Yritysjohdon palkitsemisen puitteet, rajoitteet ja kipupisteet*
Seppo Ikäheimo Professori
Helsingin kauppakorkeakoulu
* Esitelmä Taloustieteellisen Yhdistyksen iltapäiväseminaa- rissa 9. syyskuuta 2009.
Johdanto
Johdon palkitseminen on ollut kestokeskuste- luaihe lehdistössä 1990-luvun puolivälistä läh- tien. Ensin kohuttiin Raision Tehtaiden ylim- män johdon Benecolin siivittämistä työsuh- deoptioihin perustuvista ansiotuloista, sitten keskustelu siirtyi Nokian johdon valtaisiin työ- suhdeoptiotuloihin. Viimeiset vuodet olemme- kin ihmetelleet Fortumin ylimmän johdon saa- mia työsuhdeoptioiden ja osakesidonnaisten järjestelmien tuottamia ansiotuloja.
Nämä keskusteluaiheet ovat vain jäävuoren huippu siitä kaikesta, mitä yrityksen palkitse- misessa ja ohjauksessa ylipäätään on tapahtu- nut. Palkitsemisessa tapahtuneet muutokset ovat yksi esimerkki siitä merkittävästä ajattelu- tavan ja toimintatapojen muutoksesta, mikä edelleenkin tänä päivänä hallitsee sekä suoma- laisen että globaalin yrityselämän ja yhteiskun- nallisen kehityksen paradigmaa. kun unohde- taan tai ummistetaan silmät tältä kehitykseltä,
poikkeuksellisiin palkkioihin helposti ylirea- goidaan, tuomitaan lopputulos hahmottamatta siihen johtanutta prosessia yhteiskunnallisella ja yritystasolla.
Tässä puheenvuorossa pyritään ensiksi suh- teuttamaan johdon palkitseminen toiminnalli- seen ympäristöönsä ja toiseksi ottamaan esille erityisiä kysymyksiä, joista tällä hetkellä kes- kustellaan tai joista pitäisi keskustella.
Yritysjohdon palkitsemisen puitteet ja rajoitteet
Johdon palkkiot ovat osa
yhteiskunnallista ja yritystoiminnan kehitystä
Omistaja-arvon korostuminen
Yrityksen ohjauksessa on siirrytty sidosryhmä- ajattelutavasta omistaja-arvoa korostavaan ajat- telutapaan. Yritykset ovat saaneet selkeän pe- rustan, jonka avulla yritystoiminnan menestys- tä voidaan arvioida, ja selkeät lähtökohdat sille,
miten yrityksen rahat tulisi investoida ja missä liiketoiminnassa yrityksen on järkevää olla mu- kana. Ulkomaalaisomistuksen vapauttaminen vuonna 1993 vei merkittävällä tavalla tätä muu- tosta eteenpäin. Sen seurauksena ulkomaalaiset omistajat ja heidän edusmiehensä, yritysanalyy- tikot, aikaansaivat julkisesti noteerattujen yri- tysten johdolle aivan uuden tyyppisiä paineita, kun he tiedustelivat johdon kiinnostusta ajaa omistajien etua sekä kyselivät yritystä koskevan ajankohtaisen tiedon perään.
Etäisillä omistajilla ei ollut yrityksiin ja yri- tysjohtoon liittyvää tietämystä samalla tavalla kuin suomalaisilla suurilla institutionaalisilla sijoittajilla. Etäiset sijoittajat halusivat varmis- tua siitä, että johdolla on riittävä kiinnostus ajatella juuri heidän etuaan. Tätä kiinnostusta arvioitiin johdon kannustinjärjestelmien perus- teella – oliko yrityksellä työsuhdeoptiojärjestel- miä tai omistiko yritysjohto merkittäviä määriä yrityksen osakkeita. Näiden tiedustelujen seu- rauksena yrityksissä päätettiin laskea liikkeelle työsuhdeoptioita houkutellen ulkomaalaisia sijoittajia ostamaan suomalaisten yritysten osakkeita. Yritysjohdolla ei ollut mitään sitä vastaan, että he saivat työsuhdeoptioita nykyi- sen palkan lisäksi. Tässä yhteydessä kiinteää palkkaa ja tulospalkkioita ei alennettu, ennem- minkin päinvastoin. Johto sai siten työsuh- deoptioiden avulla todellisen mahdollisuuden ansaita aiempaa enemmän. Samalla palkitse- misjärjestelmät liittivät johdon intressin omis- tajien yleiseen intressiin.
