Opinnäytetyö (YAMK)
Sosiaali- ja terveysala kehittäminen ja johtaminen 2021
Monna Kandelin
APULAISOSASTONHOITAJA – EI VAIN OSASTONHOITAJAN SIJAINEN
– Apulaisosastonhoitajan tehtäväkuvan
päivittäminen Turun kaupungin sairaalapalveluiden
akuuttiosastoryhmässä
OPINNÄYTETYÖ (YAMK) | TIIVISTELMÄ TURUN AMMATTIKORKEAKOULU
Sosiaali- ja terveysalan kehittäminen ja johtaminen 2021 | 52 sivua, 6 liitesivua
Monna Kandelin
APULAISOSASTONHOITAJA – EI VAIN OSASTONHOITAJAN SIJAINEN
- Apulaisosastonhoitajan tehtäväkuvan päivittäminen Turun kaupungin sairaalapalveluiden akuuttiosastoryhmässä
Hoitotyön johtajuudella on vaikutusta henkilöstön työhyvinvointiin, hoitotyön kehittämiseen ja potilasturvallisuuteen. Osaavaa ja hyvinvoivaa henkilökuntaa johdetaan kohti tavoitetta, potilaan hyvää hoitoa.
Apulaisosastonhoitajan tehtäväkuvassa toivottiin päivittämistä Turun kaupungin hyvinvointitoimialan sairaalapalveluissa. Tämä kehittämisprojekti on itsenäinen projekti jota tukee Turun kaupungin paremman johtamisen kaupunkistrategia ja visio jossa toimintalupauksena on asukas-ja asiakaslähtöisyys, vastuullisuus ja suvaitsevaisuus ja uudistuminen ja yhteistyö.
Projektin tarkoituksena oli päivittää apulaisosastonhoitajan tehtäväkuvauslomake vastaamaan tämän hetkistä tarvetta, tarkastellen osastojen nykyisten käytäntöjen eroja ja yhteneväisyyksiä.
Projektin tavoitteena on apulaisosastonhoitajan työn kehittäminen, roolin vahvistaminen ja yhteneväistäminen ja tätä kautta henkilöstön osaamisen ja hoitotyön jatkuvan kehittymisen varmistaminen
Kehittämisprojektiin liittyvä tutkimus toteutettiin teemahaastattelun avulla (N=8). Tutkimuksessa selvitettiin osastonhoitajien ja apulaisosastonhoitajien tämän hetkistä työnjakoa, sekä millaisia näkemyksiä, odotuksia ja toiveita apulaisosastonhoitajan tehtävien kehittämisen suhteen on.
Aineisto analysoitiin sisällönanalyysiä käyttäen. Apulaisosastonhoitajan tehtävän kokonaisuuksiksi muodostuivat haastattelun tulosten perusteella henkilöstöjohtamiseen liittyvät tehtävät, substanssijohtajuuteen liittyvät tehtävät sekä jaettuun yhteistyöhön osastonhoitajan kanssa liittyvät tehtävät.
Tuotoksena päivitettiin apulaisosasonhoitajan tehtäväkuvauslomake jonka sisältö perustui tehtyyn kirjallisuuskatsaukseen ja tutkimuksellisen osan tuloksiin. Tehtäväkuvauksen jalkauttaminen ei sisältynyt tähän projektiin, uusi tehtäväkuvaus tullaan ottamaan käyttöön osastojen tilanne huomioiden.
ASIASANAT:
Apulaisosastonhoitaja, tehtäväkuva, hoitotyön johtajuus
MASTER’S THESIS | ABSTRACT
TURKU UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES Master of health care
2021 | 52 pages, 6 pages of appendices
Monna Kandelin
ASSISTANT HEAD NURSE – NOT JUST A HEAD NURSES SUBSTITUTE
- Developing assistant headnurse´s work description in Turku city hospitalservices
Leadership in nursing is important and has effects for employee´s well-beeing, nursing development and patient safety issues. Competent and thriving staff is being led towards the end of goal of high-quality patient care.
Assistant head nurse´s work descritpion needed to be clarified and updated in city of Turku´s hospital services. This development project is an independent project, supported by city of Turku better management strategy. The vision and strategy for service´s promises are resident and customer orientation, accountability, tolerance, renewal and cooperation.
The purpose of this project was to updatean assistant head nurse`s work description to meet the current needs as well as viewing differences and similarities in current practices. The aim of this project is to develop, reinforce and standardize the assistant head nurse´s work description which it is possible to ensure staff competence and ongoing advancement of patient care.
The study related to the development project, was carried out through a thematic interwiev (N=8).
The stydy looked out at head nurse and assisatant head nurse`s current division of labor and what kind of views, expectations and wishes they have concerning assistant head nurse role development.
The material was analyzed by using content analysis.. Based on the interviews, an assistant head nurse´s work description contains personnel management, substance management and shared leadership tasks with the head nurse.
The output of the development project was an assistant head nurse`s updated work description from based on literature rewiev and study results. Implementation was not included in this project.
The new work description will be put into practice depending on the situation of the hospital wards.
KEYWORDS:
Assistant head nurse, work description, nursing leadership
SISÄLTÖ
KÄYTETYT LYHENTEET TAI SANASTO 6
1 JOHDANTO 7
2 KEHITTÄMISPROJEKTIN TARVE JA TOIMINTAYMPÄRISTÖN KUVAUS 8 2.1 Toimintaympäristö ja kohdeorganisaation henkilöstörakenne 8
2.2 Projekiorganisaatio 10
3 KEHITTÄMISPROJEKTIN TARKOITUS, TAVOITE JA TUOTOS 12 4 KEHITTÄMIS- JA ARVIOINTIMENETELMÄT SEKÄ KEHITTÄMISPROJEKTIN
ETENEMINEN 13
5 APULAISOSASTONHOITAJAN ROOLI LÄHIESIMIEHENÄ 16
5.1 Lähijohtaminen terveydenhuollossa 16
5.2 Apulaisosastonhoitajan tehtävä 17
5.3 Lähijohtamisen osa-alueet 18
6 APULAISOSASTONHOITAJA HOITOTYÖN KEHITTÄJÄNÄ JA OSAAMISEN
VARMISTAJANA 20
6.1 Hoitotyön kehittäminen 20
6.2 Osaamisen johtaminen ja varmistaminen 22
7 KEHITTÄMISPROJEKTIN TUTKIMUKSELLINEN OSUUS 26 7.1 Tutkimuksen tarkoitus, tavoite ja tutkimustehtävät
7.2 Tutkimusmenetelmä, kohderyhmä ja aineiston hankinta 26 7.3 Aineiston analysointi
8 TUTKIMUSTULOKSET 30
8.1 Kohderyhmän kuvaus 30
8.2 Työnjako osastonhoitajien ja apulaisosastonhoitajien välillä heidän itsensä
kuvaamana 31
8.3 Osastonhoitajien ja apulaisosastonhoitajien näkemykset, odotukset ja toiveet apulaisosastonhoitajan työn/roolin kehittämisen suhteen 34 8.4 Tutkimustulosten luokitus
9 JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTA 38
10 KEHITTÄMISPROJEKTIN TUOTOS 40 11 KEHITTÄMISPROJEKTIN POHDINTA JA ARVIOINTI 41
11.1 Tutkimuksen luotettavuus ja eettisyys 41
11.2 Kehittämisprojektin arviointi 43
11.3 Jatkokehitysaiheet 45
LÄHTEET 47
LIITTEET
Liite 1. Haastattelun saatekirje Liite 2. Teemahaastattelurunko
Liite 3. Apulaisosastonhoitajan tehtäväkuvauslomake
KUVIOT
Kuvio 1. Sairaalapalveluiden akuuttiosastoryhmän organisaatiokaavio 9
Kuvio 2. Ohjausryhmä 11
Kuvio 3. Projektiryhmä 11
Kuvio 4. Idea- ja suunnitelmavaihe 14
Kuvio 5. toteutus ja päätösvaihe 15
Kuvio 6. Projektin riskiarvio 45
TAULUKOT
taulukko 1 Apulaisosastonhoitajan rooli ja tehtävät sekä niihin liittyvät kehittämistoiveet.
KÄYTETYT LYHENTEET TAI SANASTO
AOH Apulaisosastonhoitaja OH Osastonhoitaja
U-Päivä Hallinnollinen päivä, pois kliinisen työn vahvuudesta YAMK Ylempi ammattikorkeakoulututkinto
1 JOHDANTO
Apulaisosastonhoitajan tehtävää ja asemaa terveydenhuollon organisaatioissa on kuvattu tärkeäksi, mutta tehtäväkuva saattaa olla epäyhteneväinen ja vaih- della jopa organisaation sisällä. Selkeät vastuu- ja tehtäväkuvaukset ovat tarpeen yhtenäisten käytänteiden luomiseksi. (Mäki-Turja-Rostedt ym. 2014; Nurminoro 2012,39.)
Sosiaali- ja terveysalan ja hoitotyön johtajuutta on tutkittu Suomessa laajasti eri näkökulmista. Apulaisosastonhoitajien työtä on aiemmin tutkittu esimerkiksi osaamisen, roolin ja toimenkuvan näkökulmista erilaisissa terveydenhuoltoalan toimintayksiköissä. Tehtäväkuvaa on tärkeä määritellä, koska hoitotyön kehittä- misen ja johtamisen avulla voidaan vaikuttaa lopulliseen päämäärään, potilaan hyvään hoitoon.
