Katuhankkeiden haittojen vähentäminen

(1)

Katuhankkeiden haittojen vähentäminen

Diplomityö, joka on jätetty opinnäytteenä tarkastettavaksi diplomi-insinöörin tutkintoa varten.

Espoossa 02.03.2021

Valvoja: Professori Olli Seppänen Ohjaaja: DI Jyrki Paavilainen

(2)

TekijäTommi Turunen

Työn nimiKatuhankkeiden haittojen vähentäminen

Maisteriohjelma Georakentaminen KoodiENG23

Työn valvojaProf. Olli Seppänen Työn ohjaaja(t)DI Jyrki Paavilainen

Päivämäärä 02.03.2021 Sivumäärä57+2 KieliSuomi

Tiivistelmä

Infrastruktuurihankkeiden koon kasvaessa usein myös haasteet, epävarmuustekijät ja riskit nousevat. Tällöin perinteiset toteutusmenetelmät, kuten kokonaisurakka, ovat osoittautuneet liian jäykiksi ja tehottomiksi vastatakseen kasvaneeseen epävarmuuteen.

Perinteiset toteutusmuodot ovat luonteeltaan kilpailullisia, joten ne eivät tarjoa alustaa projektin sidosryhmien luottamuksen, yhteistyön ja innovointikyvyn kasvattamiselle, mitkä ovat olennainen osa epävarmuuksien hallintaa. Tilannetta voidaan tällöin hallita kehitysvaiheella, jossa urakoitsija osallistetaan osaksi hankkeen kehitystiimiä ennen toteutusvaiheeseen siirtymistä, jolloin voidaan saavuttaa hyötyä muun muassa kustannusten hallinnan, yhteistyön muodostamisen, innovoinnin sekä riskien hallinnan osalta.

Tämä työ on laadullinen tutkimus, joka on tehty yhteistyössä Helsingin kaupungin kanssa. Tutkimus keskittyy kahden Helsingin kaupungin kehitysvaiheellisen pilottihank- keen tarkasteluun tavoitteenaan arvioida kehitysvaiheen merkittävyyttä katuhankkeiden haittojen vähentämisen kannalta. Tarkastelun avulla kartoitettiin kohdepilottien kehitysvaiheisiin liittyviä haasteita ja kehitysmahdollisuuksia. Tutkimuksen aineisto kerättiin havainnoimalla kehitysvaiheen työpajoja, haastattelemalla työpajojen henkilöitä sekä hyödyntämällä hankkeiden tekstimuotoisia tietolähteitä.

Tutkimuksessa tunnistettiin kehitysvaiheiden vaativan tiivistä yhteistyötä ja vahvaa vuorovaikutusta hankeosapuolien välille. Kehitysvaiheellisten hankkeiden ensimmäiset kokeilut olivat niiden ensiluontoisuuteen nähden onnistuneita, ja niissä saavutettiin paikoin merkittäviä hanketta edistäviä suunnitelmaratkaisuja ja -muutoksia. Haasteita kuitenkin esiintyi etenkin vuorovaikutuksen ja yhteistyön luomisessa hankeosapuolien välille.

Tutkimuksen kautta saatuja tuloksia verrattiin aiempaan tutkimustietoon, ja muodostettiin siten kehitysehdotuksia nykyiseen toimintamalliin. Tulosten perusteella todettiin, että kehitysvaiheellisten hankkeiden voidaan osoittaa soveltuvan kadunrakentamiseen, mutta toimintatapoja tulisi jatkossa kehittää entistä yhteistyökykyisempään suuntaan.

AvainsanatKaturankentaminen, infrarakentaminen, yhteistoiminnallinen rakentaminen, kehitysvaihe

(3)

Abstract of master's thesis

AuthorTommi Turunen

Title of thesisReducing the harmful effects of street renovation

Master programme Geoengineering CodeENG23

Thesis supervisorProf. Olli Seppänen Thesis advisor(s) M.Sc. Jyrki Paavilainen

Date02.03.2021 Number of pages57+2 LanguageFinnish

Abstract

As the size of infrastructure projects increases, so do the challenges, uncertainties, and risks. In this case, traditional delivery methods such as Design-Bid-Build have proven too rigid and inefficient to respond to the increased uncertainty. Traditional delivery methods are competitive in nature, so they do not provide a platform to increase trust, collaboration, and innovation which are an integral part of managing uncertainties. The situation can be managed with the development phase, where the contractor is involved in the early stages of the project as part of the project development team. Produced development ef- forts can be seen beneficial in terms of cost management, collaboration, innovation, and risk management.

This work is a qualitative study conducted in collaboration with the City of Helsinki. The research focuses on the examination of two pilot projects' development phase with the aim of assessing the significance of the development phase in terms of reducing the harmful effects of street renovation. The review explored the challenges and development op- portunities related to the development phases of the target projects. The research material was collected by observing the development phase workshops, interviewing the workshop people and utilizing the textual data sources of the projects.

The study found that the development phases required close cooperation and strong interaction between project partners. The first development phase experiments were con- sidered successful, and they resulted some significant design solutions and changes that advanced the projects. However, there were challenges in creating interaction and cooperation between project partners.

The results obtained in the study were compared with previous research, and development proposals for the current operating model were formed. Based on the results, it was concluded that the projects which use development phase are suitable for street renovation, but the operating methods should be developed in a more cooperative direction in the future.

KeywordsStreet renovation, infrastructure construction, collaboration in construction, development phase

(4)

yhteyttä professori Olli Seppäseen kuullakseni aiheesta lisää. Kadunrakentamisen hait- tojen vähentäminen aiheena kiehtoi, sillä asuin itse Helsingin Jätkäsaaressa, jossa katu- jen rakentaminen oli osa päivittäistä katukuvaa.

Kevään lopulla olinkin jo keskusteluyhteydessä Helsingin puolen projektin vetäjään Jyrki Paavilaiseen, jonka ansiosta koko diplomityön tekeminen oli mahdollista. Jyrkin avus- tuksella pääsin osallistumaan kahteen pilotoitavaan kehitysvaiheelliseen katuhankkee- seen ja näin tutkimusurani sai lähtölaukauksen.

Kiitänkin ohjaajaani Jyrki Paavilaista ja Helsingin kaupunkia tutkimuksen mahdollista- misesta, sekä professori Olli Seppästä ansiokkaasta työn valvonnasta. Haluan myös kiit- tää tutkimukseni haastatteluiden ja havainnoinnin kohteena olevia organisaatioita ja hei- dän henkilöstöään, sillä ilman heidän ääntään ei tätä työtä olisi voitu tehdä.

Kiitän myös vanhempiani koko opintotaipaleeni tukemisesta, sekä Henriikkaa korvaa- mattomasta vertaistuesta ja kannustuksesta läpi korkeakouluopintojeni.

Helsingissä 24.02.2021

Tommi Turunen

(5)

Tiivistelmä Abstract Alkusanat Sisällysluettelo

Merkinnät ja lyhenteet

Johdanto ... 1

1.1 Työn tausta ja aiheen valinta ... 1

1.2 Tutkimuksen luonne, menetelmät ja rakenne ... 3

2 Yhteistoimintamallien toiminta ... 5

2.1 Yhteistyön rakentuminen rakennushankkeissa ... 5

2.2 Yhteistyön hyödyt ... 8

2.3 Kehitysvaihe osana yhteistoiminnallista rakentamista ... 9

2.4 Kehitysvaiheellisen hankkeen vaiheet... 11

2.4.1 Tavoitekustannuksen luominen ... 12

3 Kehitysvaiheessa operointi ... 14

3.1 Työkalut kehitysvaiheen tukena ... 14

3.2 Yhteistoimintamallien ensimmäiset kokeilut ... 19

3.3 Kirjallisuuskatsauksen yhteenveto ... 20

4 Kehitysvaiheen pilotointi ... 21

4.1 Tutkimuskohteiden valinta ... 21

4.1.1 Hanke 1: Kadunrakentamista esikaupunkialueella ... 22

4.1.2 Hanke 2: Katu- ja tunnelihanke päärautatieasemalla ... 23

4.2 Tutkimusmenetelmät ... 24

4.2.1 Tutkimusmenetelmän valinta ... 24

4.2.2 Aineiston keruu ... 25

4.2.3 Aineiston käsittely ja analysointi ... 28

4.3 Tulokset ... 29

4.3.1 Hanke R1 – Tulokset ... 29

4.3.2 Hanke R2 – Tulokset ... 36

4.3.3 Tapaustutkimusten vertailu... 43

5 Pohdinta ... 45

5.1 Tulosten vertailua suhteessa aikaisempaan tutkimukseen ... 46

5.2 Pohdinta yhteenveto ... 53

5.3 Tulosten luotettavuus ... 54

5.3.1 Virhelähteet... 54

5.3.2 Tutkimuksen heikkoudet ... 54

5.3.3 Tutkimuksen vahvuudet ... 55

5.4 Tulosten merkitys ... 55

5.5 Jatkotutkimuksen kohteet ja menetelmät... 55

6 Johtopäätökset ... 56 Lähdeluettelo

Liiteluettelo Liitteet

(6)

ykt Yhteinen kunnallistekninen työmaa

ykt-kumppani Ykt-sopimukseen sitoutunut kunnallistekniikka omistava taho

ECI Early Contractor Involvement

KU Kokonaisurakka

ST Suunnittele ja toteuta -urakka

PA Projekti allianssi

kKU Kokonaisurakka kehitysvaiheella

STk Suunnittele ja toteuta urakka kehitysvaiheella

LPS Last Planner System – tuotannonohjausmenetelmä

3D Kolmiulotteinen

4D Neliulotteinen

CAD Computer-aided Design (tietokoneavusteinen suunnittelu)

(7)

Johdanto

1.1 Työn tausta ja aiheen valinta

Infrastruktuurihankkeiden koon kasvaessa usein myös haasteet, epävarmuustekijät ja riskit nousevat. Tällöin perinteiset toteutusmenetelmät, kuten kokonaisurakka (KU), ovat osoittautuneet liian jäykiksi ja tehottomiksi vastatakseen kasvaneeseen epävarmuuteen (Lahden- perä 2019a). Perinteiset toteutusmenetelmät ovat luonteeltaan kilpailullisia, joten ne eivät tarjoa alustaa projektin sidosryhmien luottamuksen, yhteistyön ja innovointikyvyn kasvattamiselle, joiden voidaan katsoa olevan olennainen osa epävarmuuksien hallintaa. Tämä johtaa usein siihen, että perinteisillä toteutusmenetelmillä suoritetut projektit ovat alttiita kustannus- ja aikatauluylityksille. (Molenaar et al. 2007) Yksi perinteisten menetelmien suurim- mista puutteista on kuitenkin se, että urakoitsijat, jotka hankkeita toteuttavat, eivät ole mukana suunnittelemassa ja kehittämässä niitä (Wondimu et al. 2018). Urakoitsijan aikaisesta osallistamisesta hankkeelle onkin todettu olevan hyötyä muun muassa kustannusten hallinnan, yhteistyön muodostamisen, innovoinnin sekä riskien hallinnan osalta (Rahmani et al.

