"Ei me olla pelkästään yksilöitä." : Tiimin toiminnan vahvuudet ja kehittäminen

“Ei me olla pelkästään yksilöitä.”

Tiimin toiminnan vahvuudet ja kehittäminen

Erica Ollikainen Pro gradu –tutkielma Sosiaalipsykologia Yhteiskuntatieteiden laitos Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Itä-Suomen yliopisto 2017

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO, Yhteiskunta- ja kauppatieteiden tiedekunta Yhteiskuntatieteiden laitos

Sosiaalipsykologia

OLLIKAINEN, ERICA: “Ei me olla pelkästään yksilöitä.” Tiimin toiminnan vahvuudet ja kehittäminen

Pro gradu -tutkielma, 107 sivua, 4 liitettä (9 sivua)

OHJAAJAT: Professori Vilma Hänninen & YTL, yliopisto-opettaja Mikko Saastamoinen Elokuu 2017

___________________________________________________________________________

Avainsanat: tiimi, ryhmädynamiikka, työhyvinvointi, fokusryhmähaastattelu, kehitystoiminta

Tässä tutkimuksessa tutkittiin yksityiskohtaisesti yhden tiimin toimintaa ja sen tehostamista.

Tarkoituksena oli löytää tiimin vahvuuksia ja mahdollisia kehityskohteita jäsenten kokemusten perusteella. Yhden tiimin tutkiminen mahdollisti sen, että toimintaa voitiin tarkastella hyvinkin syvällisesti ja etsiä myös keinoja kehittämistoiminnan tueksi. Tutkimuksessa kuvattu menetelmä toimi myös esimerkkinä siitä, miten muitakin tiimejä voitaisiin kehittää. Yhtenä keskeisenä ajatuksena tutkimuksessani oli se, että työhyvinvointiin panostamalla voidaan tehostaa myös yrityksen tuottavuutta.

Teoreettisena viitekehyksenä tutkimuksessa oli ryhmädynamiikan tutkimusperinne, joka pyrkii tutkimaan ja selittämään ryhmän säännönmukaisuuksia ja jäsenten välillä vallitsevaa keskinäisriippuvuutta. Tiimi voidaan nähdä yhtenä ryhmän muotona, johon tätä ryhmädynamiikan käsitteistöä voidaan soveltaa. Toisena teoreettisena lähtökohtana toimi henkilöstöjohtamisen käsitykset, joiden tarkoituksena oli tuoda ymmärrystä työhyvinvointiin ja sen lähtökohtiin.

Tutkimusaineistona oli yksittäinen tiimi, johon kuuluu kahdeksan jäsentä. Tiimin toimintaa pyrittiin ymmärtämään kolmen fokusryhmäkeskustelun avulla. Jo ensimmäisen keskustelun jälkeen nostettiin esille tärkeitä kehityskohtia, joita tarkasteltiin syvällisemmin myöhemmissä keskusteluissa kehitysideoiden ja suunnitelmien luomisen kautta. Teoriasidonnaisuus ryhmädynamiikkaan oli vahvasti läsnä jo haastattelujen sisältöjen ja haastatteluissa käytetyn virikemateriaalin suunnittelemisessa. Virikemateriaalin tarkoituksena oli tuoda uusia ideoita kehitystoimintaan. Jokainen keskustelu suunniteltiin erikseen, mikä tarkoittaa sitä, että aineiston analyysia suoritettiin koko tutkimuksen ajan.

Tutkimuksissa havaittiin, että tiimimuotoinen työskentely koetaan miellyttävänä muun muassa hyvän ilmapiirin, sopivan autonomian suhteessa omaan työhön ja tuen saamisen mahdollisuuksien vuoksi. Työ koettiin kuitenkin liian kuormittavaksi suhteessa yksilöiden resursseihin.

Samanaikaisesti kuormittavasta työstä ei saada riittävää korvausta. Kuormittavuutta lisää se, että asiakkuuksissa ei ole standardia, vaan jokaisen asiakkaan asiat pitää muistaa erikseen. Kaikki tarvittava tieto ei myöskään saavuta tiimiä eikä jäsenten mielipiteitä oteta huomioon kehitystoiminnassa. Tiimi kuitenkin tunnisti sen, että omaa toimintaa pitäisi pystyä jatkuvasti arvioimaan kriittisesti. Tutkimuksen menetelmä voisi toimia siinä apuvälineenä, sillä sen koettiin antaneen uusia näkökulmia ja kehitysideoita tiimin toimintaan.

UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND, Faculty of Social Sciences and Business Studies Department of Social Sciences

Social Psychology

OLLIKAINEN, ERICA: “Ei me olla pelkästään yksilöitä.” Tiimin toiminnan vahvuudet ja kehittäminen

Master’s thesis, 107 pages, 4 appendices (9 pages)

ADVISORS: Professor Vilma Hänninen & Lic.Soc.Sc, University Teacher Mikko Saastamoinen August 2017

___________________________________________________________________________

Keywords: team, group dynamics, well-being, focus group interview, development

This study focused on one team and its everyday practices. The main aim was to find team’s strengths and possible fragilities based on team member’s own experiences. Because the subject of the study was one team, it was possible to examine its operations very profoundly and find ways to develop them. The thesis also suggested that the method of the study is a potential way to improve other teams as well. One of the key ideas of the study was that well-being at work increases organisation’s productivity.

The theoretical framework of this thesis was the tradition of group dynamics which attempts to examine and explain the orders of groups. It is also interested in the interdependency of group’s members. Concepts of group dynamics can be applied to teams as well because team can be seen as a one form of groups. Human resource management provides understanding for well-being at work.

For example it explains which factors contribute or undermine the realization of well-being.

The data of the study consists of three focus group interviews of one team of eight members. The aim of the interviews was to examine member’s experiences of teamwork. The main development points and themes were chosen after the analysis of the first interview. In the last two interviews team focused on innovating different solutions and plans for these development points. The theoretical background affected strongly to the designing of the interviews and the stimulating material which was designed to provide new ideas to the development process. Every interview was designed separately which means that the data was being analysed throughout the whole study process.

The results show that team members enjoy the teamwork because of the pleasant climate within the team, decent autonomy and the possibility to receive support from other members. The work was experienced too burdening with respect to individual’s resources. At the same time the compensation from burdening work was insufficient. There was also no standards in the contents of customerships which means that there is a lot of issues to remember. Team does not receive all the information they need to perform effectively and the management does not take into account team members’ experiences and opinions. Team recognizes the importance of continual development of services. The method of the study could assist that development process because team stated that the study offered new viewpoints and concrete ways to improve the practices.

Sisältö:

1.Johdanto 1

1.1 Tutkimuksen tausta ja yhteiskunnallinen merkitys 1

1.2 Tiimityöskentely ja sen ongelmat 3

1.3 Tutkimuksen lähtökohdat ja tutkimuskysymykset 6

2.Teoriatausta 11

2.1 Ryhmädynamiikka ja tiimit 11

2.2 Tiimin rakenne 14

2.3 Tavoitteet ja palkitseminen 18

2.4 Tiimin sisäiset prosessit 20

2.5 Tiimien johtaminen 25

2.6 Kommunikaatio ja sisäinen viestintä 27

2.7 Hyvä työ 30

2.8 Osaamisen kehittäminen 32

3.Tutkimuksessa käytetyt menetelmät 35

3.1 Laadullinen tutkimusmenetelmä 35

3.2 Toimintatutkimus vai arviointitutkimus? 36

3.3 Fokusryhmäkeskustelu aineiston keruumuotona 38

3.4 Aineiston keruun suunnittelu 43

3.5 Aineiston keruu 44

3.6 Aineiston analyysi 47

3.7 Eettinen pohdinta 50

4. Tulokset 53

4.1 Tiimin toiminta ja edut 53

4.2 Toiminnan kuormittavuus 58

4.3 Tiedon läpinäkyvyys ja viestintä 62

4.4 Tavoitteet ja palkitseminen 66

4.5 Tiimien väliset suhteet 71

4.6 Esimies - alaiset - asiakkaat -ristiriidat 75

4.7 Menetelmä tiimien kehittämiseksi 79

5. Pohdinta 82

5.1 Yhteenveto tuloksista 82

5.2 Tutkimuksen pätevyyden arviointi 87

5.3 Metodien ja teoreettisen viitekehyksen sopivuus 91

5.4 Tulosten soveltaminen 95

Lähteet 101

Liitteet 108

Liite 1: Haastattelurunko 1 108

Liite 2: Haastattelurunko 2 110

Liite 3: Virikemateriaali toiseen haastatteluun 111

Liite 4: Haastattelurunko 3 117

1.Johdanto

1.1 Tutkimuksen tausta ja yhteiskunnallinen merkitys

Aiheenani tässä pro gradu -tutkielmassa on yhden tiimin toiminnan arvioiminen. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että tarkastelen tiimin vahvuuksia ja mahdollisia kehityskohteita jäsenten kokemusten mukaan. Samalla pyrin yhdessä tiimin kanssa löytämään keinoja toiminnan kehittämiseksi. Tiimi voidaan määritellä joukoksi ihmisiä, jotka toimivat yhteistyössä yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Jäsenet tunnistavat yhteenkuuluvuutensa ja riippuvuutensa toisistaan.

