Kansainvälinen liiketoiminta Kandidaattitutkielma
Toimittajayhteistyön kehittäminen: Case ABB & Etra Oy
Development of the cooperation between buyer and supplier: Case ABB & Etra Oy 5.1.2014
Tekijä: Riku Parkkinen 0373141 Ohjaaja: Katrina Lintukangas
1.1 TUTKIELMANTAVOITTEETJARAJAUKSET...2
1.2 TUTKIMUSMENETELMÄT...4
1.3 TUTKIMUKSENRAKENNEJATEOREETTINENVIITEKEHYS...5
1.4 KIRJALLISUUSKATSAUS...7
2. TOIMITTAJAYHTEISTYÖN KEHITTÄMINEN...8
2.1 TOIMITTAJAYHTEISTYÖ...8
2.1.1 Transaktiokustannusteoria...9
2.1.2 Toimittajakannan rakenne...10
2.2 KEHITTÄMISTYÖ...12
2.2.1 Luottamus...12
2.2.2 Sitoutuminen...13
2.2.3 Kommunikaatio...15
3. TOIMITTAJAYHTEISTYÖN MAHDOLLISUUDET & UHAT...16
3.1 UHKATEKIJÄT...16
3.1.1 Opportunistinen käytös...16
3.1.2 Kasvanut riippuvuus...17
3.2 MAHDOLLISUUDET...18
3.2.1 Tuotannolliset hyödyt...18
3.2.2 Logistiset hyödyt...19
3.2.3 Tuotekehityksen hyödyt...20
4. TOIMITTAJAYHTEISTYÖN KEHITTÄMINEN ABB:LLÄ...22
4.1 ABB:NHANKINTA...22
4.1.1 Motivaatiot yhteistyön kehittämiselle...24
4.1.2 Huomioon otettavat uhkatekijät...24
4.2 YHTEISTYÖ ETRAOY:NKANSSA...25
4.2.1 Informaation vaihdanta...26
4.2.2 Kommunikaatio...26
4.2.3 Sitoutuminen...27
4.2.4 Yhteistyön hyödyt...27
4.2.5 Mahdolliset uhkatekijät...28
4.3 TOIMITTAJANNÄKÖKULMA...28
5. TUTKIELMAN YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET...30
5.1 YHTEENVETO...30
5.2 JOHTOPÄÄTÖKSET...33
5.3 YLEISTETTÄVYYS & JATKOTUTKIMUKSET...33
LÄHTEET... 34 LIITTEET
1. JOHDANTO
Kiristyneen kilpailun sekä globalisaation takia yritykset pyrkivät kaikin keinoin tehostamaan yrityksensä toimintaa. Useimmat yritykset ovat havainneet, että toimittajayhteistyön kehittämisellä voidaan saavuttaa parempaa laatua, alempia kustannuksia sekä ajan säästöä. Tästä syystä yritysten hankintahenkilöstö pyrkiikin kehittämään toimittajasuhteistaan tiiviimpiä, jopa liittoutuman kaltaisia suhteita.
(Monczka et al. 2005: 103) Yritykset eivät siis enää pyri kilpailemaan toimittajia vastaan, vaan kehittämään pitkäkestoisen tiiviin suhteen ”liittoutuman”, jolla pyritään kilpailemaan muita toimitusketjuja vastaan. Nämä yritysten väliset partnerisuhteet ovatkin saaneet yhä enemmän huomiota, sekä yritysten johtoportaassa että akateemisissa tutkimuksissa. (Ploetner & Ehret 2006) Kirjallisuudessa onkin paljon todisteita siitä, että oikein johdetulla toimittajasuhteilla voidaan saavuttaa tehokkuutta ja kilpailuetua. Näiden saavuttamiseksi toimittajasuhteen näkökulma tulisi siirtyä pois perinteisestä kaukaisesta toimittajasuhteesta läheisempään luottamukseen perustuvaan partnership yhteistyöhön. (Zaheer et al. 1998)
Huolimatta viimeaikaisesta akateemisesta kiinnostuksesta toimittajasuhteita kohtaan, yhteistyö nähdään yleensä luonnostaan positiivisena. Tämä kannustaa johtajia aloittamaan yhteistyön ottamatta huomioon epävarmuustekijöitä, jotka vaikuttavat yhteistyön onnistumiseen (Corsten & Felde: 2005). Yhteistyö ei kuitenkaan aina ole ongelmatonta, vaan yritysten on tärkeää ottaa huomioon suhteen tiivistymisestä aiheutuvat potentiaaliset riskit (Fredric 2002: 251). Läheisessä yhteistyössä kumppanille luovutetaan tarkkoja tietoja yrityksen taloudesta, tuotteista ja prosesseista. Toiseen osapuoleen tulee olla vankka luottamus, ettei se käytä näitä tietoja vahingollisesti, esimerkiksi myymällä kilpailijoille tai käyttämällä itse ryhtymällä yrityksen kilpailijaksi (Monczka et al. 2005: 105). Lyonsin et al (1990) tutkimuksessa todettiin, että molempien osapuolten on erityisen tärkeää perusteellisesti ymmärtää yhteistyön lyhyen ja pitkä aikavälin kustannukset ja hyödyt. He painottavat, että ilman perusteellista ymmärrystä mahdolliset yhteistyöstä saatavat kilpailulliset hyödyt tulevat olemaan lyhytaikaisia.
Tässä tutkielmassa tullaan tarkastelemaan toimittajayhteistyön kehittämistä, siitä saatavia hyötyjä, sekä mahdollisia uhkatekijöitä case -yrityksen sekä sen toimittajan
välillä. Case -yrityksenä toimii ABB, jolla on hankintatoimintaa niin Suomessa kuin globaaleilla markkinoillakin. Toimittaja sen sijaan on täysin kotimainen teollisuuden tuotteita tarjoava Etra Oy. Tutkielman empiria osuus tulee keskittymään pääasiallisesti ABB:n eli ostavan organisaation näkökulmaan sekä sen MRO- tuotteiden hankintaan. Kuitenkin yhteistyötä tutkittaessa on erityisen tärkeää ottaa huomioon molempien kumppaneiden näkökulmat asiaan, sillä yhteistyösuhteet ovat aina vähintään kahden osapuolen välistä toimintaa. Tutkielmassa tullaan tarkastelemaan myös toimittajan näkökulmaa, mutta huomattavasti pienemmässä roolissa. Tämän avulla voidaan ymmärtää yhteistyön todelliset kehittämistoimet, mahdollisuudet ja uhat.
Tiivistetysti tutkielma tulee käsittelemään toimittajayhteistyön kehittämistä, siitä saatavia hyötyjä sekä yhteistyöstä kumpuavia uhkia. Tutkielma alkaa teoriaosuudella, johon on haettu kirjallisuudesta, niin kirjoista kuin tieteellisistä artikkeleistakin, mahdollisimman tarkka teoriakokonaisuus tutkielman tueksi. Sitten tutkielmassa siirrytään empiria osuuteen, jossa paneudutaan tutkielmassa mukana olevien yritysten kanssa aiheeseen ja pyritään löytämään ratkaisuja tutkimuskysymyksiin. Viimeisenä tieto kasataan yhteen johtopäätöksissä, jossa kerrotaan tutkielman löydökset sekä havainnot.
1.1 TUTKIELMAN TAVOITTEET JA RAJAUKSET
Tutkielmassa perehdytään toimittajan ja ostavan organisaation yhteistyöhön, siihen millä toiminnallisilla seikoilla yhteistyötä voidaan kehittää osapuolten välillä, sekä yhteistyön kehittämisen seurauksiin eli mahdollisuuksiin sekä uhkiin. Tavoitteena on koota katsaus siitä, mitä tiiviimmällä yhteistyöllä on mahdollista saavuttaa, sekä mitkä ovat uhkatekijät suhteen lähentyessä. Tavoitteena on myös selvittää kuinka suhteesta saadaan mahdollisimman paljon irti, sekä kuinka potentiaalisia uhkia pystytään välttämään. Tämän tutkielman tutkimuskysymyksenä on, millä tavoin toimittajayhteistyön kehittämistä voidaan hallita?
Tutkimuksessa tullaan käsittelemään myös alakysymyksiä, joiden avulla pyritään täydentämään pääongelmaa. Alakysymykset ovat:
- Mitä uhkia toimittajayhteistyön kehittämisellä on?
- Mitä mahdollisuuksia toimittajayhteistyön kehittämisellä on?
Päästäkseen etsimään vastauksia tutkimuskysymyksiin, on aluksi selvitettävä mitä toimittajayhteistyöllä tarkoitetaan sekä mitkä ovat kriittiset tekijät toimittajayhteistyön kehittämisessä. Yhteistyön kehittämistä tullaan tarkastelemaan kolmen eri tekijän avulla. Nämä ovat luottamus, sitoutuminen ja kommunikaatio. Näitä tekijöitä on käsitelty kattavasti kirjallisuudessa. Luottamuksen tärkeydestä ovat kertoneet muun muassa Ploetner & Ehret (2006), Zaheer et al. (1998) sekä Simatupang ja Sridharan (2002). Sitoutumisen puolesta ovat kirjoittaneet Prahinski & Benton (2004), joiden mukaan asetetut tavoitteet voivat jäädä saavuttamatta ilman osapuolten välistä sitoutumista. Simatupang & Sridharan (2002) mielestä sitoutuminen on yksi tärkeimmistä tekijöistä suhteen tiivistyessä. Kommunikaatiosta tutkimusta ovat tehneet muun muassa Ellram & Edis (1996) sekä Humphreys et al. (2004). Nämä kolme tekijää vaikuttavat suurilta osin yhteistyön laatuun sekä siihen kuinka osapuolet pystyvät keräämään yhteistyön hedelmät sekä välttämään uhat.