Tulevaisuuden korostuminen
Omistajien intressi määräytyy sen perusteella, miten hyvin yritys pystyy tulevaisuudessa me- nestymään. Viitteitä siihen saadaan yrityksen aiemmasta menestyksestä ja nykyisistä resurs-
seista. Tulevaisuuden visiot, tahtotilat eli tavoit- teet ja toimintatavat eli strategiat täydentävät merkittävästi yrityksen tulevaisuuden kuvaa.
Yritysjohdon käsitykset tulevaisuudesta ja ana- lyytikoiden ennusteet luovat perustan osakkeen arvon muodostukselle. Omistaja-arvon korostu- misen myötä yrityksiä pyritäänkin ajattelemaan entistä enemmän tulevaisuuden kannalta.
Tämä tulevaisuuden korostuminen näkyy hyvin monissa yrityksen johtamiseen ja tiedot- tamiseen liittyvissä piirteissä. Yrityksen ja liike- toiminnan strategiat ja niiden implementointi operatiiviseksi toiminnaksi ovat yleistyneet ar- kipäiväksi yrityksissä. Johdon palkkioissa on siirrytty osakesidonnaisten järjestelmien myötä palkitsemaan tulevaisuuden odotuksista. kan- sainvälisessä tilinpäätösnormistossa (IAS/
IFRS) on osin siirrytty historiallisista kustan- nuksista käypien arvojen käyttöön. Riskien hal- linta ml. siitä tiedottaminen on tullut vakuut- tamista ja rahoitusriskien hallintaa laajempana osaksi yrityksen johtamista. Tulevaisuutta pyri- tään ennustamaan tai ainakin vaihtoehtoisia tulevaisuuksia pyritään hahmottamaan ja tule- vaisuuden hallitsemiseen johtoa kannustetaan.
Omistaja-arvon korostaminen on kauttaaltaan johtanut siihen, että yritystoiminta ja sen joh- taminen nojaa aiempaa voimakkaammin tule- vaisuuteen. Voisi väittää, että tulevaisuus on yritystoiminnan trendi, jota johdon palkitsemi- nen ilmentää.
Yrityksen kokonaisohjaus
Yritystoiminnan ohjaus on kokonaisuus, jossa eri osa-alueet pyritään rakentamaan niin, että ne tukevat yrityksen tulevaisuuden tavoitteita ja strategioita. Palkitsemisjärjestelmät ovat vain yksi osa yrityksen kokonaisohjausta (manage- ment control package). Muita osia ovat mm.
yrityskulttuuri, erilaiset manuaalit, budjetointi, mittausjärjestelmät sekä toiminnan strateginen ja operatiivinen suunnittelu. Palkitsemisjärjes- telmät istutetaan tähän ohjauksen laajaan ko- konaisuuteen. kun omistaja-arvolähtöinen ohjaus otetaan käyttöön organisaatiossa, sen samalla tulisi tarkoittaa myös kokonaisvaltaista ohjausjärjestelmän muutosta – siirtymistä uuden tyyppiseen toimintakulttuuriin, käyttä- mään omistaja-arvoa korostavia mittareita ku- ten taloudellista lisäarvoa ja aggressiivisempia palkitsemisjärjestelmiä, joihin usein kytkeyty- vät viivästetyt tulospalkkiot ja osakesidonnaiset palkkiojärjestelmät, strategioiden uudelleen arviointia sekä tiukempaa strategian ja opera- tiivisen toiminnan toisiinsa kytkemistä esimer- kiksi tasapainotetun tuloskortin avulla. Näiden seurauksena yrityksen toiminnassa voi todella tapahtua toiminnallisia muutoksia, mutta niitä ei ole saatu aikaiseksi vain palkitsemisjärjestel- mien avulla. Palkitsemisjärjestelmät ovat osa muutosprosessia, usein hyvin oleellinen osa.
keskeisintä on yritysjohdossa ja organisaatios- sa tapahtunut ajattelu- ja toimintatapojen muu- tos omistaja-arvoa korostavaksi.
Tiivistetysti voisi todeta, että olemme siirty- neet viimeisen 15 vuoden aikana hintasäännös- telytaloudesta talouteen, jossa rahan hinta mää- räytyy markkinaehtoisesti tulevaisuuden odo- tusten mukaan, ja yrityksen ohjaus, ml. johdon palkitseminen, on sopeutunut tähän muutok- seen.