2013).

Perinteisten rakennustapojen ongelmien voidaan katsoa korostuvan tiheän asutuksen kes- kuksissa, joissa erityistä huomiota on kiinnitettävä tilanhallintaan, tärinä- ja melupäästöihin, liikenteenhallintaan ja suojeltaviin rakenteisiin (Radziszewska-Zielina ja Kania 2017). Hel- sinki muodostaa Suomen tiheimmin asutetun kaupungin, sen asutuksen ollessa 3076 as/maa- km² ja asukasmäärän ollessa noin 657 000 asukasta. Tiheä asutus merkitsee usein myös ti- heään rakennettua maanalaista tekniikkaa, jonka muodostavat esimerkiksi vesijohdot, kaa- suputket, sähkö- ja tietoliikennelinjat sekä viemärilinjat, minkä lisäksi maan alla voi sijaita hylättyjä infrarakenteita. Näiden järjestelmien runsaus, niiden sijainnin mittaamisen epätark- kuus sekä rajoitettu työskentelytila muodostavat lisähaasteita etenkin kadunrakennusprojek- tien läpiviennille. (olde Scholtenhuis et al. 2016a) Tähän asti Helsingin katuhankkeiden urakkamuotoina on käytetty perinteisiä urakkamalleja, joiden suorituskykyä on kyseenalais- tettu:

Yle Uutiset, 7/2017: ”Katutyöt Mechelininkadulla kestävät lähes kaksi vuotta – Helsinki, mikä mättää?”

https://yle.fi/uutiset/3-9716497

Helsingin Uutiset, 8/2018: ”Liikennettä ruuhkauttava tietyömaa myöhässä kuukausia –

’Tämä on maanrakentamisen arkea Helsingin keskustassa’”

https://www.helsinginuutiset.fi/paikalliset/1256833

Helsingin Sanomat, 11/2018: ”Töölön liikenne meni sekaisin kahdeksi vuodeksi – Jan Va- paavuori lupaa, että Helsinki hakee ammattiapua tietöiden nopeuttamiseen”

https://www.hs.fi/kaupunki/art-2000005914910.html

Helsingin Sanomat, 2/2020: ”Helsingin Hämeentien remontti on jatkunut vuoden ja väli-ta- voitteesta ollaan myöhässä: ’Nykytarpeisiin ne kaivannot ovat liian ahtaita’”

https://www.hs.fi/kaupunki/art-2000006417017.html

Vastauksena katutöiden heikkoon menestykseen Helsingin kaupunki aloitti helmikuussa 2019 laajan hankkeen, jonka tavoitteena on vähentää katutöistä aiheutuvan haitan määrää ja

(8)

luoda merkittävä parannus siihen, miten katutyöt tulevaisuudessa sujuvat. Yksi osa tätä han- kekokonaisuutta oli Toimivat katuhankkeet -tutkimushanke, jossa Aalto-yliopiston johdolla muodostettiin sarja infra-alan toimijoille suunnattuja kehittämistyöpajoja, joiden avulla kartoitettiin muun muassa kadunrakentamiseen liittyviä ongelmia (Helsingin kaupunkiympä- ristö 2019)

Hankkeen lopuksi laaditussa raportissa Seppänen ym. (2020) tunnistivat merkittävimpiä syitä pitkille läpimenoajoille Helsingin ydinkeskustan katutyöhankkeissa, ja niistä ensim- mäisenä mainitaan hankkeissa käytettävän toteutusmuodon sopimattomuus. Ydinkeskustan katuhankkeissa toteutusmuotona oli usein kokonaisurakka. Kokonaisurakassa asetelma on lähtökohtaisesti kilpailullinen, kun jokainen taho pyrkii tavoittelemaan omaa etua yhteisten tavoitteiden sijaan, eikä yhteistyö osapuolten välillä täten ole luonnollista, etenkään jos sitä ei sopimuksissa edellytetä. (Ma et al. 2018)

Toinen läpimenoaikaa hidastavan tekijän muodostavat toistuvat poikkeamat suunnitelmissa.

Kaupungin katujen alla oleva kunnallistekniikka (kaasu, vesi, sähkö, hulevesi) on hyvin van- haa, minkä vuoksi olemassa olevien putkien ja rakenteiden sijaintitietoa ei ole rakentamis- tai korjausvaiheissa dokumentoitu tarkasti, ja joissain tapauksissa dokumentointi puuttuu kokonaan. Nämä aiheuttavat epävarmuuksia suunnitelmiin, joiden vaikutus korostuu toteutusvaiheessa, kun työt voidaan joutua keskeyttämään suunnitelmapoikkeamien vuoksi. Poik- keamien syntyessä on reagointi ja sen nopeus tärkeässä roolissa. Nykyisessä tilanteessa rea- goinnin kuitenkin kuvataan olevan liian jäykkää ja hidasta. (Seppänen et al. 2020)

Ongelmia oli löydettävissä myös katutöiden toimijoiden välisestä töiden yhteensovittamisesta. Helsingissä katutöiden yhteensovittamisesta on huolehdittu ”yhteinen kunnallistekninen työmaa” (ykt) -sopimuksella, johon sitoutuneet maanalaista tekniikkaa omistavat orga- nisaatiot, eli ykt-kumppanit, pyrkivät toimittamaan omat rakennustyönsä yhdessä muiden organisaatioiden kanssa. Seppäsen ym. (2020) mukaan nykytilanteessa osapuolten koordi- nointi ei kuitenkaan ole riittävää, ja sitä voitaisiin kehittää toimijoiden välisellä yhteistyöllä, joka mahdollistaisi paremman poikkeamienhallinnan lisäksi myös sujuvamman työsuunnit- telun. Töiden onnistuneen yhteensovittamisen voidaan katsoa olevan hyödyllistä niin kau- punkilaisen kuin ykt-kumppanien kannalta. Esimerkiksi töiden yhteensovittamisella sähkö- ja teleoperaattoreiden kesken voidaan saavuttaa jopa 50–80 % pienempi kustannus kaivuu- töissä ja 15 % pienempi hankkeen kokonaiskustannus (Tahon et al. 2014, Schwarze 2015).

Kaivutöiden kustannussäästö muodostuu siitä, että kaivutyöt täytyy suorittaa vain kerran, kun molemmat operaattorit hyödyntävät samaa avonaista kaivantoa. Samalla töiden haitta- vaikutus kaupunkilaisille pienenee, kun kaivuu- ja päällystystyöt suoritetaan vain kerran.

Seppäsen ym. (2020) mukaan nykyiset kadunrakentamisen haasteet olisivat mahdollisesti ratkaistavissa yhteistoiminnallisen toimintamallin avulla, jossa ennen rakentamisen aloitusta pidettäisiin urakoitsijan, tilaajan ja hankkeen muiden osapuolien kesken yhteinen kehitysvaihe. Kehitysvaiheella voitaisiin siten valmistautua yhteisesti toteutusvaiheeseen, jotta hai- tallinen läpimenoaika ja hankkeesta aiheutuvat haitat saataisiin minimoitua. Yhteistoimin- nallisten toimintamallien ja siten kehitysvaiheen vaikutusta katuhankkeiden haittojen ehkäi- semisessä ei kuitenkaan ole toistaiseksi tutkittu merkittävästi, vaan katuhankkeita koskeva tutkimus rajautuu pääosin: eri prosessien ja teknologioiden hyödyntämiseen maanalaisen tekniikan tunnistamisessa (Aarseth et al. 2012, Jeong et al. 2004, Wai-Lok Lai et al. 2018);

maanalaisen tekniikan sijoittamiseen maan alle eri menetelmillä kuten yhteistunneleilla (Hunt, Nash et al. 2014) tai menetelmillä, jotka eivät vaadi kaivantoa (Ariaratnam et al.

(9)

2006); ja erilaisten työkalujen kuten neliulotteisen tietomallin hyödyntämiseen osana kadunrakentamista (olde Scholtenhuis 2016b). Toisin sanoen, yhteistoiminnallista rakentamista koskeva tutkimustieto on määrällisesti puutteellista kadunrakentamisen osalta, minkä vuoksi yhteistoimintamallien soveltuvuutta kadunrakentamishankkeisiin on haastavaa arvioida. Tä- män tutkimusaukon täyttämiseksi muodostettiin kaksi päätutkimuskysymystä:

 Mitä kehitysvaiheella voidaan saavuttaa?

 Mitkä tekijät vaikuttavat kehitysvaiheen onnistumiseen?

1.2 Tutkimuksen luonne, menetelmät ja rakenne Tutkimuksen luonne ja menetelmät

Tässä tutkimuksessa keskitytään kahteen pilotoitavaan kadunrakentamishankkeeseen, jotka sisältävät uutena elementtinä 2–4 kuukautta kestävän kehitysvaiheen. Urakkamuodot hankkeissa ovat kokonaisurakka kehitysvaiheella (kKU) ja Suunnittele ja toteuta urakka kehitysvaiheella (STk). Tutkimuksen tavoitteena on selvittää, mitkä ovat yhteistoiminnallisen toimintamallin hyödyt, haasteet ja mahdollisuudet kadunrakentamisessa, ja miten yhteistoiminnallisia malleja voitaisiin jatkokehittää, jotta ne vastaisivat paremmin kadunrakentamisen haasteisiin. Tutkimuksen alussa selvitetään kehitysvaiheen toimintaideologia ja teoreettinen tausta, jotta saatuja kehitysvaiheen kokemuksia voidaan verrata sekä luotuun teoreettiseen viitekehykseen, että Seppäsen ym. (2020) raportissa esiteltyyn yhteistoiminnalliseen toimintamalliin, Helsinki-malliin, joka esitellään tässä työssä myöhemmin tutkimuskohteiden ku- vauksen yhteydessä.

Tutkimus on siten kvalitatiivinen eli laadullinen tutkimus, ja se rajautuu tarkastelemaan mää- ritettyjen pilottihankkeiden kehitysvaiheita. Tutkimus täyttää myös tapaustutkimuksen mää- ritelmät siinä, että se keskittyy pieneen joukkoon tapauksia, jotka ovat suhteessa toisiinsa (Hirsjärvi et al. 2010). Toisaalta tutkimuksen voidaan osoittaa jakavan myös suunnittelututkimuksen piirteitä. Hevnerin ym. (2004) mukaan suunnittelututkimuksen tarkoituksena on luoda innovatiivinen ja tarkoituksenmukainen artefakti määritellylle ongelma-alueelle. Ar- tefaktilla tarkoitetaan yleisemmin toteuttamiskelpoista ratkaisua, joka voi olla rakenne, malli, menetelmä tai esimerkki. Päätavoite ratkaisun luomisessa on kuitenkin se, että sen tulee olla innovatiivinen ja siten pyrkiä ratkaisemaan tunnettu ongelma tehokkaammin kuin edeltäjänsä. Lisäksi on huomioitava prosessin iteratiivisuus, jolloin työstettävää artefaktia tulisi iteroida esimerkiksi testaamalla sitä, ja kehittämällä ratkaisua saadun palautteen kautta.