Tutkielmassa käsitellään toimittajan sekä ostavan organisaation kahdenkeskeistä yhteistyötä. Tutkielmassa ei siis tulla ottamaan huomioon kolmansia osapuolia millään asteella. Tarkastelu tulee kattamaan kotimaisen hankinnan, eli globaalin hankinnan suhteet rajataan tutkielman ulkopuolelle. Käsittelyn kohteena on vain toimittajan ja ostavan organisaatioin välisen yhteistyön kehittäminen. Tutkielmassa ei ulotuta siis yritysten väliseen kehittämiseen, esimerkiksi ostavan organisaation toimenpiteisiin toimittajan toiminnan kehittämisessä. Tutkielmassa ei myöskään paneuduta oikean toimittajan valintaan, vaikka sitä hieman tutkielman alkuvaiheessa sivutaankin sen tärkeyden takia.
1.2 TUTKIMUSMENETELMÄT
Tutkimusongelmia lähestytään laadullisen tutkimuksen tapaus- eli case -tutkimuksen keinoin, jossa uusia havaintoja pyritään löytämään mukana olevan yrityksen avulla.
Tutkielmassa aineiston tiedonkeruumenetelminä käytetään puolistrukturoitua teemahaastattelua sekä haastattelulomaketta, mahdollisimman kattavan aineiston saamiseksi. Laadulliselle tutkimukselle on yleistä haastattelun käyttö tiedonkeruumenetelmänä. Sen tavoitteena on selvittää mitä jollakulla on mielessä.
Puolistrukturoidulle teemahaastattelulle on yleistä, että haastateltava vastaa kysymyksiin omin sanoin, ilman valmiita vastausvaihtoehtoja. Haastattelun teemat ovat etukäteen valittuja, mutta kysymysten tarkka muoto sekä järjestys puuttuvat.
Haastattelu on avoin mikä tarjoaa mahdollisuuden tarkennuksiin tilaisuuden tullen.
Haastattelulomakkeessa kysymysten muotoilu sekä järjestys on kaikille sama.
Ajatuksena on, että kysymyksillä on sama merkitys kaikille. (Eskoja & Suonranta 1998: 86) Metsämuurosen (2007: 110) mukaan tapaustutkimukseen kuuluu tutkittavaan aiheeseen liittyvän tiedon kerääminen monipuolisesti ja monella tavalla.
Tässä tutkielmassa aineistoa kerätään myös kirjallisista lähteistä. Käytettäviä lähteitä ovat, niin kirjoitetut kirjat kuin tieteelliset artikkelitkin. Artikkeleita käytettiin useilta eri tutkijoilta, jotta pystyttiin saamaan perusteellinen eri näkökulmien kokonaisuus tutkielmaan.
Kerättyä aineistoa on tutkielmassa analysoitu mahdollisimman tarkasti. Aluksi aineistoa kerättiin paljon kirjallisista lähteistä ja pyrittiin yhdistämään samoja aiheita käsittelevät lähteet. Tämän jälkeen valittiin tärkeimmät lähteet, tutkittiin niitä sekä kirjoitettiin ylös tärkeimpiä seikkoja. Koodauksen jälkeen yhdisteltiin eri lähteiden muistiinpanoja aiheittain ja tuotettiin tekstiä yhdistellen useita eri lähteitä. Eskolan &
Suorannan (1998: 137) mukaan, analyysin tarkoitus on luoda selkeyttä aineistolle ja siten pyrkiä tuottamaan uutta tietoa tutkittavasta asiasta. He korostavat, että analyysin avulla aineisto pyritään tiivistämään ilman, että sen sisältämä informaatio katoaa.
Haastattelu suoritettiin rauhallisessa neuvotteluhuoneessa kahden kesken haastateltavan ja haastattelijan välillä, ilman ulkopuolisia häiriötekijöitä. Haastattelulle oli varattu myös riittävästi aikaa, jotta kaikki teemat saatiin kattavasti käytyä läpi.
Haastattelusta saatu nauhoite muokattiin ensin kirjalliseen muotoon, jonka jälkeen siitä pystyttiin helposti havainnoimaan tutkielmalle kriittisimmät asiat. Kyselylomake (liite 1) lähetettiin toimittavalle organisaatiolle sähköisessä muodossa.
1.3 TUTKIMUKSEN RAKENNE JA TEOREETTINEN VIITEKEHYS
Tutkielma tulee etenemään teoreettisen viitekehyksen (kuva 1) mukaisesti. Tutkielma alkaa kirjallisuusosuudella, jonka tarkoituksena on kartoittaa tärkeimmät teoriat koskien toimittajayhteistyötä. Sen jälkeen siirrytään tutkielman empiriaosuuteen ja lopuksi johtopäätöksiin.
Johdannon jälkeen toisessa kappaleessa tullaan käsittelemään teoriapainotteisesti toimittajayhteistyön kehittämistä. Aluksi paneudutaan toimittajayhteistyöhön, ja pyritään kertomaan mitä sillä tarkoitetaan. Tämän jälkeen johdetaan aiempien tutkimusten avulla teoriat tekijöistä, jotka ovat johtaneet yhteistyön kehittämiseen.
Teorioina tullaan käyttämään transaktiokustannusteoriaa sekä toimittajakannan rakennetta. Nämä ovat valittu, sillä ne ovat yleisesti käytettyjä kirjallisissa lähteissä selittämään toimittajayhteistyön tiivistymistä. Kappaleen toisessa osassa siirrytään ostavan organisaation ja toimittajan kahdenvälisen suhteen kehittämiseen. Tässä kappaleessa paneudutaan kolmeen kriittiseen tekijään, jotka vaikuttavat suuresti yhteistyön onnistumiseen. Tekijät ovat luottamus, sitoutuminen ja kommunikaatio.
Tekijöiden valintaan on vaikuttanut useiden tutkimusten johtopäätökset siitä, että nämä ovat olleet tärkeimpiä osapuolten vaikutuksen alaisena olevia tekijöitä, jotka ovat vaikuttaneet hyötyjen maksimointiin sekä riskien välttämiseen.
Seuraavassa kappaleessa tullaan käsittelemään niitä toimittajayhteistyön uhkia ja mahdollisuuksia, joita osapuolet yleisesti kohtaavat. Ensimmäisenä keskitytään uhkiin, joissa käsitellään opportunistista käytöstä sekä osapuolten kasvanutta riippuvuutta. Toisessa osiossa syvennytään tiiviimmällä yhteistyöllä saavutettaviin mahdollisuuksiin. Näitä tarkastellaan osapuolten välisten yhteistoimintojen kautta, joita ovat tuotannolliset, logistiset sekä tuotekehitykselliset. Mahdollisuuksia ja uhkia tullaan käsittelemään sekä ostavan organisaation että toimittajan kannalta.
Seuraavaksi siirrytään tutkielman empiiriseen osioon, jossa keskitytään mukana olevien yritysten todelliseen suhteeseen. Tässä kappaleessa yhdistetään aiemmin kerätyt teoreettiset seikat konkreettisesti tapahtuvaan yhteistyöhön. Tarkoituksena on selvittää organisaatioiden kahdenväliseen yhteistyöhön sisältyviä hallinnallisia toimia, sekä kartoittamaan heidän kokemiaan mahdollisuuksia ja uhkia. Kappaleen alussa paneudutaan yleisesti ABB:n hankintaan, tekijöihin jotka motivoivat heitä kehittämään yhteistyötä sekä eri uhkiin joita he pyrkivät ottamaan huomioon ennen suhteen tiivistämistä. Tämän jälkeen käsitellään tarkemmin case -yritysten välistä yhteistyötä ja pyritään kartoittamaan ostavan organisaation kokemat hyödyt ja uhat. Lopuksi keskitytään toimittajan näkökulmaan samoista seikoista. Tämän kappaleen pääpainona on ostava organisaatio, lukuun ottamatta kappaleen loppuosaa, joka keskittyy täysin toimittajan näkemyksiin.
Kuva 1. Teoreettinen viitekehys
1.4 KIRJALLISUUSKATSAUS
Yleisesti toimittajayhteistyötä on tutkittu paljon, esimerkiksi Ploetner & Ehret (2006), Simatupang & Sridharan (2002) ja Ellram et al. (1996). Monet tutkimukset perustuvat kuitenkin autoalaan, sekä lähinnä valmistavaan teollisuuden näkökulmaan. Nämä tutkimukset keskittyvät yhteistyön kehittämiseen, siihen kuinka yhteistyöstä luodaan toimiva kahdenkeskinen toiminto. Tutkimuksissa paneudutaan muun muassa oikean toimittajan valintaan sekä elementteihin, joita tulee huomioida suhteen rakentamisessa. Niissä saatetaan viitata osapuolten motivaatioon tiiviimmän yhteistyösuhteen kehittämisessä, mutta laajoja tutkimuksia todellisista hyödyistä on vähän.
Vaikkakin toimittajayhteistyötä on tutkittu paljon viime aikoina, tutkimuksia jotka keskittyvät positiivisiin ja negatiivisiin yhteistyön vaikutuksiin on vähän (Corsten &
Felde: 2005). On vaikeaa löytää tutkimuksia jotka koskevat yhteistyön aiheuttamia mahdollisuuksia sekä uhkia, ja etenkin sellaisia jotka käsittelisivät toimittajaa sekä ostavaa organisaatiota. Useimmat mahdollisuuksiin sekä uhkiin liittyvät tutkimukset on linkitetty toimittajan kehittämiseen, ei niinkään toimittajayhteistyön kehittämiseen.
Näissäkin tutkimuksissa on suurilta osin keskitytty vain toiseen osapuoleen, yleensä ostavaan organisaatioon. Kirjallisuudessa on havaittavissa tutkimusaukko, jota tämä tutkielma pyrkii täyttämään. Tutkielma poikkeaa aiemmasta kirjallisuudesta siten, että tässä tarkastellaan yhteistyöstä aiheutuvia mahdollisuuksia ja uhkia sekä toimittajan että ostajan näkökulmasta.
2. TOIMITTAJAYHTEISTYÖN KEHITTÄMINEN
Yksi merkittävimmistä muutoksista nykypäivän liikkeenjohdossa on, että yritykset eivät enää kilpaile pelkästään itsenäisinä toimijoina vaan pikemminkin toimitusketjuina. Liikkeenjohto on astunut uudelle yhteistyöskentelyn aikakaudelle.