Johdon palkkioiden
käyttäytymisvaikutuksia liioitellaan Palkkioiden vaikutuksia johdon käyttäytymi- seen pääsääntöisesti liioitellaan. Johdon palk- kioiden ja yrityksen toimenpiteiden välille muodostetaan yksioikoinen kausaalinen suhde
– johdon palkkiot johtivat työntekijöiden irti- sanomisiin tai yhdysvaltalaisten pankkien kan- nustinjärjestelmät johtivat pankkikriisiin. Jo edellisessä kappaleessa on esitetty, että palkit- seminen on vain yksi osa yrityksen kokonaisoh- jausta. Sen lisäksi palkkiojärjestelmät ovat vain yksi ulkoinen motivaatiotekijä yritysjohdolle.
Miksi sitten esitetään näin voimakkaita kausaa- lisia väitteitä? kausaaliseen ajattelutapaan vai- kuttaa vahvasti teoriapohja, jonka perusteella todellisuutta tarkastellaan. Nykyisin elämme agenttiteoreettisen ajattelutavan valloittamassa yhteiskunnassa. Agenttiteoriassa oletetaan, että yritysjohto on työtä karttava (laiska) ja riskiä karttava (virkamiesmäinen) opportunisti (oman edun ajaja), että johdon toimintaa voidaan te- hokkaasti suunnata kannustinjärjestelmien avulla ja että raha on tällä perusteella hyvin te- hokas motivoija.
kun hieman tarkemmin pohtii agenttiteo- reettista näkemystä yritysjohdosta, ei voi muu- ta kuin yllättyä, miten se on saanut niinkin dominoivan aseman yhteiskunnallisessa kes- kustelussa. Onko niin, että omistajat ja heidän edustajansa hallituksissa valitsevat toimivaan johtoon ensisijaisesti laiskoja omaa etuaan aja- via virkamiehiä vai pyritäänkö löytämään mah- dollisimman hyvä henkilö johtamaan yritystä?
Pitkällä juoksulla eivät sellaiset yritykset me- nesty, jotka päätyvät valitsemaan huonoja hen- kilöitä johtamaan yritystään. Tämän vuoksi herää vahva epäilys, ettei agenttiteoria tausta- oletustensa vuoksi pysty koskaan ainakaan ko- vinkaan kattavasti selittämään yritysjohdon toimintaa. Tosin on myös tilanteita, joissa agenttiteoriallakin on asemansa. Esimerkiksi silloin kun yritysjohtoa rekrytoidaan tai työsuh- deoptioita lasketaan liikkeelle tai käytetään, johdon toiminnassa on kiistatta havaittavissa oman edun ajamista.
Palkitsemisjärjestelmien toimivuuteen vai- kuttaa ratkaisevasti yritysjohdon sisäiset moti- vaatiotekijät – mitä asioita johto arvostaa. Usein johtotasolle ylenevä henkilö on arvomaailman osalta valikoitunut – johdon ja yrityksen arvot ovat linjassa toistensa kanssa. Palkitsemisella ei pystytä muuttamaan arvostuskysymyksiä. Siten yrityksen tavoitteiden ja johdon sisäisen moti- vaation välistä ristiriitaa ei palkitsemisjärjestel- mällä voida poistaa, vaan johdon sisäisen mo- tivaation ja yrityksen arvojen tulee jo valmiiksi olla yhteneväiset. kun vielä otetaan huomioon se, että useimmiten toimivaan johtoon valitut henkilöt ovat poikkeuksellisen työteliäitä ja ta- voitteellisia, tuntuu agenttiteoreettinen ajatte- lutapa entistäkin etäisemmältä. Sen vuoksi keskeisimmät ratkaisut yritysjohdon osalta ta- pahtuvat rekrytointivaiheessa. Tällöin punni- taan sekä johdon kyky että halu toimia omista- jien edun mukaisesti.
Johdon palkitsemisen kipupisteet Johdon palkkioiden ulkopuolinen säätely on markkinoiden ja yrityksen toiminnan kannalta haitallista
Yrityksen hallitus on vastuussa yrityksen toi- minnasta ja hallinnosta ml. johdon palkitsemi- sesta. Hallituksella on lähtökohtaisesti myös valta määritellä, mitä periaatteita ja käytäntöjä palkitsemisessa noudatetaan. Hallitus on luot- tamuselin, johon valittujen henkilöiden yhteis- vastuullisiin päätöksiin omistajat luottavat. Jos luottamus häviää, voidaan hallitusta vaihtaa tai panna hallitus vastuuseen tekemisistään.