Yhdessä määritellyt säännöt ja roolit määrittävät toiminnan kulkua. Tiimin jäsenet ovat myös yhdessä vastuussa tavoitteiden suorittamisesta. (Heikkilä 2002, 16-17; Katzenbach & Smith 1998, 59.) Ihmisten väliset suhteet ja yhteistoiminta ovat keskeisiä sosiaalipsykologian kiinnostuksen kohteita. Tämän yhteistoiminnan yhtenä erityisenä osa-alueena ovat ryhmät. Tiimit voidaan nähdä yhtenä ryhmän muotona, johon voidaan soveltaa samoja teorioita ja käsitteitä. Siksi aihe sopii mielestäni hyvin oman sosiaalipsykologian pro gradu -tutkielmani aiheeksi.

Aihe on ajankohtainen ja tärkeä, sillä tämän päivän työelämässä arvostetaan tiimityöskentelytaitoja.

Työnantajat painottavat niitä valitessaan uusia työntekijöitä yrityksiinsä ja suurin osa työntekijöistä kuuluu ainakin yhteen tiimiin. (Aldag & Kuzuhara 2015, 6; Forsyth 2014, 401.) Tiimit koetaan tärkeänä kilpailukyvyn kasvattamisessa ja erityisesti muutostilanteiden läpikäymisessä esimerkiksi uusien toimintatapojen levittämisessä. Kun tehtävän suorittamiseen tarvitaan monenlaisia taitoja, tiimit saavat aikaan parempia suorituksia kuin yksittäiset henkilöt. Tiimien suorittaminen on nimittäin parhaimmillaan jotain enemmän kuin yksilöiden parhaat suoritukset yhteensä. (ks. esim.

Katzenbach ym. 1998.) Tämän vuoksi tehokas tiimityö on useissa organisaatioissa keskeisenä huolenaiheena (Aritzeta, Swailes & Senior 2007). Samanaikaisesti tiimien käyttö on jatkuvasti yleistynyt yrityksissä. Tiimeillä onkin saatu aikaan hyviä suorituksia useilla aloilla niin liike- elämässä, hyväntekeväisyydessä kuin valtionhallinnossakin (ks. esim. Aldag ym. 2015; Katzenbach ym. 1998.)

Tiimityön yleistymisen taustalla on monia muutoksia niin yhteiskunnassa kuin työn organisoimisessakin. Jo pitkään yritysten omistajat ovat yrittäneet keksiä keinoja, joilla tehostaa

omaa toimintaa ja samalla lisätä tuottavuutta. Perinteinen valvonta ja työn osittaminen ei enää riittänyt, joten täytyi alkaa käsitteellistää työtä uudella tavalla. Uusia käsitteitä tähän olivat esimerkiksi työnkierto, työn rikastaminen sekä itseohjautuvat tuotantoryhmät. Viimeisimmästä kehittyi sitten tiimit, joissa ylhäältä tulevan kontrollin tarve on vähentynyt ja esimerkiksi laadun valvonta on siirtynyt tiimille itselleen. Tätä kautta pystyttiin myös monipuolistamaan työtä ja tuomaan siihen vaihtelua. Jotta yksilöitä saadaan motivoitua toimimaan entistä paremmin, täytyy korostaa työn monipuolisuuden ohella esimerkiksi vastuun, itsenäisyyden ja saavutusten kaltaisia tekijöitä motivoimisessa. (Julkunen 2008, 85, 88, 170.) Tiimien käytön avulla on voitu vastata haasteisiin liittyen sekä tuottavuuden lisäämiseen että työntekijöiden työn mielekkyyden lisäämiseen. On havaittu, että työntekijät ovat tärkeä voimavara ja heidän tehokkaaseen työskentelyyn tarvitaan muutakin kuin hyvä palkka. Työn sisältöjen tulee myös olla houkuttelevia.

Tiimityö on yksi uudenlaisen työelämän esimerkki. Siihen liitetään muun muassa seuraavia piirteitä: joustavuus, epävarmuus, yksilöllisyys, vuorovaikutuksellisuus sekä tietotyö. Työtä voidaan tehdä joustavasti niin ajallisesti, paikallisesti kuin työvoimankin suhteen. Tiimit mahdollistavat sen, että eri jäsenet voivat tehdä työtä eri aikoina ja saman tehtävän eri osa-alueet voidaan jakaa eri ihmisten suoritettavaksi. Joustavuuteen kuuluu yhtenä osa-alueena osa-aikaiset tai määräaikaiset työt, jotka aiheuttavat työvoimassa runsaasti epävarmuutta koskien tulevaisuutta.

Yksilöllisyyteen liittyy se, että enää ei riitä oman tehtävän tekeminen, vaan sen suorittamiseen täytyy tuoda myös omaa persoonaa mukaan. Jokaisen täytyy lisäksi valvoa omaa suorittamista ja tehdä siihen tarvittavia muutoksia, jotta tavoitteet saavutetaan. (Julkunen 2008, 105-108, 110, 121- 123.) Erityisen tärkeää oman suorittamisen valvominen on tiimityössä. Tiimin onnistuminen tavoitteissa on riippuvainen siitä, että jokainen tekee oman osuutensa. Jäsenet voivatkin kokea vahvaa painetta päivittäisen arjen tehtävien tekemisessä.

Vuorovaikutus on läsnä kaikessa työelämässä. Työntekijöiden tulee olla päivittäin tekemisissä niin asiakkaiden kuin työtovereidenkin kanssa eli työssä tulee ottaa huomioon myös heidän näkökulmansa. Monissa työpaikoissa työn tuottavuuttakin mitataan asiakastyytyväisyyden kautta eli sillä, miten näissä vuorovaikutustilanteissa asiakkaiden kanssa on onnistuttu. Tiimityö asettaa omat erityiset vaatimuksensa vuorovaikutukselle. Jotta tiimin on mahdollista suorittaa tehtävänsä, tulee jäsenten kommunikoida tehokkaasti keskenään koko prosessin ajan. Tähän liittyy niin tehtävien jakaminen jäsenten kesken, avun kysyminen kuin palautteen antaminen muille jäsenille. Viimeisenä tämän hetken työtä määrittävänä tekijänä mainitaan usein tietotyön yleisyys. Kilpailukyvyn saavuttamiseksi yrityksillä tulee olla sopivaa tietoa ja siksi sen hankkimiseen sekä hallintaan

käytetään paljon resursseja. (Julkunen 2008, 129, 141-142, 144.) Yhtenä syynä myös tiimien käyttöön on se, että tiimi mahdollistaa laajojenkin tietomassojen hallinnan. Tieto voidaan jakaa jäsenten kesken. Samanaikaisesti eri jäsenillä on tiedossa se, keneltä voidaan tarvittaessa pyytää apua. (Forsyth 2014, 421.)

Tiimeille on luotu perinteisesti hyvin suuria odotuksia ja niiden on odotettu ratkaisevan yrityksen tuloksellisuuteen ja työhyvinvointiin liittyvät ongelmat. Siksi tiimien toimintaa ei ole juurikaan kyseenalaistettu tai arvioitu kriittisesti. Taustalla on se, että tiimityön on katsottu nostavan tiimin jäsenten osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuuksia. Tämän seurauksena työntekijät ovat tyytyväisempiä ja motivoituneempia tekemään työtään. Näin ei kuitenkaan tutkimusten mukaan tapahdu kovinkaan usein ja tuloksellisuutta ei ole aina saatu nostettua toivotulla tavalla.

