylhäältä alas. Itseohjautuvaa organisaatiota voidaan taas kuvata lähes vastakohtana perinteiselle byrokraattiselle organisaatiolle. Itseohjautuvassa organisaa- tiossa lähtökohtana on hierarkian minimointi ja päätöksentekovallan voimakasta hajauttaminen

läpi organisaation. Myös johtajuuden luonne on hyvin erilainen ja itseohjautuvassa organisaa- tiossa johtajuuden vastuita on hajautettu ja johtajuus on hyvin pitkälti jaettua (Edmondsonin &

Lee, 2017; Martelan & Kostamo, 2017). Jaetulla johtajuudella tässä tutkimuksessa viitataan tiimin johtajuuteen. Jaettu johtajuus on tiimin vuorovaikutuksen ilmiö, tiimissä toimivien yksilöiden väli- nen dynaaminen ja interaktiivinen prosessi, jossa yksilöiden tehtävänä on johtaa toinen toisiaan yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi (Pearce & Conger 2003; Small & Rentsch 2011). Johtajuus ei ole yhden yksilön pysyvä ominaisuus vaan siirtyy tilannekohtaisesti ja tarpeen mukaan yksilöltä toiselle (Aime ym. 2014).

Tämä tutkimus on toteutettu organisaatiossa, jonka toiminnan keskiössä on itseohjautuvat tii- mit. Itseohjautuvuus terminä viittaa yksilön prosessiin, jonka kautta yksilö vaikuttaa itseensä saa- vuttaen oikean suunnan ja motivaation (Blight ym. 2006). Itseohjautuvuus voidaan nähdä myös tiimitason konseptina, koska tehokas itseohjautuvuus erityisesti tiimityössä edellyttää yhteis- työtä muiden kanssa yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi (Stewart ym. 2019). Itseohjautuvassa tiimissä sen jäsenillä on valta työntekoon liittyvistä päätöksistä ja tiimin tehtävänä on johtaa itse- näisesti toimintaansa kohti sille asetettuja yhteisiä tavoitteita (Parker ym. 2015). Kohdeorgani- saation tiimit olivat moniosaavia, millä tämän tutkimuksen yhteydessä viitataan tiimissä toimi- vien yksilöiden diversiteettiin työtehtävien ja osaamisen näkökulmasta (Webber 2002).

1.2. Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset

Tämän tutkimuksen tavoitteena on lisätä ymmärrystä, miten tiimin sisäinen jaettu johtajuus mahdollistuu uudessa itseohjautuvassa tiimissä. Tutkimuksen tarkoituksena on lisätä ymmär- rystä niistä tekijöistä, mitkä mahdollistavat jokaisen tiimin yksilön tasavertaisen osallistumisen vuorovaikutukseen ja yhteiseen päätöksentekoon, koska vain sitä kautta jaetun johtajuuden hyö- dyt kuten yksilöiden osaamisten yhdistäminen ongelmanratkaisukyvyn parantamiseksi voidaan saavuttaa. Jaetun johtajuuden koettujen etujen ja haasteiden tunnistaminen on myös hyvin kes- keistä. Tutkimuksessa tavoitteena on ymmärtää itseohjautuvassa tiimissä toimivien yksilöiden kokemuksia jaetun johtajuuden hyödyistä ja haasteista.

Tutkimuskysymys on:

• Miten jaettu johtajuus mahdollistuu uudessa itseohjautuvassa tiimissä?

Apukysymykset ovat:

• Miten jaettua johtajuutta tiimissä voidaan edistää?

• Minkälaisia hyötyjä ja mitä haasteita jaetussa johtajuudessa koetaan?

Useimmat jaettua johtajuutta käsittelevät tutkimukset ovat lähestyneet aihetta kyselytutkimus- ten tai laajempien kirjallisuuskatsausten avulla, ja ihmisten kokemuspohjainen tutkimustieto on jäänyt melko vähäiseksi. Tämän tutkimuksen tavoitteena on syventää ymmärrystä jaetusta johta- juudesta kokemusperäisen tiedon kautta ja siten empiirinen osio toteutetaan haastattelututki- muksena. Tutkimus on tehty ajankohdassa, jolloin itseohjautuvat tiimit olivat työskennelleet yh- dessä noin kuuden kuukauden ajan ja siten tarjoaa ainutlaatuisen näkökulman tilanteeseen, jossa muutos byrokraattisesta organisaatiosta kohti tiimin jaettua johtajuutta on kohtuullisen uusi, mutta kuitenkin jo osa arkea. Siten tutkimus lisää ymmärrystä jaetun johtajuuden mahdol- listavista tekijöistä muutostilanteessa, jossa byrokraattisesta organisaatiorakenteesta on siirrytty kohti matalampaa hierarkiaa ja tuotu itseohjautuvat tiimit toiminnan keskiöön. Koska tutkimus on toteutettu itseohjautuvissa tiimeissä, joissa yksilöiden työtehtävät ja osaaminen eroavat toi- sistaan, tarjoaa tutkimus näkökulmia myös diversiteetin ja jaetun johtajuuden välisestä suh- teesta tiimissä toimivien yksilöiden näkökulmasta.

Haastattelut toteutetaan teemahaastatteluina itseohjautuvissa ja moniosaavissa tiimeissä työs- kenteleville yksilöille. Teemahaastattelussa on ennalta määritellyt teemat, jotka ovat tutkimuk- sen kannalta oleellisia (Tuomi & Sarajärvi 2018). Keskeistä kuitenkin on, että haastattelut ovat siinä määrin avoimia, että ne etenevät pitkälti tutkittavalta nousseiden ajatusten mukaan ja tuo- vat siten hänen äänensä, tulkintansa ja merkityksensä kuuluviin (Hirsjärvi & Hurme 2011). Kaiken kaikkiaan tutkimus tuottaa ajankohtaisuudellaan tärkeää tietoa erityisesti johtamisen muutosvai- heessa olevien tai muutosta suunnittelevien yritysten hyödyksi sekä kasvattaa ymmärrystä jae- tun johtajuuden mahdollistavista tekijöistä, sen koetuista hyödyistä ja haasteista, palvelutuotan- non kontekstissa.

Tämän tutkimuksen toisessa luvussa lähestytään jaettua johtajuutta aiemman tutkimustiedon ja teorian valossa. Teoriaosuudessa määritellään jaetun johtajuuden näkökulma tässä tutkimuk- sessa sekä käydään läpi aiemmassa kirjallisuudessa ilmenneet jaetun johtajuuden mahdollistu- miseen vaikuttavat tekijät. Tutkimuksen kolmannessa luvussa kuvataan tutkimuksen metodolo- gia, aineisto, tutkimuksessa käytetty analyysitapa sekä käsitellään tutkimuseettisiä kysymyksiä.

Tutkimuksen neljännessä luvussa esitetään empiirisen analyysin tulokset. Tulosten esittämisessä hyödynnetään suoria lainauksia haastatteluista selkeyttämään ja todentamaan tehtyjä johtopää- töksiä. Viidennessä ja viimeisessä luvussa tutkimuksen empiirisen analyysin tuloksia käsitellään suhteessa aiempaan teoriaan ja tutkimuskysymyksiin, käsitellään tutkimuksen laatua ja luotetta- vuutta, esitetään näkökulmia yrityskentälle sekä ehdotetaan jatkotutkimusmahdollisuuksia.