(Lambert & Cooper 2000) Tämä kehitys on muuttanut yritysten asenteita heidän toimittajasuhteitaan kohtaan. Yritykset pyrkivät kehittämään toimittajasuhteistaan tiiviimpiä, enemmänkin partneship tyyppisiä suhteita, parantaakseen tehokkuuttaan.
(Ford at al. 1998: 110) Tässä kappaleessa käydään tarkemmin läpi mitä toimittajayhteistyöllä tarkoitetaan, sekä pyritään johtamaan yhteistyön tarve teorioiden kautta. Teoriana käytetään transaktiokustannusteoriaa ja toimittajarakennetta, jotka linkittyvät vahvasti toimittajayhteistyöhön. Muita mahdollisia teorioita toimittajayhteistyöhön liittyen ovat resurssiriippuvuusteoria, peliteoria sekä eri sosiaalipsykologiset näkökulmat (Vesalainen 2002: 30-31).
2.1 TOIMITTAJAYHTEISTYÖ
Yhteistyöllä tässä kontekstissa tarkoitetaan prosessia, jossa kaksi tai useampi yksilö harjoittaa tiivistä yhteistoimintaa pitääkseen yllä vaihdantasuhdetta yli ajan. Suhde ostajan ja toimittajan välillä on kaksipuolinen, molemmilla on valta muokata suhteen luonnetta sekä tulevaisuuden suuntaa. Prosessin onnistumiseksi on tärkeää että valtasuhteet ovat tasapainossa sekä se, että molemmat osapuolet ovat sitoutuneita tulevaisuuteen. (Monczka et al. 2005) Kirjallisuudessa toimittajayhteistyöstä on useita eri määritelmiä. Simatupang & Sridharan (2002: 19) määrittelevät toimittajayhteistyön yksinkertaisesti:
”kaksi tai useampi yksittäinen yritys toimii yhteisvoimin suunnitellakseen ja suorittaakseen toimitusketjun operaatiot suoriutuakseen siitä tehokkaammin kuin eristyksissä toimittaessa”
2.1.1 TRANSAKTIOKUSTANNUSTEORIA
Tutkimuksissa painotetaan transaktiokustannusteorian merkitystä toimittajayhteistyön kehittämisessä. Transaktiokustannusanalyysi yhdistää ekonomiteorian johtamisteorian kanssa, jotta voidaan löytää paras yhteistyökumppani.
Transaktiokustannusanalyysissä tarkastellaan sitä kuinka läheiseksi ostavan organisaation tulisi tulla sen eri toimittajiensa kanssa. (Ellram & Edis 1996) Tämä teoria voidaan yksinkertaisesti tiivistää päätöksentekoon siitä, ostetaanko tuote vai valmistetaanko se itse. Teoriassa kustannukset on jaettu kahteen osaan:
vaihdantakustannuksiin ja valmistuskustannuksiin. Vaihdantakustannuksilla tarkoitetaan niitä kustannuksia, jotka liittyvät vaihdannan toteuttamiseen. Näitä kustannuksia lisäävät epävarmuus, luottamuksen puute, informaation jakamisen ongelmat, kilpailuttaminen ja logistiset ongelmat. Valmistuskustannukset taas perustuvat yrityksen sisäisiin, tuotteen valmistuksesta aiheutuviin kustannuksiin.
(Vesalainen 2002: 32)
Markkinaehtoisessa tavassa korostuu tuotantokustannusten minimoituminen, kun markkinat painavat hintoja alas. Hierarkkisessa tavassa taas korostuu vaihdantakustannusten minimoituminen, sillä itse valmistamisessa epävarmuuden ja opportunismin aiheuttamia kustannuksia ei synny samoin. Tärkeää on kuitenkin löytää optimaalinen asema tuotantokustannusten ja vaihdantakustannusten väliltä.
Tämän kahtiajaon väliin on tullut uusi vaihtoehto, mikä ei ole täysin hierarkkista eikä markkinaehtoista, vaan eri tyyppisten verkostomuotojen kautta organisoitua (liittoutumiset, verkostoitumiset, allianssit). Liittoutuminen on paras vaihtoehto, mikäli tuotanto- ja vaihdantakustannusten aiheuttamat kokonaiskustannukset saadaan minimoitua verrattuna hierarkkiseen ja markkinaehtoiseen vaihtoehtoon. (Vesalainen 2004: 21-24)
Rakenteen valinta riippuu eri tekijöistä, kuten tuotannollisten resurssien erityisyys, toimintaympäristön epävarmuus ja vaihdannan frekvenssi. Erityisyydellä tarkoitetaan tietyn resurssin rajallista siirrettävyyttä toiselle organisaatiolle. Epävarmuudella taas viitataan liiketoimintaympäristöön sekä inhimilliseen käyttäytymiseen liittyviä epävarmuustekijöitä. Frekvenssillä tarkoitetaan sitä, kuinka useasti tiettyä tuotetta tai palvelua tarvitaan. (Vesalainen 2004: 22) Vertikaalista integraatiota voidaan pitää parhaana vaihtoehtona, kun (1) epävarmuus, opportunismin vaara sekä
monimutkaisuus ovat korkealla tasolla, (2) resurssit ovat hyvin erityisiä ja tarjolla olevien täydentävien voimavarojen tarjoajia on vähän, ja (3) kumppaneiden välinen luottamus on alhaista. Markkinarakennetta pidetään optimaalisena, kun (1) epävarmuus sekä monimutkaisuus ovat alhaisella tasolla ja opportunismin riski on vähäinen, (2) tarjolla on useita mahdollisia kumppaneita ja (3) transaktio ei vaadi erityisiä investointeja. Mikäli johdolliset kustannukset ovat suuret ja transaktiokustannukset pienet, markkinaehtoista hankintaa suositellaan. Vertikaalista integraatioita pidetään parempana vaihtoehtona vastakkaisessa tilanteessa.
(Blomqvist et al. 2002)
Tiiviimmällä yhteistyöllä, joka perustuu luottamukseen ja sitoutumiseen, voidaan pienentää transaktiokustannuksia sekä vaikuttaa positiivisesti suoritusten lopputuloksiin. Dyerin (1997) tutkimuksessa verrattiin japanilaisia autonvalmistajia USA:n autovalmistajiin. Tutkimuksessa todettiin, että tiiviimpää yhteistyötä tekevät japanilaiset onnistuivat pienentämään transaktiokustannuksia kun he toistivat transaktioita pienemmällä toimittajakannalla, käyttivät niiden kanssa suurempia volyymejä, jakoivat paljon informaatiota sekä käyttivät yhteistyössä vaihtoehtoisia suojakeinoja.
2.1.2 TOIMITTAJAKANNANRAKENNE
Toimittajakannan rakenteella viitataan siihen, kuinka paljon ja minkä tyyppisiä toimittajia yrityksellä on, sekä siihen minkälainen suhde heillä on kyseisiin toimittajiin (Ford et al. 1998: 141). Nykypäivänä yritykset ovat kovaa vauhtia pienentämässä toimittajakantaansa, autoalan yritykset edelläkävijöinä. Nämä vähennykset nostavat riippuvaisuutta jäljelle jääneistä toimittajista. Kun toimittajaverkostoa supistetaan, ostajan on mahdollista hyötyä mittakaavaetujen aiheuttamista alemmista yksikkökustannuksista. (Lyons et al. 1990)
Tiivis yhteistyö yhden toimittajan kanssa vähentää laatuvaihteluita kaikessa kanssakäymisessä verrattuna tilanteeseen, jossa toimitaan usean toimittajan kanssa.
Pienemmän toimittajakannan käyttö tarkoittaa pienempiä johdollisia juoksevia kuluja sekä pienempää sekamelskaa. (Lyons et al. 1990) Toimimalla tiiviimmässä yhteistyössä harvemman toimittajan kanssa voidaan myös vähentää opportunismin
riskiä. Kun yksittäisille toimittajille suunnataan suurempi ostovolyymi, tulee suhteesta toimittajalle arvokkaampi. Tämän seurauksena suhteen säilyttämisestä tulee toimittajalle tärkeämpää kuin hetkellisestä itsekkäällä toiminnalla aikaansaadusta hyödystä. (Dyer 1997)
Toimittajayhteistyön kehittäminen ei kuitenkaan ole aina takuu tuottavuuden parantamiseen (Corsten & Felde 2005). Ennen pitkän suhteen aloittamista ostavan organisaation olisi syytä päättää mitä tavoitteita sillä on tietyn toimittajan kanssa.
Kaikkia toimittajia toimittajaketjussa ei tulisi yhdistää ja rinnastaa läheisiksi (Lambert
& Cooper 2000). Lambertin ja Cooperin mukaan lähentyminen kaikkien toimittajien kanssa on yleensä haitallista, ellei jopa mahdotonta. He kertovat, että avainasia onkin määritellä mitkä toimittajat ovat tärkeimpiä yrityksen menestykselle ja mihin toimittajiin tulisi suunnata suurempaa huomiota ja resursseja. Toimittajien segmentointi voi auttaa päättämään mikä on oikea suhteen taso millekin toimittajalle.
Vasta kun tavoitteet ovat selvät ja mahdolliset toimittajat ovat tunnistettu voidaan liikkua eteenpäin ja aloittaa yhteistyön kehittäminen. (Corsten & Felde (2005) Segmentointikriteereinä tutkijat suosittelevat käyttämään vaihtoehtoisia kriteereitä kuten luottamus, halukkuus yhteistyölle sekä arvonluomisen mahdollisuuden ymmärtäminen. (Blonska et al. 2013) Lambertin ja Cooperin (2000) mukaan suuremman huomion ja johtamisen ansaitsevien toimittajien valinnassa tulisi myös miettiä toimittajien kyvykkyyksiä sekä tärkeyttä. Heidän mukaan on tärkeää haalia tietoa ja ymmärrystä siitä kuinka toimittajaverkosto määritellään.