Ongelmallisena on koettu se, että tiimeille ei ole annettu tarvittavaa autonomiaa ja taas toisaalta tiimeillä on liikaa tehtävänään. Esittelen seuraavassa alaluvussa tarkemmin näitä tiimin toimintaan liittyviä haasteita. Niiden ratkaiseminen olisi tärkeää, sillä tiimit olisivat oikein sovellettuina paras keino suorittaa työtä, joka vaatii monenlaisia tietoja ja taitoja. (Kuittinen 2007, 55-60.)

1.2 Tiimityöskentely ja sen ongelmat

Tiimien käytön yleistymistä selittänee esimerkiksi tutkimuksissa havaittu tieto siitä, että ihmiset kokevat tiimimuotoisen työskentelyn miellyttävämpänä kuin yksin työskentelyn. Tässä taustalla on muun muassa se, että muilta tiimin jäseniltä on mahdollista saada tukea haastavissa tilanteissa.

Lisäksi tehtävien suorittamisen yhteisvastuullisuus vähentää stressiä ja ahdistusta. Kukaan jäsen ei siis ole yksin vastuussa tavoitteiden saavuttamisesta ja tehtävien tekemisestä. (ks. esim. Katzenbach ym. 1998; Lindstrom & Kiviranta 1995.) Kaikki eivät kuitenkaan koe tiimityöskentelyä hyvänä toimintamuotona. Voidaan olla totuttu työskentelemään yksin ja ehkä jopa pelätään tiimityötä.

Vastuu vain omasta työstä koetaan mielekkäämpänä ja tiimien nähdään tuovan lisää työtä. Toisaalta ei uskota, että tiimin suoritustaso on parempi kuin yksilöiden. Ajan kuvitellaan menevän vain turhiin kokouksiin eikä itse tehtävän suorittamiselle jää tarvittavaa aikaa. (Katzenbach ym. 1998, 33, 37, 101, 107.)

Tiimien toiminnan tutkiminen ja kehittäminen on tärkeää myös siksi, että usein tiimejä ei osata hyödyntää oikealla tavalla ja niihin tuhlataan vain aikaa ja rahaa. Puhutaan valetiimeistä, joissa on

käytännössä tiimin rakenteelliset ominaisuudet, mutta tiimi ei toimi kollektiivisesti yhteisen päämäärän eteen. Tiimin kokoukset ja vuorovaikutus vievät aikaa yksilöiden omista työsuorituksista johtaen siihen, että tiimin suoritus on vähemmän kuin yksilöiden suoritukset yhteensä. (Katzenbach ym. 1998, 33, 37, 101, 107.) Tiimien käytön tarkoituksena olisi antaa tiimille itselleen vaikutusmahdollisuuksia toimintaan liittyen. Käytännössä tämä ei yleensä toteudu halutulla tavalla, sillä toimintaan sisältyy hyvin tiukat tulosvaatimukset. Vaikka toimintaa ei välttämättä kontrolloida suoraan ylhäältä käsin, on se silti hyvin säädeltyä johtuen siitä, että tavoitteisiin ei muuten päästä. Kontrolloijana voivat toimia asiakkaat vaatimuksineen tai muut tiimin jäsenet, jotka odottavat, että jokainen hoitaa osuutensa. (Kuittinen 2007, 57.)

Haasteet voivat olla lähtöisin myös siitä, että organisaatio ei ole arvioinut tiimitoiminnan hyötyjä suhteessa kustannuksiin jo ennen toiminnan aloittamista. Olisikin tärkeää pohtia esimerkiksi sitä, saadaanko tiimitoiminnalla aikaan jotain enemmän kuin yksilöittäin työskentelemällä eli nostaako tiimitoiminta asiakkaiden kokemaa laatua, yrityksen tuottavuutta tai työntekijöiden hyvinvointia.

Viimeisenä asiana tulisi suhteuttaa tiimityön aloittamisesta syntyvät kustannukset ja resurssivaatimukset tiimitoiminnan oletettuihin tuottoihin ja hyötyihin. (Sarala & Sarala 1996, 159.) Usein organisaatioissa tilanne on se, että siirrytään tiimimuotoiseen työskentelyyn, mutta säilytetään kaikki muut puitteet ennallaan. Käytännössä tämä ilmenee esimerkiksi siinä, että työskennellään tiimeittäin, mutta palkitaan yksilöiden suoritusten perusteella. Siksi olisikin tärkeää antaa aikaa tiimitoiminnalle. Toiminnan lähtökohtia ja toteutusta tulisi arvioida kriittisesti. Erityisen tärkeää olisi pohtia yrityksen ympäristöä ja sen tarjoamia mahdollisuuksia tiimien itseohjautuvuudelle.

(Kuittinen 2007, 55, 59.)

Toiminnan arviointi ja kehittäminen on tärkeää kaikille tiimeille, koska toimivaankin tiimityöhön kuuluu olennaisena osana erilaiset ristiriidat ja ongelmat. Niitä ei voida koskaan täysin estää. Sen vuoksi ristiriidat on tärkeää tunnistaa ja osata reagoida niihin oikealla tavalla. (Sarala ym. 2010, 168.) Patrick Lencioni on määritellyt yleisimpiä tiimityöhön liittyviä ongelmia, jotka toimivat lumipalloefektin kaltaisesti. Tämä tarkoittaa sitä, että yhden alueen ongelmat johtavat aina vain uusiin ja uusiin ongelmiin muillakin alueilla. Ensinnäkin jäsenet voivat kokea avautumisen omista kokemuksista muille jäsenille pelottavana ja vastenmielisenä, mikä voi johtaa siihen, että jäsenten välille ei kehity työn suorittamiseen vaadittavia ihmissuhteita eikä luottamusta. Luottamuksen puutteesta seuraa usein se, että mieltä painavia ja tiimin toimintaa haittaavia asioita ei haluta tuoda esille mahdollisten ristiriitatilanteiden pelossa. Näin ollen ei osallistuta ja sitouduta tiimin toimintaan riittävällä tasolla. (Aldag ym. 2015, 22-23.)

Sitoutumisen puutteen myötä jäsenet eivät kanna vastuuta omasta eikä varsinkaan muiden osuudesta tiimin tehtävän kannalta. Tämä näkyy esimerkiksi siinä, että jäsenet eivät kunnioita sovittuja aikatauluja ja rajoituksia. Näiden seikkojen myötä tiimissä ei ole sopivaa yhteenkuuluvuuden henkeä ja sitoutumista tehtävään. (Aldag ym. 2015, 22-23.) Edellä mainittuihin ongelmakohtiin keskittyminen kehittää aina tiimiä ja sen toimintaa. Tärkeää olisi löytää jäsenten väliltä yhteenkuuluvuutta ja yhteistä maaperää. Yhdistävät seikat lisäävät sitoutumista jäsenten välillä sekä itse tehtävää kohtaan. Usein ongelmia toiminnassa aiheuttaa myös se, että tiimin tehtävää ei ole määritelty riittävän tarkasti ja selkeästi. Tehtävän selkeyttämisen myötä jäsenet tietävät paremmin oman ja muiden roolit tehtävän suhteen ja voivat helpommin kantaa myös vastuuta liittyen niin omaan kuin muidenkin osuuteen. Tätä kaikkea tukemaan ja edistämään tulee avoin vuorovaikutus niin tiimin sisällä kuin sen ulkopuolellakin. (Heikkilä 2002, 308.)

Tiimityöskentelyn ongelmat voivat johtua myös yksilöiden omista henkilökohtaisista ongelmista näkyen esimerkiksi huonotuulisuutena, kommunikaation ongelmina jäsenten välillä sekä puolitehoisena suorittamisena. Tiimityön luonteesta johtuen nämä näyttäytyvät samanaikaisesti koko tiimin ongelmina. Jos näihin tiimityössä ilmeneviin haasteisiin ei puututa, voivat ne aiheuttaa hyvinkin isoja ongelmia myös koko organisaation kannalta. Tiimi ei sitoudu tavoitteisiin, eikä suorita niitä ajallaan. Asiakkaiden saama laatu heikkenee ja näkyy lisääntyneenä negatiivisena asiakaspalautteena. Samalla myös työntekijöiden työhyvinvointi heikkenee. Jäsenten poissaolot lisääntyvät ja työssä käytetty aika menee kaikkeen muuhun kuin itse työntekoon. Tiimityöhön ja sen sisältöihin kehitetään negatiivinen asenne, jonka seurauksena muun muassa kommunikaatio jäsenten välillä heikkenee ja työ nähdään toissijaisena asiana. Kaikki tämä johtaa siihen, että tiimin ja koko yrityksen tuottavuus alenee. (Heikkilä 2002, 315, 320.)