2. KIRJALLISUUSKATSAUS

2.1. Johtajuuden tutkimuksen historia, kohti jaettua johtajuutta

Johtajuus on perinteisesti tunnistettu yhden ihmisen asemana ja hänen sekä alaisten välisenä vuorovaikutuksena (Pearce & Conger, 2003). Tämän vuoksi myös perinteinen johtajuuden tutki- mus on keskittynyt pääsääntöisesti yksittäisen johtajan asenteisiin ja toimintaan. Perinteisen joh- tajuuden elementteihin voidaan katsoa yhdelle yksilölle keskitetty päätäntävalta sekä johtajuu- den vertikaalisuus. Toiminnan ohjauksen ja käskyjen katsotaan tulevan ylhäältä alas, johtajalta alaisille. (Pearce & Conger, 2003)

Johtajuutta käsittelevät tutkimukset ovat historiassa pitäneet sisällään myös erilaisia näkökulmia, joilla on yhteys jaettuun johtajuuteen. Jaetun johtajuuden tutkimus juontaa juuriaan muun mu- assa tiimien tutkimuksesta, psykologiasta sekä organisaatiokäyttäytymisen tutkimuksesta. En- simmäinen tutkimus, joka viittaa jaettuun johtajuuteen sellaisena, kuin se tänä päivänä määritel- lään, syntyi Mary Parker Folletin tekemänä 1924. Tällöin hän esitteli teorian, jonka mukaan yksi- lön tulisi seurata henkilöä, jolla on tilanteeseen nähden paras tietämys sen sijaan, että hän seu- raisi erikseen asemaansa nimettyä henkilöä. Folletin (1924) teoria lähestyi johtajuutta ajassaan uudella tapaa, ihmisten välistä vuorovaikutusta ja ihmissuhteita korostaen. Bowers & Seashore

(1966) esittivät konseptin keskinäisestä johtajuudesta. He tutkivat vakuutusalan yksilöiden tulok- sellisuutta ja totesivat, että vertaisten välinen johtamisen vuorovaikutus saattaa edistää organi- saation tavoitteiden saavuttamista. Folletin (1924) sekä Bowersin & Seashoren (1966) tutkimuk- set hukkuivat sen ajan johtamistutkimuksen valtavirtaan, eivätkä saavuttaneet siinä ajassa suu- rempaa näkyvyyttä tai vaikuttavuutta. Heidän tutkimusten lisäksi 1930–1990 luvuilla tehtiin joh- tajuuden kenttää laajentavaa tutkimustyötä, joiden tuottamat teoreettiset viitekehykset ovat ol- leet muodostamassa jaetun johtajuuden nykykäsitystä. Tutkimuksia, jotka kantavat mukanaan jaetun johtajuuden käsitettä ilmestyi ensi kertaa 1990-luvun puolessa välissä ja 2000-luvulla jaet- tua johtajuutta on tutkittu koko ajan enemmissä määrin. Pearcen ja Congnerin vuonna 2003 jul- kaistu teos Shared Leaderhip, reframing the Hows ans Whys of Leadership on näyttänyt suuntaa monelle 2000-luvun jaettua johtajuutta käsittelevälle tutkimukselle ja heidän määritelmänsä jae- tusta johtajuudesta tiimin vuorovaikutuksen ilmiönä on kirjallisuudessa huomattavasti käytetyin (Barnett & Weidenfeller 2016).

2.2. Liiketoimintaympäristön muutokset, organisoituminen ja johtajuus

Liiketoimintaympäristön muutokset ovat vauhdittaneet yrityksissä tarvetta organisoitua uudella tavalla sekä lähestyä johtajuutta eri näkökulmasta kuin aikaisemmin (Contractor ym. 2012; Ed- mondson & Lee 2017). Perinteisesti hyvin monissa yrityksissä on organisoiduttu byrokraattisen, hyvin hierarkkisen mallin mukaan, jossa johtajuus ilmenee erikseen nimetyn aseman kautta ja vuorovaikutus tapahtuu pääasiassa ylhäältä alas. Yhä useammassa yrityksessä on huomattu, että perinteinen tapa organisoitua ja johtaa toimintaa ei tue tämän päivän liiketoimintaympäris- tön vaatimuksia. Tämä on johtanut organisaatiorakenteiden ja toimintatapojen muutoksiin, jossa päätöksenteon tasoja on madallettu, hierarkia minimoitu sekä johtamisen vastuita ja päätäntä- valtaa voimakkaasti hajautettu. Sen sijaan, että johtajuus nähtäisiin yhden erikseen nimetyn ih- misen stabiilina roolina, on johtajuutta alettu matalamman organisaatiorakenteen ja itseohjautu- vien tiimien kontekstissa tulkitsemaan ja toteuttamaan enemmänkin ryhmän sisässä jaettuna aktiviteettina ja ryhmän sisäisenä vuorovaikutuksena (Contractor ym. 2012).

Perinteisellä byrokraattisella organisaatiomallilla tarkoitetaan mallia, jossa on useita hierarkian tasoja ja päätäntävalta on keskittynyt yksittäisille erikseen nimetyille henkilöille hierarkian yläta- soilla. Max Weber (1946) kuvaa ideaalisessa byrokratian mallissaan perinteisen byrokraattisen organisaation ominaispiirteitä. Perinteinen byrokraattinen organisaatiomalli perustuu rationaali- suuteen ja sen ominaispiirteisiin kuuluu selkeä hierarkia, persoonattomuus ja vahvasti sääntöjen mukaan toimiminen. Perustavana ajatuksena on, että tehokkain tapa saavuttaa haluttu pää- määrä tapahtuu yksilöiden osaamisen kautta sekä selkeällä hierarkialla, jossa käskyt tulevat yl- häältä alas. Jokaisella yksilöllä on selkeästi määritelty rooli, jossa he toimivat sääntöjen sekä oh- jeiden alaisuudessa. Rakenteen tavoitteena on varmistaa rationaalinen toiminta ja ylhäältä tule- vien tavoitteiden tehokas toteuttaminen jokaisen yksilön tasolla (Weber 1946). Organisaation toi- minta on riippuvainen ylemmän johdon visiosta sekä asiantuntemuksesta ja hierarkian alemman tason työntekijöillä on hyvin vähän päätäntävaltaa tai mahdollisuuksia vaikuttaa (Martela & Kos- tamo 2017).

Perinteisen byrokraattisen organisaation eduiksi on nähty selkeiden roolien ja vastuiden tarjoa- mat rakenteet, jotka mahdollistavat tehtävien koordinoinnin, toiminnan ennustettavuuden sekä tehokkuuden (Edmondson & Lee 2017). Se on nähty yksinkertaisena ja tehokkaana tapana saa- vuttaa tavoitteet ja ratkoa ristiriidat. Byrokraattinen organisoitumisen malli voidaan katsoa sovel- tuvimmiksi ympäristöön, missä yrityksen tuottamat tuotteet tai palvelut ovat hyvin standardisoi- tuja ja yksinkertaisia (Martela 2019). Sen rajoitteet tämän päivän liike-elämän toimintaympäris- tössä ovat kuitenkin nousseet vahvasti esille ja voidaan todeta, että perinteinen tapa organisoi- tua ja johtaa soveltuu parhaiten stabiiliin toimintaympäristöön, mutta dynaamisessa ja nopeasti muuttuvassa ympäristössä, missä työtehtävät liittyvät haastavien ei-rutiininomaisten ongelmien ratkaisuun, se kohtaa useita haasteita kuten hitautta ja kyvyttömyyttä hyödyntää olemassa ole- vat resurssit optimaalisesti (Martela 2019).

Painetta johtamistavan ja rakenteiden muutokseen tulee ulkoa sekä yrityksen sisäisitä tarpeista.

Yritysten toimintaympäristö on haastavampi, kilpailu kovempaa ja kansainvälinen toimintaympä- ristö edellyttää uudenlaisia keinoja kilpailukyvyn säilyttämiseen (Pearce 2004; Edmondson & Lee 2017). Työskentely on muuttunut enemmissä määrin tietoon perustuvaan työhön, jossa uniikin

osaamisen omaavien yksilöiden ideat ja asiantuntemus toimivat arvon luonnin lähtökohtana (Ed- mondson & Lee 2017). Yritykset kilpailevat osaavasta henkilöstöstä ja samaan aikaan työntekijät hakevat työltä yhä suurempaa merkityksellisyyttä kuin aiemmin, jolloin yritysten on panostettava myös työntekijäkokemuksen kasvattamiseen.

Hyvin harvoin yhden yksittäisen ihmisen osaaminen ja kokemus tai ylhäältä alaspäin johdetut ratkaisut riittävät yritysten monimutkaisten ja haastavien ongelmien ratkaisuun. (Pearce 2004;

Edmondson & Lee 2017). Asiakkaiden nopeasti muuttuviin tarpeisiin on pystyttävä vastaamaan entistä nopeammin, jolloin perinteisen byrokraattisen organisaation useat päätöksentekotasot toimivat vahvana esteenä ja hidasteena. Madaltamalla organisaatiota ja jakamalla päätöksente- kovaltaa ja johtajuutta tiimeille, myös asiakkaan tarpeisiin pystytään vastaamaan nopeammin ja tehokkaammin (Edmondson & Lee 2017). Nopeat, tehokkaat ja kokonaisvaltaiset ratkaisut edel- lyttävät syvää osaamista ja kokemusta monesta näkökulmasta, mikä vaatii useamman ihmisen tiivistä yhteistyötä. Yritysten on osattava yhdistää organisaation eri kyvykkyyksien omaavien yksi- löiden osaaminen mahdollisimman sujuvasti ja tehokkaasti yhteen.