Hallituksen valtaa voi kuitenkin rajoittaa lainsäädäntö ja ohjeistukset. Lainsäädäntö ra- joittaa hallituksen valtaa osakesidonnaisten palkitsemisjärjestelmien osalta silloin, kun ky-
seessä on uusien osakkeiden liikkeellelasku.
Näin on tapahtunut pääsääntöisesti silloin, kun työsuhdeoptiojärjestelyjä on laskettu liikkeelle.
Uutena lainsäädännöllisenä rajoitteena kaavail- laan tällä hetkellä globaaleja rajoitteita pank- kien bonusten rakenteelle ja maksuajankohdal- le. Nämä rajoittaisivat merkittävällä tavalla pankkien hallituksien mahdollisuuksia määri- tellä johdon palkkioita.
Ohjeistukset ovat joko yleisiä yhtä maata kattavia suosituksia tai yhden omistajan esittä- miä sääntöjä. Ohjeistukset koskevat yleensä julkisesti noteerattuja yrityksiä ja niitä tulee noudattaa ”comply or explain” -periaatteen mukaan. Näissä ohjeistuksissa ei ole vielä ollut rajoitteita palkitsemisjärjestelmien suuruuden tai rakenteen osalta. Sen sijaan niissä on kan- nanottoja palkitsemisjärjestelmien rakentamis- prosessista ja niistä tiedottamisesta. Yhden omistajan säännöistä esimerkkinä on Talouspo- liittisen ministerivaliokunnan kannanotto (8.9.2009). Niissä on rajoitettu valtio-omisteis- ten yritysten palkkioita määrittelemällä bonuk- sille 40 %:n katto, määrittelemällä toimitusjoh- tajan eläkeikä ja lisäeläkkeen ehdot sekä kieltä- mällä työsuhdeoptioiden käyttö.
Sekä lainsäädäntö että ohjeistukset siirtävät valtaa hallitukselta muille tahoille, lainsäätäjäl- le, ohjeistusten laatijalle tai yhdelle omistajata- holle. Siten hallituksen tehtävät näiltä osin siirtyvät muiden hoidettavaksi – hallitukselta siirretään valta toisaalle, mutta lopullinen vas- tuu palkitsemisjärjestelmien toimivuudesta jää hallitukselle.
Ulkopuolinen puuttuminen palkitsemisjär- jestelmiin johtaa helposti epätoivottuun ja odottamattomaan käyttäytymiseen esimerkiksi bonusten tai työsuhdeoptioiden suhteen. Bo- nusten suuruuden määräytyessä kiinteän pal- kan perusteella, kiinteä palkka voidaan kohot-
taa niin korkeaksi, että myös bonus on riittävän suuri. Sen sijaan, että olisi annettu kannustavan palkan osan osuuden kasvaa esimerkiksi 60 %:iin kiinteästä palkasta, korotetaan kiin- teää palkkaa 15 % ja samalla bonus kasvaa prosentuaalisesti saman verran. Rajoittamalla hallituksen mahdollisuutta kasvattaa palkan kannustavaa osaa, korotetaankin kiinteää palk- kaa ja vähennetään palkitsemisen kannusta- vuutta, mutta samalla varmistetaan, että isompi osuus palkasta menee yrityksen kuluksi myös silloin, kun yrityksellä menee huonosti.
Työsuhdeoptioiden kieltäminen poistaa palkitsemisjärjestelmäpaletista yhden kaikkein voimakkaimmista välineistä. Työsuhdeoptioi- den kyky kannustaa työntekijöitä riskin ottoon on erityisen voimakas, koska optioluonteensa vuoksi riski alaspäin on rajoitettu, mutta ylös- päin rajoittamaton. Poistamalla ne palkitsemis- paletistaan, valtio-omisteisissa yrityksissä jou- dutaan käyttämään riskinottoon kannustaes- saan tehottomampia kannustinvälineitä.
Palkitsemisen suuruuteen tai rakenteeseen puuttuminen johtaa helposti lopputulokseen, jota ei ole toivottu. Näiden tulemien estäminen vaatii puolestaan lisäsääntöjä. Sen sijaan olisi järkevämpää luottaa siihen, että yritysten halli- tukset kantavat vastuun järkevistä palkitsemis- järjestelmistä.