Tässä tutkimuksessa en keskity juurikaan näihin yksilölliseltä tasolta juontuviin ongelmiin.

Mielestäni kiinnostavampia ovat ne tekijät, jotka johtuvat ryhmän dynamiikasta ja jäsenten välisistä seikoista. Koen, että näihin on ehkä helpompi vaikuttaa, koska ryhmädynaamiset seikat ilmenevät suhteellisen samanlaisilla tavoilla eri tiimeissä. Lisäksi ryhmädynamiikkaan liittyy paljon rakenteellisia asioita, kuten toiminnan säännöt ja tavoitteet sekä jäsenten roolit. Nämä rakenteelliset seikat eivät varsinaisesti ole kontekstisidonnaisia, vaan ne voidaan tarvittaessa määritellä tilanteessa kuin tilanteessa aina uudelleen. Ryhmä vaikuttaa myös siinä oleviin yksilöihin, mistä johtuen jäsenten käyttäytyminen voi yhdenmukaistua ja toimia näiden tiettyjen puitteiden, kuten sääntöjen ja roolien, mukaisesti. Toisaalta tiimi on parhaimmillaan enemmän kuin yksilöt yhteensä. (ks. esim.

Cartwright & Zander 1968; Katzenbach ym. 1998; Pennington 2005.) Tämän kaiken vuoksi keskittyminen ryhmätekijöihin yksilötekijöiden sijasta on mielestäni mielekkäämpää.

Call centerit eli puhelinpalvelukeskukset työllistävät miljoonia ihmisiä globaalilla tasolla. Niissä käytetään tiimejä enemmän kuin muilla palvelualoilla ja suurin osa työntekijöistä työskenteleekin tiimeittäin. (ks. esim. Aksin, Armony & Mehrotra 2007; Hannif, McDonnell, Connell & Burgess 2013; Mustosmäki & Anttila 2015.) Jatkuvan kasvun ja menestyksen taustalla on se, että call centereihin voidaan keskittää toimintaa ja tämä mahdollistaa säästön henkilöstökustannuksissa.

Teknologia mahdollistaa call centereiden sijoittamisen minne tahansa. (Mustosmäki ym. 2015, 62.) Suomessa on olemassa kahdentyyppisiä call centereitä. Ensimmäiset vastaavat asiakkaiden puheluihin, kun asiakas haluaa tietoa yrityksen palveluista, haluaa tilata jotain tai tehdä valituksen huonosta palvelusta. Puheluja vastaanottavien keskusten lisäksi on olemassa lähtevien puheluiden call centereitä. Ne markkinoivat ja myyvät palveluita asiakkaille. (Tilastokeskus 2008.)

Laajalle levinneestä tiimien käytöstä huolimatta call centerit edustavat kuitenkin epätyypillistä tiimimuotoa. Työtä tehdään yhdessä, mutta vain lähinnä sen takia, että työtä on helpompi hallita tiimeittäin. Tiimin oma sisäinen kontrolli painostaa jäseniä työskentelemään kovempaa vähentäen johtajan tarvetta kontrolloida jäsenten toimintaa. Tiimi ei voi myöskään vaikuttaa työhönsä juuri ollenkaan. Tavoitteiden omatoiminen laatiminen ja työn sisältöjen päättäminen ei siis onnistu. Siksi voidaankin puhua tiimeistä ilman varsinaista tiimityötä. (Kuittinen 2007 56-58; Mustosmäki ym.

2015, 71-72.) Tästä kaikesta huolimatta call centereiden toiminta on tehostunut niin laadullisesti kuin määrällisestikin siirryttäessä tähän enemmän tiimimuotoiseen työskentelyyn (Jouini, Dallery &

Nait-Abdallah 2008). Taustalla voi olla se, että jäsenten on tiukasta työtahdista ja vaatimuksista huolimatta mahdollista saada tukea ja tarvittavaa tietoa helpommin muilta tiimin jäseniltä (Mustosmäki ym. 2015, 70-71).

1.3 Tutkimuksen lähtökohdat ja tutkimuskysymykset

Call center -tiimien yleisyydestä johtuen omaksi tutkimuskohteeksenikin osui tiimi, jonka toimenkuvaan kuului myös puhelimeen vastaamista, joten sitä voidaan tarkastella call center - tiiminä. Näin ollen tutkimuksessa saatuja tuloksia voidaan verrata aiempaan tutkimukseen niin call center -tiimien toiminnasta kuin niiden jäsenten kokemuksistakin. Koska valitsemani tiimin

tehtäviin kuuluu myös muita tehtäviä, voidaan katsoa aiheuttaako tämä jonkinlaisia eroja perinteisiin call center -tiimeihin nähden. Kiinnostavaa on esimerkiksi se, ilmeneekö tässä tiimissä enemmän tiimityön piirteitä kuin tyypillisissä puhelinpalvelukeskusten tiimeissä. Voidaanko työhön ja sen toteuttamiseen vaikuttaa enemmän? Tekevätkö jäsenet enemmän yhteistyötä esimerkiksi yhteisen keskustelun ja ongelmanratkaisun kautta? Toisaalta voidaan taas miettiä, että mitä yhteistä perinteisiin call center -tiimeihin nähden on ja voiko ryhmädynamiikka tuoda jotain uudenlaista ymmärrystä näiden tiimien kehittämiseen.

Tiimin ominaisuuksiin keskittymisen vuoksi tutkimuksen teoreettiseksi viitekehykseksi valikoitui ryhmädynamiikan tutkimusperinne, joka keskittyy tutkimaan ryhmiä ja niiden toiminnan säännönmukaisuuksia. Yhtenä tärkeänä kiinnostuksen kohteena on myös ryhmän jäsenten välinen keskinäisriippuvuus eli se, miten jäsenten toiminta vaikuttaa muiden jäsenten toimintaan. Oman tutkimukseni kannalta mielenkiintoinen ryhmädynamiikan ominaisuus on myös se, miten tätä jäsenten välistä yhteyttä voitaisiin mahdollisesti muokata ja samalla kehittää ryhmän toimintaa.

Ryhmädynamiikan käsitteistöä ja teorioita on sovellettu tiimien toimintaan jonkin verran erityisesti johtamisen konsulttikirjallisuudessa mutta myös akateemisessa tutkimuskirjallisuudessa. (ks. esim.

Cartwright ym. 1968; Franz 2012.)

Ryhmädynamiikan teoriaperinne on valtavan laaja, joten olen valinnut sieltä jo ennen tutkimuksen toteutusta tiettyjä teemoja, jotka sopivat minusta parhaiten toiminnan kehittämiseen. Tämän valinnan taustalla on osittain se, mitä aiemmissa tutkimuksissa on liitetty vahvimmin toimivuuteen ja taas toisaalta ongelmiin. Valitsemani teemat käsittelevät tiimin rakennetta, sisäisiä prosesseja sekä kommunikaatiota. Tiimin rakenteeseen liittyen tarkastelen normeja, rooleja sekä tavoitteita ja palkitsemista. Sisäisistä prosesseista keskityn luottamukseen, koheesioon sekä johtamiseen. Tiimien johtamisen yhteydessä puhutaan paljon tiimin itseohjautuvuudesta, joten tarkastelen erityisesti sen toteutumista valitsemassani tiimissä. Tiimin sisäiset prosessit ovat asioita, joita on vaikea mitata, joten niiden havainnot perustuvat tiimin jäsenten esille tuomiin kokemuksiin. Kommunikaation osalta keskityn sisäiseen viestintään niin tiimin sisällä kuin eri organisaation yksiköiden välilläkin.

Jonkin verran käytin tutkimuksen teoreettisena taustana myös henkilöstöjohtamiseen liittyviä periaatteita ja käsitteitä, jotka sopeutuvat mielestäni sekä yksilöllisten että ryhmän sisäisten tekijöiden kehittämiseen. Henkilöstöjohtamisen kentällä on määritelty esimerkiksi niitä asioita, jotka voidaan liittää hyvään ja työntekijän hyvinvointia edistävään työhön. Näitä ovat esimerkiksi työn monipuolinen sisältö, mahdollisuus vuorovaikutukseen työkavereiden kanssa sekä työpaikan

ilmapiiri. Ilmapiirin taustalta löytyy puolestaan muun muassa viestintä ja mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön. (Viitala 2007, 17-18.) Tiimityöhön voidaan liittää esimerkiksi suuremmat mahdollisuudet vaikuttaa sekä vuorovaikutukseen että työn sisältöihin. Tämä lisää työhyvinvointia, joka tutkimusten mukaan nostaa myös yrityksen tuottavuutta. (ks. esim. Aldag ym. 2015; Lindström ym. 1995.) Tämän vuoksi henkilöstöjohtaminen voidaan nähdä perusteltuna lisänä tiimin sisäisten asioiden arvioimisen ja kehittämisen kannalta.