Itseohjautuvuus organisoitumisen lähtökohtana vastaa useampiin tämän päivän liiketoimin- taympäristön tuomiin haasteisiin ja vaatimuksiin (Martela 2019). Itseohjautuvassa organisaa- tiossa keskeistä on hierarkian minimointi ja päätöksentekovallan voimakas hajauttaminen läpi organisaation. Toiminnan ja tavoitteiden saavuttamisen näkökulmasta keskeistä on jokaisen yk- silön ymmärrys yhteisestä päämäärästä sekä työskentelyn reunaehdoista (Edmondson & Lee 2017; Martela & Kostamo 2017). Itseohjautuva organisaatio tarjoaa organisoitumisen mallin, missä päätöksenteko ja asiakkaan tarpeisiin reagointi on nopeampaa matalan hierarkian, lisään- tyneen yksilön autonomian sekä vahvasti hajautetun päätäntävallan ansiosta. Samalla se vastaa paremmin tämän päivän työntekijöiden odotuksiin merkityksellisestä työstä ja mahdollisuudesta vaikuttaa. Täysin itseohjautuvasta organisaatiosta puhuttaessa, tarkoitetaan organisaatiota, missä työntekijät organisoituvat sen hetkisen tarpeen mukaan ja jälleen udelleenorganisoituvat joustavasti tarpeiden muuttuessa (Martela ym. 2017). Komentoketjut ja kiinteät roolit on itseoh- jautuvassa organisaatiossa minimoitu ja organisaation työntekijät muodostavat vuorovaikutuk-

sen verkoston, jossa toimivat kulloinkin niiden henkilöiden kanssa, jotka ovat tehtävän suoriutu- misen kannalta oleellisimpia. Täysin itseohjautuvan ja byrokraattisen organisaation välimaas- toon sijoittuvat organisaatiot, joissa toiminta tiimien sisällä on vahvasti itseohjautuvaa (Martela 2017). Tiimit saavat hyvin pitkälti vapaasti päättää, miten organisoivat arjen ja toimintansa. Sa- maan aikaan tiimien toiminnalle on asetettu tiukat rajat esimerkiksi tulostavoitteilla.

Organisaatioissa, joissa itseohjautuvuutta on pyritty kasvattamaan, myös johtajuutta tarkastel- laan eri näkökulmasta kuin perinteisesti on totuttu. Johtajuus nähdään vahvasti ryhmän sisäisen vuorovaikutuksen prosessina, jaettuna johtajuutena, jossa yksilöt osallistuvat johtamisen vastui- den toteuttamiseen sekä arjen päätöksentekoon (Pearce & Conger 2003). Jaettu johtajuus tar- joaa vaihtoehtoisen näkökulman johtajuuden tarkasteluun, kun perinteisestä yksilö- ja johtaja- keskeisestä ajattelusta siirrytään tarkastelemaan johtajuutta dynaamisena ryhmätason ilmiönä (Pearce 2004).

2.3. Jaettu johtajuus

Jaettua johtajuutta on määritelty aiemmissa tutkimuksissa hieman eri näkökulmista, mutta hyvin samankaltaisilla elementeillä. Englanninkielisessä tutkimuksessa jaettuun johtajuuteen viitataan termeillä shared leadeship, distributed leadership ja collaborative leadership (Bernett & Weiden- feller 2016). Osa tutkimuksista lähestyvät termejä toistensa synonyymeina (Avolio ym. 2009), kun taas osa pyrkii rakentamaan eroa termien välille (Spillane, 2005). Suomenkielisessä kirjallisuu- dessa yleisesti käytettynä terminä kulkee jaettu johtajuus.

Tämän tutkimuksen keskiössä on itseohjautuvat tiimit, joten myös jaetun johtajuuden määritel- mää lähestytään tiimin johtajuuden näkökulmasta. Aiemmassa kirjallisuudessa jaettua johta- juutta määritellään tiimin sisäisen vuorovaikutuksen ja yhteisen tekemisen prosessin (Pearce &

Conger 2003) näkökulmasta tai toisaalta johtamisen vastuiden jakamisen, delegoinnin ja organi- soinnin kautta (Carson ym. 2007). Pearcen ja Cognerin (2003) määritelmä ja lähestymistapa jaet- tuun johtajuuteen on selkeästi yleisin ja käytetyin 2000-luvun jaettua johtajuutta käsittelevissä tutkimuksissa (Barnett & Weidenfeller 2016).

Pearce & Cogner (2003) korostavat määritelmässään johtajuuden dynaamista ja vuorovaikutuk- sellista luonnetta sekä toteavat jaetun johtajuuden olevan useamman johtajan ilmentymistä tii- missä ajan saatossa. Myös Cox ym. (2003), Small & Rentsch (2011) ja Wang ym. (2014) lähestyvät määritelmää tiimistä nousevana ominaisuutena, jonka johdosta johtaminen jakautuu useamman tiimin jäsenen kesken. Wang ym. (2014) määrittelevät jaetun johtajuuden tiimin ominaisuutena, joka syntyy yhteisen vuorovaikutuksen tuloksena, kun tiimin jäsenet johtavat toinen toisiaan ja jakavat vastuita pyrkiessään kohti tavoitetta. Cox ym. (2003) toteavat, että Jaettu johtajuus on yh- teistyöhön perustuva ryhmän vuorovaikutuksen prosessi, missä tiimin jäsenet osallistuvat ver- taisjohtamiseen yhdessä työskennellessään. Se voi ilmetä tilannesidonnaisena ja spontaanina lateraalisena vuorovaikutuksena yksilöiden välillä tai samanaikaisesti tiimin jäsenten kesken ta- pahtuvana neuvotteluna ja keskusteluna näkemyksistä yhteisen päätöksenteon saavuttamiseksi.

Cox ym. (2003) mukaan jaettu johtajuus on tiimin jäsenten valtaa vaikuttaa tiimin tapaan saavut- taa tavoitteet ja työskennellä arjessa. Se on tiimin valtuuttamista ja päätöksentekovallan hajaut- tamista yrityksen johdolta työntekijöille.

Kaikille jaetun johtajuuden määritelmille yhteistä on johtajuuden toteutuminen tiimissä, yhtei- senä jaettuna tekemisenä sen sijaan, että johtajuus olisi yksittäisen henkilön ominaisuus tai teh- tävä. Wu ym. (2020) mukaan jaetun johtajuuden eri määritelmissä korostuu kollektiivinen ja yh- tenäinen vaikutus ryhmän jäsenten kesken. Keskeistä on, että tiimissä toimivat yksilöt osallistu- vat yhteiseen vuorovaikutukseen, johtamisen vastuiden jakamiseen ja yhteisten tavoitteiden saa- vuttamiseen esimerkiksi tarjoamalla toisilleen apua ja tukea.

Tässä tutkimuksessa jaetun johtajuuden määritelmä noudattelee Pearcen & Cognerin (2003) määritelmää, jossa korostuu ryhmätason vuorovaikutus ja prosessin dynaaminen luonne.

Pearce & Conger (2003) määrittelevät jaetun johtajuuden dynaamiseksi ja interaktiiviseksi vaikut- tamisen prosessiksi tiimissä toimivien yksilöiden välillä. Jaettu johtajuus lähestyy johtajuutta yksi- lön sijaan vahvasti ryhmän vuorovaikutuksen ilmiönä, jossa yksilöiden tehtävänä on johtaa toi- nen toisiaan yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Koska yksittäistä erikseen nimettyä ja pysyvää

johtajaa ei ole, tiimin vuorovaikutuksen prosessi pitää sisällään tiimin sisäisten johtamisen vas- tuiden ja tehtävien jakamista tiimin jäsenten kesken (Pearce & Sims 2002). Johtajuus ei ole yksi- lön pysyvä ominaisuus vaan se siirtyy tiimin sisällä henkilöltä toiselle tilanteen mukaan.

