Johtajuuden evoluutio
Kirkkoherrojen johtamisperiaatteet
Pro gradu –tutkielma Huhtikuu 2018 Itä-Suomen yliopisto Teologian osasto
Käytännöllinen teologia Juho Kamula
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO – UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND Tiedekunta – Faculty
Filosofinen tiedekunta Osasto – School
Teologian osasto Tekijät – Author
Juho Kamula Työn nimi – Title
Johtajuuden evoluutio – Kirkkoherrojen johtamistapojen tarkastelu.
Pääaine – Main subject Työn laji – Level Päivämäärä
– Date Sivumäärä – Number of pages
Käytännöllinen teologia Pro gradu -tutkielma x 25.4.2018 83 Sivuainetutkielma
Kandidaatin tutkielma Aineopintojen tutkielma Tiivistelmä – Abstract
Pro gradu –työni pääkysymys oli, millaisia johtajia Suomen evankelis-luterilaisen kirkon kirkkoherrat ovat.
Vastauksia tutkimuskysymykseen pyrittiin saamaan Gayle C. Averyn johtajuusparadigmat –teorian pohjalta laaditulla teemahaastattelulla. Keskeistä teoriassa on neljä paradigmaa. Ne edustavat eri aikakausien johtamisperiaatteita autoritaarisuudesta aina viime vuosien ihanteeseen jaetusta vallasta.
Aineisto koostuu neljästä vastaajasta. Tutkimusmetodina on laadullinen sisällönanalyysi. Teorian valinta, siihen pohjautuvat kysymykset ja analyysitapa edustavat teorialähtöistä tutkimustapaa. Analysointilogiikka on deduktiivista, tulosten tarkastelua aiempien premissien mukaisesti. Averyn teesien lisäksi tuloksia tarkasteltiin niin yhteiskuntatieteellinen johtamiskirjallisuuden, kuin kirkon johtamista käsittelevä tutkimuksen valossa.
Tutkielma osoittaa, että kirkkoherrojen johtamistavoissa on eroja. Kaksi kirkkoherraa edusti suurimmaksi osaksi perinteistä virallisluontoista neuvottelujohtajuutta, toiset kaksi ideaa vastuun jakamisesta ja hyvin matalasta hierarkiasta. Jälkimmäiset painottivat edellisiä enemmän tunteiden ilmaisun merkitystä työntekijöiden motivoinnissa.
Tulosten paikkaansa pitävyyttä puoltaa niiden vertailu kirkolliseen ja kansainväliseen sekulaariin johtamiskirjallisuuteen. Tutkielma pyrkii osoittamaan lukijalleen päättelyprosessin vaiheet mahdollisimman läpinäkyvästi. Tulosten mukaan autoritaarisuus on heikko johtamistapa asiantuntijoista koostuvassa seurakuntaorganisaatiossa. Kirkon erityisestä luonteesta riippumatta työntekijöiden odotukset johtajan arvostusta, kannustusta ja vastuuta kohtaan ovat samat kuin muussa yhteiskunnassa.
Kirkkoherran työ koetaan vaikeaksi toisistaan poikkeavien rooliodotusten vuoksi. Heidän pitää tasapainoilla työssään niin hengellisen ohjaajan, kuin henkilöstö- ja hallintojohtajan tehtävien kesken.
Johtamisen päämäärien saavuttamista edesauttaa työntekijöistä välittäminen, myönteisen tunneilmapiirin luonti ja päätöksenteon demokraattisuus.
Avainsanat – Keywords
Kirkkoherra; johtajuus; Suomen evankelis-luterilainen kirkko; seurakunta.
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO – UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND Tiedekunta – Faculty
Philosophical faculty Osasto – School
School of Theology Tekijät – Author
Juho Kamula Työn nimi – Title
The Evolution of Leadership – Leadership Principles among the Ministry
Pääaine – Main subject Työn laji – Level Päivämäärä – Date Sivumäärä – Number of pages Practical Theology Pro gradu -tutkielma x 19.2.2017 81
Sivuainetutkielma Kandidaatin tutkielma Aineopintojen tutkielma Tiivistelmä – Abstract
The research aim of this graduate work is to describe the Finnish ministry as leaders. Researching has been concerning for spiritual aspects mostly. Conventional leadership in religious organizations has become the more common topic of theological researching in Finland. This paper covers the secular leadership as or- ganizational success overall. The ministry is a crucial factor in the leadership culture in the church.
Rector is a legislative supervisor of the parish in a spiritual and managerial mean. Indeed, he or she is a rep- resentative employer for personnel. Perhaps the most important role of rector is to lead the employees. The study aims to investigate different models of leadership. What is the source of leader’s power, how the commitment of people is constructed and how the rectors inspire their employees?
The main theory of this study is Leadership Paradigms by Gayle C. Avery. Classical, transactional, visionary and organic paradigms are the principals of leadership from the earliest to the latest. First one is authority- based, the second favours negotiating agreements between executive and employees. The third concern to inspire people and latest focuses to share the power to followers.
Research data shows that there is variance between vicars. The respondents separate from each other by leading priorities. Two leaders emphasize the transactional style when others do inspire and debate and make low hierarchy environment. Modern leaders use emotions highly in their leadership.
The study is theory-driven. The research method was qualitative content analysis. Objects were investigated according to theme interview. Results were compared to Avery's theory, international peer-reviewed articles and spiritual leadership literature around the world. Results show that dominative style is a weak technique to manage highly-skilled people. Instead of coercion, respect, shared power and responsibilities from top-level are requested. Rectors feel lonely due to huge responsibility, a huge amount of various roles and given tasks.
The best results are reached by caring and inspiring people together with democracy decision-making.
Avainsanat – Keywords
Ministry; leadership; Evangelic-Lutheran Church in Finland; parish.
1 SISÄLLYSLUETTELO
1 JOHDANTO ... 3
1.1 Johtajuus ... 3
1.2 Kirkkoherrat johtajina ... 4
2 TEORIATAUSTA – AVERYN NELJÄ JOHTAMISMALLIA ... 6
2.1 Johtajuusevoluutio Averyn mukaan ... 6
2.2 Johtajan toimintaperiaatteet ... 7
2.3 Johtajuusparadigmojen ominaisuuksia ... 8
2.4 Vallan jakaminen, päätöksenteko ja johtajuus ... 9
2.5 Monimuotoisuus, muovautuvuus, vastuu ja soveltuvuus ... 10
2.6 Teorian ominaisuuksia ... 12
2.7 Muu teoriatausta tutkielmalle ... 13
3 TUTKIMUKSEN SUORITTAMINEN ... 17
3.1 Tutkimustehtävä ... 17
3.2 Aineiston keruu ... 18
3.3 Aineiston analysointi ... 19
3.4 Koodaus ... 20
3.5 Luotettavuus ... 21
4 VALLAN PERUSTEESTA AVAINHENKILÖIHIN ... 24
4.1 Kirkkoherran valta ... 24
4.2 Työntekijöiden sitouttaminen ... 31
4.3 Visiointi johtamisen välineenä ... 38
5 ALAISTEN VALLASTA ESIMIEHEN JA ALAISEN VÄLISEEN LÄHEISYYTEEN ... 42
5.1 Organisaation avainhenkilöt ... 42
5.2 Alaisten osaaminen ... 45
2
5.3 Johtajan vallan lähde ... 48
6 MANAGEMENT, LEADERSHIP JA MONIMUOTOISUUS JOHTAMISESSA ... 54
6.1 Management – leadership johtamisessa ... 54
6.2 Monimuotoisuuden hyväksyntä paradigmoissa ... 57
7 TULOKSIA PARADIGMOITTAIN ... 62
7.1 Klassinen johtajuus ... 62
7.2 Transaktionaalinen johtajuus ... 63
7.3 Visionaarinen johtajuus ... 65
7.4 Orgaaninen johtajuus ... 67
7.5 Kirkkoherrojen johtajapiirteet määrällisesti tarkasteltuna ... 69
8 JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTA ... 72
9 LÄHTEET JA KIRJALLISUUS ... 75
Tutkimusaineisto ... 75
Kirjallisuus ... 76
LIITE 1: TUTKIMUSKYSYMYKSET ... 80
3 1 JOHDANTO
1.1 Johtajuus
Johtaminen lienee yksi isoimmista työyhteisöön vaikuttavista seikoista. Suurimmalla osalla ihmisiä on kokemuksia johtamisesta ainakin oman esimiehensä kohdalta.
Johtaminen on ollut viime vuosikymmeninä entistä suuremman mielenkiinnon kohde tutkimuksessa. Johtamisteorioita on esitetty niin runsaasti, että niiden määrää on pidetty uhkana itse asian ymmärtämiselle.1
Hyvä johtaja on helposti lähestyttävä, ammattitaitoinen, kannustava, suunnitelmallinen, kyvykäs tukemaan alaisiaan ja taitava antamaan palautetta.2 Johtajaa on helppo arvostella. Aina ei tule mieleen, ettei hän voi miellyttää kaikkia.
Myös ikävältä tuntuvia päätöksiä tarvitaan organisaation toimintakyvyn turvaamiseksi. Johtajalla on lopulta yksin vastuu organisaation johtamisesta.3 Työyhteisöjen välillä on eroja. Se voi tuoda omat erityisvaatimukset johtamiselle.
Myös ihmiset eroavat toisistaan. Ihanteet johtajaa kohtaan voivat vaihdella. Se saattaa selittää johtamisteorioiden osittaista ristiriitaisuutta.