Tutkimuksen päätutkimusmenetelmiksi valikoituivat kirjallisuustutkimus, havainnointitut- kimus ja haastattelututkimus. Useamman tutkimusmenetelmän käyttö mahdollistaa myös aineiston triangulaation, jonka avulla voidaan tarkentaa työn tulosten validiutta (Hirsjärvi et al. 2010, s. 233). Hirsjärven ym. (2010) mukaan haastatteluiden ja havainnoinnin kuvataan sopivan tutkimusmenetelminä kvalitatiivisen tutkimuksen tiedon keruuseen, kun ihmisiä käytetään tiedonlähteenä. Tutkimus perustuu tällöin tutkijan omaan havainnointiin ja kes- kusteluihin tutkittavien kanssa. Haastatteluilla voidaan myös paljastaa tutkittavien mahdollisesti eroavia näkökulmia asioihin ja tuoda siten tutkittavien omaa ääntä paremmin esille.

Tämän voidaan olettaa olevan ensiarvoisen tärkeää kehitysvaiheeseen liittyvässä tutkimuksessa, koska hankeosapuolia ja niin ikään näkökulmia on monia.

(10)

Valittujen tutkimusmenetelmien avulla määritetään pilotoitavien yhteistoimintamallien hyö- dyt, haasteet ja mahdollisuudet. Saatuja tuloksia vertaillaan kirjallisuuskatsauksessa tunnis- tettuihin toimintatapoihin ja luotuun Helsinki-malliin, ja niiden pohjalta luodaan parannet- tuja toimintatapoja kehitysvaiheeseen, joita tulevaisuuden hankkeet voivat mahdollisesti hyödyntää.

Tutkimuksen rajaus

Tutkimus rajautuu käsittelemään kehitysvaiheen alaisia pilottikohteita niiden kehitysvaiheen ajalta, joka on tarkastelun alaisissa pilottikohteissa noin 2–4 kuukautta. Tällöin muita rakentamisen vaiheita kuten suunnitteluvaihetta, tarjousvaihetta ja toteutusvaihetta käsitellään vain pinnallisesti. Tutkimuksen päätarkoituksena on keskittyä kehitysvaiheeseen havainnoimalla työpajoja ja haastattelemalla kehitysvaiheisiin liittyviä henkilöitä.

Tutkimuksen rakenne

Tutkimus on jaettu luvuissa 2–3 olevaan kirjallisuuskatsaukseen, luvun 4 hankekuvauksiin ja tuloksiin, luvun 5 pohdintaan ja luvun 6 yhteenvetokappaleeseen.

 Luvussa 2 luodaan yleinen kuvaus yhteistoiminnallisesta rakentamisesta ja kartoite- taan kehitysvaiheellisen hankkeen yleinen rakenne.

 Luvussa 3 esitellään kehitysvaiheen sisältöä yksityiskohtaisemmin, ja luodaan kat- saus kehitysvaiheessa hyödynnettäviin työkaluihin. Kappaleen lopussa tarkastellaan ensimmäisiin kokeiluihin kohdistuvia vaatimuksia ja luodaan yhteenveto kirjalli- suuskatsauksesta.

 Luvussa 4 luodaan ensin katsaus pilotoitaviin hankkeisiin, minkä jälkeen esitellään tiedon keruun ja analysoinnin menetelmät, sekä kehitysvaihepilottien tulokset.

 Luvussa 5 vertaillaan nykyisestä toimintamallista saatuja tuloksia kirjallisuuskat- sauksen teemoihin ja Helsinki-mallin. Luvun lopussa käydään läpi tulosten luotettavuus ja merkitys, sekä esitellään mahdolliset jatkotutkimusaiheet.

 Luvussa 6 tehdään koko työtä koskevat johtopäätökset.

(11)

2 Yhteistoimintamallien toiminta

Rakennushankkeista puhuttaessa niitä kuvaillaan usein hajanaisiksi ja väliaikaisiksi proses- seiksi, joihin liittyy useita löyhästi toisiinsa sidottuja organisaatiota, jotka pyrkivät toimittamaan palveluita minimikuluilla edistäen tällöin vain omia tavoitteitaan (Eriksson et al.

2017). Osasyynä omien tavoitteiden edistämiselle ovat perinteiset toteutusmuodot, kuten kokonaisurakka (KU), ja siihen liittyvä kilpailullinen asetelma, joka usein ajaa hankkeen toimijoita, kuten tilaajaa ja urakoitsijaa, erilleen ja konflikteihin (Dewulf ja Kadefors 2012) samalla heikentäen hankkeen ajallista ja taloudellista suorituskykyä (Molenaar et al. 2007).

Näiden havaintojen pohjalta herääkin kysymys: Mitä tapahtuisi, jos hankkeen toimijat siir- tyisivät yhteistyöhön ja keskittyisivät riitelyn ja oman edun ajamisen sijasta hankkeen koko- naisvaltaiseen kehittämiseen?

2.1 Yhteistyön rakentuminen rakennushankkeissa

Yhteistyö ja sen muodostuminen rakennushankkeissa ei kuitenkaan ole itsestäänselvyys, sillä hankeosapuolet, kuten palveluntuottajat ja tilaajat, jakavat usein eriävät näkemykset siitä, mitä he odottavat rakennushankkeelta siihen sitoutuessaan. Esimerkiksi, jos tarkaste- lemme mitä tahansa yritystä ja sen tavoitteita, on selvää, että yrityksen ensisijainen tavoite on tuottaa omistajilleen voittoa. Tällöin myös rakennushankkeissa palveluntuottajan, kuten urakoitsijan tai suunnittelijan, ensisijainen tavoite on tavoitella mahdollisimman suurta taloudellista hyötyä, joka usein muodostuu hankkeen voittaneen tarjouksen ja hankkeen ai- kaisten kulujen erotuksesta (Vítková et al. 2017, Wondimu et al. 2018). Hintakilpailu raken- nusalalla on kuitenkin kovaa, minkä vuoksi yksittäinen palveluntuottaja saattaa haastavassa markkinatilanteessa sitoutua toimittamaan työtä hyvin alhaisilla voittomarginaalinaaleilla (Love et al. 2014). Tällöin voiton maksimoimiseksi palveluntuottajat pyrkivät usein optimoimaan työtehtäviään oman etunsa kasvattamiseksi, mikä puolestaan voi merkittävästi hai- tata muiden palveluntuottajien työtehtäviä ja siten hidastaa koko hanketta (Ballard et al.

2007).

Osansa tarjouksen suuruudesta ja siten voittomarginaalista muodostaa urakoitsijan tarjouksen sisältämä riskivaraus, jonka suuruus voi kovan kilpailun seurauksena olla hyvin pieni tai jopa olematon (de Neufville ja King 1991, Laryea ja Hughes 2008). Jos tällöin rakentamisen aikana syntyy riskejä, joita urakoitsija ei ole tarjouksen tekohetkellä ennakoinut, on epäto- dennäköistä, että urakoitsija antaisi alun perin voitollisen urakan kääntyä tappiolliseksi vain siitä syystä, että urakoitsija teki virheen arvioidessaan urakan riskit liian pieniksi (Mosey 2009). Sen sijaan, kattaakseen tarjouksen sisältämät riskit ja siten maksimoidakseen urakasta saatavan voiton, urakoitsijoilla on optimoinnin lisäksi taipumus hyödyntää urakkasopimuk- sessa ja suunnitelmissa esiintyviä puutteita luomalla korvausvaatimuksia. Puutteiden ja siten korvausvaatimusten kohteena ovat usein työt ja materiaalimäärät, joiden suuruus tai laajuus toteutusvaiheessa voi poiketa urakka-asiakirjoista ilmoitetusta (Rooke et al. 2004). Synty- neistä vaatimuksista ja kilpailullisesta asetelmasta johtuen tilaaja ja urakoitsija ajautuvat usein hankkeen toteutusvaiheessa erilleen ja konflikteihin (Dewulf ja Kadefors 2012, Rooke et al. 2004), minkä takia hankkeen ajallisen ja taloudellisen suorituskyvyn voidaan katsoa heikentyvän (Molenaar et al. 2007).

Tilanne on myös tilaajan näkökulmasta ongelmallinen, koska tilaajan tavoitteena on ensisijaisesti ostaa mahdollisimman laadukas lopputuote mahdollisimman alhaiseen hintaan. Täl- löin alhaisimpien rakennuskustannuksien saavuttaminen perinteisten hankintatapojen ja

(12)

urakkamuotojen kautta voi tuntua luontaiselta, koska ne tarjoavat kustannusvarmuutta kiin- teäksi sovitun urakkasumman muodossa ja mahdollistavat projektin pitämisen kokonaisuu- dessaan tilaajan hallussa (Love et al. 2008). Urakoitsijan valintakriteerinä oleva halvin hinta ei kuitenkaan aina muodosta hankkeen toteutuksen kannalta edullisinta tarjousta, sillä vain hinnan perusteella valitun urakoitsijan kyvykkyys on usein riittämätön täyttämään hankkeelle asetetut aika- ja laatuvaatimukset, mikä puolestaan voi altistaa hankkeen riidoille, kustannusten nousulle ja aikataulun venymiselle (Assaf ja Al-Hejji 2006, Hasnain et al.

2018). Perinteisissä menetelmissä ei tilaajalla myöskään ole kannustimia tai halua urakoitsijan tukemiseen kustannussäästöissä, kun taas urakoitsijalla on houkutus heikentää laatua tai optimoida työtehtäviä, jos siten voidaan säästää kustannuksissa (Volker et al. 2018, Rose ja Manley 2012). Yhteenvetona voitaisiinkin todeta, että perinteisiä toimintatapoja ja siten vain hintaan perustuvaa rakentamista maalaa kilpailullinen ja vastakkainasettelullinen ym- päristö, minkä puitteissa tahojen väliselle yhteistyön ja luottamuksen rakentamiselle on hyvin vähän mahdollisuuksia (Eriksson ja Laan 2007).

Yhteistyön periaate ja muodostaminen

Yhteistyö sen sijaan perustuu täysin päinvastaiseen oletukseen kuin kilpailu ja opportunismi.

Bengtssonin ja Kockin (2000) mukaan yhteistyön edellytys on se, että osapuolet toimivat yhdessä tavoitteenaan saavuttaa yhteinen päämäärä, jolloin yksilöllisten tavoitteiden voidaan katsoa jäävän toissijaisiksi. Yhteistyölle onkin tyypillistä, että siinä mukana olevat toimijat kokevat jaetun hyödyn tärkeämmäksi kuin yksittäisen toimijan voiton maksimoinnin tai opportunismin. Rakennushankkeiden yhteistyöstä puhuttaessa Hughes ym. (2012) mää- rittelevät sen tarkoittavan ei-kilpailuun perustuvaa tiimikeskeistä toimintaympäristöä, jossa jokainen osapuoli ymmärtää toistensa roolit ja vastuut. Drexler ja Larson (2000) sekä Rose ja Manley (2012) sen sijaan kuvailevat yhteistyön merkitsevän ja edellyttävän osapuolten välistä ymmärrystä toistensa tarpeista ja tavoitteista. Toisin sanoen yhteistyön koetaan olevan mahdollista silloin, kun osapuolet jakavat yksiselitteisesti hanketta koskevat arvot ja tavoitteet, kun taas epäselvät ja vaikeasti määritellyt tavoitteet voivat ajaa osapuolia pois yhteistyön hengestä (Drexler ja Larson 2000, Eriksson 2017).Yhteistyön voitaisiin siten tii- vistetysti kuvailla tarkoittavan ”parhaaksi projektille” ajattelutapaa ja sen omaksumista, jolloin hankeosapuolet tavoitellevat yhteisesti projektin kannalta parhaita ratkaisuja (Walker ja Lloyd-Walker 2014, Manley ja Chen 2017).