Toimittajarakennetta miettiessä voidaan määritellä kolme ensisijaista näkökulmaa:
1. Toimittajaverkoston jäsenet.
2. Toimittajaverkoston rakenteelliset mittasuhteet.
3. Erityyppiset prosessilinkit koskien toimittajaverkostoa. (Lambert & Cooper 2000)
2.2 KEHITTÄMISTYÖ
Corstenin ja Felden (2005) mukaan yhteistyöhön tulisi sulauttaa hallinnollisia mekanismeja, jotka pitävät sisällään suhteen kontrollointia, riippuvuuden monitorointia sekä luottamuksen rakentamista. Yhteistyön taloudelliset hyödyt ovat saavutettavissa vain jos organisaatioiden välillä on yhteinen luottamus ja sitoutuminen (Ploetner & Ehret 2006). Tässä kappaleessa toimittajayhteistyön kehittämistä tullaan käsittelemään luottamuksen, sitoutumisen ja kommunikaation avulla. Näillä tekijöillä on havaittu olevat suuri merkitys, niin yhteistyön hyötyjen maksimointiin kuin uhkien välttämiseenkin.
2.2.1 LUOTTAMUS
Kumppanuus perustuu win/win-ajatteluun, jossa yritysten välillä ei tulisi olla tavoiteristiriitoja vaan kahdenkeskeinen kulttuuri on yhtenäinen ja suhteessa vallitsee luottamus (Vesalainen 2002: 28). Simatupangin ja Sridharanin (2002) mukaan laaja toimitusketjun läpinäkyvyys on avaintekijä parantaakseen yhteistyön suoritusta.
Heidän tutkimuksissaan todettiin, että epäluottamukset sekä vaikeudet esiintyvät konflikteina, jotka vaikeuttavat koko toimitusketjun suoritusta. Zaheerin et al. (1998) tutkimuksessa saatiin selville, että suurin tekijä mikä vaikutti toimittajan tehokkuuteen oli se kuinka vahvasti toimittajaorganisaation henkilöstö luotti ostavaan organisaatioon. He havaitsivat myös, että ostajien luottamuksella toimittajaorganisaatioon sekä ostavan organisaation tyytyväisyydellä ja tehokkuudella oli selkeä yhteys. Dyer (1996) & Humphreys et al (2004) havaitsi tutkimuksissaan, että luottamus on erittäin hyödyllinen hallinnollinen mekanismi, jonka avulla voidaan pienentää transaktiokustannuksia. Korkealla luottamuksen tasolla voidaan myös ehkäistä osapuolten opportunistista käyttäytymistä. Yritykset voivat kehittää itseään vahvistavan suojan luottamuksen avulla. Tämän suojan seurauksena toiminnan jatkuvuudeksi ja osapuolten tavoitteiden turvaamiseksi tarvitaan yhä vähemmän sopimuksellisia keinoja. (Humphreys et al. 2004)
Ploetnerin & Ehretin (2006) mukaan luottamus perustuu olettamukseen siitä, että yhteistyökumppani ei käyttäydy epärehellisesti. Vesalaisen (2006: 52) mukaan luottamuksella viitataan toisen tarkoitusperien hyveellisyyteen, lojaalisuuteen, tiedon
salassapitokykyyn ja haluun sekä avoimuuteen että vastavuoroisuuteen. Hänen mukaan yhteistyösuhteissa luottamus on helpommin ”särkyvää”, tarkoittaen sitä, että luottamuksen rakentuminen on pitkä prosessi, joka edellyttää yhteisiä kokemuksia, tunnustelua sekä henkilötason vuorovaikutusta. Yhteiset kokemukset ongelmista selviytymisestä tai kokemukset konfliktien ratkaisemisesta voivat olla tekijöitä jotka vahvistavat yhteistä ymmärrystä ja luottamusta Ploetner & Ehret (2006).
Luottamuksen kehittämisessä tärkeää on läpinäkyvyys sekä selkeä molemminpuolinen palautteen ja ideoiden jakaminen. Läpinäkyvä yhteistyö sekä viikoittaiset puhelut kriittisten ongelmien ratkaisemiseksi tehostavat yhteistyötä.
(Satpathy et al. 2013) Myös aiempien yhteistyökumppaneiden tarjoaman tiedon avulla voidaan vähentää riskejä liittyen uuteen yhteistyökumppaniin. Osapuolet voivat olla yhteydessä tulevan kumppanin aikaisempiin verkostoihin, kartoittaen tietoa siitä kuinka he ovat aikaisemmissa suhteissaan toimineet. Näiden verkostojen tarjoaman tiedon avulla pohjustetaan luottamusta erityisesti uuden partnerin kanssa. (Gulati 1995)
Zaheer et al. (1998) ovat kuitenkin sitä mieltä, että organisaatioiden välinen luottamus, joka aiheutuu niistä vakiintuneista käytännöistä ja rutiineista jotka muotoilevat yritysten välistä vaihdantaa, on tärkeämpi tekijä toimittajan tehokkuuteen, kuin yhteistyötä johtavien yksilöiden välinen luottamus. Tästä johtuen johtajat voivat tarkoituksellisesti rakentaa yritysten välistä luottamusta ilman että heidän tarvitsee odottaa yksilöiden välille syntyvää luottamusta. Muokkaamalla organisaation oleellisia sisäisiä menettelytapoja ja rakenteita, johtajat voivat vaikuttaa yritysten väliseen luottamukseen ja näin ollen toimittajasuhteen tehokkuuteen. (Zaheer et al.
1998)
2.2.2 SITOUTUMINEN
Toimittajakannan pienentyessä yritykset ovat riippuvaisempia jäljellä olevista toimittajistaan, minkä seurauksena johtohenkilöstö on haavoittuvaisempi toimittajan päähänpistoille. Alentaakseen tätä riskiä ostavan organisaation tulisi lisätä myös toimittajan sitoutumista yhteistoimintaan. Ilman toimittajan sitoutumista ostava organisaatio voi epäonnistua saavuttamaan liiketoiminnalliset tavoitteensa. Prahinski
& Benton (2004) ja Simatupang & Sridharan (2002) väittävätkin, että yksi tärkeimmistä menestyksen tekijöistä toimittajayhteistyössä on osallistuvien jäsenten korkea sitoutuminen.
Osapuolten väliseen sitoutumiseen voidaan vaikuttaa eri tekijöillä, kuten organisaatioiden välisillä toimilla sekä organisaatioiden sisäisillä toimilla. Poetnerin &
Ehretin (2006) mukaan sitoutumisen tasoa nostavat yhteiset visiot tulevaisuudesta.
Prahinki & Benton (2006) taas vakuuttavat, että vahva kommunikaatio on merkittävä seikka osapuolten sitoutumisen luomisessa. Heidän mukaansa myös ostavan organisaation johdon paneutuminen suhteen rakentamiseen korottaa toimittajan sitoutumista. Prahinski & Benton (2004) havaitsivat tutkimuksessaan että, ostajan olisi hyödyllistä suorittaa vierailukäyntejä toimittajan työmaalla sekä järjestää koulutustilaisuuksia koskien tuotanto ja prosessitekniikoita, jotka vaikuttavat toimittajan suoritukseen sekä kyvykkyyksiin. Näillä toimenpiteillä on vahva vaikutus toimittajan sitoutumiseen ja sitä kautta suorituskykyyn. Prahinski & Fan (2007) sanovatkin tutkimuksessaan, että lojaalisuus sekä odotukset suhteen jatkumisesta pitkällä tähtäimellä vahvistavat toimittajan sitoutumista yhteistyöhön.
Sitoutumisen tasoa on mahdollista nostaa myös erityyppisten palkintojärjestelmien kautta. On olemassa kolme erityyppisestä palkintojen kohdentamisesta, jota voidaan käyttää sitoutumisen tason nostamiseen. Ensimmäinen tyyppi perustuu tuotteliaaseen käyttäytymiseen. Tällä tarkoitetaan asteittain palkitsemista havaittavissa olevista toimenpiteistä, jotka johtavat yhteisten tavoitteiden aikaansaamiseksi. Asteittain palkitseminen parantaa tehokkuutta ja motivaatiota.
Toinen keino on maksu-suorituksesta, millä tarkoitetaan suoritusmittareiden asettamista osapuolten välille sekä palkitsemista tärkeimpien aktiviteettien lopputuloksen mukaan. Tämä auttaa osapuolia ymmärtämään hyvin tehdyn työn, mikä motivoi haluttuun suoritukseen. Kolmas keino on oikeudenmukaiset hyvitykset.
Tässä tyypissä organisaatiot pitävät avointa kirjaa kokonaishyödyistä ja – kustannuksista, sekä yksilöllisistä hyödyistä ja kustannuksista. Näin he pystyvät jakamaan riskin sekä yhteistyöllä saadut hyödyt. (Simatupang & Sridharan 2002)
2.2.3 KOMMUNIKAATIO
Ellram & Edis (1996) painottavat tutkimuksessaan, että kommunikaation tärkeyttä toimittajasuhteissa ei voi korostaa liikaa. Heidän mukaansa kommunikaation puute on suurin syy, miksi yhteistyöt epäonnistuvat. Myös Humphreys et al. (2004) totesivat, että tehokkaalla kommunikaatiolla on merkittävä vaikutus ostajan ja toimittajan välisen suhteen parantamisessa.
Organisaatioiden välistä kommunikaatiota on mahdollista havainnollistaa eri tekijöiden kautta. Tärkeää on miettiä kuinka usein ja minkä tyyppistä kommunikaatiota osapuolten välillä on. (Lyons et al. 1990) Yritysten on mahdollista kommunikoida keskenään joko kasvotusten tai käyttäen hyväkseen teknologian tuomia mahdollisuuksia. Kasvotusten tapahtuva kommunikaatio voi tapahtua esimerkiksi muodollisina tapaamisina, kun taas teknologian kautta tapahtuvassa kommunikaatiossa hyödynnetään puhelimia, sähköpostia tai yhteisiä järjestelmiä.