Johdon eläkeratkaisut kuvastavat yritysten hallitusten kyvyttömyyttä arvioida niiden taloudellisia vaikutuksia Yritysjohdon kannustimien lisäksi yrityksen hallituksen tulee ratkaista myös yritysjohdolle tarjottavat lisäeläkeratkaisut. Perinteisesti lisä- eläkeratkaisut ovat olleet etuusperusteisia, 60/60-ratkaisuja. Tämä tarkoittaa sitä, että yri- tysjohtaja pääsee eläkkeelle 60-vuotiaana ja saa
eläkettä 60 % viimeisten vuosien ansiotulos- taan. kyseinen ratkaisu on ollut yritysjohdon kannalta erinomainen. Yritysjohtaja pääsee eläkkeelle normaalia aiemmin, ja eläkkeen suu- ruus on varmistettu erittäin korkeaksi. Yrityk- sen omistajien kannalta etuusperusteiseen rat- kaisuun liittyy epäkohtia. Yritysjohtajan työpa- noksen ajallinen kesto voi jäädä merkittävästi lyhyemmäksi kuin olisi omistajien kannalta toi- vottavaa. Lisäksi etuusperusteisessa järjestelys- sä eläkemaksut voivat nousta erittäin korkeiksi, jopa moninkertaiseksi johdon palkkaan verrat- tuna. Tämä kustannus korostuu erityisesti ul- komailta tulevan johtajan etuusperusteisessa eläkeratkaisussa.
Eläkeratkaisuissa tulisi siirtyä etuusperus- teisista järjestelyistä maksuperusteisiin. Maksu- perusteisessa eläkejärjestelyssä on sovittu, kuinka paljon eläkemaksuja vuosittain makse- taan, ja eläke-etuus määräytyy tehtyjen maksu- jen mukaan. Tämän seurauksena yrityksellä voisi olla paremmat mahdollisuudet nauttia toimivan johdon työpanoksesta pidempään.
Maksuperusteisessa lisäeläkkeessä toimiva joh- to saa sitä paremmat eläke-etuudet, mitä kauemman aikaa he yrityksessä työskentelevät.
Lisäksi eläkemaksut olisivat yritykselle helpos- ti ennustettavia.
Eläkeratkaisuihin onkin viime aikoina en- tistä enemmän kiinnitetty huomiota, ja uusim- massa Talouspoliittisen ministerivaliokunnan kannanotossa (8.9.2009) otettiin selkeästi kan- ta, joka suuntaa valtio-omisteisissa yrityksissä eläkeratkaisut maksuperusteisiksi.
Osakesidonnaiset järjestelmät ajavat omistajien ja yhteiskunnan etua
Viimeaikaisessa julkisessa keskustelussa on tuomittu erityisesti ne yritysjohtajat, jotka ovat
saaneet yrityksen menestymään ja sen seurauk- sena heidän palkkionsa ovat olleet poikkeuk- sellisen korkeita. Näiden yritysjohtajien ansio- tulot perustuvat poikkeuksetta osakesidonnai- siin järjestelmiin, kuten työsuhdeoptioihin tai osakekannustinjärjestelmiin. Yritysjohdon ja omistajan intressit ovat näissä palkitsemisjär- jestelmissä hyvin vahvasti samansuuntaiset:
kun omistaja vaurastuu saa yritysjohtokin kun- non palkkion. Omistaja-arvoa korostavassa yhteiskunnassa tämä on juuri se tapa kannus- taa, jolla suunnataan johdon kiinnostus sekä omistajan että yhteiskunnan kannalta oikeisiin toimenpiteisiin: yritysjohto hakee kasvua sieltä, missä on tuottoisat näkymät, ja supistetaan toi- mintaa aloilta, joissa toiminta on heikkokatteis- ta ja supistuvaa. Osakesidonnaiset järjestelmät auttavat johtoa pohtimaan asioita pitkällä aika- välillä, ja ne helpottavat myös vaikeiden pää- tösten, kuten tehtaiden sulkemisen ja irtisano- misten, tekemistä ja perustelua. Ilman pitkän aikavälin näkemystä olisi hyvin helppoa tuudit- tautua konsensusajatteluun, jossa kaikki saavat mitä kulloinkin haluavat ja jossa tuhotaan tule- vaisuuden menestysmahdollisuudet.
Julkisessa keskustelussa on jäänyt täysin huomiotta ne yritysjohtajat, jotka eivät saa yri- tystä menestymään. Usein myös näilläkin yri- tysjohtajilla on merkittävät osakekannustinjär- jestelmät. Toisinaan kyse on epäedullisesta toiminnallisesta ympäristöstä, mutta toisinaan kyse on myös johdon kyvyttömyydestä. Näh- däkseni juuri näiden yritysjohtajien ja yritysten tarkempi analysointi suhteessa menestyneisiin auttaisi hahmottamaan paremmin, mikä tekee eron menestyvien ja menestymättömien yritys- johtajien ja yritysten välillä. kaikeksi onneksi omistajat ja heidän edustajansa yrityksen halli- tuksessa havaitsevat huonon menestyksen ja sangen nopeasti vaihtavat yritysjohtoa. Näin
haetaan henkilöstövaihdoilla yritystoiminnalle uutta menestystä. Siten omistajat ajavat myös yhteiskunnan etuja, tosin itsekkäistä syistä.