Bengtsson ja Kock (2000) kuitenkin painottavat, että yksilöiden mielenkiinto ja toimintamo- tiivit yhteistyötä kohtaan eivät yksinään riitä selittämään kollektiivista toimintaa, vaan yksi- löt päätyvät luomaan yhteisen win-win-suhteen heidän ympärilleen luodun sosiaalisen rakenteen kautta. Suprapton ym. (2015a) tulokset ovat saman suuntaisia osoittaen, että yhteis- työn onnistumisen tekijät löytyvät osapuolien asenteen lisäksi luoduista yhteistyökäytän- nöistä ja hankkeen tiimin yhteistyökyvykkyydestä. Rakentamishankkeissa nämä olosuhteet pyritään usein luomaan sekä muodollisten, että vapaamuotoisten projektin hallintamekanis- mien avulla, joita molempia tarvitaan toimivan yhteistyön synnyttämiseksi (Chen 2012, Eriksson et al. 2017).

Muodolliset mekanismit voidaan käsittää sopimukseen kirjattuina kohtina (Bresnen ja Mar- shall 2002, Chen ja Manley 2014), joiden ensisijaisena tarkoituksena on luoda konkreettinen alusta hankkeen yhteiskehittämiskäytännöille (Eriksson et al. 2017, Bresnen ja Marshall 2002). Muodollisia hallintomekanismeja ovat tällöin esimerkiksi luodut keskinäiset kannus- timet ja sopimukselliset vastuut, joiden avulla pyritään varmistamaan oikeudenmukainen voittojen ja riskien jakaminen eri organisaatioiden, kuten tilaajan ja urakoitsijan, kesken.

(13)

Voittojen ja riskien jakaminen yhteistyöhankkeissa perustuu usein sekä osapuolten hanke- kohtaiseen työpanokseen että sitoutumisen ja vastuunottamisen tasoon. (Chen et al. 2018;

2012) Yhteistyön saavuttaminen yksinään muodollisten mekanismien avulla on kuitenkin haastavaa, sillä muodolliset mekanismit ovat suurelta osin riippumattomia mukana olevista ihmisistä ja heidän suhteistaan (Hoetker ja Mellewigt 2009). Toisin sanoen yhteistyöhön tähtäävien sopimuskannustimien vaikutus projektien tulokseen riippuu suuresti hankkeen vapaamuotoisten mekanismien toteutuksesta, joiden katsotaan vastaavan ensisijaisesti luottamuksen ja sitoutumisen syntymisestä hankkeella. (Eriksson et al. 2017, Rahman ja Kuma- raswamy 2008, Morwood et al. 2008)

Vapaamuotoiset mekanismit muodostuvat luottamuksen ja sitoutumisen ympärille (Eriksson et al. 2017), ja niiden avulla tavoitellaan usein keskinäisen luottamuksen, avoimen viestin- nän, yhteistyön ja tiedon jakamisen lisäämistä hankkeella (Morwood et al. 2008). Chenin ym. (2012) mukaan vapaamuotoisista mekanismeja ovat siten esimerkiksi suunnittelun ja rakentamisen integroitumiseen tähtäävät työpajat, joiden tavoitteena on muun muassa edis- tää jaettujen tehtävien koordinointia ja luoda keskustelua innovaatioista sekä mahdollistaa tiedon jakaminen osapuolten välillä. Chenin ja Manleyn (2014) mukaan vapaamuotoisilla mekanismeilla pyritäänkin juuri yhteistyön herättämiseen hankkeella. Toimivan yhteistyön kautta voidaan siten mahdollistaa avoin kommunikointi ja muodollisten mekanismien alus- tama riskien tasapuolinen kohdentaminen, kun projektiin osallistuvien henkilöiden asentei- siin voidaan vaikuttaa. Tämä osaltaan tarkoittaa myös sitä, että vapaamuotoiset mekanismit ovat tiukasti sidoksissa tiettyihin henkilöihin ja heidän suhteisiinsa.

Yhteenvetona voidaan todeta, että yhteistyön saavuttaminen rakennushankkeissa tarvitsee tuekseen sekä muodollisia- että vapaamuotoisia mekanismeja, joiden perimmäisenä tavoitteena on sovittaa hankeosapuolet yhdeksi integroituneeksi tiimiksi, jonka sisällä asenteet, arvot, tavoitteet ja työpanos ovat yhteneväiset. Nämä tavoitteet eivät kuitenkaan sovi yhteen perinteisten hankinta- ja toteutusmuotojen rakenteen ja arvopohjan kanssa, sillä yhteistyön rakentumiselle ei niissä ole edellytyksiä (Ma et al. 2018). Perinteisten hankintatapojen puutteiden vuoksi on alalla siirrytty toimintatapoihin, joissa keskitytään vastakkainasettelun sijasta yhteistyön, luottamuksen ja yhteisten tavoitteiden luomiseen. (Elhag et al. 2020, Rah- man ja Kumaraswamy 2005, Rosander ja Kadefors 2019). Ennen kuin näitä toimintatapoja tarkastellaan syvemmin, on tärkeää muodostaa käsitys siitä, mitä näiden toteutustapojen luomalla yhteistyöllä voidaan saavuttaa ja mitä etuja yhteistyö luo hankeympäristöön. Siksi seuraavassa alaluvussa tarkastellaan tarkemmin yhteistyön kautta saavutettavia hyötyjä.

(14)

2.2 Yhteistyön hyödyt

Yhteistyön vaikutusta rakentamiseen on tutkittu suhteellisen paljon, ja sen luomat hyödyt ovat tutkimustiedon valossa tunnistettuja. Esimerkiksi Larson (1995) osoitti 280 rakennus- hanketta koskevassa tutkimuksessa kumppanuushankkeiden ja niistä aiheutuvan yhteistyön johtavan parempaan kustannusten hallintaan, suorituskykyyn ja asiakastyytyväisyyteen kuin vastakkainasetteluun perustuvien rakennushankkeiden. Kumppanuushankkeilla Larson tarkoittaa menettelytapaa, jossa osapuolet näkevät toisensa joukkuetovereina, jotka jakavat yhteisen päämäärän, eikä hankkeessa tällöin muodostu perinteisten toimintatapojen mukaista vastakkainasettelua, joissa toinen osapuoli häviää toisen voittaessa.

Larsonin tulokset eivät ole luokassaan ainoita, sillä useassa tutkimuksessa osoitettu, että yh- teistyöllä ja siihen tähtäävillä toimintatavoilla voidaan vähentää hankkeella esiintyviä kon- flikteja ja edesauttaa niiden ratkaisemista, jolloin riitelyn ja korvausvaatimusten sijaan aikaa voidaan käyttää tehokkaasti hankkeen edistämiseen (Suprapto et al. 2015b, af Hällström ja Bosch-Sijtsema 2019). Yksi hanketta edistävä ja yhteistyön mahdollistama asia on inno- vointi, jonka avulla voidaan parantaa muun muassa projektien suorituskykyä (Rose ja Man- ley 2014).

Innovointien ja yhteiskehittämisen saavuttaminen onkin rakennushankkeissa usein tavoitel- tua, koska niiden avulla on mahdollista saavuttaa suuria hyötyjä kuten parempia suunnitteluratkaisuja ja työtapoja, joiden hyödyntäminen konkretisoituu usein esimerkiksi kustannus- ja aikasäästöinä (Lahdenperä 2016a, Rose ja Manley 2012). Toisaalta yhteisen innovoinnin ja kehittämisen kautta voivat hankeosapuolet myös oppia toisiltaan, koska innovoiminen vaatii usein eri osapuolten välistä keskustelua ja vuorovaikutusta toteutuakseen (Siltala, Suo- mala et al. 2007). Tämän lisäksi saavutettujen innovaatioiden ei tarvitse koskea vain yhtä hanketta, vaan toimiviksi todetut työtavat ja suunnitteluratkaisut on mahdollista omaksua osaksi muita hankkeita (Lahdenperä 2016a).

Yhteistyön mahdollistaman innovoinnin lisäksi voidaan yhteistyöllä myös parantaa rakennushankkeiden suunnitelmien rakennettavuutta, tilaajan ja urakoitsijan keskinäistä suhdetta sekä riskien tunnistamista ja niiden hallintaa (Love et al. 2014). Etenkin riskienhallinnan kannalta yhteistyö on suotuisaa, koska riskit eivät usein ole vain yhden sopimuspuolen hal- littavissa, vaan ne saattavat edellyttää useamman sopimuspuolen toimia (Rahman ja Kuma- raswamy 2002). Zaghloulin ja Hartmanin (2003) mukaan yhteistyö ja siten riskien jakaminen ovat kuitenkin riippuvaisia tilaajan ja urakoitsijan keskinäisestä luottamussuhteesta, ja siksi tilaajan ja urakoitsijan tulisikin rakentaa suhdettaan jo ennen rakentamisen aloittamista.

Yhteistoiminnallisille hankemuodoille onkin ominaista se, että niissä yhteistyötä pyritään synnyttämään jo ennen toteutusvaihetta. Tällöin yhteistyötä ja yhteiskehittämistä tavoitellaan usein toteutusvaihetta edeltävän kehitysvaiheen avulla, jonka toimintaperiaatteisiin ja sitä hyödyntäviin urakkamuotoihin paneudutaan syvemmin seuraavassa alaluvussa.

(15)

2.3 Kehitysvaihe osana yhteistoiminnallista rakentamista

Edellisessä luvussa käytiin läpi yhteistyötä, sen edellytyksiä rakennushankkeissa ja sen mah- dollistamia hyötyjä. Jotta yhteistyöhön perustuvaa rakentamista olisi mahdollista toteuttaa, on sitä varten olemassa useita yhteistoiminnallisia toimintamalleja, jotka tarjoavat täten vaihtoehdon perinteisille menetelmille (Scheepbouwer ja Humphries 2011). Tällaisia toimintamalleja ovat esimerkiksi Australiassa alun perin kehitetty projekti allianssi (PA), Yh- dysvalloissa käytetty integrated project delivery (IPD) ja Yhdysvalloista Englantiin omak- suttu project partnering (PP) (Lahdenperä 2012). Nämä mallit muistuttavat toisiaan, sillä niitä kaikkia yhdistää tavoite luoda yhteistyöhön perustuva sosiaalisen kanssakäymisen kult- tuuri tilaajan ja palveluntuottajien välille, jotta esimerkiksi riskejä, kustannustavoitetta ja työn kokonaiskestoa voidaan hallita ja pienentää etenkin suurien ja haastavien rakennushankkeiden kohdalla (Walker ja Lloyd-Walker 2014, Love et al. 2010, Lahdenperä 2012).