Jaetun johtajuuden dynaamista luonnetta kuvaa myös vallan dynaaminen siirtyminen tiimin yksi- löiden välillä (Aime ym. 2014). Perinteisen johtamisen näkökulman mukaan valta ryhmässä ja- kaantuu erikseen nimettyjen roolien ja virallisen hierarkian kautta. Jaetun johtajuuden teorian näkökulmasta oletuksena on, että tiimin yksilöt osallistuvat tasavertaisina päätöksentekoon ja johtamisen vastuisiin. Vastuut eivät ole pysyvät vaan muuttuvat tilanteen mukaan. Valta siirtyy dynaamisesti tilanteen tarpeiden mukaan henkilöille, joiden kyvykkyys ja resurssit soveltuvat parhaiten tehtävän vaatimuksiin ja tukevat asioiden ratkaisemista. Samaan aikaan valtaa siirtyy pois henkilöiltä, joiden osaaminen ja kyvykkyys eivät kyseisessä tilanteessa ole niin keskeistä ja he siirtyvät enemmän taka-alalle. Näiden toisiaan täydentävien dynaamisten prosessien tulisi mahdollistaa vallan siirtyminen tiimin jäsenten kesken harmonisesti sekä jaetun johtajuuden dy- naaminen luonne. Aimen ym. (2014) mukaan dynaaminen vallan jakautuminen tiimissä edistää työskentelyä ja lisää tiimin luovuutta, mutta ainoastaan niissä tilanteissa, missä vallan siirtymi- nen ja ilmaisu koetaan perustelluksi.

Jaetun johtajuuden luonteen ymmärtämistä helpottaa, kun sitä verrataan periteisiin johtamisen malleihin esimerkiksi vaikuttamisen ulottuvuuksilla. Perinteisen johtajuuden malleissa johtajuu- den vaikuttamisprosessi tapahtuu lähtökohtaisesti ylhäältä alaspäin erikseen osoitetun tai vali- tun johtajan toimesta. Jaetussa johtajuudessa vuorovaikutusta tapahtuu useammassa suun- nassa ja tasossa, usein vertais- tai sivuttaissuunnasta sekä myös alhaalta ylöspäin. Johtajuus nähdään ryhmän sosiaalisena ilmiönä, jolloin sosiaaliset vuorovaikutussuhteet ovat keskiössä ja vuorovaikutusta tarkastellaan ryhmätason ilmiönä. Jokainen yksilö nähdään aktiivisena osallistu- jana johtajuuden muodostamisessa. Keskeistä jaetussa johtajuudessa on, että johtajuuden vas- tuut on hajautettu ja johtajuutta toteutetaan organisaation kaikilla tasoilla sen sijaan että se olisi vahvasti keskittynyt yksittäisille ihmisille. Jaetun johtajuuden toteutuminen edellyttää jokaisen tiimin jäsenen täyttä sitoutumista johtajuuden vastuisiin, toisten johtamiseen ja johtamisen vas-

taanottamiseen, sekä halua ja kyvykkyyttä olla avuksi tiimikaverille yhteisen potentiaalin maksi- moimiseksi (Pearce 2004). Jaetun johtajuuden näkökulma korostaa yhteisöllisiä saavutuksia, jaet- tua vastuuta ja tiimityön merkitystä yksilön saavutusten ja ominaisuuksien sijaan (Pearce & Con- ger 2003).

2.3.1. Jaetun johtajuuden mahdollistaminen: organisaation rakenteet ja toiminnot

Organisaation rakenne ja roolit ovat avainasemassa jaetun johtajuuden mahdollistumisessa.

Keskeistä on, että hierarkia on matala ja päätäntävalta sekä johtamisen vastuut on hajautettu, jolloin työntekijöiden rooliin kuuluu aktiivinen osallistuminen päätöksentekoon sekä arjen johta- miseen osallistuminen (Martela & Kostamo 2017). Myös organisaatiossa vallitseva yrityskulttuuri vaikuttaa jaetun johtajuuden toteutumiseen (Erkutlu 2012).

Yrityskulttuurilla on keskeinen osa jaetun johtajuuden ilmentymiseen (Erkutlu 2012). Yrityskult- tuuri voidaan määritellä jaetuiksi arvoiksi ja uskomuksiksi, mitkä helpottavat yksilöä ymmärtä- mään yrityksen toimintaa ja tarjoamaan normeja käyttäytymiseen (Erkutlu 2012). Tukea tarjoava yrityskulttuuri, joka huokuu luottamusta ja jossa korostetaan tiimityöskentelyä sekä toimitaan kannustavasti, edistää jaettua johtajuutta. Toisaalta byrokraattinen yrityskulttuuri vaikuttaa jaet- tuun johtajuuteen ja tiimin proaktiivisuuteen niitä heikentävästi. Tukea tarjoavassa yrityskulttuu- rissa yksilöt kokevat työnsä arvostetuksi ja se rohkaisee sekä motivoi yksilöitä osallistumaan ja sitoutumaan yhteisten tavoitteisen saavuttamiseen yhteisen päämäärän hyväksi. Erkutlun (2012) mukaan, kun tiimissä toimivat yksilöt kokevat tulleensa nähdyiksi ja tuetuiksi tiimikavereiden keskuudessa, he ovat halukkaampia jakamaan vastuuta, tekemään yhteistyötä ja sitoutumaan yhteisiin tavoitteisiin. Tämä taas saattaa johtaa jaetun johtajuuden lisääntymisen lisäksi tiimin suurempaan proaktiivisuuteen.

Jaetun johtajuuden on useammassa tutkimuksessa todettu mahdollistuvan paremmin ympäris- tössä, mikä edellyttää monimutkaista ongelmanratkaisukykyä sekä tiimiperusteista työskentelyä (Cox ym. 2003; Pearce 2004; Blight ym. 2006; Wu ym. 2020). Blight ym. (2006) toteavat tutkimuk- sessaan monimutkaisen, useampaa osaamista vaativan ongelmanratkaisun edellyttävän tiimissä

yksilöiden osaamisen vahvaa yhdistämistä ja siten yksilöiden välinen vuorovaikutus ja osaamisen jakaminen voidaan nähdä jopa hyvin kriittisenä tekijänä onnistumisen näkökulmasta. Jaettu joh- tajuus edistää monimutkaisten tehtävien ongelmanratkaisukykyä sekä tiimin tiedon tuottamista (Blight ym. 2006). Toisaalta kun tehtävien monimutkaisuus kasvaa, tarve jaetulle johtajuudelle lisääntyy ja voidaan todeta, että monimutkaista ongelmanratkaisukykyä ja eri yksilöiden osaa- mista vaativat työtehtävät luovat edellytykset jaetun johtajuuden syntymiselle (Pearce, 2004;

Blight ym. 2006).

Tiedon saatavuus ja informaation läpinäkyvyys ovat edellytyksiä jaetun johtajuuden syntymiselle.

Jaetun johtajuuden määritelmän mukaan yksilöt johtavat toinen toisiaan yhteisen tavoitteen saa- vuttamiseksi (Pearce & Conger 2003). Tiimillä tulee olla riittävästi tietoa saatavilla, jotta yhteinen päätöksenteko mahdollistuu ja jotta tehdyt päätökset tukevat tavoitteiden saavuttamista (Mar- tela & Kostamo 2017). Tavoitteet ovat työkaluja, jotka ohjaavat oikeaan suuntaan sekä tarjoavat työn tekemiselle raameja ja siten oikein asetetut tavoitteet ja niihin liittyvä palkitseminen voivat omalta osaltaan tukea jaetun johtajuuden toteutumista. Perinteiset tavat palkita yksilötason suo- riutumisesta eivät edistä osaltaan toivottua käyttäytymistä jaetun johtajuuden toteutumisen nä- kökulmasta. Toisaalta vain tiimin tuloksista palkitseminen saattaa edesauttaa vapaamatkustajien syntymistä. Pearcen (2004) mukaan paras tapa edistää jaettua johtajuutta palkitsemisen näkö- kulmasta on yhdistää tiimitason sekä yksilötason palkitsemista oikeassa suhteessa. Sen lisäksi, että tavoitteet on määritelty haluttuja asioita edistäväksi, tulee niiden olla tiimille selkeät ja yhtei- sesti ymmärretyt (Pieterse ym. 2019). Jos tavoitteet ovat epäselvät tai niitä ei ole yhteisesti ym- märretty, voi yksilöiden toisistaan poikkeava tavoiteorientaatio heikentää jaetun johtajuuden to- teutumista (Pieterse ym. 2019).