Työyhteisön ongelmat voivat kertoa ongelmista johtamisessa.4 Johtaminen on elämänmittaista oppimista, jossa opetellaan tulemaan toimeen erilaisten ihmisten ja kulttuurien kesken. Nopeasti ajateltuna voisi kuvitella, että johtaminen on esimiehen vallan ja merkityksen maksimointia. Kirjallisuuden valossa asetelma kääntyy kuitenkin päälaelleen. Vahva johtaja kykenee luopumaan määräilevyydestään ja toimimaan pikemminkin ryhmätyöskentelyn mahdollistajana.5 Johtajan suhde työntekijäänsä lujittuu kuuntelemisen kautta. Vallan ja vastuun jakaminen saa työyhteisön ponnistelemaan niiden tavoitteiden puolesta, joita esimieskin tavoittelee.
1 Gaynor 2009, 209.
2 Palmu 2003, 177.
3 Saksi 2013, 172.
4 Palmu 2003, 10. Kalliomaa & Kettunen 2010, 152.
5 Avery 2004, 36.
4 1.2 Kirkkoherrat johtajina
Kirkkoherrat johtavat Suomen evankelis-luterilaisen kirkon seurakuntia. Talouden lisäksi he toimivat henkilökunnan ylimpänä esimiehenä ja ovat kirkkolain perusteella vastuussa hengellisestä elämästä.6 Kirkkoherrat ovat avain seurakunnan toiminnan tarkasteluun. Heitä tarkastelemalla selviävät seurakunnan arvot, miten ja miksi seurakuntalaisia palvellaan ja kuinka hyvin seurakunnan henkilöstö suoriutuu tehtävistään. Toimien runsaus heijastaa kirkkoherran työn haastavuutta.
Kirkkoherran tittelissä vuosisatoja vanha johtajuutta ja hengellisyyttä muistuttava sävy. Menneinä vuosisatoina kirkkoherrat olivat kylä- ja kaupunkikeskusten keskeisimpiä henkilöitä. Ajat ovat vähentäneet kirkkoherran statusta, mutta hänellä on yhä suuri määrä valtaa, vastuuta ja työtehtäviä.7 Kirkkoherran vastuu on huolehtia koko seurakunnan toiminnasta hyvän ja laillisen hallintotavan mukaisesti.8 Tehtäviin kuuluvat jumalanpalvelukset, kirkollisten toimitukset sekä sielunhoito. Niin ikään kirkkoherran vastuulla ovat seurakunnan kasvatus-, opetus-, evankelioimis-, diakonia- ja lähetystyö. Kirkkoherra on vastuussa kirkkoherranviraston toiminnasta ja seurakunnan arkistointityöstä.
Suomen evankelis-luterilainen kirkko tarjoaa opiskelumahdollisuuden papeilleen koulutuskeskuksessaan. Kirkkoherran tehtävää varten suoritettava Kirjo 2005 – koulutusohjelma sisältää työyhteisötaitoja, pastoraalista ja strategista johtamista, henkilöstön ja osaamisen kehittämisen johtamista, hallintotyöskentelyä sekä talousjohtamista.9 Kirkkoherran tehtävään valitseminen edellyttää koulutusohjelman suorittamista.10 Tutkielma tarkastelee kirkkoherroja johtajina. Mihin he nojaavat valtansa? Kuinka he perustelevat päätöksensä työntekijöilleen? Mikä arvo seurakunnissa annetaan työntekijöiden osaamiselle ja vaikuttamispyrkimyksille?
6 Kirkkojärjestys 6 § 13.
7 Tuisku 2014, 19.
8 Kirkkojärjestys 6 § 13.
9 Asikainen 2010, 26.
10 Kirkkojärjestys 6 § 18.
5
Vastauksia pyritään löytämään sekulaarin yhteiskuntatieteellisen johtamistutkimuksen valossa.
6
2 TEORIATAUSTA – AVERYN NELJÄ JOHTAMISMALLIA
2.1 Johtajuusevoluutio Averyn mukaan
Tutkielmassa käyttämäni pääteoria on Gayle C. Averyn johtajuusparadigmat.11 Paradigmalla tarkoitetaan jonkin tieteenalan yleisesti hyväksyttyä teoriaa tai suuntausta. Se voi tarkoittaa myös yleistä viimeisintä tietoa tai ymmärrystä jostakin tutkittavasta ilmiöstä. Tässä tutkielmassa paradigmoilla tarkoitetaan johtajaprofiileita tai johtamisperiaatteita. Johtamistyylit eli paradigmat ovat aikaan sidottuja. Averyn teoriassa edetään varhaisimmasta johtamisihanteesta uudempien kautta kaikkein viimeisimpään malliin.12
Avery on jakanut paradigmat neljään luokkaan: klassiseen, transaktionaaliseen, visionääriseen ja orgaaniseen. Avery rakentaa teoriansa kauppa- ja yhteiskuntatieteelliselle perustalle, etenkin Bernard Bassin ajatuksille.13 Jokainen paradigma sisältää kolme pääulottuvuutta: johtajan rooli, alaisten sitoutuminen sekä visiotyöskentely.14
Klassisen paradigman mukaisesti johtaja rooli on dominoida alaisiaan asemansa perusteella. Alaisten sitoutuminen syntyy kunnioituksesta. Sitoutumisessa johtajan positio on olennaista, käytös ei. Alaisten lojaliteettia vankistaa palkkion tai rangaistuksen odottaminen. Klassisessa paradigmassa johtajan visiota eli käsitystä organisaation tehtävästä ei pidetä huomionarvoisena.15
Transaktionaalisessa mallissa johtajan rooli on vuorovaikutuksellinen. Hän huomioi alaisiaan ja pyrkii luomaan sopivat edellytykset työskentelylle. Alaiset sitoutuvat johtajan päätöksiin sovittujen palkkioiden ja yhteisten odotusten vuoksi.
11 Avery 2004, 27–28.
12 Avery 2004, 28.
13 Avery 2004, 26–27.
14 Avery 2004, 28.
15 Avery 2004, 29.
7
Transaktionaalisessa paradigmassa visio nähdään tarpeettomaksi tai jopa kielletyksi johtamisen välineeksi. Transaktionaalisuudessa vuorovaikutuksen merkitys on nimensä mukaisesti johtajan pyrkimystä neuvotella, käydä kauppaa työskentelyn ehdoista.16 Transaktionaalisuus on kirjallisuudessa mainittu jopa käskyttävänä johtamisena.17
Visionäärisessä paradigmassa johtaja on inspiroija, myönteinen tunnevaikuttaja suhteessa alaisiinsa. Alaisten sitoutuminen nähdään syntyvän vision jakamisesta.
Jakamisen onnistumisessa johtajan karismalla on merkittävä vaikutus. Visio on johtamisen keskiössä. Alaiset joko sitoutuvat johtajan visioon tai eivät.18
Orgaaninen suuntaus on voimakkaasti tiimiorientoitunut malli. Johtajan rooli on antaa valtansa ryhmästä nouseville ihmisille ja heidän ideoilleen. Ryhmässä ymmärretään tunteiden merkitys johtamiselle. Alaisten sitoutuminen syntyy arvojen ja toimintatapojen yhteisestä luomisesta. Visiointi nähdään orgaanisessa paradigmassa olennaisena osana toimintakulttuuria.19
2.2 Johtajan toimintaperiaatteet
Klassinen johtajuus perustuu johtajan asemaan ja valtaan eikä mallin johtajuudessa alaisten tarpeita oteta huomioon. Transaktionaalisessa mallissa johtaja pyrkii vaikuttamaan ja ohjaamaan alaisiaan haluamaansa suuntaan neuvottelemalla heidän kanssaan sopimuksia. Averyn mukaan tälle johtajuustyypille on ominaista konkreettisten tavoitteiden asettaminen, virallisluonteinen käsitys johtamisesta, palkinnan ja korjauskehoitusten antaminen sekä virallinen viestiminen.20
16 Avery 2004, 28, 30–31.
17 Burns 1978, ref. Kalliomaa & Kettunen 2010, 28.
18 Avery 2004, 28, 32-35.
19 Avery 2004, 28, 35-36.
20 Avery 2004, 42.
8
Visionaarisessa paradigmassa johtaja on inspiroija, joka pyrkii muuttamaan työntekijöiden visiota oman näkemyksensä mukaiseksi. Tällainen malli on ollut korostetusti esillä Averyn mukaan viime vuosikymmeninä johtajuuskirjallisuudessa ihanteena hyvälle johtajuudelle.21 Visionaarisen paradigman heikkous on Averyn mukaan liian voimakas keskittyminen sankarilliseen johtajaan; karisman puuttuessa työntekijöiden sitoutuminen voi olla hankalasti saavutettavissa.
Orgaanisessa paradigmassa johtajuutta ei ole välttämättä määritelty etukäteen, vaan se sijoittuu tilannekohtaisesti kenelle tahansa työyhteisön jäsenistä.
Johtamiskäytänteen ideaali on mahdollisimman monipuolinen viestintä kaikkien työntekijöiden kesken. Kommunikointi on tasa-arvoista. Kaikki visioivat ja pyrkivät jaettuun ymmärrykseen, arvoihin ja toimintapoihin.22 Kyseisestä paradigmasta välittyy käsitys johtajuudesta, joka on työyhteisön yhteinen toiminta-alusta.
Yhteistoimintaa luodaan organisaatiossa aktiivisesti ja tietoisesti.