Jotta edellä mainitut tavoitteet olisivat mahdollisia saavuttaa, mallit pyrkivät hyödyntämään palveluntuottajien osaamista jo varhaisesta suunnitteluvaiheesta lähtien (Lahdenperä 2012), mikä merkitsee etenkin PA:n ja IPD:n kohdalla osapuolien kokopäiväistä sitoutumista hankkeelle esimerkiksi jaetun toimitilan kautta (Morwood et al. 2008, Ma et al. 2018, Lahdenperä 2012). Tämän lisäksi mallit myös edellyttävät hankkeisiin liittyviltä osapuolilta ennen kaik- kea yhteistyökyvykkyyttä ja pitkäaikaista kumppanuutta (Lahdenperä 2012), jotka esimerkiksi allianssissa pyritään varmistamaan huolellisella urakoitsijavalinnalla, johon käytetään runsaasti aikaa ja kustannuksia erilaisten kykyjen ja yhteensopivuuden arviointien sekä suhteita testaavien menetelmien muodossa (Morwood et al. 2008). Toisin sanoen, mallien voidaan todeta vaativan paljon omistautuneisuutta, aikaa ja kustannuksia toimiakseen, mikä voidaan nähdä myös niiden heikkoutena (Rahmani 2017).

Täten edellä mainittujen yhteistyöhön perustuvien toimintamallien korkeat vaatimukset voivat mahdollisesti rajoittaa tilaajan kiinnostusta hyödyntää vastaavia malleja osana pienempiä urakoita (Lahdenperä 2019a). Pienemmät urakat usein sisältävät vähemmän epävarmuuste- kijöitä ja niihin liittyy vähemmän osapuolia, jolloin ne voidaan toteuttaa usein myös yksin- kertaisemmilla ja vähemmän yhteistyötä vaativilla hankinta- ja toteutusmenetelmillä. Toisin sanoen, aina ei urakoitsijan tai urakoitsijoiden osallistamisella hankkeen varhaiseen suunnit- teluvaiheeseen saavuteta yhtä suurta hyötyä tai arvonlisäystä kuin suuremmissa hankkeissa.

Suuren hyödyn sijasta hanke saattaa tällöin kohdata ylimääräisiä kuluja ja ylimääräistä by- rokratiaa. (Wondimu et al. 2018, Eriksson et al. 2019, van der Walt et al. 2019) Osittain edellä mainittujen syiden takia on suurien yhteistoimintamallien ja perinteisten toteutusmal- lien väliin muodostunut kevyempiä yhteistyöhön tähtääviä toimintamalleja, joiden tavoitteena on hyödyntää sekä perinteisten että suurien yhteistyömallien parhaita ominaisuuksia.

Näin muodostettuja malleja voidaan siten luonnehtia eräänlaisiksi hybridimalleiksi, joiden muodostamisperiaatetta on havainnollistettu kuvan 1 avulla. (Scheepbouwer ja Humphries 2011, Lahdenperä 2017, Rahmani 2017)

(16)

Kuva 1 Esitys hybridimallista (Scheepbouwer ja Humphries 2011, Lahdenperä 2017).

Hybridimalleissa urakoitsija-tilaaja-suunnittelija välisen yhteistyön ja sen mahdollistamien hyötyjen tuominen hankkeeseen tapahtuu usein niin, että urakoitsijat, jotka hankkeita toteuttavat, otetaan mukaan hankkeen suunnitteluun ja kehittämiseen perinteisistä toteutusmal- leista poikkeavan kehitysvaiheen avulla, jonka sijoittumista suhteessa perinteisiin malleihin on havainnollistettu kuvan 2 avulla (Wondimu et al. 2018, Love et al. 2014). Kehitysvaihe voidaan siten käsittää allianssimaiseen yhteistoiminnallisuuteen tähtäävänä ajanjaksona, joka toteutetaan ennen toteutusvaiheeseen siirtymistä. Kehitysvaiheen jälkeen rakentaminen usein jatkuu jonkin perinteisen toteutusmuodon, kuten Suunnittele ja toteuta (ST) -urakan edellyttämällä tavalla. (Scheepbouwer ja Humphries 2011) Täten kehitysvaihetta hyödyntä- vät hybridimallit eroavat merkittävästi sekä perinteisistä, että puhtaasti yhteistoiminnallisista hankemuodoista, kuten allianssista.

Kuva 2 Perinteisen toimintamallin ja hybridimallin erot. Punainen viiva merkitsee aikaa, jolloin ura- koitsija on osa hanketiimiä. (Scheepbouwer ja Humphries 2011, Lahdenperä 2017)

Maailmalla kehitysvaiheen sisältävää yhteistoimintamallia kutsutaan usein Early Contractor Involvement (ECI) toteutusmuodoksi, jossa nimensä mukaisesti urakoitsija osallistetaan ai- kaisessa vaiheessa hankkeen kehitykseen eli kehitysvaiheeseen, eikä sen yleinen toiminta- tapa eroa merkittävästi edellä kuvatusta. (Scheepbouwer ja Humphries 2011, Lenferink et al. 2012, Rahman ja Alhassan 2012, Mosey 2009) Suomessa kehitysvaiheen sisältäviä hyb- ridimalleja on toistaiseksi kokeiltu vain muutamissa hankkeissa, kuten Väyläviraston tie- ja infrarakentamisen hankkeissa. Näissä hankkeissa ECI:a vastaavan hybridimallin ovat muo-

(17)

dostaneet kokonaisurakka kehitysvaiheella (kKU) ja suunnittele ja toteuta -urakka kehitysvaiheella (STk), eli urakkamuodot, joissa ennen perinteisempää KU/ST pohjaista toteutusvaihetta on pidetty edellä esittely kehitysvaihe. (Lahdenperä 2019b, Lahdenperä 2019c). On- kin varsin yleistä, että eri maiden ECI-toteutusmuotojen välillä on eroja, koska kukin maa usein muokkaa toteutusmuodosta sopivan heidän omien tarpeidensa ja rajoitustensa mukai- siksi (Rahmani et al. 2013). Esimerkiksi Alankomaissa ECI-mallia on pyritty hyödyntämään jopa ennen esisuunnitteluvaihetta, jotta innovaatioille suunnittelussa saataisiin mahdollisimman paljon tilaa, sillä kyky tuottaa innovaatioita pienenee suunnitteluprosessin edetessä (Lenferink et al. 2012). Kaikki edellä lyhyesti kuvatut ECI:n toteutusmallit kuitenkin pitävät kehitysvaiheen lisäksi sisällään myös muita tärkeitä vaiheita, kuten urakoitsijan valinnan, minkä lisäksi mallien rakenteeseen liittyy tiettyjä käytäntöjä, joihin on syytä syventyä yhden alaluvun verran tarkemmin.

2.4 Kehitysvaiheellisen hankkeen vaiheet Urakoitsijan valinta

Urakoitsijan näkökulmasta hybridimallit alkavat tarjouskilpailusta ja siihen liittyvästä urakoitsijan valinnasta. Koska hybridimallit ja niiden sisältämä kehitysvaihe ovat pitkälti riippuvaisia tilaajan ja urakoitsijan välisestä yhteistyöstä, on tällöin urakoitsijan sekä tilaajan kyettävä tiiviimpään yhteistyöhön kuin mitä perinteisten toteutusmuotojen kohdalla on vaa- dittu (Kadefors et al. 2007, Wondimu et al. 2016). Tämä painottaa sopivan urakoitsijan löy- tämistä, jolloin aivan kuten muiden yhteistoimintamallien kohdalla, tulee myös hybridimal- lien urakoitsijavalinnassa varmistua siitä, että valittu urakoitsija on kykenevä yhteistyöhön ja kyvyiltään pätevä toteuttamaan hankkeen. Siksi ECI:n urakoitsijavalinnassa painotetaan usein hinnan lisäksi niin sanottuja ”pehmeitä arvoja”, joilla pyritään arvioimaan teknisen osaamisen lisäksi muun muassa urakoitsijan luotettavuutta, innovointikykyjä, johtamisky- kyjä, sitoutumista, avoimuutta ja kommunikointikykyjä. (Mosey 2009, Rahman ja Kuma- raswamy 2004, Eriksson et al. 2019, Kadefors et al. 2007). Pehmeillä arvoilla halutaankin siis ensisijaisesti varmistaa urakoitsijan ja tilaajan arvomaailmojen kohtaaminen ja siten turvata sekä yhteistyön että hankkeelle asetettujen tavoitteiden saavuttamista, sillä usein vain hintaperusteisesti valitun urakoitsijan kohdalla piilee kohonnut riski arvomaailmojen ris- teävyyteen liittyen (Rahman ja Kumaraswamy 2004). Pehmeiden arvojen hyödyntämisen kääntöpuolena voidaan kuitenkin nähdä se, että niiden arviointi on haastavampaa kuin yk- sittäisen tarjoussumman, minkä vuoksi tilaajat usein päätyvät käyttämään vain "helposti mi- tattavia" arvoja, kuten aiempaa kokemusta vastaavista hankkeista (Kadefors et al. 2007, Sporrong ja Kadefors 2014).

Urakoitsijan valinnan jälkeen urakoitsija siirtyy kehitysvaiheeseen, ja kuten aiemmin todettiin, koostuvat hybridimallit sekä kehitysvaiheesta, että toteutusvaiheesta. Näiden kahden vaiheen linkittäminen toisiinsa vaatii usein tuekseen kaksivaiheisen sopimusmallin, joka on esimerkiksi ECI:n käytössä suosittua. Kaksivaiheinen sopimusmalli tarkoittaa yksinkertai- suudessaan sitä, että urakoitsija ensin sitoutuu ensimmäisellä sopimuksella osaksi projektin kehitysvaihetta ja kehitystiimiä. Kehitysvaiheen lopussa tai sen jälkeen hankkeelle muodos- tetaan usein urakoitsijan toimesta tavoitekustannus, eli kustannustaso, joka ottaa hinnassa huomioon kehitysvaiheessa tehdyn työn ja kehityksen. Kehitysvaiheen kulun ja tavoitekustannuksen perusteella tilaaja päättää kehitysvaiheen loputtua, solmiiko se myös toteutusvai- heen sopimuksen kehitysvaiheen urakoitsijan kanssa vai viekö se hankkeen yleiseen kilpai- lutukseen. (Scheepbouwer ja Humphries 2011, Rahmani et al. 2013, Love et al. 2014). Tätä kaksivaiheisen sopimuksen rakennetta on kuvattu yksinkertaistettuna kuvassa 3.

(18)

Kehitysvaiheen urakoitsijan valinta. Valintakriteerinä usein pehmeät arvot, ja joi- tain hintakomponentteja.

1. Sopimus.

(kehitysvaihe) Urakoitsija kehittää yhdessä tilaajan kanssa hanketta sen tavoitteiden mukaisesti. Ta- voitteena usein madal- taa/jakaa riskejä ja kehittää rakennettavuutta.