Jaetun johtajuuden tavoittelu ja toteutuminen ei välttämättä tarkoita vertikaalisesta johtajuu- desta luopumista eikä jaettu johtajuus toimi vertikaalisen johtajuuden korvaajana (Carson ym.

2007; Pearce ym. 2009). Jaetun johtajuuden kontekstissa vertikaalisen johtajuuden rooli on hyvin erilainen perinteiseen hierarkkiseen organisaatioon verrattuna. Vertikaalisen johtajuuden rooli näyttäytyy erityisen tärkeänä muutosjohtamisen näkökulmasta sekä merkittävänä jaetun johta-

juuden mahdollistavana tukiroolina. Vertikaalisella johtajuudella on merkittävä rooli jaetun joh- tajuuden edistäjänä, tukijana sekä ylläpitäjänä ja parhaimmillaan vertikaalinen johtajuus toimii- kin ulkoisena tukena jaettua johtajuutta edistäen (Pearce 2001; Cox ym. 2003; Hoegl & Muethel 2016). Pahimmillaan se kuitenkin saattaa nousta yhdeksi suurimmaksi jaetun johtajuuden toteu- tumisen esteeksi (Hoegl & Muethel 2016). Hoegl & Muethel (2016) virtuaalisten tiimien johta- juutta käsittelevän tutkimuksen mukaan jaetun johtajuuden esteeksi useimmiten nousee tiimin esihenkilö, joka omalla toiminnallaan vaikeuttaa jaetun johtajuuden syntymistä. Tiimien esihen- kilöt usein aliarvioivat tiimien kyvyn johtaa itse itseään ja siten ottavat tiimin päätöksentekoon osaa liian dominoivasti eivätkä tarjoa tiimille ja tiimin jäsenille riittävästi autonomiaa työtehtä- vien hoitoon. Tutkimuksen tulokset viittaavat siihen, että vääränlainen vertikaalinen johtajuus estää tiimiä saavuttamasta sen täyden potentiaalin ja siten vaikuttaa tiimin suoriutumiseen sitä heikentäen. Taustalla saattaa olla tiimin esihenkilön oma näkemys johtajuudesta hyvin hierarkki- sena toimintana, ylempiarvoisena tehtävänä tai pelko tarpeettomaksi tulemisesta jaetun johta- juuden myötä. Jaetun johtajuuden mahdollistumisen näkökulmasta on keskeistä tunnistaa, mitä odotuksia vertikaalista johtajuutta kohtaan on ja miten sen avulla voidaan tukea jaetun johtajuu- den muodostumista ja ylläpitoa tiimissä.

Vertikaalisen johtajuuden keskeinen tehtävä on jaetun johtajuuden mahdollistaminen ja sen tu- keminen (Pearce 2001; Cox ym 2003; Carson 2007; Nicholaides ym. 2014; Hoegl & Muethel 2016). Cox ym. (2003) mukaan vertikaalisen johtajuuden mahdollistavaan rooliin kuuluu muun muassa tiimin resurssien varmistaminen sekä toimintaympäristön turvaaminen. Vertikaalisen johtajuuden tehtävänä on näyttää suuntaa ja antaa tiimille tilaa toimia ja tehdä päätöksiä itsenäi- sesti sekä astua esiin tilanteissa, joissa syystä tai toisesta kokonaiskuva on kadonnut tai suunta ei tue organisaation tavoitteita (Pearce 2001; Cox ym. 2003). Keskeistä jaetun johtajuuden mah- dollistamisessa ja sen ylläpidossa on myös tiimissä toimivien yksilöiden rohkaisu aktiiviseen vuo- rovaikutukseen ja johtamiskäyttäytymiseen (Cox ym. 2003; Hoegl & Muethel 2016). Carson ym.

(2007) korostavat tutkimuksessaan vertikaalisen johtajuuden ja ulkoisen tuen merkitystä erityi- sesti tilanteissa, joissa tiimin sisäinen ympäristö ei kaikilta osin tue jaetun johtajuuden toteutu- mista. Valmentavalla otteella voidaan tukea yksilöiden kykyä johtaa itseään, edesauttaa tiimien

yksilöitä oivaltamaan toistensa taidot ja kyvykkyydet sekä auttaa tiimiä siten hyödyntämään yksi- löiden potentiaali tiimin tavoitteiden saavuttamiseksi. Tämä taas edesauttaa yksilöiden motivaa- tiota ottaa osaa arjen johtamisen vastuisiin ja siten edesauttaa jaetun johtajuuden muodostu- mista (Carson ym. 2007). Jaetun johtajuuden mahdollistaminen vertikaalisen johtajuuden tuke- mana edellyttää Hoegl & Muethel (2016) mukaan edellyttää esihenkilöltä uudenlaista näkökul- maa johtajuuteen ja omaan rooliin. Vahvan kontrollin ja päätöksenteon dominoinnin sijaan verti- kaalisen johtajuuden tulisi toimia enemmänkin tiimin toiminnan mahdollistajana ja aidosti luot- taa tiimissä toimivien yksilöiden kyvykkyyteen tehdä päätöksiä ja johtaa arjen toimintaa.

2.3.2. Jaetun johtajuuden mahdollistaminen: tiimitaso

Jaettu johtajuus mahdollistuu tiimissä, kun kaikki tiimin jäsenet ottavat osaa tiimin johtajuuteen, osallistuvat vuorovaikutukseen ja käyttävät tietämyksensä edistääkseen tiimin tavoitteiden ja täyden potentiaalin saavuttamista (Pearce 2004). Mitä useampi tiimissä toimiva yksilö osallistuu johtamiseen, sitä paremmin myös tiimin toiminta tehostuu (Bergman ym. 2012).

Tiimin sisäisen ympäristön on todettu useammassa tutkimuksessa olevan yhteydessä jaetun joh- tajuuden toteutumiseen siten, että oikeanlainen sisäinen ympäristö edistää jaetun johtajuuden toteutumista (Carson ym. 2007; Daspit ym. 2013, Serban & Roberts 2016; Wu ym. 2020). Sisäinen ympäristö pitää sisällään jaetun tarkoituksen, sosiaalisen tuen sekä tiimin yhteisen äänen (Car- son ym. 2007). Jaettu johtajuus mahdollistuu parhaiten, kun tiimillä on selkeä yhtenäinen suunta sekä yhteisesti ymmärretyt ensisijaiset tavoitteet. Vahva sosiaalinen tuki, kuten tiimin jäsenten toisilleen tarjoama emotionaalinen ja psykologinen tuki, esimerkiksi kannustaminen ja onnistu- misista tunnustaminen, edistävät ympäristöä, jossa yksilöt kokevat työnsä arvostetuksi. Vahva tiimin ääni, kuten tiimin vuorovaikutusosaaminen ja yksilöiden aktiivinen osallistuminen päätök- sentekoon ja sitoutuminen yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi, vahvistavat osallisuuden tun- netta sekä yksilöiden sitoutumista yhteisten päämäärien saavuttamiseen (Carson ym. 2007).

Myös Lorinkova & Bartol (2021), Wu ym. (2020), Serban & Roberts (2016) ja Daspit ym. (2013) sai- vat tutkimuksissaan tiimin sisäisen ympäristön merkitystä vahvistavia tuloksia ja totesivat oike- anlaisen sisäisen ympäristön edistävän tiimin jaettua johtajuutta. Daspit ym. (2013) selvittivät tutkimuksessaan tiimin sisäisten tekijöiden (tiimin sisäinen ympäristö, jaettu johtajuus ja tiimin yhtenäisyys) vaikutusta tiimin suorituskykyyn. Tutkimuksen tulokset vahvistavat käsitystä siitä, että tiimin oikeanlainen sisäinen ympäristö edistää jaetun johtajuuden toteutumista. Tutkimuk- sessa tiimin sisäisen ympäristön viitekehyksenä käytettiin edellä mainittua Carsonin ym. (2007) mallia. Lornikova ja Bartol (2021) totesivat tutkimuksessaan tiimin sosiaalisen tuen edistävän jae- tun johtajuuden toteutumista ja korostavat sen toimivan jaetun johtajuuden perusedellytyksenä tiimin koon ja tiimissä toimivien yksilöiden läheisyyden ohella.