Yhtenä keskeisenä ajatuksena tutkielmassani on se, että työntekijöiden hyvinvointia nostamalla voitaisiin nostaa myös yrityksen tuottavuutta. Hyvinvointia edistävään työhön voidaan liittää oikeudenmukaisuuden kriteeri, jolla arvioidaan esimerkiksi eri jäsenten saamaa palkkaa tai kohtelua. Työn pitäisi olla mielekästä ja sellaista, että työhön annettu panostus vastaa siitä saatua korvausta. Jokaisella tulisi olla samanlaiset mahdollisuudet kehittyä työssään. Tätä tukee se, että työstä saadaan rakentavaa palautetta. Myös arvostuksen saaminen omasta työstä olisi tärkeää riippumatta siitä, onko henkilö johtajana vai alaisena. Kaikki nämä tekijät tukevat sitä, että työntekijät voivat työskennellä yhteistyössä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Työhyvinvointi voidaan siksi nähdä kannattavana investointina, joka tuottaa yritykselle lisää tuloja tehokkaammin työskentelevien ja motivoituneempien yksilöiden muodossa. (Pyöriä 2012, 10-12.)

Tässä tutkimuksessa lähden selvittämään sitä, mikä valitsemassani tiimissä jäsenten mukaan toimii ja, mitä voitaisiin mahdollisesti kehittää. Tutkimus keskittyy vain yhteen tiimiin, joten sen toimintaan voidaan pureutua hyvinkin syvällisesti. Yksi tiimi mahdollistaa myös sen, että tiimille voidaan tehdä pieni interventio toiminnan kehittämiseksi. Ryhmädynamiikka antaa keskeisen viitekehyksen ja teoriataustan toiminnan arvioimiselle. Teoriapohjaa on käytetty niin tutkimuksen suunnittelussa kuin analyysivaiheessakin. Toisena teoreettisena lähtökohtana on hyödynnetty henkilöstöjohtamisesta löytyvää käsitteistöä. Tärkeänä arviointikriteerinä toiminnalle toimivat nimenomaan tiimin jäsenten esille nostamat kokemukset eivätkä niinkään mitkään ulkoa asetetut kriteerit. Teoriataustan rooli on toimia vertailukohtana näille omille kokemuksille.

Halusin keskittyä tiimin jäsenten omiin kokemuksiin nimenomaan siksi, että heillä on paras kokemus siitä, millaista tiimin päivittäinen toiminta on. He osaavat kertoa niistä asioista, jotka auttavat heitä päivittäisessä työssä. Toisaalta he tietävät myös ne kohteet, jotka haittaavat arjen työn suorittamista. Kokemuksiin keskittymistä tukee myös se, että koen työhyvinvoinnilla olevan vaikutusta yksilöiden ja tiimin suorittamiseen. Tämän vuoksi tiimin jäsenillä on paras asiantuntemus omasta työhyvinvoinnista ja siihen vaikuttavista asioista. Koska halusin saada esiin

jäsenten kokemuksia ja tuntemuksia, oli haastattelu luonteva menetelmä. Siinä haastateltavat voivat vapaasti tuoda omia kokemuksia ja ajatuksia ilmi. Tiimin ryhmädynaamisen luonteen vuoksi koin tärkeänä, että kaikki haastatellaan samanaikaisesti keskustelun omaisesti. Siksi tutkimukseen sopiva menetelmä on fokusryhmäkeskustelu, jota esittelen tarkemmin metodiluvussa.

Toisaalta tutkimukseni toimii esimerkkinä siitä, miten tiimejä voitaisiin kehittää yleisemmälläkin tasolla. Pyrin selvittämään olisiko tutkimuksessa käytetty menetelmä toimiva tiimien kehitystyössä.

Tutkimuksessa pyritään kolmen ryhmäkeskustelun avulla herättämään tiimissä keskustelua ja uusia ideoita. Tämän tarkoituksena olisi saada tehostettua tiimin toimintaa tai ainakin herätettyä tietoisuutta mahdollisista tiimitoiminnan haasteista ja siitä, miten niistä voitaisiin keskustella yhdessä koko tiimin voimin. Menetelmä etenee siten, että ensimmäisessä ryhmäkeskustelussa käydään läpi tiimin toimintaa ennakkoon valittujen teemojen avulla. Ennen toista keskustelua ensimmäisen keskustelun aineisto käydään läpi ja sen pohjalta tehdään virikemateriaali, jonka tarkoituksena on herättää ajatuksia ja keskustelua toiminnan kehittämiseksi. Samalla luodaan konkreettisia kehitysideoita. Viimeisessä keskustelussa käydään ideoita vielä tarkemmin läpi ja tehdään suunnitelmaa tulevaisuuden varalle. Käytännössä tiimi miettii sitä, miten näiden haasteellisten kohtien kanssa edetään jatkossa.

Menetelmän kolmivaiheisuus mahdollistaa myös intervention toteuttamisen. Ensin on tunnistettu ensimmäisessä keskustelussa ne toiminnan haasteet, joihin voitaisiin keskittyä. Toisessa keskustelussa mukana oleva virikemateriaali tarjoaa aineksia siihen, miten omaa toimintaa voitaisiin muuttaa tai ainakin reflektoida ja pohtia kriittisesti. Viimeisessä keskustelussa tehdään vielä suunnitelmaa siitä, miten jatkossa voitaisiin edetä erilaisten haasteiden edessä. Intervention toimivuutta ei voida määrittää johtuen tutkielman laajuudesta. En siis voi todentaa saatiinko menetelmän avulla aikaan todellisia muutoksia. Painopiste onkin enemmän nykytilan arvioimisessa ja tulevaisuuden suunnitelmien sekä mahdollisuuksien luomisessa. Tutkielmaan liittyykin kolme erillistä tutkimuskysymystä, jotka voidaan määritellä seuraavasti:

1.Minkä ryhmädynaamisten tekijöiden koetaan jäsenten mukaan edistävän tai heikentävän tiimin toimintaa?

2.Miten tiimiä voitaisiin kehittää?

3.Voitaisiinko tiimejä kehittää tämän tutkimuksessa esitetyn menetelmän kautta?

Tutkielmani etenee siten, että ensin esittelen tutkielman kannalta keskeistä teoriataustaa. Käsittelen sitä, millaisilla käsitteillä voidaan tarkastella tiimien toimintaa ja millaisia tuloksia aiemmissa tutkimuksissa on saatu tiimien toiminnasta ryhmädynamiikan viitekehyksessä. Samalla tarkastelen, mitä henkilöstöjohtamisen käsitteitä ja ajatuksia voidaan liittää myös tiimien toimintaan. Tämän jälkeen vuorossa on metodiluku, jossa tuon tarkemmin esille tutkimuksessa käytetyt menetelmät.

Keskityn myös siihen, miten tämä tutkimus on toteutettu näiden menetelmien puitteissa. Oma kappale liittyy tutkimuksen suunnittelun esittelyyn, sillä siihen on käytetty enemmän aikaa kuin ehkä tavallisesti. Metodiluvun jälkeen esittelen analyysissa esiin tulleet tutkimustulokset. Pyrin löytämään vastaukset edellä mainittuihin tutkimuskysymyksiin. Viimeisenä pohdin saamiani tutkimustuloksia suhteessa niin aiempaan tutkimukseen kuin tämän hetkiseen yhteiskunnalliseen tilanteeseen. Lisäksi mietin, miten saatua tietoa voisi soveltaa käytännössä tai tulevissa tutkimuksissa.