Avery muistuttaa johtajuusparadigmojen esiintyvän todellisuudessa limittäisesti, eikä johtamistapoja voida löytää täysin sellaisinaan oikeasta elämästä.23 Paradigmojen suurin eroavaisuus on akselilla johtaja – muu työntekijäjoukko. Varhaisimmassa mallissa johtaja on kaikki kaikessa, myöhäisimmissä huomioidaan ja annetaan johtajuus kaikille organisaation jäsenille.
2.3 Johtajuusparadigmojen ominaisuuksia
Avery ilmentää paradigmoja eri johtamisen ominaisuuksien mukaan. Ensimmäisenä ominaisuutena ovat avainhenkilöt. Varhaisissa paradigmoissa korostuu johtaja, kun uudemmissa merkitykselliseksi nähdään kaikki organisaation jäsenet.
Transaktionaalinen ja visionaarinen paradigma eroavat kyseisen ulottuvuuden kohdalla toisistaan siinä, että edellisessä keskiössä ovat johtajan kyky ottaa huomioon
21 Avery 2004, 42.
22 Avery 2004, 42.
23 Avery 2004, 42.
9
työntekijöidensä kykyjä ja tarpeita kun jälkimmäinen taas perustuu kyvylle tehdä tunnevaikutus alaisiin.24
Seuraavaksi tarkastellaan eri mallien suhdetta alaisten kyvykkyyteen tietotyöskentelyssä. Työntekijöiden kyky kehittää itseään ja työskennellä itsenäisesti alati muuttuvassa ympäristössä tekee heistä soveltuvia työskentelemään visionaarisessa ja orgaanisessa työyhteisössä. Sen sijaan on harvinaista, että he päätyisivät työskentelemään pelkistetyn autoritaarisessa organisaatiossa. Johtajan vallan lähde eli legimiteetti nousee paradigmoissa hyvin erilaisista lähtökohdista.
Ääriesimerkit ovat positio ja alaisten vapaaehtoisuus; klassinen malli olettaa sitoutumisen syntyvän automaattisesti hierarkian mukaan, visionaarinen johtajana kyvystä sitouttaa alaisia.25
Orgaanisessa mallissa ratkaisu syntyy vallan tasamääräisestä jakamisesta koko työntekijäjoukon kesken. Kriittisen kannanoton mukaan kyseisen jaottelun lisäksi on myös muita vallan lähteitä, kuten omistajuus, satunnaisista mahdollisuuksista syntyvä etu sekä niiden läheisyydessä oleminen, joilla on valtaa.26 DuBrinin teesi omistajuudesta on muuttaa ihmisten välistä asetelmaa epäsymmetriseksi.
2.4 Vallan jakaminen, päätöksenteko ja johtajuus
Alaisten vallassa piilee paradoksaalinen syy-seuraus –suhde. Mitä enemmän heillä on valtaa, sitä sitoutuneempia he ovat oman esimiehensä päätöksiin.27 Vallan siirtäminen alaisille mainitaan haastavana vaikkakin mahdollisena tehtävänä. Työntekijät tarvitsevat orientoitumista voidakseen käsitellä valtaansa ja esimiehien tulee olla emotionaalisesti valmiita jakamaan omaa legimiteettiään.28
24 Avery 2004, 46.
25 Avery 2004, 49–52.
26 Avery 2004, 50.
27 Avery 2004, 52.
28 Avery 2004, 53.
10
Tarkasteltaessa Averyn esittämää työyhteisön päätöksentekoa voidaan havaita, että paradigmoissa esiintyy erilaisia tyylejä toimia. Klassisessa mallissa johtamistyyli on itsevaltainen, transaktionaalisessa kuunteleva, visionaarisessa konsensushakuinen ja orgaanisessa sovinnainen koko ryhmän kesken. Eri tyylien toimivuus riippuu seikoista, kuten onko päätöstentekoon saatavilla riittävästi tietoa ja tarvitaanko päätökselle työntekijäjoukon erityistä hyväksyntää.29
Johtajuusparadigmojen yksi ulottuvuus on suhde johtamiseen (management) ja johtajuuteen (leadership). Avery liittää vanhemmat mallit tiiviimmin johtamiseen ja uudemmat johtajuuteen.30 Kirjoittajan mielestä termien sisällöt ovat osittain päällekkäisiä. Siinä missä johtaminen on asioiden hallintaa, johtajuus viittaa enemmänkin inhimilliseen ja vuorovaikutukselliseen toimintaan.31 Avery suosittaa organisaation tehtävissä johtajuuden ja johtamisen vuorovaikutteisuutta. Samalla hän suosittelee myös termien erottamista toisistaan. Seurakunnassa kirkkoherran tehtävä on lakisääteisesti hyvin johtamispainotteinen, kun taas pastoraalisen tehtävän puolesta hän edustaa ennen kaikkea johtajuutta.
2.5 Monimuotoisuus, muovautuvuus, vastuu ja soveltuvuus
Averyn johtamisparadigmat sisältävät vertailun työyhteisön ilmapiiristä. Klassisesti johdettu organisaatio ei anna tilaa toisistaan poikkeaville näkemyksille. Sen sijaan vain todella voimakkaat alaisten ajatukset saavat huomiota. Edetessä kohti uudempia paradigmoja, erilaiset näkökannat saavat enemmän huomiota. Visionaarisessa paradigmassa näkökannoista jo neuvotellaan, vaikkakin hävinneen osapuolen odotetaan omaksumaan voittajien mielipide. Orgaanisen mallin idea on, että työyhteisössä olisi aidosti erilaisuutta arvostava ilmapiiri; kollegoiden kesken on todellinen lupa ja suoja esittää erimielisyyksiä ja monimuotoisuuteen kannustetaan.32
29 Avery 2004, 53–54.
30 Avery 2004, 47.
31 Avery 2004, 56.
32 Avery 2004, 63–65.
11
Paradigmojen mukainen johtaminen vaikuttaa eri tavoin organisaatioon.
Muutosjohtamisessa organisaatio tulee valmistaa muutokselle, sillä se on aikaa ja voimavaroja vaativa toimenpide.33 Ei voida ajatella, että dynaamisinkaan organisaatio voi muuttua strategian osalta jatkuvasti vaan tuloksia varten tarvitaan myös pitkäjänteistä pysymistä valitussa suunnassa. Menestyvä organisaatio tarvitsee sekä muovautuvuutta, että hallinnollista pysyvyyttä. Klassisen ja orgaanisen paradigman mukainen johtajuus soveltuu hyvin rauhalliseen ja ennakoitavaan ympäristöön, joita seurakuntien voidaan ajatella edustavan. 34 Visionaarisen mallin mukaisen johtamisen haaste on alaisten kyynistyminen, mikäli esimies vaihtaa jatkuvasti visiotaan.35 Orgaanisen paradigman vahvuus on sen jäsenten valmius muutokseen, jota he ovat olleet itse muokkaamassa.
Vastuiden ja seurauksien jakautuminen muistuttaa vallan jakautumista. Kaiken kaikkiaan varhaisemmat kaksi mallia ovat hyvin johtajakeskeisiä malleja, kun visionaarisessa paradigmassa kaikki työntekijät ovat vision ympärillä ja orgaanisessa paradigmassa valta on jaettu koko ryhmän jäsenille. Orgaanisessa mallissa johtajan oikeusturva on vahva suhteessa alaisiin; yhdessä tehdyt päätökset suojaavat johtajaa mahdollisilta negatiivisilta reaktioilta.36
Lopuksi Avery esittää oman mallinsa eri paradigmoihin soveltuvista organisaatiorakenteesta ja työskentelyolosuhteista. Hänen mukaansa sekä klassinen että transktionaalinen johtaminen soveltuvat yksinkertaisen ja byrokraattiseen organisaation johtamiseen. Visionaarisen johtamisen hän näkee sopivan joustavan, muovautumiskykyisen ja osastoista muodostuvan organisaation johtamiseen.
Orgaanisen mallin hän esittää soveltuvan joustavan ja verkostomaisen työyhteisön johtoon. Niin ikään kaksi varhaisinta mallia soveltuvat yksinkertaiseen ja stabiiliin työympäristöön kun kaksi jälkimmäistä sopivat monimutkaiseen ja dynaamiseen ympäristöön.
33 Avery 2004, 65.
34 Avery 2004, 65.
35 Avery 2004, 66.
36 Avery 2004, 66–67.
12 2.6 Teorian ominaisuuksia
Avery on saavuttanut tunnettuutta paradigmoillaan, jotka pyrkivät mallintamaan ja vertailemaan erilaisia johtamiskäytänteitä. Paradigmat on sidottu löyhästi eri aikakausien ymmärrykseen johtamisesta. Avery sijoittaa klassisen ajalle antiikista 1970-luvulle ja transaktionaalisen 1980-luvulle. Visionäärinen suuntaus ajoitetaan 1980-luvun puolesta välistä 2000-luvulle ja orgaaninen 2000-luvun alun jälkeiselle ajalle.37
Jotta paradigmat ja sen myötä taustateoria ymmärrettäisiin oikein, on huomioitava muutama seikka: Teorian paradigmat ovat osittain arvolatautuneita. Niiden laatua pidetään suhteellisena mallien ikään, uudemmat ovat vanhempia arvostetumpia.