Tiimin sisäisen luottamuksen ja jaetun johtajuuden välinen yhteys nousee esiin useammassa aiemmassa tutkimuksessa (Blight ym. 2006; Drescher ym. 2014, Wu ym. 2020; Klasmeier & Ro- wold 2020). Organisaation kontekstissa luottamuksesta käytetyn määritelmän mukaan luotta- mus on halukkuutta olla alttiina ja haavoittuvaisena toisen toiminnalle. Tunne perustuu odotuk- seen, että toinen osapuoli suorittaa tehtävänsä ilman valvontaa (Mayer ym. 1995). Klasmeier &

Rowold (2020) kuvaavat luottamuksen suhdetta arjen toimintaan riskinoton mahdollistajana. Tii- mitoiminnan kontekstissa riskinotolla viitataan palautteen antamiseen, keskinäisen vuorovaiku- tuksen ja vaikuttamisen hyväksymiseen, itsensä likoon laittamiseen sekä yhteistyöhön. Klasmeier

& Rowold (2020) toteavat edellä mainittujen tekijöiden olevan hyvin keskeisiä tekijöitä tiimin jae- tun johtajuuden näkökulmasta ja tutkimuksessaan vahvistavat luottamuksen ja jaetun johtajuu- den välistä yhteyttä. Tiimissä toimiva yksilö, joka kokee tiimin sisäisen luottamuksen vahvana, osallistuu tiimin vuorovaikutukseen enemmän ja on valmis ottamaan vastuuta ja toisaalta valmis tulemaan johdetuksi. Koska luottamuksen katsotaan mahdollistavan korkeamman riskinoton, voidaan sen katsoa mahdollistavan sen, että tiimissä toimiva yksilö asettuu alttiiksi jonkun toisen johtamiselle ja on itse valmis luopumaan kontollista.

Blight ym. (2006) lähestyvät tutkimuksessaan tiimin luottamuksen ja jaetun johtajuuden välistä yhteyttä kognitiivisen luottamuksen näkökulmasta. Kognitiivisella luottamuksella tarkoitetaan

luottamusta yksilöiden kyvykkyyteen työtehtävissä ja sen katsotaan edistävän ammatillista yh- teistyötä, tiedon jakamista ja siten panostusta tiimin tavoitteiden edistämiseksi He esittävät, että vahvempi tiimin kognitiivinen luottamus on positiivisesti yhteydessä jaetun johtajuuden toteutu- misen tasoon. Tutkimuksen tuloksissa ilmenee vahvasti luottamuksen ja vuorovaikutuksen väli- nen yhteys. Blight ym. (2006) mukaan yksilön kyky itsensä johtamiseen käynnistää mesotason prosessin, joka johtaa tiimin lisääntyneeseen kollektiiviseen luottamukseen ja sitoutumiseen. Li- sääntynyt luottamus ja sitoutuminen taas helpottavat keskinäistä vuorovaikutusta ja siten edistä- vät jaettua johtajuutta. Vuorovaikutuksen onnistuminen edellyttää keskinäistä luottamusta mui- den motiiveihin ja kyvykkyyteen. Tämä taas edellyttää omien vahvuuksien ja osaamisalueiden tunnistamisen lisäksi muiden osaamisten ja vahvuuksien tiedostamista. Jotta vuorovaikutukseen uskalletaan ottaa osaa ja asettua alttiiksi, tiimin jäsenillä tulee olla usko siihen, että yksilöt nou- dattavat tiimin yhteisiä sitoumuksia, ovat rehellisiä ja eivät käytä toisiaan oman edun tavoitte- luun. Myös Bergman ym. (2012) sekä Drescher ym. (2014) osoittavat tutkimuksissaan tiimin sisäi- sen vuorovaikutuksen ja luottamuksen välisen suhteen jaetun johtajuuden mahdollistajana. He ehdottavat, että jaetun johtajuuden lisääntyminen johtaa tiimin sisäisen luottamuksen kasvuun.

Toisaalta jaetun johtajuuden toteutuminen edellyttää tiimin sisäistä luottamusta. Ryhmän sisäi- sen luottamuksen lisääntyessä, yhä useampi yksilö on halukas auttamaan kollegoitaan ja tiimiä omalla panoksellaan. Luottamuksen lisääntyminen edistää vuorovaikutuksen lisääntymistä ja kaiken kaikkiaan yhteistyötä yksilöiden välillä. Siinä, missä tiimin sisäisen luottamuksen on to- dettu edistävän ajetun johtajuuden toteutumista, on sen myös todettu edistävän tiimin tuloksel- lisuutta (Drecher ym. 2014; Wu ym. 2020). Keskeistä tutkimuksissa on löydökset tiimin sisäisen luottamuksen, jaetun johtajuuden ja tiimin tuloksellisuuden välisestä yhteydestä. Tiimin sisäinen luottamuksen edistäessä jaettua johtajuutta, jaetun johtajuuden mukanaan tuomat edut vahvis- tavat tiimin tuloksellisuutta.

Tiimin koko ja sijoittuminen vaikuttavat yksilöiden välisten suhteiden kehittymiseen ja siten myös jaetun johtajuuden toteutumiseen (Cox ym. 2003). Jaetun johtajuuden kehittymisen näkökul- masta on tärkeää, että tiimin jäsenet työskentelevät toistensa lähellä, ideaalitilanteessa suuria maantieteellisiä etäisyyksiä välttäen. Tänä päivänä on kuitenkin otettava huomioon, että sähköi- set työvälineet tarjoavat hyvinkin toimivia ratkaisuja vuorovaikutukseen virtuaalisesti. Hoegl &

Muethel (2016) ehdottavatkin, että virtuaalisten tiimien johtajuutta olisi syytä lähestyä perintei- sen johtajuuden sijaan jaetun johtajuuden näkökulmasta. Tiimin koko vaikuttaa yksilöiden välis- ten suhteiden kehittymiseen. Tiimin koon kasvaessa läheisten suhteiden muodostaminen ja tois- ten tunteminen hankaloituu, minkä vuoksi tiimin suuren koon voidaan katsoa olevan esteenä jaetun johtajuuden kehittymiselle (Cox ym. 2003). Myös Lorinkova ja Bartol (2021) toteavat tutki- muksessaan tiimin koon vaikuttavan jaetun johtajuuden kehittymiseen siten, että pienempi tii- min koko toimii jaettua johtajuutta edistäen.

Jaettu johtajuus vaatii aikaa kehittyäkseen (Cox ym. 2003; Small & Rentsch 2011 Fransen ym.

2018). Cox ym. (2003) mukaan, mitä pidempään tiimissä toimivat yksilöt ovat työskennelleet yh- dessä, sitä paremmin he tuntevat toisensa henkilöinä sekä osaamisen näkökulmasta ja yhteinen vuorovaikutus on sujuvampaa. Small & Rentsch (2011) tutkimuksen tulokset vahvistavat näke- mystä toteamalla, että jaettua johtajuutta esiintyy todennäköisemmin silloin, kun tiimi on jo työs- kennellyt jonkin aikaa yhdessä ja tiimissä toimivat yksilöt tuntevat toinen toistensa osaamisen Myös Fransen ym. (2018) vahvistavat tutkimuksessaan näkemystä ja toteavat tiimin maturiteetin edistävän jaettua johtajuutta. Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, miten johtamisen rakenteet muuttuvat ajan myötä alkuperäisestä vertikaalisesta johtajuudesta uudessa, juuri muodoste- tussa tiimissä. Fransen ym. (2018) mukaan, mitä pidempään tiimi on työskennellyt keskenään, sitä enemmän johtamisen vastuita jaetaan tiimissä toimivien yksilöiden kesken ja sitä vähemmän vertikaalista johtajuutta tarvitaan. Mitä pidempään tiimi työskentelee yhdessä sitä paremmin tii- missä toimivat yksilöt tuntevat toistensa osaamisen ja kyvykkyyden ja sitä läheisemmät suhteet tiimin jäsenillä on. Voidaan siis todeta, että tiimissä toimivat yksilöt tarvitsevat aikaa toistensa ky- kyjen ja taitojen ymmärtämiseen sekä toisiinsa tutustumiseen. Mitä vahvempi yksilöiden välinen suhde on ja mitä parempana hän kokee toisen henkilön pätevyyden, sitä paremmin hän ottaa vastaan vuorovaikutusta ja vaikutusvaltaa kyseiseltä henkilöltä. Tämän voidaan todeta edistävän jaetun johtajuuden elementtejä tiimissä (Fransen ym. 2018)

Nicholaides ym. (2014) esittävät tutkimuksessaan hieman vastakkaista näkökulmaa, jonka mu- kaan aika ja tiimin ikä vaikuttavat jaettuun johtajuuteen sitä heikentäen ja toteavat, että jaetun

johtajuuden ylläpito tiimissä pidemmän aikaa tuottaa haasteta. He ehdottavat, että ajan kulu- essa vallan jakautuminen tiimissä saattaa muuttua ja osalle yksilöistä vallasta luopuminen saat- taa olla haastavaa ja siten aiheuttaa tiimi sisäisiä konflikteja kuten epäselvyyksiä vastuista ja työnjaoista. Ajan myötä tiimissä saattaa tapahtua myös henkilöstömuutoksia, jotka Nicholaides ym. (2014) mukaan saattavat myös vaikuttaa jaetun johtajuuden heikentymiseen, kun tiimin dy- namiikka muuttuu ja uusien jäsenten on haastavaa täyttää olemassa olevia johtamisen odotuk- sia.