Erityisen merkittävää kannustamista tarvi- taan silloin, kun heikosti menestyvän yrityksen suuntaa yritetään muuttaa. Yritys on kriisissä ja radikaalien toimenpiteiden vaihtoehtona on usein yritystoiminnan päättyminen. Tämän kal- taisessa tilanteessa yritysjohtoa täytyy kannus- taa erityisen suureen riskinottoon. Ei siis riitä pelkästään se, että yritysjohdon ja omistajan edut ovat samansuuntaiset, sen lisäksi täytyy johtoa kannustaa poikkeuksellisiin toimenpi- teisiin. Palkitsemisjärjestelmien osalta tämä tarkoittaa käytännössä työsuhdeoptioiden käyt- töä. Niiden erityisenä etuna verrattuna muihin palkitsemis- ja osakesidonnaisiin järjestelmiin on se, että suhteellisen pienellä kustannuksella ja omistuksen laimenemisella saadaan yritys- johdolle aikaiseksi erityisen suuri intressi ottaa riskiä. kun vielä otetaan huomioon, ettei työ- suhdeoptioista synny omistajille kustannuksia, jos yritys ei menesty, on ymmärrettävää, miksi kaikki merkittävät institutionaaliset sijoittajat Suomessa suhtautuvat myönteisesti työsuh- deoptioiden käyttöön, Suomen valtiota lukuun ottamatta.
Johdon palkat tulee olla liian korkeita Yhteiskunnallisessa keskustelussa tuomitaan erityisesti johdon palkat, jotka koetaan liian korkeiksi. Mikä on sitten kohtuullinen palkka?
Olisiko parempi, että johdolle maksettaisiin hyvin maltillisia palkkoja? Nähdäkseni on pa- rempi maksaa liian korkeita palkkoja kuin liian alhaisia, jopa ihan varmuuden vuoksi.
Yritysjohtaja, joka on tyytymätön palkkaan- sa, on paljon huonompi vaihtoehto kuin hen- kilö, jolla on riittävät insentiivit toimia johta-
mansa yrityksen eteen. Tyytymätön johtaja ei ole lojaali työnantajalleen ja hakee vaihtoehtoi- sia työpaikkoja. Siten hän ei myöskään sitoudu yritystoiminnan kehittämiseen samalla tavalla kuin yritysjohtaja, jota sitoutetaan ja kannuste- taan riittävästi. Hyvin ansaitsevan yritysjohta- jan ei myöskään tarvitse murehtia omaa talou- dellista asemaansa, ja hän on valmis ottamaan myös merkittäviä omistajia palvelevia riskejä.
Riittämättömästi palkatut yritysjohtajat ajau- tuvat helpommin myös lyhyen aikavälin oman edun ajamiseen ml. sisäpiirikauppoihin, lahjon- taan ja konsultointiin. Mikäli yritysjohtaja on tyytymätön palkkaansa, hakee hän mahdollises- ti muita ansaintakeinoja varsinaisen työnsä ohel- la, eikä keskity ainoastaan nykyiseen työtehtä- väänsä. Olisi hyvä analysoida, mikä merkitys on ollut palkitsemisjärjestelmien heikkoudella, kun yritysjohtaja on poikennut liikkeenjohdossaan yksioikoiseen oman edun tavoitteluun.
Liian korkeita yritysjohdon palkkoja voi- daan myös perustella ns. tournament-vaikutuk- sen avulla. Siinä ajatuksena on, että alemmilla organisaatiotasoilla työskentelevät ponnistele- vat paremmin tavoitellessaan parempipalkkai- sia työtehtäviä. Yrityksessä viimeisenä päämää- ränä on toimitusjohtajan asema. Siten toimitus- johtajalle tulisi maksaa niin paljon, että se kannustaisi myös muita työntekijöitä parem- paan työntekoon.
Yritysjohdolle tulee maksaa riittävästi palk- kaa ja kannustimia, mieluummin liikaa kuin liian vähän, koska ne sitouttavat johtoa aja- maan omistajien etua ja kannustavat myös mui- ta työntekijöitä omissa työtehtävissään.