Hoitotyön johtajuuden avulla saavutetaan vaikuttavuutta ja vetovoimaa hoitotyö- hön sekä henkilöstön riittävyyden takaamiseksi että osaamisen varmistamisen tueksi (Sosiaali- ja terveysministeriö 2009.) Johtajuudesta on tullut tärkeä ydin- osaaminen, sekä kilpailutekijä kaikille organisaatioille. Tämän päivän johtami- sessa pitää osata innostua, innostaa ja innovoida (Sydänmaanlakka 2020,8.) Turun kaupungin sairaalapalveluiden akuuttiosastoryhmän osastoilla osastonhoi- taja ja apulaisosastonhoitaja toimivat työyksikkönsä lähijohtajina. Työ on moni- naista, pirstaleista ja vaatii laajaa osaamista. Tämän kehittämisprojektin tarkoitus oli päivittää apulaisosastonhoitajan tehtäväkuvauslomake vastaamaan tämän hetken vaatimuksia, tarkastella nykyisten käytäntöjen yhteneväisyyksiä ja kehit- tää apulaisosastonhoitajan työtä. Projektin tavoitteena oli apulaisosastonhoita- jien roolin vahvistaminen ja yhtenäistäminen ja tätä kautta henkilöstön osaami- sen ja hoitotyön jatkuva kehittymisen varmistaminen. Projektia tukee Turun kau- pungin paremman johtamisen strategia ja visio vuoteen 2029 jossa toimintalu- pauksena ovat asukas- ja asiakaslähtöisyys, vastuullisuus ja suvaitsevuus sekä uudistuminen ja yhteistyö.
2 KEHITTÄMISPROJEKTIN TARVE JA TOIMINTAYMPÄRISTÖN KUVAUS
Kehittämisprojektin aihe on noussut käytännön työelämän tarpeista, kehittämi- projekti on toimeksianto Turun kaupungin hyvinvointitoimialan akuuttiosastoryh- män ylihoitajalta. Apulaisosastonhoitajan tehtävää ohjaavat Turun kaupungin hy- vinvointitoimialan strategiat sekä erikoissairaanhoidon arvot ja tavoitteet: ”Sairaa- latoiminnan tehtävänä on tuottaa moniammatillisessa yhteistyössä turkulaisille potilaille mahdollisimman lyhyellä viiveellä laadukkaita, turvallisia ja näyttöön pe- rustuvia terveys- ja sairaanhoidon palveluita kustannustehokkaasti sekä vuode- osasto-, kotisairaala- että polikliinisenä toimintana. Toiminnan tavoitteena on yh- teisymmärryksessä potilaan ja hänen läheistensä kanssa potilaan terveyden ja hyvinvoinnin lisääminen, elämän hallinnan tukeminen, potilaan kunnioittava koh- taaminen tai tukeminen, kun parantavaa hoitoa ei enää ole”. Sairaalassa hoide- taan sisätautien ja geriatrian erikoisalaan kuuluvaa perustason erikoissairaanhoi- toa sovitun hoidonporrastuksen mukaisesti. Sairaala toimii jatkohoitopaikkana erikoissairaanhoidosta siirrettäville potilaille. (Turun kaupunki, 2018.)
Projekti on itsenäinen projekti ja liittyy tekijän ylemmän ammattikorkeakouluopis- kelun opintoihin. Projektia tukee Turun kaupungin hyvän johtamisen strategia:
Parempi johtaminen vahvistaa hyvää työntekijäkokemusta ja mahdollistaa uudis- tumisen. Paremman johtamisen hyödyt näkyvät hyvinä asiakaskokemuksina, auttavat tuotavuustavoitteiden saavuttamisessa, lisäksi työyhteisö toimii hyvin ja kaupunkia suositellaan hyvänä työyhteisönä ja haluttununa kumppanina. (Turun kaupunki, 2019.)
2.1 Toimintaympäristö ja kohdeorganisaation henkilöstörakenne
Projekti toteutettiin Turun kaupungin hyvinvointitoimialan sairaalapalveluiden akuuttiosastoryhmässä. Hyvinvointitoimiala jakautuu terveyspalveluihin, perhe- ja sosiaalipalveluihin ja vanhus- ja vammaispalveluihin. Terveyspalveluihin si- sältyvät avopalvelut, suun terveydenhuolto, polikliiniset palvelut ja
sairaalapalvelut. Sairaalapalvelut sisältävät akuuttiosastoryhmän ja kuntout- tavan osastoryhmän. Sairaalan akuuttiosastoryhmä koostuu palliatiivisesta-, ge- riatrisesta- ja akuttikokonaisuudesta. (Kuvio 1.)
Sairaalapalveluiden akuuttiosastoryhmä:
Kuvio 1. Sairaalapalveluiden akuuttiosastoryhmän organisaatiokaavio
Akuttiosastoryhmien kokonaisuuksien henkilöstörakenteissa on eroavaisuuksia.
Palliatiivista kokonaisuutta johtaa osastonhoitaja ja apulaisosastonhoitajat toimi- van oman yksikkönsä (Kotisaattohoitoa tukeva osasto, Palliatiivinen osasto ja Ka- rinakodin palliatiivinen osasto) lähiesimiehinä. Geriatrisessa kokonaisuudessa vain osastolla 26 on apulaisosastonhoitajan vakanssi. Akuutti/sisätautikokonai- suuden osastoilla 22, 24 ja 27 toimii jokaisessa osastonhoitaja ja apulaisosaston- hoitaja. Kotisairaalassa ja varahenkilöstössä osastonhoitaja ja apulaisosaston- hoitaja toimivat näissä kahdessa yksköissä. Poliklinikoilla ei ole apulaisosaston- hoitajan vakanssia, mutta osastonhoitajan apuna on nimetty vastuuhoitaja.
• palliatiivinen osasto
• kotisaattohoitoa tukeva osasto
• hengityshalvausyksikkö
• kotisaattohoitotiimi
• Karinakodin palliatiivinen osasto Palliatiivinen kokonaisuus
• geriatrinen poliklinikka, muistipolkiklinikka, ikäneuvola
• geriatrinen arviointiyksikkö
• akuuttivuodeosasto 26 Geriatrinen kokonaisuus
• sisätautien- ja gastroenterologian poliklinikka
• osasto 22
• osasto 24
• osasto 27
• kotisairaala
• varahenkilöstö Akuutti/sisätautikokonaisuus
Sairaalapalveluiden akuuttiosastoryhmässä projektin alkaessa oli osastonhoitajia yhteensä kahdeksan ja apulaisosastonhoitajia kymmenen. Apulaisosastonhoita- jat ovat aloittaneet 2018 kokoontumaan yhteisesti, tavoitteena on ollut verkostoi- tuminen ja yhteisten kokemusten jakaminen. Sittemmin kokoontumisiin on tullut taukoa esimerkiksi Covid- 19 pandemian vuoksi.
Tämän projektin aikana Turun kaupungin sopeuttamistoimien myötä sairaalassa on käynnistynyt kehittämisprojekti ja sen tuloksena on tapahtunut muutoksia.
Akuuttiosastoryhmä ja kuntouttava osastoryhmä ovat yhdistyneet yhdeksi sairaa- lakokonaisuudeksi muodostaen medisiinisen, geriatrisen ja palliatiivisen hoito- prosessin, lisäksi sairaalan johtamisjärjestelmässä on tulossa muutoksia ja kun- kin hoitoprosessin kokonaisuuksiin on tulossa palveluesimies. Myös henkilökun- tamuutoksia on tapahtunut osastojen sisällä. Sairaalan kehittämisprojekti ei ollut tiedossa tämän projektin käynnistyessä.
2.2 Projekiorganisaatio
Projektilla pitää olla selkeä organisaatio, jossa vastuut ja roolit on määritelty sel- keästi. Projektiorganisaatio koostuu ohjaus/johtoryhmästä, projektiorganisaa- tiosta ja yhteistyökumppaneista. Ohjausryhmä valvoo hankkeen edistymistäja tu- loksia, tukee projektipäällikköä suunnittelussa ja johtamisessa. Projektilla pitää olla selkeä vetäjä, jonka tehtävänä on yleisen johtamisen lisäksi vastata suunni- telmista, projektin seurannasta, raportoinnista ja tiedottamisesta. (Silfverberg 2005, 50-51.)
Kehittämisprojektissa projektipäällikkönä toimii yamk opiskelija. Ohjausryhmään kuului projektipäällikön lisäksi oppilaitoksen edustajana ja kehittämisprojektin oh- jaajana toimiva tutoropettaja, työelämän mentori, joka toimii osastonhoitajana akuuttiosastoryhmän hallinnossa ja projektin toimeksiantaja, joka on akuuttiosas- toryhmän ylihoitaja. (Kuvio 2.)
Kuvio 2 Ohjausryhmä
Projektiryhmään (Kuvio 3.) suunniteltiin kuuluvan projektipäällikön lisäksi mentori ja yksi osastonhoitaja ja yksi apulaisosastonhoitaja. Kehittämiprojektin etenemi- sestä ja lopputuotoksesta vastuu kuului projketipäällikölle, ryhmän muut jäsenet toimivat oman työnsä asiantuntijoina sekä projektipäällikön apuna lopputuotosta tehtäessä. (Kuvio 3.)
Kuvio 3 Projektiryhmä
Ylihoitaja
Mentori
Projektipäällikkö
Opettaja
Projektipäällikkö
Mentori Apulaisosastonhoitaja ja
osastonhoitaja
3 KEHITTÄMISPROJEKTIN TARKOITUS, TAVOITE JA TUOTOS
Hyvässä projektissa tavoitteet ovat selkeät ja realistiset. Ne kuvaavat hyödynsaa- jan tilan tai toiminnan muutosta johon projektilla pyritään (Silfverberg, 2005, 6.) Tämän kehittämisprojektin tarkoitus on päivittää apulaisosastonhoitajan tehtä- väkuvauslomake vastaamaan tämän hetken vaatimuksia, tarkastellen osastojen nykyisten käytäntöjen eroja ja yhteneväisyyksiä. Projektin tavoitteena on apu- laisosastonhoitajan työn kehittäminen, roolin vahvistaminen ja yhtenäistäminen ja tätä kautta henkilöstön osaamisen ja hoitotyön jatkuvan kehittymisen varmis- taminen. Tuotoksena on päivitetty apulaisosastonhoitajan tehtäväkuvalomake.