Paradigmat pyrkivät vastaamaan kysymykseen kuinka olisi toimittava nykyisin, jotta löydettäisiin paras tapa toimia johtajana.38 Kuitenkin Avery itse muistuttaa johtajuuden teorioiden olevan hyvin eri tavoin ymmärretty joukko.39 Averyn mielestä hyvässä johtamisessa yhdistellään eri paradigmojen toimintoja; vaikka johtamisparadigmojen voisi kuvitella yksinkertaistavan pirstaleista johtamisen teoriakenttää, kirjoittaja pyrkiikin teoriallaan heijastamaan johtamisen monimutkaisuutta käytännössä.
Vaikka teos ei pyri arvottamaan eri johtamistapoja, sen esipuheessa jo todetaan miten kirjan case -tapaukset ovat esimerkkejä tunnetuista suuryrityksistä, joiden kerrotaan havainnollistavan kuinka johtajuus ilmenee tehokkaasti heidän ympäristössään.40 Averyn teoriaa on problematisoitu sen vähäisestä kontekstisidonnaisuudesta.41 Kritiikin mukaan teoria paradigmoista on irrallinen erilaisista ympäristöistä, joissa johtamista esiintyy. Kirkkoherran toimintaympäristö on seurakunta, jonka hallinnollisena ja hengellisenä esimiehenä hän toimii.42
37 Avery 2004, 28.
38 Avery 2004, 9.
39 Avery 2004, 4–5, 155.
40 Avery 2004, 9.
41 Freedman, Leonard, Lewis & Passmore, 16.
42 Asikainen 2010, 39.
13 2.7 Muu teoriatausta tutkielmalle
Averyn lisäksi useat muut tutkijat ovat havainnollistaneet vaiheita johtamisen evoluutiossa. Johtamisen ihanteet ovat kääntyneet päälaelleen eri aikakausina. Siinä missä modernismi ja aika ennen sitä korostivat johtajan auktoriteettia, eräs postmodernin ajan ihanteista on palveleva johtaja (servant leader). Suuntauksen ihanteena on esimies, joka nimensä mukaisesti laskee itsensä työntekijöiden joukkoon, palvelee, voimaannuttaa ja yhdistää työyhteisöä. Kaikkien johtajuuskäsitysten tavoite on motivoida työntekijöitä parempaan työotteeseen.43 Johtajuus voidaan nähdä myös älykkyyden eri ilmenemismuotoina. Kognitiivista älykkyyttä on kyky hahmottaa ja ymmärtää tietoa ja syy–seurassuhteita, nähdä mahdollisuuksia ja hyödyntää intuitiota. Edelleen, kognitiivista lahjakkuutta on kyky ratkoa ongelmia ja tehdä päätöksiä. Henkinen älykkyys on taitoa ymmärtää ihmisen luonnetta. Ihmisellä on tarve löytää merkityksiä ja muodostaa omaa arvomaailmaansa. Tunneälykkyyttä on tuntea itsensä, omat tunteensa ja toisten ihmisten tarpeet. Siihen liittyy myös kyky kontrolloida itseään, kyetä vaikuttaa ympäröiviin ihmisiin inspiroimalla heitä. Moraalinen älykkyys taas on oikean ja väärän erotuskykyä ja universaalien käytösnormien tajua. Viimeisenä teos teoria esittelee käytöksellisen älyn. Sitä on kyky hahmottaa ja viestiä kehonkielellä, hyödyntää eri kommunikointikäytänteitä, nojata omaan persoonalliseen tapaan johtaa sekä kyky muuttaa toimintamallejaan tilannekohtaisesti.44
Tultaessa vuosikymmen kerrallaan 1940-luvulta 2000-luvulle, yhteiskuntatieteen parissa on nimetty ihanteellisia johtajuusominaisuuksia. Näitä ovat järjestyksessä muun muassa valmius, maskuliinisuus, tavoitteellisuus, näkemyksellisyys, älykkyys, motivointi, ekstroversio, avoimuus ja tunnetaidot.45 Maskuliinisuuden haasteena on, että vallitsevana kulttuurin muotona se voi rikkoa suhdetta johdon ja työntekijäjoukon
43 Clegg, Kornberger & Pitsis 2016, 156–157.
44 Gill 2006, ref. Edwards & Schedlitzki 2014, 34–35.
45 Northouse 2010, 19.
14
välillä.46 Tutkimukset ovat osoittaneet älykkyyden olevan johtajalle eduksi, kunhan se ei eroa huomattavasti alaisten tasosta.47 Edelleen, johtajan tunnetaidot tehostavat hänen johtamistoimintaansa auttamalla työntekijöitä hahmottamaan ja sitoutumaan esimiehensä päätöksiin. Huomionarvoista on, että kehitys on muuttanut arvoja entistä pehmeämpään suuntaan.
Eräs laajasti siteerattu johtamisen teoria on Henry Minzbergin empiiriseen tutkimukseen pohjautuva johtajan työskentelyroolit -malli. Tutkija jakaa roolit kolmeen pääkategoriaan: interpersoonallisiin, informationaalisiin ja päätöksenteollisiin rooleihin. Ensimmäiseen ryhmään kuuluvat johtajan vastuu toimia esikuvana, suunnannäyttäjänä (leader) ja yhteyshenkilönä. Seuraavaan tehtäväryhmä muodostuu tehtävästä valvoa, levittää tietoa (disseminate) ja tiedottaa aktiivisesti.
Päätöksentekokategoriaan kuuluvat tehtävät muutosjohtajana, erimielisyyksien sovittelijana, resurssien jakajana ja neuvottelijana.48
Johtaminen dynamiikka on tutkimusten löydöksistä huolimatta monimutkainen kokonaisuus.49 Selkeiden ja koeteltujen tutkimustulosten hyödyntäminen kuitenkin ennaltaehkäisee johtajan naiiveja ratkaisuja työssään.50 Minzbergin teemoissa johtajuus näyttäytyy suhteellisen teknisenä toimintana, jossa ihmisten väliselle syvällisemmälle vuorovaikutukselle jää pienempi rooli.51 Tämä selittynee kirjan manageriaalisella suuntauksella ja huomattavan kaukaisella julkaisuajankohdalla (1973).
Seurakuntajohtaminen on hengellisessä kontekstissa tapahtuvaa esimiestyötä. Työssä vaaditaan kykyä huolehtia koko henkilöstön hyvinvoinnista. Klassinen tapa on määritellä toimenkuvia ja ohjeistuksia sitä mukaa, kuin uusia tilanteita ilmenee. Tämä saattaa kuitenkin johtaa työn ilon katoamiseen. Uudempi tapa on pysähtyä yhteisen
46 Lord & all. 1986, ref. Northouse 2010, 18.
47 Zaccaro et. all. 2004, ref. Northouse 2010, 20.
48 Minzberg 1980, 57-93.
49 Vrt. Clegg, Kornberger & Pitsis 2016, 7.
50 Minzberg 1980, 287.
51 Minzberg 1980, 191–193.
15
työnäyn äärelle ja mikä parempaa, rakentaa työyhteisön myönteisestä ilmapiiristä.
Tämä onnistuu vain runsaan ja luottamuksellisen keskustelun seurauksena. Tunteille oli hyvä antaa sijaa niin yksilöllisesti, kuin yleisesti. Tämä kaikki johtaa parhaimmillaan erilaisuuden hyväksyntään ja työn kehittymiseen.52
Teologian alan kirjallisuudessa on tarkasteltu sekä johtamisen hengellistä, että maallista ulottuvuutta. TT Harri Palmu yhdistää yhteiskuntatieteellistä teoriaa hyvästä johtamisesta kirkkoherran papillisiin vaatimuksiin.53 Näistä kahdesta syntyy kirkkoherran johtamisen vaatimukset. Palmun teoksen tieteellistä arvoa tutkielmani kannalta kyseenalaistaa sen vanha julkaisuajankohta ja pastoraalisen johtamisen korostaminen sekulaarin teorian jäädessä vähemmälle huomiolle. Palmu ei referoi maallisen johtamisteorioita monipuolisesti. Esipuheessaan hän esittää vain muutaman ominaisuuden, jonka perusteella menestyvät johtajat eroavat heikommin pärjäävistä.
Esipuhe viittaa vain yhteen lähdeteokseen.54 Tämä on mielestäni yksi sekulaarin johtamisteorian valinnan mielekkyyttä puoltava seikka.