Prahinski & Benton (2004) mukaan, kasvotusten tapahtuvalla kommunikaatiolla voidaan kuitenkin saada aikaan suurempia hyötyjä. Myös kommunikaation laadulla on positiivinen vaikutus toimittajan sitoutumiseen, ja näin ollen se johtaa parempaan suorituskykyyn. Laadukas kommunikaatio on käytännöllistä, ajantasaista, selkeää sekä perusteellista. Ostava organisaatio voi siis parantaa toimittajan sitoutumista hyödyntämällä tehokasta kommunikaatiota. (Prahinski & Fan 2007) Tärkeä osa laadukasta kommunikaatiota on palautteen vaihdanta. Ostavan organisaation tulisi kuunnella toimittajan ehdotuksia toiminnan parantamisesta sekä selventää myös omat tavoitteensa, arviointimenetelmänsä sekä arvioinnin tulokset. (Prahinski &
Benton 2004)
3. TOIMITTAJAYHTEISTYÖN MAHDOLLISUUDET & UHAT
Yhteistyötä kehittämällä voidaan saavuttaa huomattavia hyötyjä, niin ostavalle organisaatiolle kuin toimittajallekin (Zaheer et al. 1998). Nykypäivänä suhteita kuitenkin pyritään jatkuvasti kehittämään ottamatta huomioon siitä kumpuavia uhkia (Corsten & Felde: 2005). Kumppaneiden olisikin tärkeää ymmärtää nämä yhteistyön aiheuttamat seuraukset, jotta voidaan saada aikaan tehokkuutta sekä saavuttaa tavoitteet.
3.1 UHKATEKIJÄT
Yhteistyön kehittämisestä saatavien hyötyjen rinnalla tulee kuitenkin ottaa huomioon riskit, jota on mahdollista syntyä silloin kun yhteistyö toimittajan kanssa tiivistyy. Caon
& Zhangin (2013) mukaan monet yhteistyösuhteet epäonnistuvat saavuttamaan odotetut tavoitteet. Tämä voi olla seurausta erimerkiksi siitä, että yritykset saattavat ajatella vain omaa etuaan koko toimitusketjun edun sijaan (Simatupang & Sridharan 2002). Suhteen onnistumisen kannalta on tärkeää ottaa huomioon sekä tunnistaa yhteistyön varjopuolet ja riskit (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2008: 315).
3.1.1 OPPORTUNISTINEN KÄYTÖS
Vaikkakin yhteistyön tarkoituksena on yhteisen hyödyn aikaansaaminen win/win- periaatteen mukaisesti, on mahdollista, että toinen osapuoli käyttäytyy opportunistisesti keräämällä hyötyjä toisen osapuolen kustannuksella. Yhteistyötä kehittäessä informaation vaihdanta lisääntyy huomattavasti, mikä luo pelon aihetta monissa yrityksissä. Tässä tuleekin kysymykseen tietovuodon mahdollisuus, jota toinen osapuoli voi käyttää omien etujensa parantamiseen. Monet yhteistyössä toimivat ostohenkilöt ovatkin usein vastahakoisia luovuttamaan tärkeää informaatiota toimittajilleen. (Monczka et al. 2005: 106) Informaation vaihdanta on kuitenkin tärkeä osa yhteistyötä (Simatupang T. & Sridharan R. 2002). Pelko opportunismista ja näin ollen informaation jakamatta jättäminen, voi mahdollisesti vähentää yhteistyöstä saatavia hyötyjä. Tärkeässä roolissa opportunismin riskiä ajatellen on osapuolten välinen luottamus (Monczka et al. 2005: 106).
Myös toimittajia pyydetään paljastamaan heidän kustannusinformaationsa ja jopa avaamaan heidän koko operaationsa tehostaakseen ostajan tarkastelua (Lyons et al.
1990) Saatuaan tietoa kustannusrakenteista sekä hallitessaan merkittävän osan liiketoiminnan jakelusta, ostavalla organisaatiolla on mahdollisuus riistää toimittajan tuotot. Kyseinen tilanne on kuitenkin huomattavan riskialtis. Pienikin yritys käyttää asemaansa oman edun parantamiseen riistämällä kumppania, tuhoaa luottamuksen, mikä on pitkässä suhteessa saatu aikaan. (Ellran et al. 1996)
3.1.2 KASVANUT RIIPPUVUUS
Vaikkakin aiemmin tutkielmassa todettiin, että korkea sitoutuminen on merkittävä tekijä tavoitteiden saavuttamiseksi, aiheuttaa se myös suurta riippuvuutta toisesta osapuolesta. Kun osapuolet allekirjoittavat sopimuksen tulevaisuudesta, syntyy heidän välilleen riippuvuussuhde, joka on rajoittava tekijä koskien kaupankäyntiä muiden osapuolien kanssa (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2008: 316). Useissa kirjallisissa lähteissä, muun muassa Lyonsin et al. (1990) artikkelissa on todettu, että kasvanut riippuvuus toisesta osapuolesta aiheuttaa huomattavan riskin. Tästä syystä riippuvuuden hallitseminen onkin kriittinen prosessi yhteistyön kehittyessä (Simatupang & Sridharan 2002). Lyonsin et al. (1990) artikkelissa todettiin, että monet ostajayritykset olivat sitä mieltä, että riippuvaisuusriskiä voidaan kuitenkin minimoida näkemällä vaivaa toimittajavalinnan varhaisessa vaiheessa sekä jaksottaisilla uudelleenarvioinneilla.
Osapuolten välinen riippuvuus voidaan jakaa tehtävien väliseksi riippuvuudeksi, resurssien väliseksi riippuvuudeksi tai tehtävien ja resurssien väliseksi riippuvuudeksi. Tehtävillä tarkoitetaan tärkeimpiä toimintoja, kuten suunnittelua, ennustamista, tilausta, jakelua, täydennyksiä, hinnoittelua, maksamista ja palvelua.
Resursseilla taas viitataan varastoihin, varoihin, kapasiteettiin ja kyvykkyyksiin.
(Simatupang & Sridharan 2002) Resurssiriippuvuusteorian näkökulma vaikuttaa molempiin osapuoliin. Vahvasta resurssiriippuvuudesta aiheutuu mahdollinen taloudellinen riski, johon vaikuttavat muun muassa vastapuolen taloudelliset vaikeudet, yrityksen myynti, sisäiset järjestelyt ja strategiset uudelleenlinjaukset.
(Vesalainen 2006: 164)
Riippuvuus toisesta osapuolesta voi aiheutua myös täysin tahattomasti. Yhteistyössä oleva toimittaja voi esimerkiksi muokata tuotteesta juuri kumppanilleen optimaalisen, jolloin muiden toimittajien mahdollisuus osallistua kilpailuun huomattavasti heikentyy.
Toimittaja voi myös investoida koneeseen, jolla tehdään juuri asiakkaan vaatimat komponentit, mikä asettaa toimittajan etulyöntiasemaan myös seuraaville tarjouskierroksille. Nämä investoinnit aiheuttavat riskin myös toimittajalle, jos ostavan organisaation kysyntä lakkaa eikä vastaaville tuotteille löydy muita ostajia (Iloranta &
Pajunen-Muhonen 2008: 316).
3.2 MAHDOLLISUUDET
Vaikkakin toimittajayhteistyön kehittämisellä luvataan molemminpuolista hyötyä, nuo hyödyt ovat harvoin ymmärretty yrityksissä erilaisten intressien takia (Songini 2001).
Totuus kuitenkin on, että molemmat osapuolet menettävät ja hyötyvät jotain tästä uudesta järjestelystä. Nykypäivän hankintatoimessa oleellista on se kuinka pystytään maksimoimaan hyödyt yhdistämällä yrityksen omat taidot ja kyvykkyydet toimittajan vahvuuksien kanssa (Lyons et al. 1990). Vesalaisen (2004: 47-48) mukaan hyötyjen toteutumista voidaan tarkastella ostajan ja toimittajan välisten liiketoimintasuhteen yhteiskäytäntöjen avulla. Hän jakaa yhteiskäytännöt kolmeen osaan, tuotannolliseen, logistiseen sekä tuotekehitykseen liittyvät yhteistyöt.
3.2.1 TUOTANNOLLISET HYÖDYT
Tuotannolliset hyödyt ovat peräisin fyysisen vaihdannan kehittymisestä ostajan ja toimittajan välillä. Yhteistyötä lisäävät toimenpiteet voidaan jakaa kolmeen osaan.
Ensimmäisenä on ostovolyymien kasvu, niin että ostaja suuntaa suuremman osan hankinnoistaan yhteistyössä toimivalle toimittajalle ja näin ollen karsii tilauksiaan muilta toimittajilta. Toinen tyyppi on yhteistyössä tehty menetelmäkehitys, jossa osapuolet pyrkivät yhteistoiminnallisesti kehittämään toimittajan tuotantomenetelmiä.
Kolmannessa tyypissä ostaja asettaa toimittajalle yhä kokonaisvaltaisempia kokonaisuuksia, jolloin toimittaja vastaa yhä suuremmasta osasta tuotteen valmistusprosessissa. (Vesalainen 2004: 53)
Kalwani & Narayandas (1995) toteavat, että toimittajan on mahdollista saavuttaa suurempaa myynnin kasvua toimiessaan pitkässä suhteessa, jos verrataan toimittajiin, jotka käyttävät transaktionaalista lähestymistapaa ostajasuhteissaan.
Vesalaisen (2006:53) mukaan tämä johtaa toimittajan liikevaihdon kasvamiseen sekä kustannussäästöihin koskien työajan tehokkuutta sekä raaka-aineiden hankinnan mittakaavaetuja. Menetelmäkehityksellä voidaan taas aikaansaada tehokkuushyötyjä toimittajalle. Tärkein kustannussäästö liittyy työkustannuksiin, mutta positiivisia vaikutuksia voi olla myös nopeuteen, laatuun, toimitusvarmuuteen ja joustavuuteen.