2.3.3. Jaetun johtajuuden mahdollistaminen: yksilötaso

Tiimin diversiteettiä on aiemmissa tutkimuksissa tutkittu ristiriitaisin tuloksin. Hoch (2014) sekä Kukenberger & D'Innocenzo (2017) totesivat tiimin diversiteetin edistävän jaettua johtajuutta, kun taas Cox ym. (2003) totesivat sen toimivan jaetun johtajuuden esteenä. Hoch (2014) totesi tutkimuksessaan tiimin monimuotoisuuden edistävän jaettua johtajuutta. Tutkimuksessa moni- muotoisuutta lähestyttiin demografisen diversiteetin näkökulmasta ja tavoitteena oli selvittää diversiteetin vaikutusta tiedon jakamisen ja jaetun johtajuuden väliselle yhteydelle. Demografi- sella diversiteetillä tarkoitetaan tässä yhteydessä yksilön ikää ja työkokemusta. Tutkimuksen mu- kaan demografinen diversiteetti edistää jaettua johtajuutta ja on hyvin keskeinen tekijä, jotta tii- mistä löytyy tarvittava osaaminen ja kokemus työtehtävien ratkaisemiseksi. Hoch (2014) mukaan tiimin diversiteetti johtaa suuremmalle tarpeelle jakaa tietoa ja siten vuorovaikutuksen lisäänty- miselle sekä mahdollistaa tiimin monipuolisen ja laajan osaamis- ja kokemuspohjan. Tutkimuk- sen tulokset osoittavat myös yhteyden tiimin diversiteetin, jaetun johtajuuden ja tiimin tulokselli- suuden välillä. Jaetun johtajuuden ja suorituskyvyn välinen positiivinen yhteys on tutkimuksen mukaan korkeampi niissä tiimeissä, missä diversiteetti on suurempi. Tutkimuksen tulokset osoit- tavat, että tiedon jakaminen lisääntyy jaetun johtajuuden lisääntyessä.

Tätä täydentäen myös Kukenberger & D'Innocenzo (2017) toteavat tiimin monimuotoisuuden toimivan jaettua johtajuutta edistäen. Kukenberger & D'Innocenzo (2017) lähestyivät monimuo- toisuutta funktionaalisen ja sosiaalisen diversiteetin näkökulmista ja totesivat funktionaalisen diversiteetin edistävän jaettua johtajuutta ja sosiaalisen diversiteetin heikentävän sitä erityisesti

heikon yhteistyökyvyn ympäristössä. Kukenberger & D'Innocenzo (2017) tutkivat yksilöiden erilai- suuden vaikutusta jaetun johtajuuden ilmentymiseen tiimissä. Tutkimus lähestyy yksilöiden eri- laisuutta funktionaalisen erilaisuuden ja sosiaalisen erilaisuuden näkökulmista. Funktionaalisella erilaisuudella tarkoitetaan henkilön osaamista ja vahvuuksia työssä, kun taas sosiaalisella erilai- suudella tarkoitetaan esimerkiksi yksilön sukupuolta, ikää tai etnistä taustaa. Tutkimuksen tulok- set osoittavat, että funktionaalinen diversiteetti edistää jaetun johtajuuden toteutumista yhteis- työkykyisessä ympäristössä, kun taas sosiaalinen erilaisuus johtaa heikompaan jaetun johtajuu- den toteutumiseen erityisesti heikon yhteistyökyvyn ympäristössä. Vaikutuksen luonteen todet- tiin muuttuvan ajan kuluessa. Funktionaalisen diversiteetin vaikutus jaetun johtajuuden toteutu- miseen vahvistuu, kun taas sosiaalisen diversiteetin negatiiviset vaikutukset heikkenevät.

Cox ym. (2003) sen sijaan esittävät vastakkaisen näkökulman, jonka mukaan tiimin monimuotoi- suus toimii esteenä jaetun johtajuuden toteutumiselle. Tutkimuksen mukaan yksilöiden toisis- taan poikkeavat ominaisuudet kuten ikä, työkokemus, sukupuoli ja etninen tausta vaikeuttavat vuorovaikutusta, hankaloittavat yhteistyötä ja siten diversiteetin voidaan todeta toimivan jaetun johtajuuden esteenä.

Yksilöiden työtehtävien keskinäisen riippuvuuden on todettu edistävän jaettua johtajuutta (Cox ym. 2003; Pearce ym. 2004; Nicholaides ym. 2014; Wu ym. 2020). Mitä enemmän tiimissä toimi- vien yksilöiden työtehtävät ovat toisistaan riippuvaisia, sitä suurempi tarve jaetulle johtajuudelle on. Tiimin työtehtävien toisistaan riippuvaisuus sekä monimutkaisuus edistävät jaettua johta- juutta ja luovat myös pohjan sille, että jaettu johtajuus toimii myös tiimin tehokkuutta edistäen (Cox ym. 2003). Työtehtävien toisistaan riippuvaisuus edellyttää tehokkaita mekanismeja koordi- noinnille ja vuorovaikutukselle tiimin jäsenten kesken. Mitä enemmän työtehtävät ovat toisistaan riippuvaisia, sitä enemmän yksilöiden välistä yhteistyötä tarvitaan. Työtehtävien ollessa täysin toisistaan riippumattomia, tarvetta yhteiselle kommunikaatiolle ja tiedon jakamiselle ei vastaa- vasti synny. Nicholaides ym. (2014) selvittivät tutkimuksessaan jaetun johtajuuden ja tiimin suori- tuskyvyn yhteyttä ja totesivat, että jaettu johtajuus on erityisen tehokasta tilanteissa, missä tii- missä toimivien yksilöiden työtehtävät ovat toisistaan riippuvaiset. Tutkimuksen mukaan riippu- vaisuus edistää yksilöiden välistä kommunikaatiota ja yhteistyötä ja siten lisää myös yksilöiden

läheisyyttä ja toisten tuntemusta, mitkä taas kaikki edistävät jaettua johtajuutta. Myös Wu ym.

(2020) toteavat tutkimuksessaan, että tiimin sisäiset, toisistaan riippuvaiset työtehtävät edistävät yksilöiden tarvetta yhteistyölle, vuorovaikutukselle ja tehtävien koordinoinnille ja siten toimivat jaettua johtajuutta edistäen.

Jaettu johtajuus edellyttää yksilöiltä uudenlaista kyvykkyyttä ja osaamista (Pearce 2004; Martela 2019). Pearcen (2004) mukaan jaetun johtajuuden mahdollistuminen edellyttää vahvaa yksilöi- den osaamisen kehittämistä ja erityistä huomiota siihen on kiinnitettävä siinä vaiheessa, kun or- ganisaatiossa ollaan siirtymässä perinteisestä vertikaalisesta johtajuudesta kohti jaettua johta- juutta. Yksilöiltä edellytetään entistä suurempaa kykyä aloitteellisuuteen, sisäisen motivaation vahvistamineen ja sitoutumiseen sekä vuorovaikutustaitojen kehittämistä esimerkiksi palautteen antamiseen ja arjen ristiriitatilanteiden ratkaisemiseen (Pearce 2004; Pearce & Sims 2000; Mar- tela 2019). Tiimissä toimivalla yksilöllä tulee olla osaamista organisaation toiminnan ymmärtämi- seen totuttua isommassa mittakaavassa sekä kyvykkyyttä tulkita saatavilla olevaa dataa tiimin ja organisaation tavoitteita edistävän päätöksenteon takaamiseksi.