Pekka Asikaisen on harvoja suoraan kirkkoherran johtajana kehittymistä käsitteleviä kirjoittajia. Väitöskirjassaan Asikainen tuo esille tutkimustuloksia kirkon johtamiskoulutuksen (Kirjo 2005) vaikutuksesta johtajakandidaattien käsityksiin kirkkoherran johtamistehtävistä. Asikaisen teos tuo esille seurakuntajohtamisen monipuoliset tehtävät, jotka koetaan haastaviksi vastaajien keskuudessa.55
Kirkkoherrat itse näkevät työnsä ennen lähtökohtaisesti hengellisenä suunnan näyttäjänä. Työn johtavana ajatuksena on kirkon evankelioimistehtävä. Perustehtävän toteuttamisen lisäksi kirkkoherralta odotetaan innostavaa otetta työskentelyilmapiirin kehittämiseksi. Seurakuntaa pidetään asiantuntijaorganisaationa, jota johdetaan sosiaalisilla taidoilla. Sen lisäksi kirkkoherrat painottavat tunneälykkyyden merkitystä. Itsensä tunteminen ja hallinta auttavat johtajaa muutosavoimuuteen,
52 Palmu 2003, 18–19.
53 Palmu 1990, 16–20.
54 Palmu 1990, 3.
55 Asikainen 2010, 142–146.
16
ristiriitojen sietämiseen ja rehellisyyteen. Autoritaarisuutta pidetään huonona johtamistapana. Hyvä johtaja kuuntelee ja keskustelee paljon. Kirkkoherrat ovat työllistettyjä laissa säädettyjen hallinnollisten tehtäviensä vuoksi. Hallinto- ja henkilöstöjohtamisen ulottuvuudet56 koetaan Asikaisen haastattelemien kirkkoherrojen mukaan ristiriitaiseksi yhtälöksi kirkkoherran työssä.57
Pyrin pro gradu –työn laajuuden ja johtamisen teorioiden sekä kontekstin monimutkaisuuden vuoksi keskittymään Averyn paradigmojen sisältöihin. Tällä pyrin välttämään liiallista pastoraalisen johtamisen tutkimista, jonka teoreettinen määrittely on haastavaa ja joka koskee enemmänkin kirkkoherran lakisääteistä hengellisten toimintojen johtajuutta, kuin päivittäistä esimiestyötä.58
56 Asikainen 2010, 140. Vrt. Palmu 1990, 108–109.
57 Asikainen 2010, 121–136.
58 Asikainen 2010, 37–39.
17 3 TUTKIMUKSEN SUORITTAMINEN
3.1 Tutkimustehtävä
Tutkielmani tehtävänä on selvittää, millaisiksi johtajiksi kirkkoherrat itsensä esittävät.
Päätutkimuskysymykseni on:
1. Miten kirkkoherrat kuvaavat itseään johtajina?
Päätutkimuskysymykseni olen jakanut seuraaviin osakysymyksiin:
1. Miten Averyn paradigmojen roolit näkyvät kirkkoherran eri tehtävissä?
2. Mitä johtamisperiaatteita kirkkoherrat noudattavat?
3. Minkälaisia näkemyksiä kirkkoherroilla on asemastaan suhteessa työntekijöihin?
Tavoitteenani on lisätä ymmärrystä kirkkoherran työn luonteesta. Suorittamani haastattelu on otannaltaan suppea, mutta syvällinen. Rissanen ja kumppanit muistuttavat, ettei syvällisyys ole tae tutkielman tasokkuudesta.59 Se tarkoittaa pikemminkin vastaajien yksityiskohtaista tarkastelua.
Tutkielmani pääongelmaksi valikoin kyseisen aiheen sen kiinnostavuuden takia.
Pääkysymyksen asettelun jälkeen tutustuin teorioihin johtamisesta, joiden joukosta valitsin tämän tutkielman teoriataustan. Tämän jälkeen loin tarkemmat tutkimuskysymykset, joiden muotoilemisessa pyrin miettimään mahdollisimman paljon niiden yhtäläisyyttä teoriataustan teemoihin.
Keskeisintä työssäni on kirkkoherrojen oma kuvaus toiminnastaan sekä sen pohjalta tehtävät johtopäätökset ja niiden vertaaminen taustateoriaan. Tutkimuskysymykset on luotu teorialähtöisesti. Tämä tarkoittaa, että tutkielman tulisi antaa uskottavan kuvan siitä, millaisia kirkkoherrat ovat esimiehinä teoriataustaa vasten arvioituna.
59 Rissanen 2006, haastattelu.
18
Teoriataustausta johtuen rajasin tarkastelun kohteeksi kirkkoherran työstä sen maallisen johtamisen ulottuvuuden. Työssä analysoidaan pieniltä osin myös aineistolähtöisesti haastattelutuloksia tutkimusaiheen kannalta kiinnostavista seikoista.
3.2 Aineiston keruu
Suoritin aineistonkeruun haastattelemalla neljää vastaajaa ikäväliltä 48-67 vuotta.
Käytän heistä nimiä Auvo, Olavi, Kim ja Tero. Muodostin teemahaastattelun Averyn teorian ominaisuuksien perusteella. Esimerkiksi halutessani tietoa alaisten sitoutumisesta kysyin ”mikä on teidän mielestänne relevantti peruste odottaa alaisten lojaaliutta päätöksillenne?”
Muodostin kysymykset vapaasti improvisoiden alkuperäisen kysymyksen sisällön mukaisesti. Tein lisäkysymyksiä, mikäli haastateltava puhui tutkimusaiheen kannalta keskeisestä aiheesta. Mietin ennen haastattelua muutamia lisäkysymyksiä, mikäli suunnitelluilla kysymyksillä ei olisi saanut riittävästi informaatiota haastateltavalta.
Yritin luoda haastattelutilanteesta viestinnälläni mahdollisimman luontevan oloisen.
Luontevuutta pidetään merkittävänä arvona aineiston keruun kannalta.60
Toteutin kolme haastattelua vastaajien työpaikalla. Auvoa haastattelin kahvilassa.
Pyrin järjestämään aikaa tilanteelle noin puolitoista tuntia. Haastattelua ennen valmistelin nauhurin toiminnan ja tutkimuskysymykset. Pyrin miettimään etukäteen, kuinka artikuloida tutkimuskysymyksiä mahdollisissa tilanteissa, joissa vastaaja ei tuota analysointia koskettavaa sisältöä.
60 Eskola & Suoranta 2008, 85.
19 3.3 Aineiston analysointi
Tutkimustapani sopii tutkimukseen, jossa pyritään saamaan tietoa ihmisten käsityksistä.61 Haluttaessa selvittää ihmisen toiminnan syitä, on luontevaa kysyä sitä haastattelemalla häntä.62 Tutkielmani kuuluu laadullisen eli sisältöä kuvaavaan ja tulkitsevaan tutkimukseen.63 Sen metodi on teorialähtöinen sisällönanalyysi. Joskus sisällönanalyysilla tarkoitetaan samaa kuin termillä laadullinen tutkimus, toisinaan se käsitetään jälkimmäisen alaluokaksi.64
Litteroin haastattelun jälkeen vastaukset. En pelkistänyt sitaatteja, vaan niissä on kaikki sanallinen sisältö, joka haastattelusta on kuultavissa. Seuraavaksi tein kaksiulotteisen taulukon tuloksien ryhmittelyä ja tulkintaa varten (katso kohta 3.4).
Lopuksi tarkastelin sitaatit taulukon mukaisessa järjestyksessä. Kohdistin vastauksiin rajaamista, kuvailua, keskinäistä vertailua, teoriaan vertaamista ja johtopäätöksien tekoa.
Metodologia pyrkii ohjaamaan tutkimuksen tekoa yhtämittaisuuteen ja systemaattiseen luotettavien tulosten saamiseksi. Metodologian ihanteet sisällönanalyysin suorittamistavasta eivät ole yhtenäinen vaan hyvin hajanainen joukko eri tutkijoiden määritelmiä.65 Itse keskityin tulosten pohdintaan suurimmaksi osaksi taustateoriani valossa.
Sarajärvi ja Tuomi kehottavat poimimaan aineistosta sekä teoriaan sisältyvät, että sen ulkopuolelle jäävät tulokset. Ensimmäisestä koostuu tulevat aineisto- ja jälkimmäisestä teorialähtöiset tutkimustulokset. Teorialähtöinen tiedon ryhmittely ja analysointi ovat logiikaltaan deduktiivista. Se tarkoittaa, että jonkin ennalta sovitun lähtökohdan mukaan voidaan todeta uusia tosiasioita havaintojen pohjalta.
Tutkielmani johtopäätöksien muodostamisen tueksi käytin pieneltä osin keskustelu-
61 Rissanen 2006, fenomenografia.
62 Sarajärvi & Tuomi 2009, 72.
63 Eskola & Suoranta 2008, 13.
64 Sarajärvi & Tuomi 2009, 91.
65 Sarajärvi & Tuomi 2009, 17.
20
ja diskurssianalyysien66 malleja, jotka tuottavat tietoa sen perusteella, kuinka ihminen kommunikoi haastattalutilanteessa.
3.4 Koodaus
Muodostin analyysirungon toiseksi ulottuvuudeksi ja pääluokiksi (A-P) teorian johtajuusparadigmojen ominaisuudet ja toiseksi ulottuvuudeksi paradigmoille tyypillisen johtajuuskäyttäytymisen (K / T / V / O). Näin syntyi taulukko, jossa esimerkiksi asteikolta johtajan vallan peruste ja klassinen paradigma löytyy tieto
”johtaja hallitsee kunnioituksen sekä käskytä ja kontrolloi –tyylillä”. Litteroin aineiston ja valikoin tekstistä ilmaukset, jotka täsmäävät analyysirungon sisältöihin.
Koodasin valitsemani sitaatit haastateltujen kirkkoherrojen peitenimien mukaan (O / T / K / A); esimerkiksi Auvon lausuma ”No haluan olla sellainen helposti lähestyttävä, johdonmukainen ja tasapuolinen, ehkä ja jämäkkä myös.” sai koodin AAT. Seuraavaksi yhdistin pääluokkien sisältämät ilmaisut taulukon mukaiseen järjestykseen leikkaa – liimaa -toiminnolla. Pyrin ymmärtämään tutkimuskysymyksen mukaisesti, millaisiksi kirkkoherrat näkevät itsensä johtajana.
Kaikkea haastattelumateriaalia en voinut sisällyttää työhöni sen rajallisen mitan vuoksi. Mikäli vastauksissa ilmeni ristiriitaisuuksia, pyrin tuomaan ne kaikkineen esille analysoitavaksi.