2. Sopimus

(toteutus) Tilaaja päättää optiota hyödyntäen valitseeko se urakoitsijan hankkeen toteuttajaksi.

Kuva 3 Kaksivaiheinen sopimusmalli. (Rosander ja Kadefors 2019, Scheepbouwer ja Humphries 2011, Rahmani et al. 2013)

Kaksivaiheisessa sopimusmallissa kehitysvaiheen aikana määriteltävä tavoitekustannus vaikuttaa merkittävästi etenkin jälkimmäisen sopimuksen syntymiseen, minkä vuoksi tavoitekustannuksen muodostumista ja siihen vaikuttavia tekijöitä käsitellään tarkemmin seuraavaksi.

2.4.1 Tavoitekustannuksen luominen

Lahdenperän (2016a) mukaan tavoitekustannuksen luomisen voidaan käsittää alkavan heti urakoitsijan valinnan jälkeen. Tällöin hankkeessa sovitaan tilaajan ja urakoitsijan kesken kehitysvaiheen viitekustannuksesta, joka toimii siten kehitysvaiheen lopussa määritettävän tavoitekustannuksen viitekehyksenä. Viitekustannuksen luominen ja sen määrittäminen kiin- teä hintaiseksi voi kuitenkin olla haastavaa, minkä vuoksi tilaajat usein käyttävät hintakes- keistä kilpailuprosessia, jonka tarkoitus on muodostaa kiinteä viitekustannus ja alentaa hankkeen hintaa. Toisin sanoen viitekustannuksen muodostamiseen käytetään usein hankkeen voittaneen urakoitsijan kokonaisedullisinta tarjousta.

Yhteiskehitysvaiheen alussa sovitaan kustannusten viitekehyksen lisäksi hankkeen kannustimien tai rangaistusten jakamiskäytännöistä, joiden tarkoituksena on motivoida urakoitsijaa ja tilaajaa kehitystyöhön, sekä mahdollistaa riskien tasapuolinen jakaminen (Lahdenperä 2016a, Molenaar et al. 2007). Rosen ja Manleyn (2012) mukaan kannustimien ja rangaistusten käyttö voi niin ikään tarjota motivaatiota paremman suorituskyvyn tavoitteluun sekä edistää osapuolten innovatiivista käyttäytymistä. Heidän mukaansa kannustimien ensisijaisena tavoitteena on yhdenmukaistaa tilaajan ja urakoitsijan tavoitteet, ja tarjota taloudellinen palkkio hankkeelle asetettujen tavoitteiden saavuttamisesta. Palkkion perustana voi tällöin olla esimerkiksi innovaatio, jonka avulla saavutetaan hankkeessa kustannussäästöjä.

Lahdenperä (2016b) ehdottaa tutkimuksessaan kannustimien ja rangaistusten jakosuhteeksi 60/50/70 mallia. Tällöin urakoitsijan osuus kehitysbonuksista, eli osuus viitekustannuksen ja tavoitekustannuksen erotuksesta, on ensimmäinen prosenttiosuus eli 60 %. Seuraava prosenttiosuus, 50 %, on urakoitsijan osuus hankkeen lopullisten kustannusten ja tavoitekustannusten erotuksesta, jos toteutusvaiheessa saavutetaan säästöjä. Viimeinen prosenttiosuus, 70

%, on urakoitsijan osuus hankkeen lopullisten kustannusten ja tavoitekustannusten erotuksesta, jos toteutusvaiheessa hankkeen lopulliset kustannukset ovat tavoitekustannusta suu- remmat. Toisaalta Molenaarin ym. (2007) tutkimuksessa tarkasteltiin rakennuskohdetta, joka toteutuessaan olisi käyttänyt 30/15/50 kannustin/sanktio järjestelmää, mikä merkitsee mahdollisesti sitä, että kannustimien ja rangaistusten jakosuhteet ovat hyvin pitkälti hankekohtaisia. Erikssonin ym. (2019) tulokset tukevat tätä havaintoa, sillä heidän tutkimuskoh- teissansa kannustin/rangaistus jakosuhde oli ensin 50/50 tilaajan ja urakoitsijan välillä, mutta

Hankkeen

kilpailutus Kehitysvaihe Toteutusvaihe

(19)

se muokattiin lopulta suhteeseen 80/20, koska urakoitsija koki, että heidän osuutensa hankkeen epävarmuudesta oli liian suuri.

Lahdenperän (2016b) mukaan esitetyn kehityspalkkion pienentäminen ei kuitenkaan tarjoa riittävää kannustinta tuottamaan tehokasta ja tuottavaa kehitystyötä. Lahdenperä näkee myös jakosuhteen nostamisen, esimerkiksi suhteeseen 70/50/90, ongelmallisena, koska tällöin urakoitsijan osuus ylimenokustannuksista olisi kohtuuton samalla kasvattaen urakoitsijan pää- tösvallan liian suureksi. Muodostunut tilanne voisi täten vahingoittaa tahojen välistä yhteis- toimintaa, kun urakoitsija olisi päävastuussa riskeistä, minkä lisäksi liian suuret kehittämis- bonukset voivat houkutella urakoitsijaa optimoimaan hanketta siten, että hankkeelle tärkeät arvot, kuten kestävyys, sivuutetaan (Kivilä et al. 2017).

Joissain tapauksissa kannustin/rangaistus järjestelmä on kuitenkin nähty ennemmin riskinä kuin mahdollisuutena, sillä urakoitsijalla on sen myötä mahdollisuus muokata tavoitekustannusta kehitysvaiheessa ylöspäin, jotta urakoitsijalle maksettava palkkio tavoitekustannuksen alittamisesta toteutusvaiheessa kasvaisi (Volker et al. 2018, Rosander ja Kadefors 2019). Tämän vuoksi kannustimien kohdalla käytetään joissain tapauksissa kulukattoa, jossa urakoitsijan palkkiot tavoitekustannuksen alittamisesta rajoitetaan tiettyyn määrään, joka voi olla esimerkiksi 10 % tavoitekustannuksesta (Molenaar et al. 2007).

(20)

3 Kehitysvaiheessa operointi

Edellisistä luvuista opittuna voidaan todeta, että yhteistoiminnallisessa rakentamisessa ja kehitysvaiheessa olennaiseen osaan nousee osapuolten välinen yhteistyö, jonka voidaan katsoa rakentuvat suhteiden, vuorovaikutuksen ja jaettujen tavoitteiden ympärille. Mutta millä ta- voin yhteistyötä voidaan konkreettisesti rakentaa ja vaalia kehitysvaiheessa? Tähän kysy- mykseen vastataan tässä luvussa käymällä läpi maailmalla tunnistettuja yhteiskehittämisen

”työkaluja”, joiden avulla yhteistyön, vuorovaikutuksen ja yhteisten tavoitteiden saavuttaminen kehitysvaiheessa helpottuu. Luvun lopussa käsitellään yhteistoiminnallisten hankkeiden ensimmäisistä kokeiluista saatuja tuloksia, jotta niitä voidaan peilata myöhemmin tässä tutkimuksessa käsiteltävien kehitysvaiheellisten pilotointihankkeiden tuloksiin.

3.1 Työkalut kehitysvaiheen tukena

Yhteinen toimitila (co-location) on tehokas ja arvostettu ominaisuus yhteistoiminnallisissa hankkeissa, koska se mahdollistaa nopean, myös epämuodollisen, kommunikoinnin tilaa- jien, urakoitsijoiden ja suunnittelijoiden välillä, minkä on todettu lisäävän toimijoiden välistä synergiaa ja yhteenkuuluvuutta (Brunet ja Forgues 2019, Bresnen ja Marshall 2002). Yhtei- sen toimitilan avulla säännöllinen yhteistyöpohjainen kokoustaminen tehostuu lisäten hankeen yhteistoiminnallisuutta ja selkeyttäen kommunikointia, minkä vuoksi myös yhteisen päätöksenteon voidaan havaita nopeutuvan. (Eriksson et al. 2019, Liker 2004)

Yhteinen toimitila vaatii kuitenkin hankkeen osapuolilta jatkuvaa läsnäoloa, minkä vuoksi sen sovelluskohteita ovat usein isot ja suuret hankkeet, joissa yksittäisten henkilöiden koko- päiväinen työllistäminen voidaan perustella hankkeen budjetin kautta (Dave et al. 2015).

Toisaalta yhteisen toimitilan käyttöä suurissa hankkeissa voidaan perustella myös sillä, että hankkeen vaatimien säännöllisten kokousten järjestäminen ilman yhteistä toimitilaa edellyt- täisi osapuolten jatkuvaa matkustamista, mihin kuluisi merkittävästi aikaa ja kustannuksia (Ma et al. 2018). Yhteisen toimitilan hyödyntäminen keskisuurissa tai pienissä hankkeissa voi kuitenkin osoittautua haastavaksi, koska niissä osapuolet työskentelevät yleensä saman- aikaisesti useiden projektien kanssa (Dave et al. 2015).

Yhteistä toimitilaa ja siihen pohjautuvaa työskentelyä kutsutaan joissain tapauksissa myös

”Big Room” toiminnaksi, joka Knappin ym. (2014) mukaan tarkoittaa sitä, että hankkeen suunnittelijat, tilaajat ja urakoitsijat jakavat yhteisen tilan tai huoneen toistensa kanssa koko projektin keston ajan. Tila voi tällöin olla jokin yksittäinen toimisto suunnitteluvaiheen aikana, mutta rakennusvaiheessa tilan siirtäminen työmaalle on tärkeää, jotta eri urakoitsijoiden valvojat, työnjohtajat ja projektipäälliköt voivat tehokkaasti ja avoimesti keskustella ja puhua hanketta koskevista asioista. Joissakin tapauksissa omistajan edustaja ja urakoitsijan projektipäällikkö on sijoitettu istumaan vierekkäin, minkä tarkoituksena on mahdollistaa tii- viimpi yhteistyö ja kommunikointi osapuolten välillä. Big Room termin voidaan kuitenkin katsoa viittaavan enemmän ihmisten käyttäytymiseen ja toimintaan kuin johonkin yksittäi- seen fyysiseen tilaan (Liker 2004).

Last Planner System (LPS) on vakiintunein ja eniten käytetty työkalu lean pohjaisessa ra- kentamisessa. Lean rakentamisen voidaan lyhyesti kuvailla olevan lähestymistapa, jolle on ominaista muun muassa jatkuva parantaminen, yhteistyösuhteiden luominen, loppukäyttä- jien tyytyväisyyden takaaminen sekä tuotantoon, suunnitteluun ja projektinhallintaan liittyvien prosessien parantaminen esimerkiksi tuomalla niissä oleva hukka näkyväksi ja siten

(21)

hallittavaksi. (Babalola et al. 2019) Last Planner System on vuorostaan lean rakentamisessa käytettävä tuotannonohjauksen työkalu, joka keskittyy muun muassa yhteiseen työsuunnit- teluun, tehtäviin sitoutumiseen ja sitoutumisen mittaamiseen sekä jatkuvaan parantamiseen (Ballard 2000, Ballard et al. 2009). Ballardin ym. (2009) mukaan LPS käytölle on olemassa viisi pääperiaatetta, jotka ovat: (1) suunnittele tehtävät yhä yksityiskohtaisemmin, mitä lä- hemmäksi tehtävän suorittamista lähestytään; (2) varmista, että tehtävät on suunniteltu yh- dessä niitä toteuttavien tahojen kanssa; (3) tunnista tehtäviä koskevat rajoitteet ja poista ne ennen toteutusta; (4) varmista, että tehtäviin sitoudutaan ja niiden luotettavuus; ja (5) opi jatkuvasti viheistä, jotta ne eivät toistuisi.