Yksilön itseohjautuvuus edistää jaetun johtajuuden toteutumista (Stewart ym. 2019). Itseohjau- tuvuus määritellään prosessiksi, minkä kautta yksilö vaikuttaa itseensä saavuttaen oikean suun- nan ja motivaation tavoitteiden saavuttamiseksi (Blight ym. 2006). Itseohjautuvuus on sekä yksi- lötason että tiimitason konsepti, vaikka se perinteisen määritelmän mukaan viittaa vahvasti yksi- lötason prosessiin (Stewart ym. 2019). Itseohjautuvuus edellyttää yksilöltä kykyä tehdä päätöksiä esimerkiksi haasteista selviytymiseen, parempaan suorituskykyyn sekä tehokkuuden kasvattami- seen. Tehokas itseohjautuvuus edellyttää yhteistyötä muiden kanssa, koska liian kapea itseen keskittyminen voi aiheuttaa hyvinkin potentiaalisen tilanteen eskaloitumista haitallisiin lopputu- loksiin (Stewart ym. 2019). Erityisesti tiimityössä, jossa tiimeillä on yhteiset tavoitteet, yksilön itse- ohjautuvuus edellyttää kykyä hahmottaa omaa osaamista ja omien päätösten vaikutusta yhteis- ten tavoitteiden saavuttamiseen. Stewart ym. (2019) mukaan yksilön itseohjautuvuus on edelly- tys sille, että jaettu johtajuus edistää kollektiivista suoriutumista ja toisaalta jaettu johtajuus ul- koisena ärsykkeenä edistää yksilön itseohjautuvuutta. Yksilön heikon itseohjautuvuuden on kat-

sottu olevan esteenä jaetun johtajuuden toteutumiselle, koska heikko itseohjautuvuus johtaa yk- silön haasteisiin ottaa tehokkaasti osaa tiimin johtamisen rooleihin. Blight ym. (2006) yhdistävät yksilön itseohjautuvuuden tiimin kognitiivisen luottamuksen kehittymiseen ja sitä kautta jaetun johtajuuden muodostumiseen. Yksilön itseohjautuvuuden katsotaan olevan yhteydessä tiimita- son kognitiivisen luottamuksen kasvuun. Kun yksilöllä on kyvykkyyttä viestiä osaamisestaan ja saavutuksistaan sekä ottaa osaa yhteiseen päätöksentekoon oman ammattitaitonsa puitteessa, kasvaa yksilöiden välinen kognitiivinen luottamus. Yksilöiden välisen kognitiivisen luottamuksen kasvu taas johtaa tiimitason luottamuksen lisääntymiseen ja sitä kautta jaetun johtajuuden vah- vistumiseen.

2.3.4. Jaetun johtajuuden edut ja haasteet

Jaettu johtajuus tarjoaa yrityksille lukuisia liiketoimintaa hyödyttäviä sekä kilpailukykyä varmista- via etuja. Jaetun johtajuuden hyötyjä ja haasteita tarkasteltaessa on tärkeää pitää mielessä nii- den kontekstisidonnaisuus sekä näkökulma, jonka mukaan jaetun johtajuuden edut saavutetaan tietyn tyyppisessä työssä ja liiketoimintaympäristössä. Fausing ym. (2013) toteavatkin, että jaet- tua johtajuus toimii tiimin tuloksellisuutta edistäen, kun kyseessä on tietotyötä tekevät itseohjau- tuvat tiimit, kun taas rutiininomaisessa tuotantotyössä jaetun johtajuuden hyötyjä ei saavuteta.

Aiemmat tutkimukset jaetun johtajuuden hyödyistä ovat keskittyneet vahvasti jaetun johtajuu- den ja tiimin tehokkuuden sekä tulosten välisen yhteyden todentamiseen. Tutkimusten tulokset osoittavat melko yhtenäisesti, että jaettu johtajuus edistää tiimin tehokkuutta sekä tulokselli- suutta (D’Innocenzo ym. 2016).

Jaetun johtajuuden on todettu edistävän tiimin luovuutta (Xiaomin ym. 2016), tiimin proaktiivista toimintaa (Erkutlu 2012) sekä tiimin ja tiimissä toimivien yksilöiden tyytyväisyyttä useasta näkö- kulmasta (Cox ym. 2013; Bergman ym. 2012; Serban & Roberts 2016). Sen on todettu edistävän mm. tiimin yhteisymmärryksen saavuttamista (Bergman ym. 2012), vähentävän tiimin sisäisiä konflikteja (Bergman ym. 2012), lisäävän yhteenkuuluvuuden tunnetta (Cox ym. 2003; Bergman ym. 2012) sekä lisäävän tiimissä toimivien yksilöiden työtyyväisyyttä (Serban & Roberts 2016). Ja- ettu johtajuus edistää tiimin luovuutta rakentavan väittelyn kautta erityisesti silloin, kun tiimin

tavoiteorientaatio on enemmän oppimisessa kuin suoriutumisessa (Xiaomin ym. 2016). Luovuu- della tarkoitetaan jotain tiimin tuottamaa uutta ja käyttökelpoista. Xiaomin ym. (2016) mukaan jaetulla johtajuudella saattaa olla vaikutus tiimin innovaatiokyvykkyyteen, kun useampi tiimin jä- sen osallistuu tiimin johtajuuteen, ongelmien ratkaisuun sekä tiimin jäsenet kokevat yhdessä kol- lektiivisen vastuun tiimin tuottamista tuloksista. Jaettu johtajuus edistää tiimin luovuutta erityi- sesti rakentavan väittelyn kautta. Väittelyä syntyy, kun tiimin jäsenet ilmaisevat toisistaan poik- keavia ideoita, mielipiteitä tai johtopäätöksiä asioiden ratkaisemiseksi (Xiaomin ym. 2016). Ra- kentavalla väittelyllä tarkoitetaan ennakkoluulotonta keskustelua toisistaan eriävistä näkökul- masta yhteisen edun saavuttamiseksi. Sille on ominaista avoin mielipiteiden ilmaisu, epävarmuu- den tunteminen sen sijaan että puolustelisi omaa positiotaan, halukkuus tietää ja ymmärtää eriäviä ja täydentäviä näkökulmia, uuden ja eriävän tiedon vastaanottaminen vakavissaan, uu- sien ajatusten sisällyttäminen omiin näkökulmiin ja vaihtoehtoisten ratkaisujen kehittäminen uu- den tiedon perusteella. Keskipisteenä keskustelulla on yksilöiden välinen yhteistyö yhteisten ta- voitteiden saavuttamiseksi sen sijaan, että yksilöt keskittyisivät omien näkökulmien puolusteluun ja väittelyn voittamiseen. Kyseessä ei siis ole vain tiedon jakamista vaan myös vastavuoroista keskustelua ja eriävien näkökulmien tukemista (Xiaomin ym. 2016).

Serban & Roberts (2016) tutkivat tiimin työtehtävien ja tiimin ominaisuuksien sekä jaetun johta- juuden välistä yhteyttä sekä niiden vaikutuksia tyytyväisyyteen työtehtävissä, työssä ja tiimin suo- rituskyvyssä. Tutkimukseen vastanneet kokivat työtehtävänsä laadukkaiksi sosiaalisen tuen, ide- oiden jakamisen ja jaetun merkityksen vuoksi. Serban & Roberts (2016) ehdottavat, että johtajuu- den jakaminen tuottaa korkeampaa tiimin tyytyväisyyttä ja työtyytyväisyyttä erityisesti tilanteissa, missä työtehtävien suorittamisen reunaehdot ovat selkeät.

Cox ym. (2003) mukaan jaettu johtajuus vaikuttaa tiimin jäsenten affektiivisiin, kognitiivisiin ja be- havioraalisiin vasteisiin. Sen nähdään vaikuttavan yksilön kokemukseen tiimin luottamuksesta, organisaatioon ja työhön sitoutumisesta positiivisesti. Jaetun johtajuuden nähdään vaikuttavan yksilön yhteenkuuluvuuden tunteeseen, työtyytyväisyyteen, yksilön motivaatioon ja suoriutumi- seen sekä vuorovaikutuksen määrään ja laatuun positiivisesti. Cox ym. (2003) mukaan tiimin