82
AIKUISKASVATUS 1/99Euroopan Sosiaalirahaston ESR:n tuella toteute- tun projektin tavoitteena on tuottaa uusia toimin- takäytäntöjä teollisissa yrityksissä. Kehittämisoh- jelmat projektin kohteina olleissa noin 20 keski- suuressa pirkanmaalaisessa yrityksessä vaihtelevat sisällöltään suurestikin. Eräs yhteinen nimittäjä on kuitenkin se, että yritysten koko henkilöstö on ainakin jossain vaiheessa ollut tosiasiallisten toi- mien kohteena. Sisällöistä ja erikoisalueiden kon- sultaatioista ovat vastanneet eri aihealueiden kon- sultit. Konsultoinnin kuluja kirjattiin vuodelle 1998 hieman yli miljoona markkaa.
K a r t o i t u s
Useimmissa projektin kohdeyrityksissä on alku- vaiheessa tehty peruskartoitus, jossa on käytetty Tampereen yliopiston professori Pekka Ruoho- tien konstruoimaa ilmapiirimittaria. Mittaria on käytetty lukuisissa kansainvälisissäkin tutkimuk- sissa. Mittarilla saadaan organisaatioista sekä ko- konaisuutena että organisatoristen suhteiden kent- tänä jonkinlainen käsitys. Kyselyn tulokset perus- tuvat yli 80 kysymystä käsittelevään rasti ruutuun
-lomakkeeseen, jonka yrityksen kaikki työntekijät täyttävät. Kysely on pyydetty täyttämään muun työn ohessa, siihen menee noin kymmenen mi- nuuttia, ja kyselyyn vastataan nimettöminä. Vas- tausprosentti on vaihdellut, karkeasti arvioiden se lienee 70 prosentin luokkaa. Palautettuja lo- makkeita, joiden tuloksiin tässä kirjoituksessa esiin- tuomani huomiot perustuvat, on yleensä yli 500.
Lomakkeiden analyysin tuloksena saadaan fakto- reita, jotka antavat tietoa organisatorisista teki- jöistä (kannustejärjestelmä, tehtäväjärjestelmä, vies- tintäjärjestelmä), esimiestaidollisista tekijöistä (osallistuva johtamistapa, suorituskeskeinen joh- tamistapa), ryhmäprosesseja kuvaavista tekijöistä (ryhmähenki, ryhmän toimivuus) ja työproses- siin liittyvistä tekijöistä (työn kannustearvo, vai- kuttamismahdollisuudet, ulkoiset palkkiot). Fak- torit voivat saada lukuarvon yhdestä viiteen, jos- sa yksi on alhaisin arvo ja viisi suurin mahdolli- nen arvo jollekin faktorille.
Yritysten johto on ollut poikkeuksetta hyvin kiin- nostunut ilmapiirikartoituksen tuloksista. Tulok-
Pirkanmaan oppivat organisaatiot -projektista
kerrottiin Aikuiskasvatus-lehdessä 2/98. Seuraavassa kerrotaan tiivistetysti päätelmiä projektiin liittyneen kyselytutkimuksen tuloksista.
Alustavia tuloksia k o n s u l t o i n n i n
h e n k i l ö s t ö v a i k u t u k s i s t a
Kehittääkö konsultointi työyhteisöä?
Kari Stachon
K A T S A U K S I A
AIKUISKASVATUS 1/99
83
set on purettu tiiviissä kokouksessa, jossa on ol- lut yleensä paikalla yrityksen laajennettu johto- ryhmä (avainfunktioiden johtajat, kuten tuotan- to- ja teknillinen johtaja sekä henkilöstön edusta- ja).
Yleisiä tuloksia
Kaikissa yrityksessä, joissa kysely on tehty, työn- tekijät kokevat kaikista tärkeimmäksi yksittäiseksi asiaksi omassa työssään onnistumisen. Havainto ei liene mitenkään yllättävä. Uskoakseni suoma- laisten työmoraali on suhteellisen korkea, ja on myös otettava huomioon, että teollisuuden työn- tekijöiden keski-ikä on 47-48 vuotta - tälle ikä- luokalle työssä onnistuminen lienee tärkeää ja si- toutuminen yritykseen on vahva.