Näiden viiden pääperiaatteen pohjalta on muodostettu LPS:n viisi keskeistä elementtiä, jotka linkittävät pitkän, keskipitkän ja lyhyen aikavälin suunnittelutasot toisiinsa sekä varmistavat hankkeen yhteistyötä sekä tehtäviin sitoutumista yhteisen ja sosiaalisen luomisprosessin avulla. Nämä elementit kuvataan lyhyesti seuraavaksi. (Ballard 2000, Koskela et al. 2010) (1) Yleissuunnitelma tai rakentamissuunnitelma. Yleissuunnitelma sisältää pääetapit koko suoritettavan projektin ajalle ja muodostaa siten perustan yhteiselle työsuunnittelulle.

(2) Rakentamisvaihesuunnittelu. Rakentamisvaihesuunnittelussa yleissuunnittelu jaetaan vaiheiksi yhdessä projektin sidosryhmien, kuten urakoitsijoiden, tavarantoimittajien ja suunnittelijoiden kanssa. Rakentamisvaihesuunnitelma toimii täten linkkinä pitkän ja keskipitkän aikavälin suunnitelmille.

(3) Valmisteleva suunnittelu. Valmistelevassa suunnittelussa käsitellään yhteisesti seuraavien 4–6 viikon tehtäviä, ja kartoitetaan niihin liittyviä edellytyksiä sekä rajoitteita, jotka tulee kumota ennen töiden siirtämistä viikkosuunnitelmaan. Rajoitteita voivat olla esimerkiksi käytössä olevat resurssit tai aika.

(4) Viikkosuunnitelma. Viikkosuunnitelma laaditaan kaikkien tehtävistä vastaavien henki- löiden (esim. rakennusmestarit) kanssa yhteisesti. Tehtävä voidaan kirjata viikkosuunnitelmaan ainoastaan, jos siitä vastaava vastuuhenkilö katsoo kykenevänsä tehtävän toteuttami- seen ja siten sitoutuu tehtävän suorittamiseen aikataulun mukaisesti.

(5) Viikkosuunnitelman toteutumisen mittaaminen ja parantaminen. Viikkosuunnitelmien mukaisten tehtävien toteutumista mitataan jatkuvasti ”percent plan complete” eli PPC-lu- vulla, joka osoittaa viikon aikana kokonaan valmiiksi saatujen tehtävien määrän prosent- teina. Vajaiksi jääneiden tehtävien juurisyyt selvitetään analyysilla, jotta voidaan varmistaa, etteivät vastaavanlaiset ongelmat enää toistuisi.

Last Planner tuotannohjausta käytettäessä on kuitenkin yleistä, että vain osia työkalun ele- menteistä käytetään (Daniel et al. 2017, Dave et al. Feb 2015), jolloin esimerkiksi jatkuvaan parantamiseen tähtäävä virheiden analysointi voi olla puutteellista, mikä puolestaan heiken- tää innovoinnin, virheistä oppimisen ja yhteistyön parantamisen mahdollisuuksia projektilla (Daniel et al. 2017). Porwall ym. (2010) tutkivat LPS:n käyttöön liittyviä ongelmia eri maissa, ja heidän mukaansa suurimmat haasteet LPS:n käytölle ovat koulutuksen puute, muutosvastaisuus (asenne), johtajuuden puute sekä henkilöstöresurssien puute. Toisin sanoen, toimiva LPS:n hyödyntäminen vaatii tuekseen koulutusta, vahvaa johtajuutta ja johdon sitoutumista toteutukseen, jotta menetelmällä voidaan saavuttaa positiivisia tuloksia ja jatkuvaa parantamista.

(22)

Neliulotteinen malli

Rakennusteollisuus on viime vuosina ottanut yhä enemmän käyttöön tietotekniikkaan perus- tuvia ratkaisuja yhteistyön, laadun ja tuottavuuden parantamiseksi. Esimerkiksi tietoko- neavusteisen suunnittelun (CAD) kehitys on mahdollistanut kolmitulotteisten (3D) mallien luomisen, joiden avulla voidaan luoda realistisia kolmiulotteisia kuvia rakennuskohteesta.

3D-malli yksinään tarjoaa kuitenkin vain vähän apua rakennuskohteen edistymisen hallintaan, sillä se ei kykene esittämään projektin tarkkaa tilaa tiettynä ajanjaksona, eikä muodosta aikataulutietojen ja muun datan välille integraatiota (Chau et al. 2005).

Aikataulun ja vuorovaikutuksen integroimiseksi 3D-malliin onkin kehitetty neliulotteinen (4D) malli, joka yhdistää rakennuskohteen 3D-mallin rakennustöiden aikatauluttamiseen.

Tällöin rakennusprosessia voidaan visualisoida ajan funktiona eli rakentamisen edistymistä tai aikataulun seuraamista on mahdollista seurata virtuaalisen 3D-mallin kautta. (olde Schol- tenhuis et al. 2016, Zanen et al. 2013) Mallin kautta saavutettava selkeä rakennuskohteen ja sen osien visualisointi tarjoaa siten alustan sidosryhmien väliselle ideoiden jakamiselle, vies- tinnälle ja tehtävien koordinoinnille, jolloin hankkeessa voidaan saavuttaa rakennettavampia ja siten parempia suunnitelmia sekä yhteinen ymmärrys tehtävien vaikutuksista toisiinsa (Vilventhan et al. 2020, olde Scholtenhuis 2015, Kassem et al. 2012, Crowther ja Ajayi 2019).

4D-mallia on käytetty usein työkaluna paikallaan tapahtuvassa rakentamisessa ja sen mal- lintamisessa (Park et al. 2017, Mahalingam et al. 2010), mutta sen hyötyjä on kartoitettu myös lineaarisen infrarakentamisen saralla, kuten tie- ja kadunrakentamisessa (Zanen al.

2013, olde Scholtenhuis et al. 2016, Vilventhan et al. 2020). Olde Scholtenhuis (2015) tutki väitöskirjassaan visuaalisten rakennusmallien, erityisesti 4D-mallien, vaikutusta jakeluverk- kojen ja kunnallistekniikan rakentamiseen urbaanissa ympäristössä. 4D-mallin oikeaoppisen käytön todettiin parantavan suunnitteluristiriitojen havaitsemista, aikataulun varmistamista sekä luovan ymmärrystä projektin vaikutuksista muihin rajapintoihin, kuten ympäristöön.

Mallin avulla oli myös mahdollista varautua viivästyksiin ja arvioida mahdollisten viiväs- tysten laajuutta. Löydökset olivat yhteneväisiä muun 4D-malleja koskevan tutkimustiedon kanssa (Crowther ja Ajayi 2019, Vilventhan et al. 2020), mutta erityisen merkityksellistä oli se, että mallin osoitettiin soveltuvan myös pienempiin infrarakentamisen hankkeisiin, kun aiempi tutkimustieto oli tarkastellut mallin hyödyntämistä vain suurissa hankkeissa.

4D-mallia hyödynnettäessä on kuitenkin huomioitavaa, että mallin kokonaisvaltainen käyttö vaatii sitä hyödyntäviltä osapuolilta yhteistyöhalukkuutta, yleistä kiinnostusta mallin käyttöä kohtaan sekä henkilöstöresursseja (olde Scholtenhuis 2015, Kassem et al. 2012, Vilventhan et al. 2020, Crowther ja Ajayi 2019). Tällöin perinteisiä urakkamuotoja tulisi välttää ja suo- sia yhteistoiminnallisuuteen tähtääviä urakkamuotoja, jotta vuorovaikutuksella ja yhteis- työllä olisi edellytykset muodostua (Kassem et al. 2012). Tämän lisäksi on huomioitavaa, että mallin kehittämisestä ja ylläpidosta vastaavilta henkilöiltä edellytetään riittäviä tietotek- nisiä taitoja (olde Scholtenhuis 2015, Kassem et al. 2012, Vilventhan et al. 2020), mikä voi osaltaan merkitä lisäkustannuksia koulutuksen muodossa, mikä puolestaan voi rajoittaa tilaajan mielenkiintoa työkalun hyödyntämistä kohtaan (Kassem et al. 2012). Myös yleisellä tasolla 4D-mallin alkukustannukset ovat mahdollisesti suurempia, kuin esimerkiksi perintei- sempien gantt-kaavioihin ja 2D-piiroksiin perustuvien aikataulun ja työnohjauksen menetel-

(23)

mien (Kassem et al. 2012, olde Scholtenhuis 2015), mutta Kassemin (2012) mukaan suu- rimman esteen mallin laaja-alaisemmalle hyödyntämiselle muodostavat kuitenkin ei-tekni- set seikat, kuten puutteellisuus mallin hyötyjen ymmärtämisessä.

Työpajat

Ostergaardin ym. (2005) mukaan suunnitteluratkaisujen läpikäynti on tehokkaampaa ryh- mässä kuin itsenäisesti ja keskustelu kasvotusten on tehokkaampaa kuin keskustelu, jossa kommunikointi osapuolten välillä rajoittuu vain äänen tai kirjoitetun tekstin hyödyntämi- seen. Toisin sanoen rakennushankkeissa suunnitteluratkaisuja läpikäytäessä on järkevää hyödyntää alustaa, joka luo edellytykset ryhmätyöskentelylle, ja yksi tällainen alusta voi olla esimerkiksi hankkeella järjestettävät työpajat. Työpajoille ei löydy kirjallisuudesta yhte- näistä tarkkaa määritelmää, mutta Storvangin ja Clarken (2014) määritelmän mukaan työpa- joja voitaisiin kuvailla hankkeen sidosryhmien, eli hankkeeseen vaikuttavien tai hankkeen vaikutuksen alaisten tahojen, väliaikaisiksi tapaamispaikoiksi, joiden avulla voidaan tutkia tai ratkaista tiettyjä hankekohtaisia ongelmia yhteisesti.