(Vesalainen 2004: 54)
Monissa tapauksissa toimittajat saavat myös suurempaa vastuuta tuotteesta kuin koskaan aikaisemmin (Lyons et al. 1990). Kokonaisvaltaisemman valmistusprosessin hyödyt toimittajalle syntyvät kasvun kautta, ja sarjakokojen kasvaessa yksikkökustannusten alenemisen kautta (Vesalainen 2004: 54). Lyons et al. (1990) mukaan toimittaja jonka volyymit kasvavat ja varmuus tulevaisuudesta paranee, on taipuvaisempi investointeihin, jotka hyödyttävät molempia osapuolia. Kun tulevaisuuden myynti on turvattua, toimittaja voi parantaa sen resurssien käyttöä, sillä aikaa ei enää kulu kovaan myymiseen (Ellram & Edis 1996). Ostajan puolelta hyödyt ovat havaittavissa vaihdantakustannusten laskiessa (Vesalainen 2004: 54).
3.2.2 LOGISTISET HYÖDYT
Logistisia mahdollisuuksia kilpailuedun luomiselle ovat toimitusten luotettavuus, myynnin jälkeinen asiakaspalvelu, reagointikyky kohdemarkkinoille, toimitusten nopeus, myyntiä edeltävä asiakaspalvelu sekä matalat toimitusten kokonaiskustannukset (Morash et al. 1996). Logistisia hyötyjä voidaan tarkastella informaatiovirtoihin tai materiaalivirtoihin liittyvillä yhteiskäytännöillä. Nämä liittyvät kaikkeen toimintaan, mikä tapahtuu toimittajan sekä ostajan välisessä tilaus/toimitus- prosessissa. (Vesalainen 2004: 55)
Yhteistyön osapuolet jakavat informaatiota vastavuoroisesti. Tämä informaatio koskee yleensä resurssien saatavuutta (kapasiteettia, varastoja, varallisuutta ja kyvykkyyksiä), suorituksen tasoa (aikaa, laatua, kustannuksia ja joustavuutta) sekä prosessien tilaa (ennustuksia, tilauksia, toimituksia sekä palvelua). Informaation
läpinäkyvyys on avaintekijä yhteistyösuhteen tehokkuudelle. Tarkkaan informaatioon perustuen osapuolet voivat tarkkailla sisäisiä ja ulkoisia tekijöitä, ja tehdä harkittuja päätöksiä. Tämä auttaa toimittajaketjun henkilöitä sovittamaan kysynnän ja tarjonnan tehokkaasti yhteen lisätäkseen koko toimitusketjun tuottavuutta. (Simatupang T. &
Sridharan R. 2002) Toimittajan oppiessa asiakkaan todelliset tarpeet ja vaatimukset, sen on myös mahdollista rationalisoida ja optimoida omaa toimintaansa merkittävästi (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2008: 319). Pitkäaikaisessa yhteistyösuhteessa toimivat toimittajat pystyvät alentamaan varastojen tasoa sekä kontrollointikustannuksia tehokkaammalla varaston käyttöasteella (Kalwani &
Narayandas 1995).
Materiaalivirtojen kehittämiseen liittyy vahvasti laatuajattelu. Tämän kautta voidaan ajatella että jo kertaalleen tehdyn työn tarkastaminen ei tuo osapuolille lainkaan lisäarvoa, vaan aiheuttaa pikemminkin lisäkustannuksia. (Iloranta & Pajunen- Muhonen 2008: 319) Mikäli laadunvarmistustyö voidaan hoitaa vain kerran, henkilötyön määrä vähenee ja voidaan saada aikaan säästöjä (Vesalainen 2004: 58).
Tämän tyyppinen toiminta kuitenkin vaatii vahvaa luottamusta osapuolten välillä (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2008: 319).
3.2.3 TUOTEKEHITYKSEN HYÖDYT
Toimittajan sekä ostava organisaation väliset tuotekehitykset voivat olla syvyydeltään erityyppisiä. Pienimmillään osapuolten välistä tuotekehitystä voidaan tarkastella valmistettavuuden näkökulmasta, jossa toimittaja vain ottaa kantaa kumppanin haluamien osien ja komponenttien valmistettavuudesta. Tämä voi vaihdella epävirallisista kommenteista aina kuukausittaisiin palavereihin, joissa keskustellaan valmistettavuuskysymyksistä koskien tuotekehitystä. Toimittaja voi myös ottaa suuremman roolin tuotteiden valmistuksesta, kehittämällä kumppaninsa vaatimat tuotteet perustuen täysin omaan osaamiseensa. (Vesalainen 2004:58)
Hoegli & Wagner (2005) havaitsivat tutkimuksessaan, että tiiviillä toimittajayhteistyöllä on merkittävä vaikutus tuotekehityksen suoritukseen. He havaitsivat muun muassa, että vahva toimittajasuhde parantaa tuotteen laatua ja alentaa aikatauluista lipsumista sekä tuotekustannuksia. Tuotteen suorituskyvyn ja
laadun paraneminen voivat lisätä huomattavasti sen myyntiä (Ford et al. 1998).
Laadun paranemista voidaankin pitää suurena hyötynä, sillä nykypäivänä sitä pidetään erittäin tärkeänä seikkana teollisuudessa. Alhaiset kustannukset ovat merkittäviä, mutta ovat vain tukevassa roolissa laadulle (Lyons et al. 1990).
4. TOIMITTAJAYHTEISTYÖN KEHITTÄMINEN ABB:LLÄ
Tämän tutkielman empiirisessä osiossa tullaan tarkastelemaan mukana olevan case -yrityksen sekä heidän toimittajansa välistä yhteistyön kehittämistä sekä heidän kokemiaan mahdollisuuksia ja uhkia. Yhteistyössä toimiva ostava yritys on
maailmanlaajuisesti toimiva ABB. Tällä sähkövoima- ja
automaatioteknologiayhtymällä on toimintaa noin sadassa maassa ja henkilökuntaa on yli 150 000, joista Suomen 30:ssä toimipisteessä noin 5500. Tarkastelussa mukana oleva toimittaja on puolestaan täysin suomalainen yritys. Se tarjoaa erinäisiä teollisuustuotteita ja palveluita. ABB:n ja Etra Oy:n välinen vaihdanta koostuu lähinnä MRO- tuotteista sekä logistisista palveluista.
Empiria osio perustuu ABB:lle tehdylle haastattelulle sekä toimittajalle lähetetylle kyselylomakkeelle. Haastattelu tehtiin ABB:n tiloissa kahden kesken haastattelijan sekä haastateltavan välillä. ABB:n edustaja Marko Metsäranta toimii kategoriamanagerina tietyllä rajatulla alueella epäsuorassa hankinnassa. Hänen vastuulleen kuuluu pääsääntöisesti MRO -tuotteiden hankinta, mikä pitää sisällään työkaluja, suojaimia, kemikaaleja sekä komponentteja kuten sähkötarvikkeita, mekaanista voimansiirtoa ym. Haastattelu eteni teemoittain kasvokkain tapahtuvassa tilanteessa, jossa haastateltavan oli mahdollista puhua omin sanoin. Toimittajalle lähetettyyn kyselylomakkeeseen (liite 1) vastasi Etra Oy:n myyntijohtaja.
Haastattelulomakkeessa toimittaja vastasi eri osioihin, (yhteistyön kehittäminen, mahdollisuudet ja uhat) arvioiden osioiden nykyistä tasoa sekä sen merkitystä asteikolla yhdestä viiteen.
4.1 ABB:N HANKINTA
ABB:n hankinta on rakentunut suoraan ja epäsuoraan hankintaan. Suora hankinta tapahtuu liiketoiminnoissa eri liiketoimintayksiköissä, jotka ovat lähinnä tuotantoyksiköitä. Epäsuorat hankinnat ovat pääsääntöisesti Oy:n hankintapalveluissa, jossa toimii tällä hetkellä kahdeksan henkilöä, joista kaksi Helsingissä ja kuusi Vaasassa. Hankinta on joko paikallista tai tuotteesta riippuen globaalia, ulkomaalaisten toimittajien osuus kuitenkin korostuu enemmän suorassa
hankinnassa. Epäsuorassa hankinnassa kuten MRO -tuotteiden hankinnassa, toimittaja on tyypillisesti kotimainen, mutta toimii joko maahantuojana tai jakelijana.
Perinteisesti toimittajasuhteet epäsuorassa hankinnassa perustuvat kilpailutukseen.
ABB: pyrkii kuitenkin hakemaan tietynlaista välimallia, jossa valitun toimittajan kanssa pyritään tiivistämään yhteistyötä mutta kuitenkin pitämään sopimuskaudet lyhyinä. Kiinteitä ja tiiviitä yli kymmenen vuotta kestäviä suhteita harvoin tulee.
Alueella jossa on paljon eri vaihtoehtoja, suoritetaan tietyn aikavälein kilpailutuksia tai muun tyyppisiä tarkastuksia. Epäsuorassa hankinnassa toimittajien määrä on korkeampi ja kilpailutuksia ja tarkasteluita suoritetaan useammin. Sopimuskaudet ovat pääsääntöisesti määrämittaisia, ja kestävät kerrallaan enintään muutaman vuoden. Aiemmin MRO- tuotteiden osalta hankinnat ovat olleet hajanaisempia (enemmän tuotealuekohtaisia / paikallisia toimittajia), minkä johdosta osa toimittajasuhteista on ollut pitempikestoisia ja henkilökohtaisiin suhteisiin ja luottamukseen perustuvia.
Hankintoja on viime aikoina pyritty konsolidoimaan, pääsääntöisesti Oy-tasolla mutta joidenkin tuotteiden osalta myös globaalisti. Tällä tarkoitetaan tuotealueen laajentamista (useampia tuotteita samalta toimittajalta) sekä eri yksiköiden hankintojen konsolidointia valituille toimittajille. Tuotealueen laajentamisella voidaan aikaansaada logistisia etuja, millä viitataan materiaali-, informaatio- ja rahavirtojen yhtenäistymiseen. Yksiköiden hankintojen kosolidoinnila voidaan parantaa hankinnan läpinäkyvyyttä / seurattavuutta ostavassa organisaatiossa ja mahdollistaa tiiviimmän ja kustannustehokkaamman yhteistyön toimittajan kanssa. Esimerkiksi ABB -service on muutama vuosi sitten tehnyt voimakkaita leikkauksia toimittajakannoissaan, kun havaittiin että on olemassa valtakunnallisia toimijoita jotka pystyvät palvelemaan paremmin niillä alueilla.