4 KEHITTÄMIS- JA ARVIOINTIMENETELMÄT SEKÄ KEHITTÄMISPROJEKTIN ETENEMINEN
Kehittämisprojektissa on kirjallisuuskatsauksen perusteella luotu käsitys osas- tonhoitajan ja apulaisosastonhoitajan tehtävistä, jotta saadaan tietoa mitä tehtä- vänkuvan pitäisi sisältää. Kuvaileva kirjallisuuskatsaus pyrkii kuvailemaan aikai- semmin aihealueeseen kohdistunutta tutkimusta, tyypillisesti keskitytään ver- taisarvioinnin käyneiden tutkimusten tarkasteluun. Kirjallisuuskatsauksen tärkein tehtävä on kehittää teoreettista ymmärrystä ja käsitteistöä. Sen avulla on mah- dollista muodostaa kokonaiskuva tietystä aihealueesta. Kirjallisuuskatsauksen vaiheet ovat kirjallisuuden haku, kriittinen arviointi, aineiston perusteella tehty synteesi ja analyysi. (Stolt ym. 2016, 7-9.)
Aiheeseen on perehdytty aikasempien tehtyjen tutkimusten ja kirjallisuuden avulla. Kirjallisuuskatsaus on kuvaileva ja toteutettu 2019 syksyn aikana, mutta aiheeseen on pyritty tutustumaan heti aiheen tarkentumisen jälkeen. Kirjallisuus- katsaus on kehittynyt ja tietoa on etsitty koko kehittämisprojektin ajan. Kirjallisuu- desta on etsitty tietoa hoitotyön johtamiseen, kehittämiseen ja osaamisen varmis- tamiseen liittyen.
Kirjallisuushakuihin on käytetty Medic, Cinahl, Google Scholar ja Theseus tieto- kantoja. Teoriapohjaa on luotu myös sellaisen kirjallisuuden avulla, joka on pe- rustunut manuaaliseen hakuun aihemäärittelyn perusteella.
Kehittämisprojekti eteni kirjallisuuskatsauksen perusteella nousseista aiheista tutkimusvaiheeseen. Tutkimuksessa haastateltiin akuuttiosastoryhmän apulais- osastonhoitajia ja osastonhoitajia pyrkien kartoittamaan heidän tehtäviään eri osastoilla, jotta saadaan tietoa nykytilanteesta. Lisäksi tarkoituksena oli selvittää heidän toiveitaan apulasiosastonhoitajan työn/roolin kehittämiseksi. Saatuja tie- toja hyödynnettiin apulaisosastonhoitajan tehtävänkuvan päivittämisessä. Tehtä- vänkuvan päivittämisen avulla pyrittiin saamaan työnkuva vastaamaan tämän- hetkisiä vaatimuksia.
Apulaisosastonhoitajan tehtävään oli myös tarkoitus tutustua yamk opintojen Johtajuuden muutos opintojaksossa benchmarking menetelmän avulla.
Benchmarking tarkoittaa oman toiminnan vertaamista toisten toimintaan, usein parhaaseen vastaavaan käytäntöön. Ideana on toiselta oppiminen. (Salonen ym.
2017, 86.) Covid -19 pandemian aikana ei ollut mahdollista jalkautua toiseen or- ganisaatioon, joten vertailua tehtiin saman sairaalan kuntouttavan osastoryhmän osastonhoitajien haastattelun avulla kesällä 2020.
Kehittämisprojektin tuotos on päivitetty tehtävänkuvauslomake. Projektin tuo- tosta voidaan arvioida vasta sen käyttöön oton jälkeen, joten arvio tehtäväkuvan toteutumisesta ei yllä tämän projektin aikatauluun. Projektin etenemisen myötä arviointia tehtiin ohjausryhmässä.
Kehittämisprojekti eteni vaiheittain. Eteneminen on kuvattu idea- ja suunnitelma vaiheen (kuvio 4.) ja toteutus- ja päätösvaiheen (kuvio 5.) avulla.
Kuvio 4 Idea- ja suunnitelmavaihe.
1-4/2019
•kehittämistarpeen tunnistaminen:
•mentorointisopimus
5/2019
•ideavaihe:
•alustava aiheeseen tutustuminen
•ideaseminaari
5-11/2019
•suunnitteluvaihe: (suunnitelmien hyväksyminen ohjausryhmässä):
•kirjallisuuskatsaus
•projektisuunnitelma
•alustava tutkimussuunnitelma
Mentorointisopimus ja -suunnitelma on tehty alkuvuodesta 2019, opinnäytetyösopimus tehtiin projektisuunnitelman hyväksymisen jälkeen. Aihe on tarkentunut opintojen edetessä ja aiheeseen perehtyessä. Kirjallisuuskatsaus on toteutettu syksyllä 2019 ja sitä on jatkettu koko projektin ajan.
Kuvio 5 toteutus ja päätösvaihe.
Kehittämisprojektin toteutusvaihe alkoi vuoden 2020 lopussa ja lopputuotos valmistui vuoden 2021 keväällä. Eteneminen on kuvattu kahdessa osassa projektin aikataulun muutoksen vuoksi.
10/2020
•tutkimussuunnitelman valmistuminen ja projektiryhmän perustaminen
•opinnäytetyösopimus
• tutkimuslupa anottu ja myönnetty
•tiedotettu kohderyhmää ja lähetetty suostumuskysely haastateltaville
11-12/2020
Toteutusvaihe:
•sovittu haastattelun ajankohta kohderyhmän kanssa
•tutkimushaastattelut ja aineiston litterointi ja analysointi
•tutkimustulosten kirjoittaminen
1-5/2021
Päätösvaihe:
•projektiryhmän kanssa lopputuotoksen valmistelu
•kehittämisprojektin raportin kirjoittaminen
5 APULAISOSASTONHOITAJAN ROOLI LÄHIESIMIEHENÄ
5.1 Lähijohtaminen terveydenhuollossa
Hoitotyön johtajia ovat johtamis- ja esimiestehtävissä toimivat terveydenhuollon ammattihenkilöt, jotka työskentelevät hoitotyön lähi-, keski- ja ylemmässä joh- dossa. Lähijohtajien ammattinimikkeitä ovat muun muassa osastonhoitaja, osas- tonjohtaja ja apulaisosastonhoitaja. (Laaksonen ym. 2012,8.) Lähijohtaminen ter- veydenhuollossa tarkoittaa sairaaloiden osastonhoitajan tai apulaisosastonhoita- jan työtä. Lähijohtaja johtaa omaa työyhteisöä, jossa on muutamasta muutamaan kymmeneen työntekijää. Lähijohtaja on käytännön arjen työnjohtaja, joka osallis- tuu käytännön perustoimintaan yksikössään. Lähijohtajan pitää ymmärtää orga- nisaation strategiaa, jotta hän voi muuttaa sen käytännön toimiksi ja tehtäviksi omassa työyhteisössään. Strategian toteuttaminen on lähijohtajan ja jokaisen työntekijän jokapäiväistä työtä, eikä se saa olla irrallista toimintaa. (Laaksonen ym. 2012, 8-9.)
Esimiestä tarvitaan varmistamaan, että ryhmän jäsenet toteuttavat organisaation toiminta-ajatusta ja työskentelevät asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Or- ganisaatio ei toimi ilman esimiestä. (Surakka & Laine 2011, 13.)
Lähijohtamisen sisällön on todettu olevan laaja-alaista ja pirstaleista. 2000- luvun alusta lähtien lähijohtajan työ ja sen sisältö ovat muuttuneet haasteellisemmaksi ja moniulotteisemmaksi. Johtamistehtäviä on järjestelty uudelleen ja esimerkiksi ylihoitajalta lähijohtajalle on siirtynyt tehtäviä. (Mankki & Tiippana 2018, 86;
Reikko ym. 2010, 69.)
Hoitotyön johtamisosaamisen nähdään kehittyvän verkostokeskeisemmäksi ja moniammatillisemmaksi. Kehittämistyössä näyttöön perustuva johtaminen ja muutosjohtaminen nousevat tärkeiksi johtamisen alueiksi. Hoitotyön johtajalta vaaditaan vahvaa tiedollista osaamista, jatkuvaa kouluttautumista ja nopeaa rea- gointia uusiin haasteisiin. (Huttunen 2013, 29.)
5.2 Apulaisosastonhoitajan tehtävä
Syrjäsen (2000) tutkimuksessa apulaisosastonhoitajan tärkeimmät tehtävät ovat potilaan välitön hoito, osastonhoitajan sijaisena toimiminen ja hoitotyön kehittä- minen. Henkilöstöhallinnon ja toiminnan johtamisen tehtävät näyttäisivät lisään- tyneen verrattuna 2000 -luvulla tehtyyn tutkimuksen. Apulaisosastonhoitajan teh- tävissä korostuvat henkilöstöhallinnon ja päivittäisen toiminnan vastuualueen tehtävät kliinisen osaamisen rinnalla. (Syrjänen 2000, 50; Mäki-Turja-Rostedt ym.
2014.)
Apulaisosastonhoitaja toimii esimiestehtävissä osastonhoitajan työparina osas- tonhoitajan kantaessa kokonaisvastuun toiminnasta. Apulaisosastonhoitajan teh- tävä on kaksijakoinen sisältäen sekä välillistä ja välitöntä hoitotyötä. Yhteistyö osastonhoitajan ja apulaisosastonhoitajan välillä on tärkeää, jotta työtehtäviä ja johtajuutta voidaan jakaa. Yhteistyötä edistäviä tekijöitä ovat mm. sitoutuminen yhteiseen tavoitteeseen, hyvät keskinäiset suhteet ja mahdollisuus tavata muita hoitoyön johtajia. Yhteistyön avulla henkilöstön johtaminen pystytään tekemään laadukkaasti kohti osallistavaa johtajuutta. (Ott & Roos 2014; Hyökinpuro 2016.) Apulaisosastonhoitajan osaaminen vaatii laaja-alaista osaamista. Osastonhoita- jaa sijaistaessa on suoriuduttava myös osastonhoitajan tehtävistä. (Aaltonen 2017, 32; Häkkinen 2015, 20-22.)
Apulaisosastonhoitajan tehtävää on kuvattu tärkeäksi, mutta tutkimusten perus- teella tehtävänkuvaa tulisi organisoida ja selkeyttää. Työhön haluttaisiin määri- tellä selkeä työnkuva, joka tukisi lähijohtajien yhteistoimintaa kohti yksikön tavoit- teita, potilaan hyvää. (Nurminoro 2012, 38, 40.)