Toiminta työpajoissa voi taas perustua suljettuun prosessiin, jossa pyritään ratkaisemaan jokin selkeä tavoite, tai avoimeen prosessiin, jossa erilaisia näkökohtia ongelman ratkaise- miseksi voidaan kartoittaa. Kummassakin tapauksessa työpajatyöskentelyn keskeinen idea on kuitenkin mahdollistaa hankeosapuolien välinen vuoropuhelu, jolloin näkökulmista voidaan keskustella ja oppia sekä laajentaa omaa ymmärrystä siten, että osapuolille muodostuu työstettävästä asiasta yhteinen ymmärrys. (Storvang ja Clarke 2014)

Rakennushankkeissa työpajat ja niihin liittyvä työskentely on todettu toimivaksi tavaksi luoda vuorovaikutusta ja yhteistyötä, sillä ne mahdollistavat arvojen, tarpeiden, ideoiden, huolenaiheiden ja argumenttien jakamisen ja niistä keskustelun sidosryhmien kesken (Thys- sen et al. 2010). Storvangin ja Clarken (2014) mukaan työpajojen kohdalla voitaisiinkin puhua kollektiivisen älykkyyden muodostamisesta, mikä Malonen ym. (2015) mukaan tarkoittaa yhteistä tietämystä, joka muodostuu ryhmän kesken jaettujen näkemyksien ja mielipitei- den tuloksena. Yhteisesti saavutettu tietämys nähdään siten paljon tärkeämpänä ryhmän suorituskyvyn kannalta kuin pelkän yksilöllisen kyvykkyyden.

Jos työpaja toimintaa taas tarkastellaan osana yhteistoiminnallista rakentamista, ovat ne Far- rellin ja Sunindijon (2020) mukaan niissä avainasemassa, sillä niiden avulla voidaan edesauttaa vuorovaikutussuhteiden muodostumista asiakkaan, urakoitsijan ja muiden sidosryhmien välille. Tiheästi pidettyjen työpajojen ja niiden mahdollistaman vuorovaikutuksen kautta erityisesti tilaaja ja urakoitsija voivat yhteisesti tunnistaa ja jakaa riskejä, kehittää ratkaisuja ja määrittää hankkeen lopputulosta yhteisesti, jolloin hankkeessa voidaan saavuttaa parempi kustannusvarmuus ja riskienhallinta, mitkä nostavat hankkeen suorituskykyä. Thys- senin ym. (2010) tulokset ovat saman suuntaisia, ja heidän mukaansa työpajojen voidaan nähdä edesauttavan sitoutumista, luottamuksen syntymistä ja päätöksentekoa. Heidän mukaansa työpajat voivat toimia myös päätöksentekoeliminä, jolloin kehitystyö tehdään työpa- jojen välissä. Jos työpajoissa halutaan tehdä päätöksiä, tulee tällöin varmistaa, että työpajoi- hin kutsutaan kokeneita ja päätöksentekokyvykkäitä henkilöitä. Esimerkiksi urakoitsijoiden osalta kyvykkyys voi tarkoittaa sitä, että heidän tulee pystyä esittämään karkeita hinta-arvi- oita ns. ”lennosta”, minkä voidaan katsoa edesauttavan päätöksentekoprosessia huomatta- vasti. Farrell ja Sunindijo (2020) kuitenkin korostavat, että osallistujien lukumäärä työpa-

(24)

joissa ei saisi kohota liian suureksi liian, koska silloin avoin keskustelu voi heikentyä. Suu- ren osallistujamäärän ollessa väistämätön, on hyödyllistä käyttää pienempiä työpajoja tai aivoriihi-istuntoja erillään suurista työpajoista, jotta avoin keskustelu voidaan turvata.

Thyssenin ym. (2010) mukaan työpajatyöskentelyssä on esisijaisesti huomioitava se, että siihen osallistuvien ammattilaisten aika on arvokasta. Toisin sanoen työpajoista tulee muodostaa ajallisesti tehokkaita, ja siksi erityisesti tiimien integraation ja yhteiskehittämisen tu- eksi on tapana valita työpajojen vetorooliin kokenut fasilitaattori (Morwood et al. 2008, Lahdenperä 2012). Van Gasselin ym. (2014) tekemässä tutkimuksessa osoitettiin ulkopuolisen fasilitaattorin käyttämisen suunnittelukokouksissa kasvattavan merkittävästi aktiivi- suutta ja yhteistyötoimia niin kokousten aikana kuin niiden jälkeen, jos tilannetta verrattiin tilanteeseen, jossa yksi kokouksen edustajista oli toiminut fasilitaattorina. Toisaalta Rahma- nin ja Kumaraswamyn (2008) tutkimuksen mukaan tilaajan projektipäällikön toiminta fasilitaattorina vaikuttaa luottamuksen rakentamisen, ryhmätyöskentelyyn ja positiivisen hengen kehittämiseen sopimuspuolten kesken merkittävämmin kuin ulkopuolisen täysiaikaisen fasilitaattorin palkkaaminen. Heidän mukaansa tämä yleisestä käytännöstä poikkeava tilanne on selitettävissä sillä, että projektipäälliköllä on paras ymmärrys ja hallinta projektia koskevista kysymyksistä, kun taas riippumaton fasilitaattori voidaan käsittää projektin ulkopuoli- sena toimijana. Erojen voidaan myös katsoa johtuvan siitä, että Rahmanin ja Kumaras- wamyn (2008) kyselytutkimus ei määritellyt tilaajan projektipäällikön kyvykkyystasolle läh- tötasoa, minkä vuoksi vastauksissa on voitu olettaa projektipäällikön olevan lähtökohtaisesti kykenevä toimimaan fasilitaattorin roolissa. Siten voidaan todeta, että tilaajan projektipääl- likön ja ulkopuolisen fasilitaattorin ollessa yhtä kyvykkäitä toimimaan fasilitaattorin roolissa, on tilaajan valitseminen fasilitaattoriksi perusteltua.

Projektipankki

Rakennushankkeissa on usein käytössä projektipankki, minne kaikki projektia koskeva tieto ja suunnitelmat kootaan. Brunetin ja Forguesin (2019) mukaan projektipankin avulla on myös mahdollista kehittää toimijoiden välistä tietojen jakamista ja kommunikointia, jos alustaan sisällytetään mahdollisuus viestimiselle. Rozmanin ym. (2017) tulokset myös kan- nattavat tiedosto- ja viestintäjärjestelmien yhtenäistämistä kuitenkin painottaen sitä, että jär- jestelmällä ei tule korvata kasvokkain tapahtuvaa viestimistä sen ollessa tehokkain tapa siir- tää tehtäviä, minkä vuoksi rinnakkaisten kommunikointikeinojen käyttö on suositeltavaa.

Brunetin ja Forguesin (2019) mukaan luodun projektipankin tulisi sisältää aina viimeisim- mät versiot suunnitelmista ja niiden tulisi olla helposti saatavilla. Käytännössä tämä voisi tarkoittaa verkkopohjaista ja helppokäyttöistä alustaa, jonne sovitusti päivitetään aina vii- meisin suunnitelma-aineisto. Tällöin projektipankin yhteyteen kannattaa luoda myös kom- munikointialusta, jota voidaan käyttää hankkeeseen liittyvien ongelmien ja kysymysten rat- kaisemisessa. Kysymysten ratkaisua voitaisiin myös tehostaa merkitsemällä vastuuhenkilöt osaksi kysymystä ja määrittämällä aikaraja vastaukselle. Rozmanin ym. (2017) mukaan yh- teistä projektipankkia suunniteltaessa on kuitenkin tiedostettava suurimmat esteet verkko- viestintävälineiden tehokkaalle käytölle, joita ovat huono verkkoetiketti, turvallisuuskysy- mykset ja taitojen puute. Osittain tästä syystä suuri joukko toimijoita käyttää edelleen säh- köpostia verkkopohjaisen järjestelmän sijaan. Siksi heidän mukaansa kokemattomien käyt- täjien kesken on suositeltavaa toimia ”vähemmän on enemmän” periaatteella, missä vain helposti omaksuttavat osat otetaan käyttöön muiden jo tunnettujen tapojen rinnalle. Jos osapuolet sen sijaan ovat ennestään kokeneita vastaavasta järjestelmästä, voi esimerkiksi hankkeen alussa tarjottava järjestelmäkoulutus riittää työkalun käyttöönottamiseksi. Molempien

(25)

tutkimusten tulokset ovat kuitenkin saman suuntaisia siinä, että projektia koskevista sisäisen viestimisen ja tiedontallentamisen toiminnoista tulee sopia yhteisesti hankkeen alussa, jotta niiden toimivuus voidaan taata.

3.2 Yhteistoimintamallien ensimmäiset kokeilut

Kaikkiin edellä mainittuihin työkaluihin, kuten myös kehitysvaiheeseen liittyy haasteita etenkin ensimmäisen käyttöönoton osalta, minkä vuoksi ensimmäisissä kokeiluissa ei vält- tämättä saavuteta kaikkia etukäteen listattuja hyötyjä. Jotta yhteistoimintamallien ensimmäi- siä kokeiluja ja siten myös tämän työn pilottihankkeita voitaisiin täysin ymmärtää, luodaan niihin katsaus tässä alaluvussa.

Loven ym. (2014) mukaan uuden toimintamallin ensimmäisiin kokeiluihin liittyy suuri to- dennäköisyys kohdata aikataulullisia ja kustannuksellisia riskejä etenkin silloin, jos hanke- pilotti ominaisuuksiensa puolesta lukeutuu haastavaksi ja siten suuririskiseksi kohteeksi.

Erikssonin ym. (2007) tulokset ovat saman suuntaisia, ja heidän mukaansa toimijoiden ko- kemattomuus uudesta urakkamallista voi mahdollisesti heikentää urakan odotettua suoritus- kykyä ensimmäisissä hankkeissa, ja siksi tilaajan tulisikin omaksua pitkän aikavälin näkö- kulma, jossa tilaaja voi oppia ensimmäisten kokeilujen puutteista ja parantaa mallia tulevissa projekteissa.

Brunetin ja Forguesin (2019) mukaan ensimmäisissä kokeiluissa myös lisäinvestointien määrä voi olla suurempi, koska osa rahoituksesta käytetään usein toimijoiden koulutukseen ja tukemiseen, jotta uusi toimintaympäristö tulee tutuksi. Sijoittaminen hankeen alkupäähän on heidän mukaansa kuitenkin pitkällä aikavälillä asiakkaalle hyödyllistä, koska alkupäässä saavutettava kehittämisellä voidaan säästää aikaa ja kustannuksia rakentamis- ja käyttövai- heissa. Farrell ja Sunindijo (2020) tulokset ovat saman suuntaisia, ja he painottavat, että ke- hitysvaiheellista toimintatapaa hyödynnettäessä onkin tärkeää huomioida kehitysprosessin luonne, joka vie ymmärrettävästi aikaa ja resursseja etenkin hankkeen alkuvaiheessa esimerkiksi työpajojen ja erilaisten kokouksien muodossa. Tämä kehitysaika on kuitenkin hankkeen kannalta arvokasta, sillä sen avulla voidaan varmistaa suunnitteluratkaisujen toimi- vuutta ja siten välttää kalliita muutoksia toteutusvaiheessa. Erikssonin ym. (2007) mukaan ihanteellinen tilanne olisi se, jos projektiin osallistujat voisivat työskennellä yhdessä useiden projektien ajan, jotta toimijoille jo muodostuneita suhteita, tietojen jakamisen menetelmiä ja jatkuvaa oppimista voitaisiin todella hyödyntää. Silloin seuraavien hankkeiden voidaan olettaa tuottavan enemmän innovaatiota ja arvonluontia, sekä suoriutuvan paremmin edeltäjiinsä verrattuna.