Y
ksittäisistä faktoreista kasvumotivaatio eli- työntekijän halukkuus ottaa vastaan uusia vaativia tehtäviä, kehittää osaamistaan ja uusiutua ammatissaan, saa yleensä korkeimmat arvot ver- rattaessa arvoja muihin faktoreihin. Tämä on tul- kittava siten, että työntekijöillä on suuri valmius tehdä uusia asioita ja kehittää työtään. Muutok- sen ja tekemisen potentiaali on siis suuri. Miten sen saisi käyttöön yrityksen yhteisenä voimavara- na? Potentiaalin käyttöönsaaminen projektin koh- deyrityksissä on konsultin tehtävä.T
utkimuksen antamat faktorit, jotka kuvaavat esimiesten johtamistaitoa, saavat yleensä fak- toreista matalimmat arvot. Johtamistaitoon kuu- luvat käsitykset siitä, kuinka oikeudenmukainen esimies on ja missä määrin hän käyttää hyväk- seen alaistensa asiantuntemusta, siis kuuntelee heitä. Johtamistaitoon kuuluu myös suoritukseen orientoiva johtamistapa, jolla ymmärretään esi- miesten kykyä kannustaa alaistaan ja pitää yllä korkeita laatutavoitteita, siis johtamisen teknilli- sempi puoli.Ryhmän toimivuus on yleensä vastauksissa hyvä, samoin ryhmähenki. Toisin sanoen tuotannolli- sissa teollisuusyrityksissä henkilöstöryhmät tule- vat kyllä hyvin toimeen oman porukkansa kes- ken, mutta useimmissa yrityksissä on samanai- kaisesti rakenteellisia johtamis- ja vaikuttamisjär- jestelmiin liittyviä epäkohtia.
Pahimmiksi epäkohdiksi vastauksissa koetaan se, ettei yritys palkitse ammatillisesta osaamisesta tai -pätevyydestä ja ettei työn tekeminen hyvin vai- kuta palkkaan. Samoin vaikutusmahdollisuuksien puuttuminen “lukitsee“ henkilöstössä olevia voi- mavaroja.
Johtaminen ja vaikuttaminen Johtaminen keskisuuressa tuotannollisessa teolli- suusyrityksessä on perinteisesti järjestetty linja- organisaatioksi. Tuotantotekniikan tietointensii- vistyminen kappaletavaratuotannossa on tuonut linjaorganisaatioille uusia haasteita. Tuoreessa työ- ministeriön julkaisussa “Tiedon valtateiltä luovuu- den lähteille“ (1999) annetaan katsaus tuotan- non rakenteiden muutoksista. Kirjassa todetaan mm.:
“Työn ja koulutuksen vuorovaikutusjärjestelmiin tulee näissä oloissa kohdistumaan kasvava paine.
Kyse ei tällöin ole pelkästään koulutusjärjestel- män piirissä annettavasta koulutuksesta, vaan ehkä vielä keskeisimmin siitä, että työ sinänsä organi- soidaan sisällöltään jatkuvan koulutuksen tavoit- teita toteuttavaksi ... Työn ohjaukseen ja valvon- nan mahdollisuus kaventuu tällaisessa (uuden oppimista vaativassa) toimintaympäristössä jatku- vasti: jos työ on sellaista, että sitä voidaan ‘yl- häältä’ ohjata, se mitä todennäköisimmin on myös kilpailukyvytöntä.“ (mt. s.5)
Pirkan oppivat organisaatiot -projektissa on mu- kana noin kymmenen metalliteollisuuden yritys- tä. Jokaisen yrityksen toimitusjohtaja uskoo, että nykyään noin kaksi kolmasosaa tuottavuuden li- säyksestä tulee tuotantotyöntekijän korvien välis- tä, yksi kolmasosa uusista laiteinvestoinneista. Eli
Kari Stachon
84
AIKUISKASVATUS 1/99kuten erään yrityksen johtaja totesi työhuonees- saan, että “minä pyörittelen papereita täällä, ja tulos tehdään tuolla”, viitaten kädellään tuotan- tohalliin. Tämä tosiasia tiedostetaan johtamises- sa.
M
uutamissa yrityksissä on ilmapiirikartoitus toistettu samanlaisena noin vuoden kon- sultoinnin jälkeen. Kaikissa näissä yrityksissä on osallistuvan johtamisen faktori saanut selvästi kor- keampia arvoja kuin alkutilanteessa. Mitä on osal- listava johtaminen? Yksinkertaisesti sitä, että kuun- nellaan tuotantotyöntekijän mielipiteitä ja myös tehdään niitä asioista, jotka tuotannossa koetaan tärkeiksi. Osallistuvan johtamisen faktori korreloi voimakkaasti kannustavan ilmapiirin faktoriin eli voidaan puhua yrityksen ‘tekemisen meiningistä’tai ‘me’-hengestä.
J
ohtajille uusien käytäntöjen omaksuminen on monasti vaikeaa. Konsultin tärkein tehtävä on pystyä toimimaan johdon ja työntekijöiden yh- dessä tekemisen katalysaattorina ja uuden toimin- tamallin sisäänajajana. Konsultin tehtävä muut- tuu vaativaksi silloin, kun hän siirtyy johdon kon- sultista tuotantotyöntekijöiden konsultiksi. Kas- vatustieteilijän koulutuksen saaneena en esimer- kiksi itse pystyisi konsultoimaan metallialan yri- tyksessä - ylintä johtoa ehkä lukuunottamatta - tuloksellisesti, sillä minulla ei ole tarpeeksi tietä- mystä tuotantotaloudesta. Sopivin teollisuuden konsultti lienee nykyään insinööri, jolla on hu- manistin mieli - tai humanisti, jolla on tietämys- tä kappaletavaratuotannosta. ainakin tällaisille ih- misille on kysyntää konsultteina.K A T S A U K S I A