5.3 Lähijohtamisen osa-alueet
Hoitotyön johtajien ja lähijohtajien työn sisältö koostuu henkilöstöjohtamisesta, toiminnan ja talouden johtamisesta, kliinisen hoitotyön johtamisesta sekä viestin- nästä ja yhteistyöstä. Lähijohtajien työn sisältö keskittyy enemmän päivittäistoi- mintoihin kuin strategiseen johtamiseen. Lähijohtamistyön sisältö on kuvattu ole- van perinteistä johtamista, joka perustuu eettisiin arvoihin, saatuun johtamiskou- lutukseen, mallioppimiseen ja persoonalliseen omakohtaisesti sopeutettuun joh- tamistyyliin. (Madsen ym. 2020; Lipponen 2016.)
Kantanen (2017) on väitöskirjassaan tutkinut hoitotyön johtajien johtamisosaa- mista ja siinä tapahtuvaa muutosta. Tutkimuksessa lähestyttiin johtamisosaa- mista kahden osaamisalueen, yleisen ja erityisosaamisen kautta. Yleisen osaa- misen keskeisiä elementtejä ovat näyttöön perustuva johtaminen, sosiaaliset tai- dot, palveluiden ja toiminnan uudistaminen sekä henkilökohtainen kasvu johta- jaksi. Erityisosaamisen osa-alueet ovat substanssiosaaminen, henkilöstöjohta- misen osaaminen, toiminnan johtamisen osaaminen ja kehittämisosaaminen.
(Kantanen, 2017 23-24.)
Kantasen tutkimuksessa substanssiosaaminen käsittää hoitotyön ydinosaami- sen sekä kliinisen ja teknisen osaamisen. Henkilöstöjohtamisen osaaminen si- sältää persoonallisen osaamisen, arvo-osaamisen, sosiaalisen osaamisen ja henkilöstöhallinnon. Toiminnan johtamisen osa-alueet olivat palveluketjuosaa- minen, poliittinen ja juridinen osaaminen, tietohallinto-osaaminen ja talousosaa- minen. Kehittämisosaaminen muodostui arviointiosaamisesta, tutkimusosaami- sesta ja laatuosaamisesta. (Kantanen 2017, 48.)
Lähijohtajan työtä voidaan tarkastella myös strategiakartan avulla toteuttamalla strategiaa todelliseksi toiminnaksi, joka on lähijohtajan jokapäiväistä työtä. Kap- lanin ja Nortonin (2002) tasapainotetun mittariston (balanced scorecard, BSC) mallissa strategian toteutumista tarkastellaan neljästä näkökulmasta: asiakasnä- kökulma, prosessinäkökulma, henkilöstönäkökulma ja talousnäkökulma. Näkö- kulmien avulla lähijohtaja huolehtii osa-alueista yksikössä, jotta syntyy tasapai- noinen johtamisen kokonaisuus. (Laaksonen ym. 2012. 8-9.)
Nurminoron (2012) pro gradu tutkielmassa tarkasteltiin apulaisosastonhoitajan tehtäväkuvaa apulaisosastonhoitajien ja osastonhoitajien kuvausten avulla stra- tegiakartan määritelmien mukaan. Apulaisosastonhoitajat toimivat vahvimmin henkilöstön ja osaamisen sekä asiakkaan ja potilaan näkökulmissa. Lisäksi tutkielmassa esitettiin, että resursseja tulee lisätä apulaisosastonhoitajan ja osas- tonhoitajan yhteistoimintaan. Työparina he muodostaisivat yksiköiden lähijohta- misen alimman tason ja tehostaisivat hoitotyön kehittämistä. Tulokset osoittivat apulaisosastonhoitajan taloushallinnollisten tehtävien olevan vähäisiä tai ne näh- tiin yhteistyötehtävinä osastonhoitajan kanssa. (Nurminoro 2012, 27.)
Häkkisen (2015) yamk kehittämisprojektin tutkimustulosten mukaan tulevaisuu- dessa apulaisosastonhoitajan roolin nähdään vahvistuvan niin esimiehenä kuin hoitotyön kehittäjänäkin. Apulaisosastonhoitajan tehtäviksi kehittämisprojek- tissa löytyivät johtaminen yhdessä osastonhoitajan kanssa, potilaan hoito, osas- ton päivittäisen toiminnan organisointi, teknologian hallinta, henkilöstöjohtaminen hoitotyön kehittäminen, päätöksenteko ja ristiriitoihin puuttuminen. Vaikka apu- laisosastonhoitajan asemaa kuvataankin tuuliseksi ja vaativaksi, on se kuitenkin monipuolinen. Työn edistävinä ja estävinä tekijöinä nähtiin mm. muilta saatu työn arvostus, persoona, johtamiskoulutus ja toimenkuvan selkeyttäminen. (Häkkinen, 2015, 31-32.)
6 APULAISOSASTONHOITAJA HOITOTYÖN
KEHITTÄJÄNÄ JA OSAAMISEN VARMISTAJANA
6.1 Hoitotyön kehittäminen
Terveydenhuoltolain 1. luvun 8§ mukaan terveydenhuollon on perustuttava näyt- töön ja hyviin hoito- ja toimintakäytäntöihin. Terveydenhuollon toiminnan on ol- tava laadukasta, turvallista ja asianmukaisesti toteutettua.
Laki terveydenhuollon ammattihenkilöistä (559/1994) edellyttää ammattitaidon jatkuvaa täydentämistä. Ammatillisen täydennyskoulutuksen tarkoitus on pitää työntekijä ajan tasalla ammattitehtävien hoitamisessa. (STM 2009) Lähiesimie- hillä on velvollisuus huolehtia tästä.
Hoitotyön johtajien tehtävänä on varmistaa näyttöön perustuvat käytännöt mää- rittelemällä toiminnan tavoitteet ja luomalla sille hyvät edellytykset. Johtajan arki- päivän työvälineitä ovat yksikön toiminnan havainnointi ja palautteen kuuntelemi- nen. Myös toiminnasta kertyneen tiedon seuranta on työväline, esimerkiksi vaa- ratapahtumien raportointijärjestelmään tehdyt ilmoitukset auttavat seuraamaan potilasturvallisuuteen liittyviä asioita. (Holopainen ym. 2014, 40, 53.)
American Journal of Nursing artikkelissa julkaistun tutkimuksen tuloksena apu- laisosastonhoitajat ja sairaanhoitajat suhtautuvat näyttöön perustuvaan tietoon ja sen käyttöön positiivisesti. Kuitenkin tieto, jota he työssään käyttivät, perustui ko- kemukseen potilashoidosta, koulutuksiin, sairaalan käytänteisiin ja hoitajien pa- lautteeseen. Tutkimustiedon käytön esteitä olivat ajanpuute, resurssien puute ja asiantuntemuksen puute. Näyttöön perustuvan tiedon käyttöön kaivattiin korke- ammin koulutetun hoitajan tukea ja yhteistyötä. (Yoder ym. 2014.)
Myös Suomessa yliopistosairaaloiden hoitotyöntekijät suhtautuvat tutkitun tiedon käyttöön melko myönteisesti. Hoitotyöntekijät tarvitsevat systemaattista ja moni- puolista tutkimustiedon käytön osaamisen kehittämistä ja johtamista. (Heikkilä ym. 2019.)
Lähijohtajuuden asema ja tehtävät ovat muuttuneet hallinnollisempaan suuntaan.
Toisaalta kehittäminen ja erilaisten projektien ja hankkeiden parissa työskentely ovat lisääntyneet. (Vuopionperä 2013, 85.)
Lundenin (2012) Pro gradu tutkielman tulosten mukaan osastonhoitajista suurin osa oli sitä mieltä, että kehittämistehtäviin ja työnjohtotehtäviin pitäisi käyttää pal- jon enemmän aikaa. Tärkeimpänä työtehtävänä he pitivät työnjohdollisia tehtä- viä, henkilöstöhallinnollisten tehtävien noustessa toiseksi tärkeimmiksi työtehtä- viksi. (Lunden 2012, 37.)
Tehyn toukokuussa 2019 teettämän kyselytutkimuksen mukaan hoitotyön johta- jien ja esimiesten työaikaa kuluu paljon päivittäisten henkilöstöresurssien haali- miseen ja aikaa hoitotyön kehittämisen on niukasti. Hoidon laatua ei ehditä kehit- tämään. Hoitotyön johtajat kaipaavat kipeästi aikaa hoitotyön ja toiminnan sub- stanssin kehittämiseen. (Mäkinen & Turunen, 2019.)
Apulaisosastonhoitajat toimivat myös kliinisessä työssä. Heillä on mahdollisuus olla lähellä potilasta ja hoitotyöntekijöitä jokapäiväisessä arjessa. Aaltonen (2017) on yamk kehittämisprojektissaan laatinut osaamisprofiilin apulaisosaston- hoitajan tehtävään. Apulaisosastonhoitajien pääosaamisalueiksi muodostuivat kliinisen osaamisen kehittäminen ja johtaminen (kliininen osaaminen, osaamisen johtaminen, henkilöstöosaaminen ja työhyvinvoinnin johtamisosaaminen) sekä palveluprosessien osaaminen ja kehittäminen (muutosjohtamisen osaaminen, päivittäisjohtamisen osaaminen, potilashoidon laatuosaaminen ja tulevai- suusosaaminen). (Aaltonen 2017, 30-34.)
Havukaisen (2014) yamk kehittämisprojektissa apulaisosastonhoitajan toimenku- van todettiin olevan laaja ja aikaa hallinnollisille ja tehtäville ja työn kehittämiselle on vähän. Työajan suunnittelun tarkkuutta tulisi lisätä, toimenkuvan tehtävät sel- keyttää ja yhdenmukaistaa, näin myös työtehoa saadaan lisättyä huomattavasti.
(Havukainen 2014, 35.)
Häkkisen (2015) yamk kehittämisprojektissa apulaisosastonhoitajien keskeiset tehtävät ovat hoitotyön kehittäminen, toiminnan organisointi ja hoitotyön asian-
Hoitotyön kehittäminen nousi myös Keski-Korpelan yamk kehittämisprojektissa apulaisosastonhoitajan tärkeimmäksi tehtävänkuvaksi. Apulaisosastonhoitajien verkostopalaverien avulla kehittämistoimintaa, osaamista ja hyviä käytäntöjä voi- tiin jakaa. (Keski-Korpela 2016, 31.)