Ryhmittelin leikkaa – liimaa –tekniikallani poimimani virkkeet Averyn paradigmojen pohjalta tehdyn analyysirungon määräämään järjestykseen. Toimin tässä Sarajärven ja Tuomen teorialähtöisen analyysin vaiheita koskevien ohjeiden mukaisesti.67 Ominaisuuksista muodostuviin teemoihin sijoitin eri aiheet, joita kirkkoherrat kuvailivat vastauksissaan. Valintakriteerinä eri aiheille toimi se, että ne vastasivat
66 Sarajärvi & Tuomi 2009, 47.
67 Sarajärvi & Tuomi 2009, 114.
21
tutkimuskysymykseen. Toisena kriteerinä oli, että vastaukset koskettivat pääasiallisesti Averyn teoriaa johtajuusparadigmoista teorialähtöisen otteeni vuoksi.
Vertasin vastausten ilmaisuja teoriaan tuottaen näin synteesiä kirkkoherrojen toiminnasta. Pyrin poimimaan sen, mikä oli tutkimusongelman valossa kiinnostavaa ja erityistä. Kommentoin ja vertailin keskenään tulosten ilmaisuja. Pyrin ottamaan selvää, mitä tulosten perusteella voi päätellä tutkimuksen kohteesta. Tällainen tieto on esimerkiksi se, kirkkoherroilla on erilaisia painotuksia kuvailuissaan tärkeimmistä johtamisperiaatteistaan.
Lopuksi kokosin eri kirkkoherroista heille tyypillisiä piirteitä ja tein johtopäätöksiä heidän toimintamalleistaan. Tapani analysoida aineistoa noudattelee pitkälti Rissasen ohjeita sisällönanalyysin keskeisistä periaatteista.68 Pienemmälle huomiolle analysoinnissa jäi, miten vastaukset sopivat yhteen aikaisemman tutkimuksen tulosten kanssa. Tätäkin harjoitin analysoidessani vastauksia. Reflektointia alan tutkimukseen rajoitti se, että työni tarkoituksena oli ottaa selville kirkkoherrojen toimintatapoja juuri Averyn teorian valossa.
3.5 Luotettavuus
Tutkimustulosten luotettavuus johtuu osaksi tutkielman eri vaiheiden suorittamisen ja raportoinnin johdonmukaisuudesta. Neljästä vastaajasta koottu aineisto ei anna kattavaa otosta koko Suomen evankelis-luterilaisen kirkon kirkkoherrojen johtamiskäyttäytymisestä vaan keskittyy yksittäisten kirkkoherrojen analysointiin.
Koko kirkon pappeihin yltävää tulkintaa haittaa myös se, että jokainen vastaajista oli miehiä. Naisia Suomen ev.lut. kirkon kirkkoherroista oli noin 20 prosenttia vuonna
68 Rissanen 2006, analyysi ja tulkinta.
22
2017.69 Tutkimuskirjallisuudessa tutkimuksen luotettavuudesta käytetään validiteetti ja reliabiliteetti. Laadullisessa perinteessä edellinen merkitsee mahdollisimman tarkkaa selostusta tutkimuksen tekovaiheista, erityisesti tutkimusvaiheiden ja niistä tehtyjen tulkintojen yhteensopivuutta. Luotettavuutta kuvaa reliabiliteetti eli tutkimuksentekovaiheiden mahdollisimman tarkka selostaminen.70
Luotettavuuteen vaikuttaa merkittävästi käsityksemme todellisuuden kuvaamisesta.
Viime vuosikymmeninä metodologian parissa on esitetty todellisuuden rakentuvan sosiaalisessa ja kielellisessä vuorovaikutuksessa.71 Sosiaaliseksi konstruktionismiksi nimitettävästä viitekehyksestä löytyy ominaisuuksia, jotka ovat saaneet hyväksynnän laajalta joukolta tutkijoita. Niistä merkittäviä tutkielmani kannalta ovat tiedon syntyminen sosiaalisissa prosesseissa, kriittisyys itsestäänselvyyksiä kohtaan ja tiedon sekä sosiaalisen toiminnan yhteenkuuluminen.72 Aineistoni kannalta se merkitsee, että kirkkoherrojen puhe on sidonnaista allekirjoittaneen ja heidän väliseen kommunikointihetkeen ja että se sisältää myös muista motiiveista nousevia asioita kuin todellisuudessa tapahtuneita.
Merkittävä tutkimustuloksiin vaikuttava tekijä on aineistonkeruutilanne kaikkine sosiologisine ja psykologisine vivahteineen. Pyrin hyödyntämään pääteoriani lisäksi muita johtajuusmalleja tukeutuen pääasiallisesti kansainväliseen kirjallisuuteen.
Averyn teorian tieteellistä painavuutta lisää hänen oma problematisointi ja monipuoliset viittaukset kansainvälisiin tutkimuksiin, jotka näyttävät tieteelliset näkemyserot erilaisten johtamiskäsitteiden ja –ihanteiden taustalla.73
Omana motiivinani tehdä tutkimusta oli kiinnostus selvittää, millaista on toimia johtajana seurakunnassa. Kirkkoherroista tunsin ennakolta Auvon. Suhteeni häneen ei ole varsin läheinen, mutta minulla on yhteisiä sidosryhmiä hänen kanssaan ja
69 Kirkon työmarkkinalaitoksen tilastokatsaus 2017, 9.
70 Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2009, 232.
71 Rissanen 2006.
72 Rissanen 2006.
73 Avery 2004, 17–20.
23
käsitykseni hänen ihmissuhdetaidoista on ollut etukäteen myönteinen. Valinta vastaajaksi syntyi silti muista motiiveista.
Eräs tutkielman merkittävämpiä luotettavuusongelmia on haastateltavan totuudellisuus.74 Vastaajilla voi olla houkutus kaunistella todellisuutta. Niin tutkija, kuin tutkielman lukija voivat alkaa pitää sitaatteja horjumattomina kuvauksina todellisuudesta. Merkittävänä luotettavuuden lisääjänä toimisi rinnakkainen haastattelututkimus, jossa selvitettäisiin kirkkoherrojen alaisten kokemuksia esimiestensä johtamistavoista.
Toinen epätarkkuutta aiheuttava seikka on teorian sisältämä karkea kategorisointi. Jos esimerkiksi johtaja sanoo keskustelevansa alaistensa kanssa paljon, se saattaa orgaanisen johtamistyylin lisäksi tarkoittaa myös visionääristä tai yhtä hyvin transaktionaalista viestintää. Tämän vuoksi yritin nostaa aineistosta esiin piirteitä, jotka kuvaavat johtajan persoonaa muutoinkin. Yhteenvetona todettakoon, että tutkimusaineistoni on kirkkoherrojen käsityksiä omasta johtamistoiminnastaan haastattelusidonnaisesti viestittynä.
74 Rissanen 2006, haastattelu.
24
4 VALLAN PERUSTEESTA AVAINHENKILÖIHIN
4.1 Kirkkoherran valta
Ensimmäinen Averyn johtajuusparadigmojen ulottuvuus tarkastelee, millaisia esimiehiä kirkkoherrat haluavat olla työntekijöilleen, mikä on kirkkoherrojen määräysvallan oikeutus. Auvo korostaa vastauksessaan helposti lähestyttävyyttä.
Auvosta välittyy kuva visionäärisestä johtajasta, joka arvostaa työntekijöitään ja haluaa kannustaa heitä päivittäisissä kohtaamisissa.
No haluan olla sellainen helposti lähestyttävä. Kun joku onnistuu niin pitää antaa heti sitä myönteistä palautetta. Se on ehkä tärkein. No niin, jotta aina myönteistä palautetta jotta tää meni hyvin ja jatketaan tästä ja sillä tavalla ehkä siitä lähtee se. (Auvo, valta, visionaarisuus.)
Visionääristä toimintatapaa vastauksessa on tunteiden merkityksen korostaminen;
Myönteisen palautteen antaminen nousee tärkeimmäksi seikaksi työntekijöiden jaksamisen ja motivaation ylläpidossa. Tällainen inspirointi on ollut viime vuosikymmeninä esillä yleisenä johtajaihanteena.75 Auvo painottaa välitöntä reagointia positiivisen palautteen antamisessa, mikä kertonee hänen kokemuksestaan toimintatavan suuresta merkityksestä työntekijöiden työhyvinvoinnin kannalta.
Averyn teorian mukaan alaisten kyynistyminen on muita todennäköisempää visionäärisen johtamistavan kohdalla. Auvo voimaannuttaa henkilöstöään aktiivisella ja positiivisella viestinnällään76.
Mikään ei viittaa siihen, että Auvon alaiset olisivat erityisen kyynisiä. Tämä saattaa johtua siitä, että haastattelu tehtiin Auvolle eikä hänen alaisilleen. Toisaalta haastattelussa ei ilmennyt sellaisia työyhteisön ongelmia, jotka tulivat esille muiden
75 Avery 2004, 34.
76 Clegg, Kornberger & Pitsis 2016, 140.
25
kirkkoherrojen kohdalla. Tätä vaihtoa ehtoa tukisi ajatus siitä, että toimintatavassa on karismaattisen johtamisen lisäksi orgaanisia piirteitä. Vastaus kysymykseen yhteistyötoiminnasta eri sidosryhmien kanssa kuuluu:
Minun mielestä kirkkoherran pitää olla samalla, samalla tasolla, ei voi olla yhtään jalustalla sen pitää olla samalla tasolla niinku työyhteisön, seurakuntalaisen, luottamushenkilön kanssa. (Auvo, valta, orgaanisuus.)