2.Teoriatausta

2.1 Ryhmädynamiikka ja tiimit

Ryhmiä koskeva tutkimus on jakautunut perinteisesti kahteen osa-alueeseen ryhmien sisäistä ja ryhmien välistä toimintaa koskevaan tutkimukseen (ks. esim. Cartwright ym. 1968; Suoninen, Pirttilä-Backman, Lahikainen & Ahokas 2013). Ryhmädynamiikka on ryhmiä tutkiva teoriaperinne ja ominaisuus, joka löytyy kaikista ryhmistä. Siinä ollaan kiinnostuneita ryhmistä, niiden toiminnasta, jäsenten välisistä suhteista sekä ryhmien välisestä toiminnasta. Erityisenä kiinnostuksenkohteena on jäsenten välinen keskinäisriippuvuus eli se, miten jäsenet vaikuttavat toisiinsa ja miten tätä yhteyttä voidaan mahdollisesti muokata. (Cartwright ym. 1968, 5-6.) Keskinäisriippuvuuteen kuuluu se, että jäsenten välillä tapahtuva vuorovaikutus on säännöllistä, usein tapahtuvaa sekä pitkäkestoista. Samalla jäsenet vaikuttavat toisiinsa voimakkaasti ja useilla elämänaloilla. (Suoninen ym. 2013, 143-144.) Keskinäisriippuvuudesta johtuen yksittäisten jäsenten panosta ei voida välttämättä tunnistaa (Forsyth 2014, 402-403).

Ryhmädynamiikassa ryhmä määritellään joukoksi ihmisiä, jotka ovat säännöllisessä ja merkityksellisessä vuorovaikutuksessa keskenään. He tunnistavat kuuluvansa ryhmään ja olevansa sen jäseniä. He myös jakavat yhteiset normit toimintaa koskien ja kokevat jäsenyyden palkitsevana.

Lisäksi he toimivat yhteistoiminnassa yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. (Cartwright ym. 1968, 48; Pennington 2005, 8.) Yhtenä ryhmän muotona voidaan nähdä tiimi. Siksi siihen voidaankin soveltaa samoja käsitteitä kuin ryhmiin. Tiimi on ryhmän tapaan joukko yksilöitä, jotka tunnistavat yhteenkuuluvuutensa ja työskentelevät yhdessä päästäkseen yhteisiin tavoitteisiin. Tiimillä nämä tavoitteet ovat kuitenkin selkeämpiä kuin ryhmällä. Yhteisvastuullisuus tavoitteiden saavuttamiseksi on myös suurempaa. Tiimissä on usein määritelty rakenteelliset seikat, kuten roolit ja normit, tarkemmin kuin ryhmissä. (Forsyth 2014, 402-403; Heikkilä 2002, 16.)

Työelämässä on usein edustettuna sekä ryhmiä työryhmien muodossa että tiimejä. Molemmissa nimetty joukko ihmisiä työskentelee yhdessä. Merkittävin ero on se, että työryhmän suoritus on

parhaiden yksilösuoritusten summa, kun taas tiimin suoritus on jotain enemmän kuin nämä yksilöiden suoritukset yhteensä. Tämä tarkoittaa sitä, että yksin työskennellessään yksilöt eivät voisi yltää tiimin suoritustasolle. Tyypillistä voi olla se, että työryhmässä jäsenet kilpailevat keskenään parhaan suorituksen saamiseksi, kun taas tiimissä keskiössä on puolestaan yhteistyö ja yhdessä menestyminen varsinaisessa työn tekemisessä. Työryhmissä työskentely tapahtuu käytännössä yksin. Yhteiset tehtävätkin jaetaan osiin ja delegoidaan eri tiimin jäsenille. Tiimeissä nämä yhteiset tehtävät tehdään mahdollisuuksien mukaan yhdessä. Toki jokaisella yksilöllä on omat vastuualueensa, jotka he suorittavat yksin. Myös vastuun jakautumisen suhteen näiden kahden välillä on eroja. Työryhmässä jokainen on vastuussa vain omasta suorituksestaan. Tiimissä täytyy ottaa vastuuta sekä omasta että koko tiimin suorittamisesta.(Aldag ym. 2015, 6; Katzenbach ym.

1998, 101, 104-107.)

Vuorovaikutusta tiimit käyttävät ongelmien ratkaisemiseen ja tehtävien suorittamiseen, kun taas työryhmässä vuorovaikutus koskee lähinnä tiedon vaihtamista. Työryhmien kokouksia määritteleekin tehokkuus ja se, että asiat tulevat nopeasti hoidetuiksi. Työryhmässä esimies asettaa tavoitteet ylhäältä käsin ja nämä tavoitteet ovat samat kuin organisaation yleiset tavoitteet. Tiimi puolestaan määrittelee tavoitteensa itse tai ainakin osallistuu niiden määrittelyyn. Työryhmissä on selkeä esimies, joka ohjaa ylhäältä käsin toimintaa. Tiimeissä voi olla ennakkoon nimetty johtaja, mutta käytännössä johtajuus on jakautunut jäsenten kesken. (Aldag ym. 2015, 6; Katzenbach ym.

1998, 101, 104-107.) Tiimien toiminnan arvioimiseksi ja kehittämiseksi olisi hyödyllistä erottaa työryhmät ja tiimit toisistaan sekä huomioida erojen vaikutukset toimintaan. Esimerkiksi vuorovaikutusta ja yhteisvastuullista lisäämällä voidaan pyrkiä muuttamaan työryhmää tiimiksi.

Samalla saadaan tehostettua toimintaa. Onkin mielenkiintoista arvioida, miten tutkimukseni tiimissä toteutuu tiimin tai vastaavasti työryhmän piirteet.

Tiimin ihanteellinen koko on 5-7 jäsentä. Jos tiimissä on vähemmän jäseniä, omia mielipiteitä täytyy tuoda jatkuvasti esille. Isompia tiimejä on puolestaan hankalampi johtaa ja jäsenten on helpompi jättää tehtävien tekeminen muiden harteille. Parillisissa tiimeissä on lisäksi se ongelma, että voidaan jakautua vastaleireihin, jolloin päätöksenteko vaikeutuu. Tiimikoon kasvaessa tämä muuttuu kuitenkin epätodennäköisemmäksi. Isommissa tiimeissä ongelmaksi nousee usein myös se, että osallistuminen toimintaan vaikeutuu esimerkiksi tiedonkulun hankaloitumisen myötä, mikä heikentää jäsenten sitoutumista tiimiin. Mahdollista on myös se, että tiimiin muodostuu erilaisia

alaryhmiä, joiden välille syntyy helpommin konflikteja. Samalla jäsenten tyytyväisyys ja tiimin tuloksellisuus heikkenee. (Aldag ym. 2015, 48-50; Heikkilä 2002, 32, 34.) Tiimin koolla on yhteyttä myös koheesioon eli tiimin jäsenten väliseen yhteenkuuluvuuteen, jota esittelen myöhemmin tässä luvussa.

Tiimityöskentelyssä yksilöiltä vaaditaan kolmenlaisia taitoja. Ensinnäkin heillä tulee olla tehtävän suorittamiseen vaadittavaa teknistä tai toiminnallista osaamista. Toisekseen he tarvitsevat ongelmanratkaisu- ja päätöksentekotaitoja. Heidän täytyy tunnistaa tilanteisiin liittyvät eri vaihtoehdot ja tämän tiedon perusteella päätyä parhaaseen mahdolliseen ratkaisuun juuri sillä hetkellä. Päätöksenteko vaatii usein kompromisseja eri jäsenten mielipiteiden välillä. Viimeisenä tiimissä tarvitaan vuorovaikutustaitoja. Yhteistä päämäärää kohti tulee edetä tehokkaan kommunikoinnin ja mahdollisesti rakentavien ristiriitojen kautta. Tähän sisältyy esimerkiksi aktiivinen kuuntelu, objektiivisuus, toisten tukeminen sekä arvostuksen antaminen heille. Kaikkia näitä taitoja ei ole pakko olla heti toiminnan alkaessa, sillä ne kehittyvät parhaiten käytännön tekemisen kautta. (Katzenbach ym. 1998, 61-62.)

Peter Scholtes on luonut tiimimallin, jossa esitellään tehokkaan tiimin piirteitä. Näihin kuuluvat esimerkiksi selkeästi määritellyt roolit, normit ja tavoitteet, joihin keskitytään koko toimintaprosessin ajan. Normien ja roolien avulla voidaan kertoa jäsenille odotuksista koskien tiimin toimintaa. Roolien epäselvyys on yleisin syy, miksi tiimi epäonnistuu toiminnassaan ja sen tavoitteissa. Tavoitteiden ohella tiimin toimintaa tulisi suunnata vahva kehitysorientaatio.