Kehittäminen on ryhmien ohjaamista, jossa tarvitaan jalkauttamisosaamista. Dia- loginen kehittämisnäkökulma, tiimityö, organisaation oppiminen ja esimiestyö vai- kuttavat kehittämistyön onnistumiseen, myös organisaation kulttuuri ja arvot vai- kuttavat. Kehittäminen on tavoitteellista toimintaa ja se pitää sisällään myöntei- sen muutoksen. (Ranta 2020,10-11.)
Muutosjohtajuutta tarvitaan kehittämisen tukena. Laurilan (2017) tutkimustulos- ten mukaan muutosjohtajuus käsitettiin ohjaavana, osallistavana, innostavana ja emansipoivana. Muutosjohtajuus edellyttää esimieheltä tasapainoilua erilaisten odotusten välillä. (Laurila 2017, 183.)
6.2 Osaamisen johtaminen ja varmistaminen
Osaaminen on tietoa, taitoa ja asenteita. Osaamista voidaan tarkastella yksittäi- sen työntekijän, tiimin ja organisaation näkökulmasta. Esimiehen on osaamisen kehittäjänä huomioitava ja yhdistettävä näkökulmat sekä selvitettävä osaamistar- peet. Haastattelu, havainnointi ja säännölliset esimies-alaiskeskustelut tuovat mahdollisuuden osaamisen näkyvyyteen. (Kupias ym. 2014, 50,65-67.)
Osaamisen johtamisen prosessi lähtee liikkeelle organisaation visiosta, strategi- asta ja tavoitteiden kirkastamisesta. Suunnitelmat viedään yksilötasolle, yksilö hoitaa tiettyjä tehtäviä, joissa vaaditaan tietty osaaminen, jotta hän suoriutuisi hy- vin tehtävistään. Yksilön ja organisaation kehityssuunnitelmat kytkeytyvät toi- siinsa kehityskeskustelujen avulla. (Sydänmaanlakka 2012, 131-133.)
Osaamisen johtaminen on yrityksen toiminta- ja kilpailukyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla. Osaamista vaalitaan ja kehitetään. Se vaa- tii suuntaamista, määrittelyä, arviointia, suunnittelua ja kehittämistä. Osaamisen
johtaminen nähdään arjessa monesti osaamiskartoitusten tekemisenä, osaami- sen arviointina ja koulutustoimintana. Nykyistä toimintaa on arvioitava sekä sel- kiytettävä tavoiteltavaa tilaa tulevaisuudessa, jotta tiedetään, millaista osaamista tarvitaan. (Viitala 2005, 14-15.)
Organisaation visio, strategia ja arvot ovat perusta toiminnan ja organisaation ke- hittämiselle. Se on myös ohjenuora henkilöstön kehittämiselle. Visio näyttää suunnan ja strategia antaa välineet myös henkilöstön kehittämisen toimille. Ilman toimivaa strategiaa ja suuntaa organisaation kehitys ja menestyminen eivät voi toteutua. Johtajuus ja johtaminen ovat organisaation toiminnan henkilöstökysy- mysten olennaisin tekijä ja menestymisen edellytys. Osaaminen johtaminen on esimiehen vastuulla yhdessä ylimmän johdon ja henkilöstöhallinnon kanssa. Esi- miesten vastuulla on huolehtia työn tavoitteiden saavuttamisesta sekä henkilös- tön osaamisesta ja hyvinvoinnista. Esimiesten sitouttaminen ja motivoiminen osaamisen johtamiseen on tärkeää. Osaava, koulutettu, motivoitunut ja sitoutu- nut henkilöstö on perusta organisaation arvon luomiselle. (Osaamisen johtami- sen käsikirja, 6, 23,24.)
Osaamisen hallinnan avulla voidaan varmistaa henkilöstön riittävyys sekä kehit- tää osaamista yksilö-, työyhteisö-, organisaatio- ja alueellisella tasolla. Osaami- sen hallinnan avulla voidaan varmistaa innovaatioiden kehittäminen ja käyttöön- otto. Näin mahdollistuu hyvä laatu ja palvelu sosiaali- ja terveydenhuoltoalalla.
Myös henkilöstön hyvinvoinnin ja osaamisen johtaminen on nostettava toiminnan johtamisen ja kustannusten hallinnan rinnalle. (Puhakka ym. 2011.)
Osaamisen johtaminen on toiminta- ja kilpailukyvyn vahvistamista ja varmista- mista osaamispohjan avulla. Tulevaisuuden toiminnan kehittämistä varten on sel- kiytettävä tavoiteltavaa tilaa, sekä arvioitava nykyistä tilaa. Osaamisen johtami- sen avulla kehitetään yksiköiden ja organisaatioin osaamista sekä organisaation yhteistyövalmiutta. Julkisen sektorin osaamistarpeina pidetään vuorovaikutustai- toja ja oman ammattialan tuntemista. Lisäksi tulevaisuuden haasteet johtami- sessa tulee tunnistaa. (Viitala 2006, 14-15; Hyrkäs 2009, 15, 158.)
Vetovoimainen sairaala rakentuu viidestä vetovoimaisuustekijästä: potilaslähtöi- syydestä, henkilöstöstä, rakenteista, verkostoitumisesta ja johtamisesta. Raken- tumisen perustana on arvot ja taustalla vaikuttaa positiivinen kierre, kun jokainen osasto määrittelee mitä viisi keskeistä vetovoimaisuustekijää heille merkitsevät ja miten ne näkyvät työssä. Osastonhoitajilla on keskeinen rooli kehittämistyössä kohti vetovoimaista sairaalaa Mantereen (2019) Pro gradu tutkielman tulosten mukaan.
American Nurses Credentialing Center (ANCC) on luonut 80- luvulla magneetti- sairaalamallin maanlaajuisen sairaanhoitajapulan uhan aikana. Vetovoimaisiin sairaaloihin saatiin hoitohenkilökuntaa töihin ja pysymään työsuhteissa. Vetovoi- matekijöitä ovat mallin mukaan transfomationaalinen johtaminen, voimaannutta- vat rakenteet, laadukas ammattimainen toiminta, uusi tieto, innovaatiot ja paran- nukset sekä tulokset. Keskiössä ovat tulokset hoidon laadusta, potilasturvallisuu- desta ja hoitohenkilöstön työtyytyväisyydestä. (Torppa 2018, 221-222.)
Hoitovirheet aiheuttavat toiminnan tehottomuutta, ylimääräisiä kustannuksia, haittaa potilaalle sekä vähentävät henkilökunnan työtyytyväisyyttä. Esimiesten toiminta on keskeistä turvallisuuteen liittyvissä asioissa. Osastonhoitajien ja apu- laisosastonhoitajien turvallisuusmotivaatio on vahvaa, se tuo hyvän lähtökohdan potilasturvallisuuskulttuurin kehittämistyölle. (Männikkö ym. 2019, 20-21.)
Potilasturvallisuuden ja parhaiden näyttöön perustuvien käytänteiden kehittämi- nen ja jalkauttaminen käytännön hoitotyöhön on tärkeä osa hoitotyön johtajien tehtävää. Apulaisosastonhoitajien ollessa lähellä käytännön hoitotyöntekijöitä on mahdollisuus osallistua kehittämistyöhön ja jalkauttaa uusia käytänteitä. (Reno- len ym. 2020.)
Hyvinvoiva työyhteisö tukee osaamisen kehittymistä. Työhyvinvointia lisää tunne omasta osaamisesta, vastaavasti tunne, ettei hallitse työtään heikentää työhyvin- vointia. Esimiehen tehtävässä työhyvinvoinnin johtaminen on päivittäistä toimin- taa. Kehittävä palaute ja vuorovaikutus ovat keino ohjata ryhmän tapaa oppia.
Työelämässä tapahtuu muutoksia koko ajan. Myös osaaminen kehittyy vähitel- len, vaikkei siihen kiinnitettäisikään huomioita. Jos tavoitteet eivät ole kirkkaana
mielessä, voi kehittyminen ajautua väärään suuntaan ja muutosvastarinta olla voimakasta. (Kupias ym. 2014, 177-179, 186.)
7 KEHITTÄMISPROJEKTIN TUTKIMUKSELLINEN OSUUS
7.1 Tutkimuksen tarkoitus, tavoite ja tutkimustehtävät
Tutkimuksen tarkoituksena on kartoittaa tämänhetkinen tilanne apulaisosaston- hoitajien työtehtävistä Turun kaupungin hyvinvointitoimialan akuuttisairaalan eri yksiköissä sekä osastonhoitajien ja apulaisosastonhoitajien näkemyksiä ja toi- veita niiden suhteen. Tavoitteena on saada tietoa, jota voidaan hyödyntää lop- putuloksena laadittavan tehtäväkuvauksen päivittämisessä.
Tutkimustehtävät:
1. Miten osastonhoitajat ja apulaisosastonhoitajat kuvaavat työnjakoaan tällä hetkellä?
2. Mitä näkemyksiä, odotuksia ja toiveita osastonhoitajilla ja apulaisosaston- hoitajilla on apulaisosastonhoitajan työn/roolin kehittämisen suhteen?
7.2 Tutkimusmenetelmä, kohderyhmä ja aineiston hankinta
Tutkimuksessa käytetiin laadullista tutkimusmenetelmää. Kvalitatiivisen tutki- muksen lähtökohta on todellisen elämän kuvaaminen. Kvalitatiivisessa tutkimuk- sessa pyritään tutkimaan kohdetta mahdollisimman kokonaisvaltaisesti. Laadul- lisella tutkimusmenetelmällä tarkastellaan merkitysten maailmaa, tavoitteena on ihmisten omat kuvaukset koetusta todellisuudesta. Kokemus on aina omakohtai- nen. (Hirsijärvi ym. 2007, 157; Vilkka 2005, 97.)