Palkitsemisprosessi ei toimi kunnolla Hyvin korkeat yritysjohdon palkat voivat joh- tua myös siitä, että yritysjohto voi itse asettaa
oman palkkansa. Yritysjohdolla on useita kei- noja vaikuttaa palkkaansa, ja sen vuoksi sekä yrityksen hallituksen että palkitsemisvaliokun- nan on syytä olla johdon palkitsemisen osalta tilanteen tasalla erityisesti silloin, kun uutta toimitusjohtajaa palkataan tai kun käytetään konsultteja.
Hyvin usein hallituksella ja palkitsemisva- liokunnalla ei ole riittävästi aikaa palkitsemis- kysymyksiin. Toimivan palkitsemisjärjestelmän kannalta olisi erittäin hyödyllistä, että palkitse- miskysymyksiä tarkasteltaisiin useita kertoja vuoden aikaan. Budjetoinnin yhteydessä poh- dittaisiin tavoitteen asettelua ja tavoitteiden yhteyttä palkitsemiseen, tilikauden tuloksen selvittyä palkkioiden määrää ja yhteyttä tulok- seen, ennen yhtiökokousta palkitsemisjärjestel- mistä raportointia yhtiökokoukselle ja yhtiöko- kouksessa mahdollisesti päätettäviä osakesi- donnaisia järjestelmiä, sekä yhtiökokouksen jälkeen toimeenpanna palkitsemista koskevat yhtiökokouksen päätökset. Tämän tapainen toimenpideohje auttaa hallitusta ja palkitsemis- valiokuntaa suunnittelemaan toimintansa omis- tajaa palvelevalla tavalla ja hallitsemaan itsenäi- semmin johdon palkitsemista.
Erityistä panostusta hallitukselta vaatii uu- den toimitusjohtajan valinta ja palkkaus. Hyvin usein käy niin, että uusi henkilö on käytännös- sä valittu ja toimitusjohtajasopimus on vielä tekemättä. Tässä tilanteessa uudella toimitus- johtajalla on erittäin hyvä neuvotteluasema oman palkkansa ja muiden etujensa suhteen.
Yrityksessä tarvitaan uusi toimitusjohtaja hy- vinkin nopeasti ja hallituksen kannalta on tär- keää, että yhteistyö toimitusjohtajan kanssa lähtee suotuisasti liikkeelle. Hallitus hyvin hel- posti päätyy lopputulokseen, jossa toimitusjoh- tajalle maksetaan vähintään riittävän hyvä kor- vaus.
Palkitsemiskonsulteilla on toimitusjohtajan palkkaukseen hyvin merkittävä vaikutus. Pal- kitsemiskonsulttien markkinat ovat Suomessa hyvin suppeat ja usein yrityksissä käytetään sekä henkilöstöhallinnossa että hallituksessa samaa konsulttia. Samalla konsultilla on tässä tilanteessa kahdenlainen rooli, toisaalta palvel- laan yritysjohtoa ja toisaalta ollaan määrittä- mässä yritysjohdolle palkkoja. Tätä asetelmaa ei voida pitää hyvänä toimintamallina, koska konsultilla voi olla kiinnostus palvella yritys- johtoa myös suosittelemalla heille korkeampia palkkioita. Tähän tarkoitukseen konsulttien tarjoamat palkitsemistilastot ovat aivan erin- omainen väline, sillä niiden avulla voidaan pe- rustella ainakin kaikkien työtehtäväänsä näh- den alle keskiarvotasoon sijoittuvien yritysjoh- tajien palkkatason nostoa. Tämähän puolestaan nostaa keskiarvoa, joten palkannousua tilasto- jen avulla ei voida estää.
Hallituksen ja palkitsemisvaliokunnan tuli- si käyttää palkitsemiskysymyksiin riittävästi aikaa sekä valita palkitsemiskonsultit itsenäi- sesti ja tarvittaessa pyytää ulkopuolisen näke- mystä yrityksen palkitsemisen nykytilasta ja kehittämistarpeista.
Palkkoihin ja palkitsemisprosessiin läpinäkyvyyttä vain pakolla
Yrityksen hallitukselle annettu valta ja siitä seuraava vastuu näkyy tilivelvollisuutena omis- tajille. Palkitsemisjärjestelmien osalta tämä tar- koittaa sitä, että omistajille kerrotaan palkitse- misratkaisuista ja niiden perusteista riittävästi, jotta omistajat voivat arvioida, kuinka hyvin hallitus on suoriutunut palkitsemisjärjestelmien osalta tehtävissään.