Käytännössä tiimin tulisi siis jatkuvasti arvioida omaa toimintaansa ja tehdä tarvittavia korjausliikkeitä toiminnan kehittämiseksi. Jäsenten olisi myös hyvä ymmärtää, että he työskentelevät yhtenä kokonaisuutena. Tavoitteisiin pyritään yhteistoiminnan kautta, mikä edellyttää, että kaikki jäsenet osallistuvat tasapuolisesti toimintaan. Lisäksi heidän tulisi olla tietoisia ryhmän sisällä vallitsevasta dynamiikasta ja olla valmiita keskustelemaan mahdollisista ongelmista. (Aldag ym. 2015, 12-13.)

Muissa tutkimuksissakin on havaittu, että tiimin rakenteellisilla asioilla, kuten tavoitteilla, on vaikutusta tiimin toiminnan tehokkuuteen. Myös yhteinen vastuu tavoitteista ja osallistuminen niiden suorittamiseen koetaan tärkeänä. Näitä tekijöitä on nostettu tutkimuksen teemoiksi. (ks. esim.

Franz 2012; Lindström ym. 1995.) Tiimien toimintaan voi osaltaan vaikuttaa myös ryhmädynamiikan toinen puoli eli ryhmien väliset suhteet. Sosiaalisen identiteetin teoria selittää ryhmien välisiä suhteita ja niiden välillä ilmeneviä kiistoja. Teoriassa keskeistä on se, että yksilö kokee olevansa osa ryhmää ja liittää tämän jäsenyyden osaksi minäkäsitystään. Yksilöt haluavat toimia siten, että minäkäsitys säilyy positiivisena. Tätä toteutetaan ryhmävertailulla, jossa tunnistetaan ryhmien rajat ja samalla niiden väliset erot. Ryhmävertailussa tehdään ero sisäryhmän eli meidän sekä ulkoryhmän eli heidän välillä. (Forsyth 2014, 491; Helkama, Myllyniemi, Liebkind, Ruusuvuori, Lönnqvist, Hankonen, Mähönen, Jasinskaja-Lahti & Lipponen 2007, 312-313;

Suoninen ym. 2013.)

Sosiaalinen identiteetin teorian mukaan ihmisten käyttäytyminen vaihtelee riippuen siitä tapahtuuko se ainutlaatuisena yksilönä vai jonkin tietyn ryhmän jäsenenä, mikä tarkoittaa sitä, että yksilökäyttäytymiseen ja ryhmäkäyttäytymiseen liittyvät erilaiset normit ja käsitykset (Helkama ym. 2007, 366). Ryhmien rajojen korostaminen ja vertailu voi johtaa siihen, että erot kärjistyvät ja ryhmien välille syntyy konflikteja. Yhtenä tekijänä tässä on se, että omaa ryhmää pyritään suosimaan. Suosimista ilmenee erityisesti niissä tilanteissa, joissa ryhmäjäsenyydet korostuvat, kuten ryhmien välisissä kilpailutilanteissa. (Forsyth 2014, 472; 483-484, 491; Suoninen ym. 2013.) Se, miten voimakkaasti omaa ryhmää suositaan riippuu muun muassa siitä, millaisia valtaeroja sisä- ja ulkoryhmän väliltä on löydettävissä. Suosimista ilmenee todennäköisemmin silloin, kun toisen ryhmän koetaan uhkaavan sisäryhmän toimintaa jollain tavalla. Usein nämä uhat ovat subjektiivisia eli ilmenevät vain sisäryhmän jäsenten mielissä. (Helkama ym. 2007, 304, 312, 316; Forsyth 2014, 472)

2.2 Tiimin rakenne

Roolit ovat yksi keskeinen ryhmädynaaminen tekijä, joka vaikuttaa tiimin toimintaan. Roolit voidaan määritellä tiimin jäsenten jakamiksi odotuksiksi siitä, miten eri jäsenten tulee käyttäytyä tiimissä. (Lindrström ym. 1995, 14.) Niillä on kolme päätehtävää. Ensinnäkin ne mahdollistavat tehtävien tehokkaan suorittamisen jakamalla eri tehtävät jäsenten kesken. Niiden avulla jäsenten on myös helpompi ennustaa tiimin toiminnan kulkua. Taustalla on se, että tiedetään, miten muut

mahdollisesti käyttäytyvät omassa roolissaan. Viimeisenä roolit antavat rakennusaineita yksilön identiteetille. (Pennington 2005, 90.) Rooleihin liittyy aina jokin tietty ihannekuvaus siitä, miten tietyssä roolissa tulisi toimia. Jäsenet saattavat arvioida roolin mukaista käyttäytymistä tämän ihannekuvauksen avulla eikä niinkään roolin todellisen sisällön kautta. (Lindström ym. 1995, 14.)

Rooleihin liittyen ollaan tehty useita erilaisia jaotteluja siitä, millaisia rooleja tarvitaan tiimeissä sekä millaiset roolit mahdollisesti heikentävät tiimin toimintaa. Bennen ja Sheatsin ajatusta lainaten tiimissä tarvitaan kahdenlaisia hyödyllisiä rooleja: niitä, jotka edistävät tehtävän suorittamista sekä niitä, joiden avulla tiimi pysyy paremmin kasassa. On löydettävissä myös kolmas kategoria eli yksilölliset itsekkäät roolit, jotka tähtäävät yksilöiden tavoitteiden saavuttamiseen ryhmän tavoitteiden sijaan. Jaottelun lisäksi Benne ja Sheats ovat tehneet esimerkkejä eri kategorioiden rooleista. Tehtävän suorittamista edistäviä rooleja ovat muun muassa tiedon etsijä ja mielipiteen antaja. Henkilöt, jotka pitävät harmoniaa yllä ja tekevät kompromisseja, kuuluvat tiimiä kasassa pitäviin rooleihin eli suhderooleihin, jotka nimensä mukaisesti keskittyvät jäsenten välisten suhteiden kehittämiseen. Itsekkäitä rooleja edustavat esimerkiksi tunnustuksen etsijä, muutoksen vastustaja sekä huomion hakija. (Aldag ym. 2015, 55; Forsyth 2014, 176; Franz 2012, 58-61.)

Belbin esittelee roolien määrittelyyn toisen vaihtoehdon, jota olen itse käyttänyt tässä tutkimuksessa. Hänen mukaansa enää ei riitä se, että suorittaa omaan tehtäväänsä liittyvät vaatimukset, vaan yksilön tulee myös osata käyttäytyä suhteessa muihin tiimin jäseniin. Belbin käyttää tiimiroolin käsitettä, johon sisältyy yksilön luontainen tapa käyttäytyä tiimissä yhdessä muiden kanssa. Tiimirooleja on olemassa yhdeksän erilaista: kasvi, resurssien tutkija, muotoilija, koordinaattori, viimeistelijä, tiimipelaaja, arvioija, toimeenpanija sekä spesialisti. (Belbin 2010, 22, 24.) Tutkimuksen kolmantena liitteenä olevasta virikemateriaalista löytyy taulukko, jossa tiimirooleja esitellään tarkemmin. Belbin on myös määritellyt, miten nämä eri tiimiroolit käyttäytyvät suhteessa toisiinsa. Tiimin toiminnan kannalta olisi kuitenkin tärkeää, että tiimissä olisi mahdollisimman monipuolisesti edustettuna eri tiimirooleja. (Belbin 2010, 21, 66-67, 69-70, 102.) Esimerkiksi tiimin toimintaprosessin monien vaiheiden suoritus vaatii eri tiimirooleja. (Aritzeta ym.

2007).

Tutkimukset tukevat tiimiroolien mahdollisimman monipuolista edustusta. Prichardin ja Stantonin

(1999) tekemässä tutkimuksessa havaittiin, että tiimi, jossa oli neljää eri tiimiroolia edustettuna, suoriutui paremmin kuin neljän muotoilijan muodostama tiimi. Koordinaattorin, kasvin, viimeistelijän ja tiimipelaajan tiimissä tehtävien suunnittelu ja tehtävien suorittaminen oli parempaa. Myös erilaisia ristiriitoja oli vähemmän kuin muotoilijoiden tiimissä. (Prichard &

Stanton 1999.) Muissa tutkimuksissa on löydetty todisteita Belbinin tiimiroolihypoteesin pätevyydelle. Ongelmien ratkaiseminen ja tiimien tehokas toimintaa helpottuu, kun otetaan huomioon sekä tehtävä että tiimiroolien mukainen vuorovaikutus eli tehtävän suorittamiseen liittyvät emotionaaliset prosessit. (Aritzeta ym. 2007.)