Vastaus on sopusoinnussa Averyn vallan perustetta pohtivan taulukon kohdan kanssa;
orgaanisen paradigman mukainen johtajuus on koko työntekijäryhmän käytössä – johtajuus on sillä, jolla on näkemystä ja osaamista ryhmän työtehtävissä.77
Johdonmukainen ja tasapuolinen, ehkä ja jämäkkä myös. (Auvo, valta, transaktionaalisuus / visionaarisuus.)
Auvo nostaa inspiroinnin ja orgaanisen yhteistyön rinnalle myös johdonmukaisuuden, reiluuden ja jämptiyden. Jälkimmäisen voisi tulkita pikaisesti klassisen autoritaariseksi toiminnaksi, mutta Auvon haastattelussa perinteinen johtajapositio on selkeästi toissijainen toimintatapa. Tämä ilmenee vastauksien määrää ja laatua tarkastelemalla. Esiin nousee huomattavasti useammin kuuntelemisen ja positiivisen palautteen merkityksestä, kuin johtajan vallasta tehdä päätöksiä tehtävänsä vuoksi.
Teron tapa nähdä peruste omalle johtajuudelle rakentuu yhtäältä virallisluontoiseen käsitykseen työyhteisön virallisista rooleista ja toisaalta tiiviiseen neuvotteluyhteyteen työntekijöiden kanssa. Tapa johtaa muistuttaa eniten transaktionaalista paradigmaa tämän ominaisuuden osalta.78 Johtamistapa voidaan
77 Avery 2004, 47.
78 Avery 2004, 42.
26
sijoittaa modernin ajan johtajuusihanteiden alle.79 Johtaja on erityisen kiinnostunut työntekijöidensä työtehosta ja toimii viimeisenä arvioijana.
Noo, toisaalta se, että työntekijät ymmärtävät sen oman työnsä luonteen ja roolin öö jaa vastuunsa ja mahdollisuutensa siinä ja sitten myöskin se, että asioita lähestytään työstä käsin että tavallaan se ammatillisen roolin olemus että (pohdintaa), meillä on kehityskeskusteluja säännöllisesti ja muita keskusteluja sillä tavalla että pysytään tavallaan ajan hermolla ja tasalla: oman työn kehittämisessä ja mahdollisuuksissa. (Tero, valta / työntekijöiden sitoutuminen, transaktionaalisuus.)
Esiin nousee vastaajan tärkeimmät johtamisperiaatteet. Työn roolin ja vastuun painottaminen antavat mahdollisuuden tulkita, ammatillisuus olisi ensisijainen identiteetti jokaisen työyhteisön jäsenen kohdalla. Jokaisen työntekijän toivotaan lähestyvän työtehtäviään ja –elämää ammatillisesta roolista käsin. Heti perään Tero toteaa nojaavansa kehityskeskusteluihin ja muihin seurakunnan johtamiskäytänteisiin.
Toisaalta vastauksesta ei voi päätellä, ovatko mainitut muut keskustelut epävirallista vai virallista työyhteisön kommunikointia. Haasteena virallisuutta painottavassa työkulttuurissa on voi olla yksilöiden motivoituminen työtehtäviinsä. Tutkimuksissa on ilmennyt organisaation riippuvuussuhde virallisuuden ja vallan väliltä – todellinen valta voi ilmetä epälegitiiminä toimintaa yhteisössä ja virallisuus taas näivettää valtaa.80
Olavin tapa puhua omasta johtajuudestaan muistuttaa Auvon näkemyksiä. Molemmat kirkkoherrat painottavat voimakkaasti inhimillisiä ja empaattisia puolia johtamisessa.
He muistuttavat myös kirkkoherran lopullisesta vastuusta tehdä rajaavia päätöksiä.
79 Clegg & all., 140–141. Vrt. klassinen ja transaktionaalinen paradigma, Avery 2004, 28.
80 Avery 2004, 32.; Clegg, Kornberger & Pitsis 2016, 261–262.
27
Molemmat nauravat usein haastattelun aikana ja painottavat työntekijöidensä arvon ja aseman merkitystä.
Henkinen johtajuus (spiritual intelligence) ilmentää yksilön kykyä syvempään arvokeskusteluun.81 Seurakuntakonteksissa se laajenee käsittämään työn ja työntekijöiden hengellistä ohjaamista, joka vaatii erityistä herkkyyttä toimia
”paimenena laumalle”.82
Esimies, hengellinen johtaja, tiiminvetäjä, valmentaja.
(Olavi, valta, orgaanisuus.)
Olavin työnkuva poikkeaa hieman muista kirkkoherroista. Hän toimii seurakuntayhtymän yhteisen kirkkoneuvoston puheenjohtajana ja johtavana kirkkoherrana. Yhtymän johtamiseen liittyy lisäksi puheenjohtajuus johtoryhmässä.
Sen lisäksi hänellä on vielä oman seurakuntansa johtamisvastuu. Vaikka työnkuva on hyvin hallinnollinen, samassa yhteydessä painotettaan yhteistyötä. Samaan virkkeeseen sisältyy kuusi kertaa sana ”tiimi”.
Tiimityön onnistumisen kannalta ratkaisevimmaksi tekijäksi mainitaan yhdessä mukaan lähteminen. Olavi käy läpi perusteellisesti vakituisia johtamiskäytänteitä, nimeten niistä kehityskeskustelut, harkinnanvaraiset palkkaneuvottelut, johtoryhmätyöskentelyn ja työntekijäkokoukset, joita hänen johtamassaan seurakunnassa pidetään kaksi kertaa kuukaudessa. Työpainotteisten viestintäkanavien lisäksi jokapäiväisten epävirallisten kohtaamisten merkitys käytävillä, kahvipöydissä ja ruokailuissa on suuri. Vallan perusteen voi nähdä rakentuvan selkeästi orgaanisen paradigman mukaiselle toiminnalle.
81 Edwards & Scedlitzki 2014, 34–35.
82 Palmu 1990, 96.
28
Se on hyvin paljon keskustelua. Keskustelut on se juttu. (Olavi, valta, orgaanisuus.)
Orgaanisen paradigman ideana on mahdollisimman suuri määrä viestintää eri osapuolten välillä.83 Näin jokaisen työntekijän mielipiteet nousevat enemmän esille verrattuna klassisen ja transaktionaalisen mallin viestintään, joka tapahtuu huomattavasti yksinkertaisemmin johtajakeskeisesti.84 Keskustelujen myötä työntekijöiden tunne kyvystä vaikuttaa asioihin kasvaa, jota seuraa motivoituminen työtehtäviin ja yhteistyöhön kollegoiden kanssa. Jaetusta vallasta seuraa esimiehen arvostuksen kasvu. Tätä voidaan kutsua valtaparadoksiksi – mitä enemmän johtaja luovuttaa valtaansa, sitä enemmän hän sitä saa takaisin.85 Esiin nousee muitakin kuin orgaanisen paradigman elementtejä. Keskusteluihin perustuva johtamistapa saa rinnalleen uusia toimintaperiaatteita:
Kirkkolakihan se antaa hallinnollisen vallan työhöni.
(Olavi)
Olavi muistuttaa johtajan legimiteetistä, joka on pohjimmiltaan laissa säädettyä määräysoikeutta. Kirkkoherralla on työnantajalle säädetty direktio-oikeus, joka ilmenee muun muassa työtehtävien ja lomien määräysoikeutena.86 Kirkkoherra on asemansa vuoksi vastuussa siitä, että hänen seurakunnassaan tehdään päätöksiä, eikä seurakunta ajelehdi hallitsemattomasti päivästä toiseen. Tässä merkityksessä jokaisen kirkkoherran johtamisessa erottamaton ja kiinteä osa klassisen paradigman mukaista itsevaltiutta.87
Myös muut kirkkoherrat viittasivat kirkkoherran lainsäädännölliseen asemaan työyhteisönsä johtajana. Tero mainitsee kirkkoherran inhimillisen johtajaposition
83 Avery 2004, 35.
84 Avery 2004, 35.
85 Avery 2004, 52.
86 Työsopimuslaki 3 § 1.
87 Avery 2004, 53–54.
29
rinnalle ”julkisyhteisöllisen ja lakisääteisen tehtävän”. Kim muistuttaa, että kirkkoherra on työnantaja työntekijöitä kohtaan. Auvo ilmaisee myös, kuinka viime kädessä oikeutus johtamiseen tulee lainsäädännöstä. Hän viittaa myös kirkkojärjestykseen, jossa mainitaan vastuusta johtaa seurakunnan toimintoja, kuten jumalanpalveluksia.88
Keskustelevan ja lainsäädäntöön nojautuvan auktoriteetin lisäksi Olavi näkee merkittävänä johtamismuotona visionäärisen vaikuttamisen. Visionaarisen johtamisen laadun ratkaisee johtajan tunneilmaisun taso.89 Samaan lopputulokseen näyttäisi päätyvän Edwards ja Schedlitzki, jotka esittävät Gillin teesit johtajan älykkyyden lajeista.90 Olavista saa haastattelun aikana kuvan kirkkoherrana, joka ottaa kyvyllään kuunnella, vaikuttaa ja motivoida henkilöstön haltuunsa.91
Valtahan pitää myös itse ottaa, jos johtaja ei ota sitä, niin sen ottaa joku muu. (Olavi, valta, visionaarisuus.)