Tutkimuksellinen osuus toteutettiin teemahaastattelulla, jonka aiheet nousivat tu- tustuttuun kirjallisuuteen perustuen. Projektipäällikön omaa substanssia apulais- osastonhoitajan tehtävistä sekä johtajuuden muutos opintokokonaisuudessa to- teutettua haastattelua osastonhoitajan ja apulaisosastonhoitajan yhteistyöstä
kuntouttavassa osastoryhmässä käytettiin apuna teemahaastattelun kysymyk- sien laadinnassa.
Teemahaastattelurunko on esitetty liitteessä 2. Teemahaastattelulle, eli puo- listrukturoidulle haastattelulle on ominaista, että kysymysten muoto on sama, mutta haastattelija voi vaihdella kysymysten järjestystä ja haastateltavat voivat vastata omin sanoin. Haastattelun näkökohta on lyöty lukkoon, mutta vastauksia ei ole sidottu vastausvaihtoehtoihin. (Hirsjärvi & Hurme 2008, 47-48.)
Taustatietoina haastateltavilta kysytiin koulutusta ja työkokemusta työtehtä- vässä. Osallistujien taustatietojen avulla tutkimuksen tulokset kontekstualisoi- daan, eli kerrotaan, minkälaiset ihmiset tuottivat tutkimuskohteesta tämän ku- vauksen. Taustatietojen lisäksi tutkimuksen tekijä tekee muistiinpanoja omasta prosessistaan tutkimuspäiväkirjan avulla, esimerkiksi aineistonkeruutilanteesta.
(Kylmä & Juvakka 2014, 76.)
Projektipäällikkö työskentelee itse yhdellä sairaalan osastolla. Tällä osastolla ei haastattelua tehty, mutta haastattelurunko testattiin tällä osastolla apulaisosas- tonhoitajalla, ja aineisto otettin mukaan tutkimusaineistoon, koska teemahaastat- telurunkoon ei ollut tarpeen tehdä muutoksia. Haastattelurunkoa testatiin myös osastonhoitajalla, joka on aiemmin toiminut osastonhoitajana kyseisellä osas- tolla.Testaamisen avulla projektipäällikkö sai samalla hyvää kokemusta haastat- telutekniikasta ja nauhoittamisesta.
Haastateltavien valinnassa on muistettava mitä ollaan tutkimassa. Tärkeä kriteeri on, että haastateltavalla on omakohtainen kokemus tutkittavasta asiasta. (Vilkka 2005, 114). Kehittämisprojektin tutkimuksellisessa osuudessa haastattelun koh- deryhmä olivat akuutti/sisätautien kokonaisuuden osastonhoitajat ja apulaisosas- tonhoitajat, nämä osastot ovat henkilökuntarakenteeltaan samansisältöisiä.
Haastateltaviksi pyydettiin yhteensä 8 henkilöä.
Aineisto kerättiin haastattelemalla marraskuussa 2020 viikoilla 46-47. Haastatte- lun ajankohdasta sovittiin haastateltavien kanssa heidän työaikansa puitteissa.
Haastattelut tehtiin yksilöhaastatteluina, jotta kaikilla on mahdollisuus kertoa
dialogia haastattelijan ja haastateltavan välille. Haastattelun etuna on joustavuus ja kysymykset voidaan esittää siinä järjestyksessä kuin haastattelija katsoo ai- heelliseksi. (Vilkka 2005, 135;Tuomi & Sarajärvi 2006, 75.)
Teemahaastattelun luonteeseen kuuluu haastattelujen tallentaminen, jotta haas- tattelu saadaan sujumaan nopeasti ja ilman katkoja. Haastattelussa pyritään mahdollisimman luontevaan ja vapautuneeseen keskusteluun ilman kynää ja pa- peria. (Hirsjärvi & Hurme 2009, 92.) Haastattelu toteutettiin henkilökohtaisena ta- paamisena joko haastateltavan omassa työhuoneessa tai erikseen järjestetyssä paikassa. Nauhoittamiseen suunniteltiin käytettäväksi organisaation nauhoitus- laitetta, sanelukonetta. Toteutuksessa kuitenkin päädyttiin käyttämään puheli- men nauhoitustoimintoa ”älä häiritse” toiminnon avulla. Haastattelut kestivät noin 30-45 minuuttia.
Haastattelut litteroitiin välittömästi haastattelun toteutuksen jälkeen. Litterointi li- sää tutkijan vuoropuhelua tutkimusaineiston kanssa. Tekstimuotoon muuttami- nen helpottaa tutkimusaineiston analyysiä eli tutkimusaineiston järjestelmällistä läpikäyntiä, aineiston ryhmittelyä ja luokittelua. (Vilkka 2005, 115.) Projektipääl- likkö litteroi haastattelut itse. Haastattelumateriaali kuunneltiin uudestaan vielä muutaman kerran, jotta sisältö tulee tutuksi ja siihen päästään sisälle. Kirjoitettua haastatteluaineistoa tuli yhteensä 26 sivua. Materiaalia ei ollut tarve kirjoittaa sa- natarkasti tekstimuotoon sillä aineistosta saatiin tarvittava tieto.
7.3 Aineiston analysointi
Aineisto analysoitiin sisällönanalyysiä käyttäen, joka on perusanalyysimenetelmä laadullisessa tutkimuksessa. Sisällönanalyysi on menettelytapa, jonka avulla voi- daan analysoida dokumentteja systemaattisesti ja objektiivisesti. Sisällön analyy- sissä litteroidaan sanatarkasti kaikki haastattelussa puhuttu ja tärkeää on litte- roida kaikki ne puheen piirteet, joita pidetään keskeisinä analysoitavan ongelman kannalta. (Tuomi & Sarajärvi 2006, 93, 105; Hyvärinen ym. 2017, 430.)
Sisällönanalyysi tehtiin induktiivisesti eli aineistolähtöisesti. Litteroitu haastattelu- materiaali pelkistettiin eli redusoitiin, alkuperäisistä ilmaisuista etsittiin tutkimus- tehtäviin vastauksia. Seuraavaksi aineistoa ryhmiteltiin eli klusteroitiin muodos- taen alaluokkia. Luokituksessa yhdistettiin molempiin tutkimustehtäviin saatuja vastauksia, koska vastaukset limittyivät toisiinsa. (Tuomi & Sarajärvi 2006, 108- 110.)
8 TUTKIMUSTULOKSET
8.1 Kohderyhmän kuvaus
Haastateltavien joukko muodostui lopulliseen määrään ja osallistujiin ohjausryh- män keskustelun perusteella. Haastateltavien lukumäärä N=8, koostui akuutti- osastoryhmän vuodeosastojen osastonhoitajista ja apulaisosastonhoitajista osastojen henkilökuntarakenteen samankaltaisuuden vuoksi. Sairaalapalve- luissa menossa oleva kehittämisprojekti vaikutti päätökseen, osastoryhmien muutokset tulisivat olemaan osittain saman osastoryhmän kokonaisuudessa. Jat- kossa sairaalapalvelut tulevat jakautumaan medisiiniseen, geriatriseen ja palliatii- viseen osastoryhmiin, aikaisemmin olevaan akuuttiin ja kuntouttavaan osastoryh- mään verrattuna.
Haastateltavien joukko oli haastatteluhetkellä erilaisissa vaiheissa, ja he olivat toimineet nykyisissä tehtävissään vaihtelevan ajan. Henkilöstömuutosten myötä osalla oli kokemusta kyseisestä työtehtävistä vasta 2 kk ajalta, pisimmillään ko- kemusta esimiestyöstä oli kahdenkymmenen vuoden ajalta. Osasto, jossa haas- tateltava haastattelun aikana toimi, on saattanut vaihtua henkilökuntamuutosten myötä.
Haastateltavien osastonhoitajien koulutus oli pääsääntöisesti sairaanhoitaja amk, johtamisen erikoistumisopintoja ja yamk suorittaneita oli myös osalla. Kaik- kien apulaisosastonhoitajien koulutus oli sairaanhoitaja amk. Lähes kaikilla osas- tonhoitajilla oli kokemusta apulaisosastonhoitajan työstä samassa organisaa- tiossa. Apulaisosastonhoitajat olivat kaikki siirtyneet sairaanhoitajan tehtävistä apulaisosastonhoitajan tehtäviin osastolta, jossa nyt työskentelivät.
8.2 Työnjako osastonhoitajien ja apulaisosastonhoitajien välillä heidän itsensä kuvaamana
Osastonhoitajat ja apulaisosastonhoitajat olivat jakaneet työtehtäviä suullisen so- pimuksen mukaan ja aikaisempia kokemuksia hyödyntämällä. Työtehtävien jaka- minen koettiin haasteelliseksi, koska osastonhoitajan sijaisena toimiessaan apu- laisosastonhoitajan on suoriuduttava lähes kaikista osastonhoitajalle kuuluvista töistä osaston toiminnan ylläpitämiseen liittyen. Haastateltavat olivat sitä mieltä, että työnjakoa olisi hyvä yhtenäistää, ja mahdollisuuksien mukaan samankaltais- taa. Myös henkilöiden oma kiinnostus ja osaaminen työtehtävien jakamisen suh- teen pitää ottaa huomioon.
”Työnjakoa on aina ollut, on perustunut aikaisempaan kokemukseen, miten on tehty”
”Suullisesti on sovittu, miten työt jaetaan, ja miten on U- vuorot sijoit- tuneet listaan, niin se myös vaikuttaa”
”Ollaan myös sovittu lennossa, että kumpi tekee ja mitä”
”Ja sit tietty, kun oh on pois, niin sit mulle kuuluu melkeen ne samat työt”
Apulaisosastonhoitajien hallinnollisten päivien määrä oli vaihteleva. Kaikkien haastateltavien mielestä U- päivät ovat tärkeitä sekä työn jakamisen, että yhteis- työn kannalta. Haasteelliseksi koettiin myös tilanteet osastoilla, jolloin henkilö- kunnasta on puutosta. Tällöin apulaisosastonhoitajien työ painottui kliiniseen työ- hön osallistumiseen enemmän, kuin jos tilanne hoitohenkilökunnan osalta on va- kaampi. Hallinnolliset päivät (U- päivä) pyrittiin suunnittelemaan niin, että se tukisi työvuorosuunnittelun tekemistä.