Suomessa palkitsemisjärjestelmien läpinä- kyvyys on ollut heikolla tasolla. Vuosituhannen
alussa vain harva julkisesti noteerattu yritys kertoi toimitusjohtajalleen maksamaansa palk- kaa. Tällöin merkittävin tietokanava sekä omis- tajille että julkiselle sanalle olivat verottajan julkistamat verotiedot. Asetelmaa voidaan pi- tää sangen koomisena – valtio verottajana to- teuttaa palkitsemisjärjestelmien osalta sitä tili- velvollisuutta omistajille, joka olisi kuulunut yrityksen hallitukselle. Verotustiedot eivät kui- tenkaan ole tarkoituksenmukaisia tähän tarkoi- tukseen, sillä niihin liittyy ansiotulon ajoitusta ja määrää koskevia verolainsäädännöllisiä piir- teitä.
Merkittävät palkitsemisjärjestelmien tiedot- tamiseen liittyvät muutokset ovat toteutuneet julkisesti noteerattuja yrityksiä koskevien
”comply or explain” -periaatetta noudattavien ohjeistusten avulla. kun niissä on vaadittu ker- tomaan toimitusjohtajan palkasta, niin yritykset ovat kertoneet toimitusjohtajan palkasta. Va- paaehtoisesti näitä muutoksia ei ole saatu aikai- seksi. kyse on ilmeisesti siitä, että yritysjohto kokee palkitsemisjärjestelmät hyvin henkilö- kohtaisiksi asioiksi, ja sen vuoksi pidättäytyy niistä kertomasta. Näkisin, että on selkeästi pa- rempi niin, että yritys hallitsee tosin pakotettu- na itse palkitsemisjärjestelmistä kertomista kuin se, että verottaja kertoo omalla tavallaan johdon palkkioista.
Jotta omistajat voisivat kunnolla ottaa kan- taa palkitsemisjärjestelmien tarkoituksenmukai- suuteen, tulisi niistä tiedottamiseen tehdä mer- kittäviä muutoksia. Mallia voitaisiin hakea hy- vän hallinnoinnin luvatusta maasta Iso-Britan- niasta. Siellä on jo vuodesta 2002 lähtien vaa- dittu laajaa raporttia yritysjohdon palkoista, niiden yhteydestä yrityksen tavoitteisiin, yksi- tyiskohtaista selvitystä tulospalkkioista sekä eläkkeistä ja niiden taloudellisista vaikutuksista.
Näin omistajat saavat käsityksen, miten palkit-
semisjärjestelmät kytkeytyvät yrityksen koko- naisohjaukseen. Silloin, kun hallitus joutuu ra- portoimaan palkitsemisjärjestelmien kytkökses- tä yrityksen tavoitteisiin ja strategioihin, yrityk- sen hallitus joutuu myös kriittisesti arvioimaan, mikä on tarkoituksenmukaista yrityksen menes- tyksen kannalta ja epätarkoituksenmukaiset ratkaisut karsiutuvat pois palkitsemisjärjestel- mistä.
Onnistuneessa johdon palkitsemisjärjestel- mässä huonot palkat tarkoittavat huonoa yri- tyksen menestystä ja epäonnistunutta liiketoi- mintaa. Hallituksen ja omistajien tulisi pohtia epäonnistumisen syitä ja seurauksia. Myös jul- kisessa sanassa näihin epäonnistumisiin tulisi kiinnittää huomiota ja joskus jopa tuomita huo-
nosti menestyvä liikkeenjohto. Vastaavasti on- nistuneen palkitsemisjärjestelmän tuloksena korkeat johdon palkat ovat seurausta hyvin johdetusta liiketoiminnasta sekä omistajien, julkisen sanan että yleensäkin yhteiskunnan tulisi tällöin iloita: mitä korkeammat palkkiot, sitä enemmän yritykset ovat onnistuneet saa- maan aikaan yhteistä hyvää. Näin tapahtuikin Nokian menestyksen aikana. Sen jälkeen kor- keat johdon palkat ovat tuoneet lähinnä julkisia tuomioita yritysjohdolle, vaikka omistajat ja myös työntekijät ovat johtoa kiitelleet. Siten palkitsemisjärjestelmiin liittyvän julkisuusku- van hallitsemisessa yrityksillä on vielä paljon haasteita palkitsemisjärjestelmien kehittämisen lisäksi.