4.1.1 MOTIVAATIOT YHTEISTYÖN KEHITTÄMISELLE
ABB:n kannalta katsottuna yhteistyön kehittämiseen motivoi toimittajalle annettava suurempi vastuu tuotteiden saatavuudesta. Hyllytettävät menekkituotteet muodostavat operatiivisessa mielessä tärkeän osan MRO -hankinnoista, missä olennaista on nimenomaan tällaisten tuotteiden tunnistaminen ja valikoiman jatkuva ylläpito, mikä vaatii yhteistyötä. Toimittajan kasvanut vastuu tarkoittaa, että he huolehtivat tarvikkeiden ja materiaalien riittävästä saatavuudesta sekä ovat läsnä tuotannon ja kunnossapidon kohteissa. Yhteistyön tavoitteena onkin löytää toimittajan riittävä maantieteellinen kattavuus sekä oikean tyyppinen henkilöstö, joka kykenee riittävän usein tarkastelemaan ABB:n tarpeita ja toimimaan yhteistyössä tuotannon ja kunnossapidon henkilöstön kanssa. Nämä motivoivat yhteistyön kehittämiselle, sillä muutoin ABB:n oma henkilökunta joutuisi käyttämään enemmän aikaa ostotoimenpiteisiin. Tämä tarkoittaa paikallisten toimijoiden etsintää ja mahdollisesti tarvittavien tuotteiden noutoa, jotka aiheuttavat huomattavia lisäkustannuksia. Positiivisina seikkoina nähdään siis omien toimintojen minimoiminen sekä se, että tarpeet pystytään täyttämään jo työmaalla.
Yhtenä motivoivana tekijänä haastattelussa nousi myös ilmi toimittajakannan tiivistäminen, eli toimittajien määrän vähentäminen. Tämä johtaa siihen, että volyymit keskittyvät tietyille toimittajille. Toimittajakannan tiivistämisellä voidaan aikaansaada muun muassa kustannussäästöjä sekä toimittajakannan hallinnoimisen helpottumista. ABB pyrkii valitsemaan toimittajansa niin, että he pystyvät palvelemaan mahdollisimman monessa alakategoriassa. Myös toimittajat ovat huomanneet tämän ja pyrkivätkin jatkuvasti laajentamaan tuotevalikoimaansa.
4.1.2 HUOMIOON OTETTAVAT UHKATEKIJÄT
Yhteistyön tiivistyessä Metsäranta pitää uhkana tietyn tyyppiseksi markkinasokeaksi tulemista. Tämä aiheutuu siitä, että valitaan aina vain kilpailutuksen voittaja ilman vaihtoehtojen harkitsemista. Tällöin vain yhteen toimittajaan turvautumisella voidaan siis huomaamattomasti tulla sokeaksi sille, mitä ympärillä tapahtuu. Tärkeää onkin seurata hinta- sekä palvelutasoja jatkuvasti, myös sopimuskauden aikana, säilyttääkseen tietyn tuntuman markkinoihin. Jatkuvan tarkkailun lisäksi tämän uhan
välttämiseksi ABB pyrkiikin toimimaan kahden toimittajan taktiikalla. Tarkoittaen sitä, että esimerkiksi teollisuustarvikkeita toimittaa kaksi eri toimittajaa. Näistä kahdesta valitaan selkeä päätoimittaja, vaikka tarkkoja prosenttiosuuksia ei käytännössä luvata. Toimittajakannan pienentäminen ja suhteiden tiivistäminen on kuitenkin vielä suhteellisen tuoretta toimintaa. Tämän takia ei heille ole vielä tullut vastaan uhkatekijöitä, joilla olisi ollut negatiivisia vaikutuksia yrityksen toimintaan.
4.2 YHTEISTYÖ ETRA OY:N KANSSA
Yhteistyö Etra Oy:n kanssa alkoi vuonna 2009, mutta yhteistyötä on alettu kehittämään tiiviimmäksi vasta vuoden 2012 lopussa suoritetun kilpailutuksen jälkeen. ABB on tehnyt Etralle suhteen alussa kelpoisuusarviointeja, jossa käydään läpi uuden toimittajan rakenteellisia asioita sekä virallisiakin seikkoja. Rakenteellisesti tarkastellaan muun muassa sitä, millä tavalla työturvallisuus on hoidettu sekä millä tavalla toimintajärjestelmässä eri prosessit on määritelty ja kuinka ne toteutuvat.
Virallisessa osiossa tarkastellaan tulevan kumppanin taustoja. Kumppania on myös auditoitu yhdellä paikkakunnalla tarkistaakseen, että he toimivat niin kuin he kertovat toimivansa. Etra Oy toimittaa ABB:lle MRO –tuotteisiin kuuluvia teollisuustarvikkeita, jonka kenttään kuuluu myös toinen toimittaja ABB:n taktiikan mukaisesti. Sopimus Etran kanssa on määräaikainen, minkä jälkeen tilannetta on mahdollista lähestyä uudella sopimuksella tai kilpailutuksella.
Toimijoiden välillä on erityyppisiä hankintaprosesseja. Kiinteissä ”saiteissa” eli kunnossapito- tai tuotantokohteissa tuotteet lähinnä hyllytetään. Tarkoittaen sitä, että toimittaja pitää huolen että tarvittava määrä tuotteita on saatavilla jokaisessa kohteessa. Määrät vaihtelevat tarpeiden mukaan yksiköistä riippuen. Paikallinen varasto saattaa olla joko täysin toimittajan omistuksessa tai muuttua hyllyttämisen jälkeen ABB:n omaisuudeksi. Osa hankinnoista on erikseen kyselyyn meneviä projektihankintoja tai suunnittelemattomia ostoja. Mikäli ABB:llä ilmenee esimerkiksi kunnossapidon aiheuttamia keikkatyyppisiä tarpeita, saattavat he joutua noutamaan tuotteet itse Etran toimipaikoista. Tämän tyyppistä toimintaa pyritään kuitenkin minimoimaan sen kustannuksia kasvattavan vaikutuksen takia. Jonkin verran tehdään myös sähköisiä tilauksia, pääasiallisesti sähköpostia käyttäen.
Tulevaisuudessa ABB:llä on kuitenkin valmistumassa tilausjärjestelmä, jossa eri hankintakategorioita on valmiina.
4.2.1 INFORMAATION VAIHDANTA
Informaation vaihdannalla on huomattava merkitys yhteistyön menestykseen.
Pääsääntöisesti sitä jaetaan resurssien saatavuuksista, prosesseista sekä suoritusten tasosta. Läpinäkyvyys on tässä avaintekijänä, se helpottaa osapuolten yhteistoimintaa auttamalla heitä oppimaan toistensa tarpeet. Oppiminen auttaa osapuolia optimoimaan toimintaansa ja saavuttamaan hyötyjä.
ABB:n ja Etran välisessä yhteistyössä kehitystoiminta tarkoittaa suurempaa informaation vaihdantaa. Tämän tärkeimmät osat koskevat menekkejä sekä varastojen tasoja. Tietoa vaihdetaan ennen kaikkea ABB:n yksiköiden sekä Etra:n paikallisten toimijoiden välillä. Tarkoituksena olisi, että toimittaja seuraa millä tavalla tavara liikkuu, jotta määrät voidaan optimoida tarpeen mukaan. Uusien yksiköiden tullessa mukaan olennaista on, että toimittajalla ei välttämättä ole ohjelmassaan kaikkia tarvittavia tuotteita. Tällöin informaation vaihdannasta tulee erityisen tärkeää, sillä nämä tuotteet tulisi määritellä sekä liikkuvuus selvittää. Suurempien yksiköiden kanssa on tärkeää sopia kuinka usein ja missä toimittaja käy, että kaikki tarpeet tulevat täytetyiksi. Tyypillisesti käyntejä on kaksi kertaa viikossa, niin että toimittaja käy kerralla läpi kaikki osastot.
4.2.2 KOMMUNIKAATIO
Kommunikaation rooli tiivistyneissä toimittajasuhteissa on erityisen tärkeä. Sen puute voi aiheuttaa suhteen epäonnistumisen, kun taas tehokkaalla kommunikaatiolla voidaan lisätä sitoutumisen määrää. Kommunikaatiossa tärkeää on erilaiset tapaamiset sekä palautteen vaihdanta.
Metsärannan mukaan toimijoiden välistä kommunikaation tasoa voidaan pitää tiiviinä.
Strategisen hankinnan kannalta katsottuna, kulmakivenä on neljä kertaa vuodessa kasvokkain pidettävät sopimusseurannat. Seurannat etenevät vakioagendojen mukaan, niissä pyritään selvittämään missä kaupankäynnin tilanteessa mennään,
käydään läpi mahdolliset tulevat projektit sekä keskustellaan asioista joilla voidaan kehittää toimintaa. Sopimusseurannoissa käsitellään ajoittain myös sopimuksen ehtoihin sekä hinnoitteluun liittyviä asioita. Lyhyemmän aikavälin kommunikaatiota suoritetaan sisältä nousevien tarpeiden tai muiden erinäisten hankkeiden seurauksena. Kiireellisimmistä asioista kommunikoidaan sekä puhelimitse että sähköpostin välityksellä.
4.2.3 SITOUTUMINEN
Korkealla sitoutumisella voidaan varmistaa liiketoiminnallisten tavoitteiden saavuttaminen sekä välttää tiettyjä riskitekijöitä. Sitoutumiseen vaikuttaa vahva kommunikaatio, mutta myös esimerkiksi johdon tuella suhteen rakentamiseen on osuutensa sitoutumisen tasoon.
Sitoutumisen eteen ABB:llä tehdään merkittävästi töitä. Käytössä on sisäisiä foorumeita, joissa käydään yksiköiden hankintajohdon kanssa säännöllisesti läpi missä mennään sekä minkälaisia hyötyjä saadaan toimittajasuhteista. Tämän tyyppistä työtä sitoutumisen eteen tehdään jatkuvasti, myös virallisten tapaamisten ulkopuolella. Tehtävänä on varmistaa, että yhteistyö toimittajan kanssa sujuu sekä kommunikoida ja viestiä talon sisällä toimittajaehtojen kautta saatavista hyödyistä.