”U -päivät on pyritty suunnittelmaan niin, että se sijoittuisi sopivasti listan tekoa varten”
”Kyllä U -päivät pyritään pitämään niin kuin on sovittu, mutta jousto- han tietysti kans joutuu tekemään jos tilanne on hankala ja on puutoksia”
Apulaisosastonhoitajan tehtäviin kuului työvuorosuunnittelu ja siihen liittyvät tehtävät. Apulaisosastonhoitajan kokemuksesta riippuen suunnittelu oli joko ko- konaan hänen vastuullaan tai osittain, välivaiheita toteuttaen henkilökuntaa mo- tivoiden.
”Työvuorojen suunnittelu on ollut mun tehtävä, se on selkeä koko- naisuus, mut sit tietty se tekee, kumpi ehtii, jos on kentällä puutosta”
”Apulaisosastonhoitaja on vastannut työvuorojen suunnittelusta hy- vinkin pitkälti.”
”hoputan ihmisiä laittamaan vuorot listaan ja teen niitä valmistelevia asioita”
Tiedon saanti ja jako osastonhoitajan ja apulaisosastonhoitajan välillä on tär- keää. Haastateltavat kertoivat jakavansa tietoa toisilleen runsaasti ja vastavuo- roisesti, jotta molemmat ovat ajan tasalla. Apulaisosastonhoitajan on tarvittaessa pystyttävä nopeallakin aikataululla sijaistamaan osastonhoitajaa niin loma-ai- koina, kuin poissaolojen aikanakin.
”Sähköpostista laitetaan yleensä kopio toiselle, on sitten molempien tiedossa ne asiat”
”Oh kokouksen jälkeen käydään asiat läpi, jos mä en oo päässyt ko- koukseen osallistumaan”
Apulaisosastonhoitajat taas tiedottivat osastonhoitajaa kliinisen työn kautta, hen- kilökunnan asioista. Esimerkiksi osaamiseen liittyen tai henkilökunnassa keskus- telua aiheuttavista asioista.
”se on just tärkee aoh:n tehtävä, tietää mitä tuolla kentällä tapahtuu ja tuoda sitä tietoa”
”tosi tärkee ominaisuus aoh:lle, että pystyy tuomaan kentän osaami- sen haasteita ja puutoksia tai kehittämisen kohteita. Kun oh ei ole mukana siellä kentällä hoitotyössä niin ei välttämättä pysty niitä tun- nistamaan”
Apulaisosastonhoitajat kertoivat olevansa aktiivisia tiedon etsijöitä. Työtä järjes- teltiin niin, että aikaa tiedon hakemiseen olisi riittävästi. Esimerkiksi U -päiviä on suunniteltu niin, että kokouksiin osallistuminen olisi mahdollista, tai että ennen työvuoron alkua osastonhoitaja ja apulaisosastonhoitaja voivat keskustella ajan- kohtaisista asioista.
”kun on kenttätyössä, niin päivät on niin kiireisiä, ettei koko ajan pysy ajan hermolla, eikä siellä ehdi katsomaan sähköpostia ja sisäistä- mään asioita”
”U -päivän aluksi on käyty ajankohtaisia asioita läpi, niin mä tiedän mitä on meneillään ja sit mä luen muistiot, kun mulla on sopiva hetki”
Apulaisosastonhoitajan rooli osaamisen varmistajana koettiin tärkeäksi ja sen nähtiin myös nivoutuvan yhteen työvuorosuunnittelun kanssa. Työvuorosuunnit- telua tehdessä on tärkeää tietää ja tunnistaa henkilökunnan osaaminen, jotta po- tilashoito on turvattu. Apulaisosastonhoitajien työtehtäviin on myös kuulunut ryh- mäjaon toteuttaminen jakamalla työntekijät tiimeihin osastolla sovittujen käytän- töjen mukaisesti. Tämä työtehtävä on nivoutunut luontevasti työvuorosuunnitte- luun.
Työntekijöiden kanssa työtä tehdessä on mahdollisuus nähdä epäkohtia, kuulla työntekijöiden toiveita ja ajatuksia. Myös osaamisen vajetta voi tarkastella työn ohessa.
Osastonhoitaja ja apulaisosastonhoitajat vastasivat olevansa melko tyytyväisiä tämänhetkiseen tilanteeseen ja työnjakoon. Apulaisosastonhoitajan tehtävä koe- taan ajoittain vaikeana, mutta haasteellisuus työssä nähdään myös lisäarvona.
Kaikilla apulaisosastonhoitajilla oli oma kliininen vastuualue, mutta sen hoitami- nen koettiin haasteelliseksi apulaisosastonhoitajan tehtävän hoitamisen lisäksi.
Vastuualueita olikin muutettu vähemmän kuormittavammaksi. Apulaisosaston- hoitajat ajattelivat, että on tarpeellista hallita kliinisisiä tehtäviä monipuolisesti, jotta pystyy ohjaamaan tarvittaessa muita. Toisaalta koettiin ristiriitaisuutta hallita kaikesta kaikkea. Vastuuhenkilöiden hyödyntäminen on tärkeä osa osaamisen hallinnassa ja varmistamisessa.
8.3 Osastonhoitajien ja apulaisosastonhoitajien näkemykset, odotukset ja toiveet apulaisosastonhoitajan työn/roolin kehittämisen suhteen
Sekä osastonhoitajat että apulaisosastonhoitajat esittivät toiveen kehittämisteh- täviin osallistumiseen mm. erilaisten verkkokurssien, lupien ja passien organi- sointia ja ajantasaisuudesta huolehtiminen. Sen koettiin olevan myös osaamisen varmistamista edesauttava asia.
”Et aoh ois sellanen henkilökunnan sparraaja, et tietyt jutut mitä on määrätty, tulee suoritettua”
”kyl siihen suunnitteluun ja käytännön kehittämiseen pitäis se yhteis- työ ja suunta olla, kaikkii käytänteitä ois tärkeetä kehittää”
Kehittämistehtävät koettiin nousevan käytännön työstä, joten kaikki haastatelta- vat kokivat tärkeäksi apulaisosastonhoitajan kliiniseen työhön osallistumisen.
Apulaisosastonhoitajat kokivat, että heiltä vaaditaan kliinisten taitojen vahvaa osaamista, se koetaan myös mielekkääksi osaamisalueeksi.
”haluan olla kentällä ihan senkin takia, että taidot pysyy yllä. Kyllä se on aoh:n tehtävä olla perillä kentän asioista”
” ja sen aoh:n kentän tuntemusta pitäis enemmän hyödyntää, se ois sitä laatua kans”
Yksi haastateltava koki tarvetta apulaisosastonhoitajan irrottamisen pelkästään hallinnolliseen työhön, jotta hallinnolliset työtehtävät tulisivat hoidettua hyvin nii- den runsauden vuoksi. Tässä nähtiin myös mahdollisuus osastonhoitajan osallis- tumisesta kliiniseen työhön ajoittain, joka koettiin mahdollisuudeksi päästä hen- kilökuntaa lähemmäs.
Monet toivat haastattelussa esiin Covid -19 pandemian vaikutukset työtehtävien hoidossa. Pandemian aikana oli tullut uusia työtehtäviä, joita työpari oli jakanut, esimerkiksi suojatarvikkeiden inventaario oli muodostunut apulaisosastonhoita- jan tehtäväksi. Pandemian myötä oli koettu tärkeäksi, että apulaisosastonhoitaja pystyy osallistumaan osastonhoitajien kokoukseen mahdollisuuksien mukaan ja näin akuutti tieto saavuttaa työparin samalla kertaa.
Apulaisosastonhoitajan rooli koettiin ja haluttiin olevan esimiesasemassa. Siihen vaikuttaa henkilön oma persoonallisuus sekä asenne ja se, miten sairaanhoitajan tehtävistä siirrytään apulaisosastonhoitajan tehtäviin.
”kyllä se asenne on kaiken a ja o, että haluaa olla esimies ja tehdä tätä työtä, eikä vaan päteä jonkun syyn takia”
Samanlaisten arvojen jakaminen koettiin olevan yhteistyötä edistävä tekijä.
Osastonhoitajat kokivat apulaisosastonhoitajan olevan enemmän kuin vain apu- lainen jolle tehtäviä voi jakaa. Apulaisosastonhoitajan toivotaan olevan myös työ- kaveri osastonhoitajalle.
Tutkittavat kokivat, että apulaisosastonhoitaja tarvitsee samanlaista koulutusta kuin osastonhoitajatkin. Johtamiskoulutusta ja ihmisten johtamistaitoja koettiin tarpeellisina. Apulaisosastonhoitajan koettiin olevan henkilökuntaa lähellä ja hä- nen tiedottamisellaan on mahdollista esimerkiksi ennakoida konflikteja tai epä- selvyyksiä.
”johtamistaitoja ja sitä miten kommunikoinnilla on vaikutusta asioiden hoitoon”
Asioiden johtamisen taidot kasvavat työtä tehdessä. Koettiin myös, että virheitä-
voi tarkistaa, kysyä tai etsiä. Sairaalassa käytössä oleva ”osastonhoitajan käsi- kirja” koettiin hyväksi uuden esimiehen perehdytysoppaaksi.
”kvtes asioita ja erilaisia lakeja on tärkeää oppia”
Itsensä johtamisen taitoihin koettiin tarvetta työn kaksinaisroolin tueksi. Varsinkin apulaisosastonhoitajan uran alkuvaiheessa ja esimiesrooliin kasvaessa taitoa tarvittaisiin. Vertaistuki toisten apulaisosastonhoitajien kanssa koettiin hyväksi, vaikka sellaista ei nyt ollutkaan suunnitellusti järjestetty.
8.4 Tutkimustulosten luokitus
Taulukossa 1 tulokset on kuvattu vielä yhteenvetona luokituksen muodossa. Luo- kituksen mukaan apulaisosastonhoitajan tehtävät jakautuivat henkilöstön johta- mistehtäviin, substanssijohtajuuteen sekä jaettuun johtajuuteen.
taulukko 2 Apulaisosastonhoitajan rooli ja tehtävät sekä niihin liittyvät kehittämistoiveet.