Olavi näkee, että esimiehen tehtävä on lunastaa vaikutuksellaan johtajan valta. Hän on vastikään törmännyt johtamisen alan artikkeleihin, jotka käsittelevät karisman kehittämistä. Olavi kyseenalaistaa ajatukset yksilön karisman kehittämisestä. Hän asettuu synnynäisen, persoonaan liittyvän karismaattisuuden kannalle. Tällaiset ihmiset pystyvät hänen mukaansa lunastamaan paikkansa työyhteisön johdossa ja saavat työntekijät ajatuksiensa taakse. Kimin näkemys itsestään johtajana on:
Esimies, joka huolehtii alaistensa perustarpeista, että ne on kunnossa. (Kim, valta, transaktionaalisuus.)
88 Kirkkojärjestys 6 § 13.
89 Avery 2004, 33.
90 Edwards & Schedlitzki 2014, 32–36.
91 Edwards & Scedlitzki 2014, 35.
30
Kuvaus sopii erityisen hyvin transaktionaaliseen paradigmaan johtajasta, joka vahvistaa johtajaoikeutustaan neuvottelemalla työntekijöidensä kanssa. Työntekijät saavat äänensä kuuluviin, heidän tarpeensa täytetään ja he kykenevät suorittamaan työtehtävänsä korkean motivaation avulla. Eräs ehkäpä kansainvälisen johtamiskirjallisuuden testatuimpia teorioita esittelee erilaisia johtaja –arkkityyppejä.
Se muistuttaa kokonaisuudessaan Averyn transaktionaalista paradigmaa. Path–goal – teorian valossa Kimin toiminta on huolehtivaa (supportive) johtajuutta, jonka ideana on huolehtia työntekijöidensä mielekkäästä työympäristöstä.92
Johtajan näkökulmasta transaktionaalisuus saattaa vaikuttaa olevan perinteistä autoritaarista tapaa huomattavasti kehittyneempi malli. Sen haaste on kuitenkin työntekijän heikko motivoituminen. Visionäärinen ja orgaaninen johtamistapa edellyttävät esimieheltä tunnevaikuttamisen taitoja. Niiden puuttuminen voi johtaa tilanteeseen, jossa johtaja ei kykene pitämään asiantuntijoita alaisinaan, vaan he hakeutuvat työskentelemään muihin organisaatioihin.93
Kirkossa haasteita voi seurata positiota korostavasta tyylistä pappien, diakonien ja muiden asiantuntijoiden johtamiseen, ei välttämättä niinkään palvelualojen suhteen.
Kysyin, voisiko Kim tarkentaa millainen hänen kuvansa on juuri esimiehenä toimimisesta:
Tietyssä mielessä ehkä jotkut kaipaa enemmän porkkanaa ja toiset kaipaa keppiä. (Kim, valta, klassisuus.)
Klassisen johtamistyyli ilmenee maskuliinisena voimana. Esimiehellä on valtaa päättää kannustamisen ja kurinpalautuksen väliltä.94 Klassinen johtaminen voi olla
92 Clegg & all. 2016, 129.
93 Avery 2004, 49.
94 Lord & all., 1986, ref. Northouse 2010, 18.
31
pakottavaa, hyväntahtoista, tai jotain siltä väliltä.95 Path–goal –teorian mukaisesti johtajan toiminta muistuttaa määräilevää (directive) tyyliä.96 Palmu muistuttaa, että työntekijän kehittymiseen liittyvässä palautekeskustelussa ”porkkana motivoi paljon paremmin kuin keppi”.97
Kimin vastauksissa tulee esille orgaanisia johtamispiirteitä. Hän mainitsee kannustuksen ja positiivisuuden merkityksen innostamiseksi. Empaattisuus on esitetty jopa kaikkein tärkeimmäksi johtajan ominaisuudeksi.98 Kim haluaa auttaa työntekijöitä vaikeissa tilanteissa.
Varmaan tällainen kannustus ja positiivinen palaute ja onnistumisen kokemukset ja luottamus, että annetaan haastavia tehtäviä ja jos niissä onnistutaan niin se auttaa tässä sitoutumisessa. (Kim, valta, orgaanisuus.)
4.2 Työntekijöiden sitouttaminen
Auvo luo aktiivisesti myönteistä tunneilmapiiriä. Joissain työyhteisöissä säännölliset työpalaverit saatetaan nähdä raskauttavina velvollisuuksina. Kyseisessä työyhteisössä palaverit aloitetaan käymällä kuulumiskierros, joka mahdollistaa epävirallisen keskustelukulttuurin. Auvo naurahtaa muutaman kerran todetessaan, että vasta kierroksen jälkeen he menevät työkeskusteluihin.
Joo. On, ehkä noin kolmen viikon välein on työntekijäkokous ja siellä käydään, tuota ensimmäinen asia meillä on tuota, että mitä kuuluu,
95 Avery 2004, 29.
96 Clegg, Kornberger & Pitsis 2016, 129.
97 Palmu 2003, 164.
98 Asikainen 2010, 134–135.
32
vähän saa purkaa tuota jokainen tuntemuksiaan ja sitten mennään varsinaiseen, varsinaiseen asiaan (naurua) sitten. (Auvo, sitouttaminen, orgaanisuus.)
Epävirallisen keskustelun suosiminen sopii visionäärisen mallin tunnusmerkistöön.
Paradigmassa dynamiikka perustuu tunteisiin, joilla johtaja kykenee liikuttamaan työntekijöitänsä. Tämä lisää kokemusta yksilöllisestä huomioinnista, mikä vaikuttaa sitoutumiseen positiivisesti. Orgaanisessa mallissa vahvin sitoutumista edistävä tekijä on työntekijän todellinen oikeus päättää omista asioista.
Auvon kuulumiskierroksen tulkitseminen orgaanisen paradigman mukaiseksi menettelyksi riippuu siitä, onko työntekijöillä todellisuudessa valtaa päättää ryhmän yhteisistä arvoista ja toimintatavoista.99 Mikäli ei, kyseessä on enemmänkin johtajan tarjoama kokemus samalla tasolla olemisesta. Joka tapauksessa kuulumiskierrosten käynti sinänsä jo riittää lisäämään työntekijöiden sitoutumista. Tuntemusten vaihto lisää motivaatiota, inspiroi ja liittää yhteen työyhteisön jäseniä.100
No varmaan ensimmäisenä on myönteinen palaute.
Aamulla tervehditään (painokkaasti) ja kysytään mitä kuuluu ja miten on mennyt. Ja sit pitää aina saada tällanen kontakti, kontakti, aina jokaisen kanssa pieni kontakti päivittäin. (Auvo, sitouttaminen / avainhenkilöt, visionaarisuus.)
Kirkkoherrana Auvo haluaa pitää mahdollisimman lyhyen valtaetäisyyden työntekijöihin. Tällainen tapa toimia on tyypillistä orgaaniselle johtamiselle.101 Avery huomauttaa, että johtamisen hierarkiassa näkyvä etäisyys johtajan ja alaisen välillä on kulttuurisidonnainen seikka. Suomalainen hiearkia on matalaa verrattuna esimerkiksi Kaukoidän maihin. Auvo on aloitteellinen kuuntelun ja osallistamisen suhteen. Hän
99 Avery 2004, 28.
100 Clegg, Kornberger & Pitsis 2016, 143; Edwards & Scedlitzki 2014, 35; Northouse 2010, 24.
101 Avery 2004, 60–61.
33
huomioi työntekijänsä yksilöllisesti. Hän kykenee asettumaan toisen työyhteisön jäsenen asemaan.
No sanotaanko, aika pitkälle kuunteleva ja osallistuva ja tämmönen tiimityö ja mmm. No ehkä tärkein, yks tärkein on se, että pystyy arvostamaan niitä työntekijöitä. Sehän se antaa potkua, kun huomaa että ahaa hänenkin, minunkin työ taitaa olla kuitenkin ihan aika arvokasta työtä, niin. Haluan että kaikki tulevat mielellään töihin. Arvostus työntekijöitä kohtaan on numero yksi! (Auvo, sitouttaminen, orgaanisuus.)
Auvo kyselee säännöllisesti ja usein työntekijöidensä tuntemuksia. Averyn teoria työntekijöiden sitoutumisesta ei käsittele juurikaan syvällistä kiintymistä, joka voi syntyä hyvähenkiseen työyhteisöön. Tunteita käsitellään kyllä visionaarisen paradigman kohdalla paljolti, mutta ne liittyvät suurimmaksi osin virallissävytteiseen kuvailuun johtajan kyvystä sitouttaa työntekijöitään visioonsa.102
Auvon vastauksista nousee esiin toistuvasti ajatus hänen halustaan olla läheisessä ja välittävässä suhteessa jokaiseen työntekijään. Hän ei harmittele haastattelussa työntekijöidensä asennetta sanoillaan tai eleillään. Sen sijaan työpaikan ilmapiiristä välittyy myönteinen kuva. Syy tähän piilee pitkälti Auvon tunnetaidoissa. Hänellä on valmius vastaanottaa ja tunnistaa erilaisia tunteita sekä keskustella niistä. Tämä tekee hänen johtamistyöskentelystään tehokkaampaa.103
Erityisen esimiehen motivoinnin sijaan Tero odottaa, että työntekijöiden ammattimaisuus saa heidät sitoutumaan laadukkaaseen ja oma-aloitteiseen työhön.
Hieman soveltaen, klassisen paradigman avainhenkilöt –ominaisuuden määritelmään
102 Avery 2004, 28, 33–34.
103 Northouse 2010, 24.