Osapuolten välillä tapahtuu myös runsaasti kommunikaatiota, minkä avulla voidaan vaikuttaa molempien sitoutumiseen.
4.2.4 YHTEISTYÖN HYÖDYT
Yhteistoiminnan hyötyinä Metsäranta korostaa kulujen hallittavuutta. Tämä hyöty perustuu siihen, että on olemassa tietty toimittaja josta suurin osa kuluista tulee.
Tärkeänä tekijänä kulujen hallittavuudessa pidetään toiminnan läpinäkyvyyttä toimittajan kanssa. Seuraavana hyötynä nousee raportoinnin kasvanut taso. Tällä tarkoitetaan mahdollisuutta päästä hyvinkin läpinäkyvästi kiinni siihen informaatioon, millä tavalla ABB tällä hetkellä ostaa. Näitä tietoja on sitten mahdollista verrata siihen, minkälaista tilaaminen on aikaisemmin ollut. Tiiviimpi yhteistyö mahdollistaa myös erinäisten lisäpalveluiden ja lisähuomion saamisen toimittajalta. ABB:n ja Etran suhteessa tämä tarkoittaa sitä, että toimittaja huolehtii täysin logistisista toiminnoista.
Etra siis valvoo ABB:n tarpeita ja toimittaa tuotteita niiden menekin mukaan suoraan toimipaikoille. Tämä alentaa ABB:n kustannuksia sekä lisää varmuutta tuotteiden saatavuudesta. Yhteistä tuotekehitystä kumppaneiden välillä ei ole, mutta kun merkittävä osa ostovolyymistä on keskitettynä Etralle, on mahdollista tarkastella
”downgrading” mahdollisuuksia. Tällä viitataan vaihtoehtoisten, samalla laadulla sekä toiminnallisuudella olevien tuotteiden etsimistä, joilla voidaan aikaansaada säästöjä.
Metsärannan mukaan yhteistyön tavoitteet sekä saadut hyödyt vastaavat lähestulkoon toisiaan. ABB kuitenkin toivoisi toimittajan panostavan enemmän vaihtoehtoisten tuotteiden etsimiseen, vaikkakin toimittaja näiltä osin petraa kokoajan. Tämä ei kuitenkaan välttämättä ole aina toimittajasta kiinni, vaan jossain herkemmissä alakategorioissa kuten suojaimissa voi turvallisuussyistä vaihto olla hankalampaa.
4.2.5 MAHDOLLISET UHKATEKIJÄT
Mitään huomattavia uhkia ei yhteistyön tiivistämiselle nähdä olevan. Tietovuodon pienen riskin Metsäranta myöntää, mutta ei pidä sitä juurikaan vakavana seikkana.
Hän ei pelkää toimittajan vuotavan tietoa kilpailijoille, vaan miettii enemmänkin henkilökunnan liikkuvuutta jakelija- ja tukkukentällä. Pienenä maana Suomessa henkilökuntaa liikkuu talosta toiseen melko paljon, jolloin myös tieto siirtyy paikasta toiseen. Suurena uhkana ei tätäkään pidetä, sillä Metsärannan mukaan, jaettu tieto on sen tyyppistä mikä vanhenee kohtuullisessa ajassa. Toisena uhkana voidaan pitää muiden etujen huomioimatta jättäminen, mikäli yhteistyötä tiivistetään yksisilmäisesti vain yhden toimittajan kanssa. Tällöin koko muu kenttä voi unohtua ja tietyt edut voivat jäädä saamatta.
4.3 TOIMITTAJAN NÄKÖKULMA
Toimittajan näkökulmasta katsottuna suhteen tila tällä hetkellä on kiitettävällä tasolla.
Heidän mukaansa ABB:n osuus myynnin koko volyymista on kohtalaista, minkä vaikutus yhteistyöhön on melko suuri. Metsäranta mainitsi neljä kertaa vuodessa pidettävistä sopimusseurannoista sekä lyhyemmällä aikajänteellä harjoitettavasta kommunikaatiosta. Myös toimittajan mielestä tämän kommunikaation taso on melko
suurta. Heidän mukaansa sillä on positiivinen vaikutus kumppaneiden väliseen yhteistyöhön. Yhteistoiminta perustuu pitkälti suureen informaation vaihdantaan, jonka avulla toiminnan sujuvuus varmistetaan. Toimittajan osalta tätä informaation vaihdantaa pidetään melko tärkeänä. Kyselylomakkeen mukaan, sitoutumisen eteen tehdään paljon töitä, ja sen merkitystä yhteistyön toimintaan pidetään hyvin tärkeänä.
Sitoutumisen taso onkin onnistuttu nostamaan kumppaneiden välillä melko suureksi.
Tällä hetkellä toimittajan mukaan yhteistyön hyödyt vastaavat heidän odotuksiaan.
Informaation saamisella toimittajan on mahdollista oppia paremmin asiakkaan todelliset tarpeet ja vaatimukset, ja näin ollen sen on mahdollista muokata omaa toimintaansa tehokkaammaksi. Suurimpia hyötyjä toimittajan mukaan ovatkin informaation saaminen, kustannusten lasku ja erityisesti varastojen kontrollointikustannusten aleneminen. Toimittaja pitää kaikkia näitä suhteesta saatavia hyötyjä erittäin tärkeinä, ja tämänhetkisiä tasoja melko suurina. Yhteistyön kehittyessä toimittajan on mahdollista saavuttaa suurempaa myynnin kasvua, Metsärannan mukaan yhteistyötä kehittäessä ostojen volyymit kasvavat Etra Oy:n kanssa. Toimittaja pitää myynnin kasvua tärkeänä suhteesta saatavana hyötynä, heidän mukaansa myynnin kasvu on ollut melko suurta. Tiiviimmissä suhteissa tulevaisuuden myynnit ovat yleensä myös varmempia, toimittajan mukaan he voivat olla melko varmoja tulevasta myynnistä ja pitävätkin tätä merkittävänä hyötynä. Kun myynti on varmaa, toimittaja voi parantaa resurssien käyttöä, sillä aikaa säästyy myymiseltä.
Toimittaja kokee yleisesti yhteistyön ABB:n kanssa olevan jonkin verran epävarmaa ja riskialtista. Riskien välttämiseksi heidän mukaansa tehdään melko paljon työtä ja he pitävätkin sitä erittäin tärkeänä. Suurimpana mahdollisena yhteistyön riskinä pidetään opportunismia, mutta sen toteutumisen vaaraa pidetään toimittajan puolesta kuitenkin hyvin pienenä. Toimittajalla onkin suuri luottamus kumppaniinsa, heidän mukaansa luottamuksen taso on erittäin suurta, ja sen eteen tehdään paljon työtä.
Luottamuksella onkin erittäin tärkeä rooli yhteistyössä, etenkin riskien välttämisessä.
Riippuvuutta ABB:stä toimittaja pitää mahdollisena riskinä, mutta sen merkitystä yhteistyössä vain hiukan tärkeänä. Tietovuodon riski on Etran kannalta merkittävämpi kuin ABB:n kannalta. Toimittaja pitää yleisesti tiedon vuotamista merkittävänä uhkana, mutta eivät pelkää sen toteutuvan tässä yhteistyössä.
5. TUTKIELMAN YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET
Tässä tutkielman ensisijaisena tavoitteena oli keskittyä ostavan sekä myyvän organisaation välisen yhteistyön kehittämiseen sekä siitä kumpuaviin mahdollisuuksiin ja uhkiin. Tässä kappaleessa kootaan yhteen tutkielman löydöt ja empiirisestä osiosta saadut havainnot.
5.1 YHTEENVETO
Organisaatiot pyrkivät tehostamaan toimintaansa alentamalla kustannuksiaan kaikin mahdollisin keinoin. Kilpailun jatkuvan kasvamisen sekä globalisaation tuomien haasteiden seurauksena yritykset ovat alkaneet kiinnittää suurempaa huomiota toimittajasuhteisiin. Markkinaehtoista tuotteiden hankintaa ovat syrjäyttämässä toimijoiden väliset tiiviimmät yhteistyösuhteet, joilla kilpaillaan muita toimitusketjuja vastaan. Oleellista näille suhteille on osapuolten välinen luottamus sekä win/win – periaate, jossa pyritään keskittymään yhteisten hyötyjen maksimointiin. Tiiviimmällä yhteistyöllä on mahdollista saavuttaa hyötyjä, jotka eristyksissä toimiessa olisivat tavoittelemattomissa. Tärkeänä seikkana toimivat myös toiminnan riskit, jotka ovat jaettavissa osapuolten kesken, aiheuttaen turvatumman tulevaisuuden osapuolille.
Tämän tutkielman pääongelmana oli: ”millä tavoin toimittajayhteistyön kehittämistä voidaan hallita?” Tutkielmassa löydettiin neljä eri hallinnollista tekijää (luottamus, sitoutuminen, kommunikaatio ja informaation vaihdanta), jotka ovat tärkeässä asemassa toimittajayhteistyötä kehittäessä. Näillä tekijöillä todettiin olevan kriittinen rooli hyötyjen maksimoimisessa sekä uhkien välttämisessä.
Yhteistyön osapuolten tulisi käyttää runsaasti aikaa luottamuksen rakentamiseen.
Korkealla luottamuksen tasolla voidaan alentaa transaktiokustannuksia, nostaa tehokkuutta sekä vähentää opportunismin riskiä. Empiria osuudessa havaittiin, etteivät kumppanit pelkää toisen osapuolen opportunistista käyttäytymistä, sillä he ovat kehittäneet suhteen ympärille vahvan molemminpuolisen luottamuksen.
Tavoitteiden saavuttamisessa on osapuolten välinen sitoutuminen tärkeässä roolissa.
Sitä pidetäänkin suhteen tärkeimpänä tekijänä (Prahinski & Benton 2004). ABB:llä sitoutumista kehitettiin sisäisesti (sisäiset foorumit) ja ulkoisesti (kommunikaatio