Pelkistys: Alaluokka: Yläluokka:
Työvuorosuunnittelu, Työnjaon suunnittelua, ryh- mien jako työvuorosuunnitel- maan
U-päivät tärkeitä
Työvuorojen ja työnjaon suunnittelu
Henkilöstöjohtaminen
Työsopimusten tekeminen tarvittaessa
Rekrytointi yhdessä oh:n kanssa
Uusien työntekijöiden pereh- dyttämisen suunnittelu yh- dessä oh:n kanssa
Uuteen työntekijään liittyvät tehtävät
Henkilökunnan lähellä olemi- nen
Ilmapiirin havainnointi sekä henkilökunnan sparraaja Kentän äänenä toimiminen
Työhyvinvoinnin lisääminen ja ylläpitäminen
Kliiniseen työhön osallistu- minen, havainnointi,
Osaamisen varmistaminen Substanssijohtaminen
Omat kliinisen työn vastuu- alueet,
Vastuuhenkilöiden hyödyn- täminen
Määrättyjen verkkokurssien, lupien, ym. suoritusten orga- nisointi
Uusien asioiden jalkauttami- nen
Hoitotyön käytänteiden tun- teminen
Haipro ilmoitusten käsittely ja yhteistyössä oh: n kanssa
Hoitotyön kehittäminen
Tiedon jakaminen Organisaation tuntemus Verkostoituminen
Samojen arvojen jakaminen Luottamus
Osastonhoitajan työkaveri
Yhteistyö osastonhoitajan kanssa
Jaettu johtajuus
Tyytyväisyys työnjakoon Työnjako suullisen sopimuk- sen mukaan
Suoriuduttava lähes kaikista osastonhoitajan töistä Työnjakoa olisi hyvä yhte- näistää
Työnjako
Tehtävien jako tilanteiden mukaan yhteistyössä oh:n kanssa
”juoksevien asioiden” järjes- tely
Päivittäisjohtamisen järjeste- lyt
Esimerkillisyys Haluaa olla esimies
Edellyttää johtamistaitoja ja johtamiskoulutusta
Johtamistaidot kasvavat työtä tehdessä
Tietää, mistä voi tarkistaa tietoja
Itsensä johtamisen taidot Vertaistuki
Esimiesrooli
9 JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTA
Tämän kehittämisprojektin tutkimuksellisessa osuudessa haastatteluiden avulla saatiin tietoa millainen apulaisosastonhoitajan tehtävä koettiin tällä hetkellä ole- van ja millaisia toiveita, odotuksia ja näkemyksiä tehtävän kehittämiseen oli. Vas- tauksista ilmeni, että tehtävänkuvaa pitäisi selkeyttää ja samankaltaistaa ja teh- tävää kuvattiin tärkeäksi kuten todettiin Nurminoron (2012) tutkimustuloksissakin.
Tuloksissa tuli esille, että apulaisosastonhoitajalta vaaditaan vahvaa substanssi- osaamista. Kantasen (2017) väitöskirjan tuloksissa johtamisosaamisen osa-alu- eet koostuvat substanssiosaamisesta, henkilöstöosaamisesta, toiminnan osaa- misesta ja kehittämisosaamisesta. Myös tässä tutkimuksessa kehittämisen todet- tiin olevan tärkeää apulaisosastonhoitajan tehtävässä ja sen toivottiin lisääntyvän uudessa tehtäväkuvauksessa.
Apulaisosastonhoitajan toivottiin ja koettiin olevan vahva kliinisen työn osaaja ja mukana toteuttamassa sitä. Tätä kautta myös kehittämistarpeiden koettiin nou- sevan kliinisen työn kautta. Myös Nurminoron (2012) ja Häkkisen (2015) tutki- muksissa apulaisosastonhoitajan todettiin ja toivottiin olevan henkilökuntaa lä- hellä kannustavana ja osaamisen varmistajana ja kehittäjänä.
Haastatteluissa ei noussut esiin näyttöön perustuvan hoitotyön tai tutkimustiedon hyödyntäminen kehittämistyössä. Tätä ei varsinaisesti kysytty, mutta keskuste- luissa tuli ilmi esimerkiksi haipro-ohjelmasta nousevat tapahtumat ja niistä oppi- minen. Haipro-tapahtumien käsittely kuului sekä osastonhoitajan, että apulais- osastonhoitajan työtehtäviin, ja sitä kautta oli mahdollisuus päästä käsiksi kehit- tämistarpeisiin. Tulosten perusteella kehittämistyön nähtiin nousevan käytän- nöstä perustuen havainnointiin ja hoitajien palautteisiin. Kehittämistyölle toivottiin myös olevan aikaa ja resurssointia. Myös Yoderin ym. (2014) sekä Heikkilän ym.
(2019) artikkeleissa todettiin hoitotyöntekijöiden tarvitsevan tutkimustiedon sys- temaattista johtamista.
Osastonhoitajan ja apulaisosastonhoitajan yhteistyö ja yhteiset päämäärät ja ar- vot nähtiin olevan tärkeässä osassa osaston johtamisen näkökulmasta tuoden
sitä kautta työhyvinvointia työyhteisöön. Hyvinvoiva työyhteisö on kehittyvä sekä osaava ja sitoutunut. Näin voidaan lisätä myös vetovoimaisuutta ja henkilökun- nan pysyvyyttä. (Torppa 2018) Tämä on tärkeää potilasturvallisuuden ja työtur- vallisuuden näkökulmista. (Männikkö ym 2019).
Haastatteluissa ilmi tulleet apulaisosastonhoitajien koulutustoiveet ja tarpeet koh- distuivat sekä ihmisten että asioiden johtamistaitoihin. Koettiin, että apulaisosas- tonhoitaja tarvitsee samanlaisia taitoja kuin osastonhoitajakin. Myös verkostoitu- misen todettiin olevan tarpeellista kuten Keskikorpelan (2016) tutkimuksessa.
Vallitsevan pandemian vuoksi apulaisosastonhoitajien tapaamiset eivät ole koh- deorganisaatiossa totutuneet, mutta niitä toivottaisiin jatkossa olevan. Yhtenäi- nen apulaisosastonhoitajien verkosto mahdollistaisi kehittämistoimien etenemi- sen. Jatkossa tämä voisi olla kehitteillä olevan johtamisjärjestelmän muutoksen myötä palveluesimiehen tehtävänä.
Haastateltavat olivat erilaisissa vaiheissa työkokemuksensa perusteella. Projek- tisuunnitelmassa esitetyssä SWOT analyysissä (Kuvio 6.) työkokemuksen vaih- telu oli huomioitu. Vähemmän työkokemusta olevilta ajateltiin olevan mahdolli- suus tuottaa uudenlaista ajattelua tehtävänkuvan luomisessa.
Kehittämisen edellytys on myönteinen ilmapiiri. (Ranta 2020) Tutkimustulosten mukaan apulaisosastonhoitajalla on tärkeä rooli ilmapiirin luojanana ja sitä myös toivottiin. Apulaisosastonhoitaja toimii osaltaan henkilökunnan sparraajana, sekä on mukana tiedottamassa muutoksista ja oikaisemassa mahdollisia väärinkäsi- tyksiä asioista.
Lopputuotoksena valmistunut tehtäväkuvauslomake otsitkoitiin tutkimustulosten luokitusten mukaan. Aikaisempaan lomakkeeseen verrattuna, tehtävien hoi- dossa korostuu apulaisosastonhoitajan rooli hoitotyön johtajana sekä kehittäjänä.
Muutosten avulla halutaan avoimuutta ja näkyvyyttä apulaisoastonhoitajan työ- hön.
10 KEHITTÄMISPROJEKTIN TUOTOS
Projektin lopputuotos on päivitetty apulaisosastonhoitajan tehtäväkuvauslomake.
(Liite 3.) Lomaketta suunniteltiin työstettävän aivoriihimenetelmän avulla projek- tiryhmässä, projektiryhmä kokoontui muutamia kertoja projektipäällikön johdolla.
Projektiryhmän työskentely muistutti kuitenkin enemmän dialogista keskustelua jossa tavoiteltiin yhteistä ymmärrystä. Aivoriihessä ajatukset voivat olla lennok- kaita ja tavoitteena on saada tuotoksena määrää enemmän kuin laatua. (Salonen ym. 2017, 84.)
Projektipäällikkö esitteli haastattelujen perusteella tehdyn luokituksen avulla asiat jotka ovat uuden tehtäväkuvauslomakkeen pohjana. Lisäksi lopputuotoksessa otettiin huomioon kirjallisuudesta noussut tieto sekä organisaation toiveet. Pro- jektiryhmän ehdotuksesta luokituksessa ollut luokka jaettu johtajuus, kirjattiin teh- täväkuvauslomakkeelle muodossa jaettu yhteistyö, jonka koettiin kuvaavan teh- täväkokonaisuutta.
Tehtäväkuvaan ei ole tarkoituksemukasta kirjata ajankäytön raameja, vaan kukin työpari järjestää yksikössä tarpeellisen ajan tehtävien hoitoa varten. Projektiryh- mässä todettiin, että apulaisosastonhoitajan työtehtävien hoitaminen vaatii sekä erillistä aikaa, mutta tehtäviä tehdään myös työn ohessa ja sen todettiin kuuluvan tehtävän kokonaisvaltaiseen luonteeseen.
Pelkkä tehtäväkuvauslomake ei vielä kehitä apulaisosastonhoitajan työtä, mutta koska organisaatiossa on toivottu apulaisosastonhoitajan profiilin kirkastamista, on tehtäviä mahdollista yhtenäistää päivitetyn tehtäväkuvan avulla. Tällä tuotok- sella pystytään vaikuttamaan siihen.
Lopullinen tehtäväkuvauslomake hyväksytettiin projektin toimeksiantajalla, jonka jälkeen lomakkeeseen ei tullut muutoksia. Tehtäväkuvauslomake esitellään koh- deorganissatiossa ja se otetaan käyttöön kunkin osaston tilanteen mukaan.