Roolit eivät kuitenkaan aina toimi odotetulla tavalla, mikä aiheuttaa tiimin toiminnalle ongelmia.

Roolien kohdalla tulee pohtia ensinnäkin niiden sopivuutta. Yksilön asenteiden, arvojen ja taitojen tulee olla yhteensopivia roolin vaatimusten kanssa. (Forsyth 2014, 184.) Roolikonfliktissa yksilöllä on kaksi eri roolia, joiden vaatimukset ovat keskenään ristiriitaisia. Rooliristiriita tarkoittaa puolestaan sitä, että jäsenen roolit ovat yhteensopimattomat. Tiimin johtaja ja jäsenet saattavat odottaa eri asioita kyseiseltä roolilta. Omat arvot voivat myös olla ristiriidassa suoritettavan roolin kanssa. Roolien epäselvyys tarkoittaa sitä, että tiimin jäsen ei tiedä, mitä häneltä odotetaan tietyssä roolissa. Viimeinen rooleihin liittyvä ongelma on roolien ylimitoitus. Tässä tilanteessa tiimin jäsenellä on liikaa tehtäviä eli hänen täytyy esimerkiksi hoitaa kaksi roolia. Toisaalta on myös mahdollista, että tehtäviä on liian vähän suhteessa yksilön voimavaroihin, jolloin kyseessä on roolien alimitoitus. (Aldag ym. 2015, 56; Franz 2012, 61; Heikkilä 2002, 126-127.)

Rooleihin liittyvät ristiriidat vaikuttavat negatiivisesti niin yksilön suorittamiseen, työhyvinvointiin, muiden tiimin jäsenten toimintaan kuin organisaation tulokseenkin (Aldag ym. 2015, 56; Forsyth 2014, 184). Näitä ristiriitoja voidaan lähteä ratkaisemaan ennen kaikkea avoimen keskustelun kautta. Tässä esimiehen tehtävä on keskeinen. Hänen olisi hyvä keskustella jäsenen kanssa siitä mitkä osa-alueet roolista ovat tärkeämpiä ja joiden suorittamiseen tulee keskittyä. Usein ristiriitaiset odotukset voivat syntyä toisilta jäseniltä ja siksi roolien määrittelyä koskevaan keskusteluun tulisi osallistua koko tiimin, jotta kaikille on selvää, mitä eri rooleissa odotetaan. Jos yksilöllä on taas kaksi roolia tai liikaa vastuualueita, voidaan tätä jakaa useamman jäsenen kesken. Roolien alimitoituksen ollessa kyseessä yksilö voi ottaa itselleen lisää tehtäviä tai vaikka toisen roolin.

(Heikkilä 2002, 126-127.) Tiimin toiminnan kannalta olisi hyödyllistä jos yksilöiden sopivuutta tiettyyn rooliin pohdittaisiin jo ennen roolien nimeämistä. Näin voitaisiin välttää tarpeetonta stressiä

ja epävarmuutta. (Forsyth 2014, 184, 186.)

Tiimin rakenteelliset seikat, kuten roolit ovat tärkeä tiimien osa-alue. Kiinnostavaa on se, miten hyvin tiimin jäsenet ovat tietoisia omasta paikastaan tiimissä. Toisaalta mielenkiintoista on myös se, ovatko omat vastuualueet selkeitä ja sellaisia, että ne voidaan suorittaa omien voimavarojen avulla.

Lisäksi voidaan miettiä sitä, ovatko jäsenten käsitykset yhdenmukaisia roolien sisällöistä.

Toiminnan kannalta olisi hyödyllistä, että kaikilla olisi selvillä eri jäsenten tehtävät, jotta voidaan olla varmoja siitä, että tehtävät tulevat hoidetuksi ja voidaan tarvittaessa kysyä apua muilta jäseniltä. Belbinin tiimiroolit ovat mielenkiintoinen näkökulma, jonka avulla voidaan herättää keskustelua ja tietoisuutta omista ja muiden rooleista. Samalla voidaan tarkastella koko tiimin toimintaa esimerkiksi sitä kautta tuleeko toiminnan kaikki eri ulottuvuudet huomioitua.

Normit ovat yksi ryhmädynamiikan keskeisistä käsitteistä. Eri määritelmien mukaan ne koskevat sitä, millaista käytöstä pidetään sopivana tiimissä ja mitä muilta jäseniltä odotetaan. Normit voivat olla virallisia tai epävirallisia. Näistä ensimmäiset on kirjoitettu muistiin. Preskriptiiviset eli ohjailevat normit kertovat, miten jäsenten tulisi käyttäytyä. Proskriptiiviset eli kieltonormit määrittelevät puolestaan sen, millaista toimintaa ei hyväksytä. Tiimin jäsenten tulee lisäksi jakaa nämä toimintaa koskevat odotukset ja normit. Jo tiimin toiminnan alkaessa on hyvä määritellä normit. Näin voidaan tehostaa informaation jakamista. Myös siirtyminen itse tehtävän suorittamiseen voi nopeutua, sillä aikaa ei kulu niin paljon kuohuntaan ja erimielisyyksiin jäsenten välillä. (Aldag ym. 2015, 53; Franz 2012, 98-99; Pennington 2005, 85.) Normeihin liittyy myös se, että ne pysyvät suhteellisen samanlaisena, vaikka jäsenet vaihtuisivatkin. Taustalla on se, että normit ovat ryhmätasolla jaettuja eivätkä yksilöiden omia henkilökohtaisia uskomuksia. (Forsyth 2014, 170, 173.)

Normit määrittävät sen, millainen toiminta koetaan suotuisaksi ja millainen toiminta haitalliseksi (Forsyth 2014, 173). Tiimin toimintaa koskevia normeja on olemassa kahdenlaisia. Ensimmäiset ovat odotuksia koskien itse prosessia eli sitä, miten jäsenten tulisi työskennellä ja suorittaa tehtävää yhdessä. Toiset odotukset kohdistuvat ihmisten väliseen käyttäytymiseen eli siihen, miten olisi sopivaa käyttäytyä suhteessa muihin jäseniin. Normit voidaan viestiä joko eksplisiittisesti kertomalla jäsenille esimerkiksi kirjallisesti sopivasta toiminnasta tai implisiittisesti vahvistamalla

toivottua käyttäytymistä. Tähän liittyy olennaisesti palkinnot ja rangaistukset. (Franz 2012, 98-99.) Tiimin normeissa olennaista on se, että jäsenet mukautuvat niihin helposti. Paineen taustalla on enemmänkin normatiivinen vaikutus kuin normeihin liittyvä tiedollinen sisältö. Sen takia näitä normeja on todella vaikea muuttaa. Samasta syystä johtuen normeja ei aina osata nimetä konkreettisesti, vaan ne ovat itsestään selviä käytöstä ohjaavia periaatteita, joita seurataan automaattisesti. (Pennington 2005, 85, 87.)

Tiimin toiminnan alkuvaiheessa tiimin tulisi luoda normeja ainakin seuraaviin osa-alueisiin liittyen.

Tämä auttaa tiimiä pääsemään helpommin omiin suoritustavoitteisiin ja haluttuun päämäärään.

Normien tulisi koskea osallistumista eli esimerkiksi saako puhelimeen vastata tiimin kokousten ja yhteisen toiminnan aikana. Toisaalta voidaan määritellä luottamuksellisuus eli yhteisesti puhutuista asioista ei puhuta oman tiimin ulkopuolella ellei siitä ole erikseen sovittu jotain muuta.

Tuloksellisuuden tärkeyttä korostetaan myös näissä normeissa. Jokaisella on omat tehtävänsä ja jokaisella on velvollisuus myös tehdä ne. Lisäksi työajalla tehdään todellista työtä eikä käytetä aikaa vaikkapa juoruiluun. Ristiriitojen osalta on syytä sopia siitä, että ne tulee toteuttaa rakentavasti. Mahdollisista ongelmista sanotaan suoraan asianomaiselle hyvien tapojen mukaisesti eikä lähdetä syyttelemään toisia. (Sarala ym. 1996, 164.)

2.3 Tavoitteet ja palkitseminen

Tavoitteet ovat yksi tutkielmani keskeinen osa-alue. Niiden asettamisella on positiivinen vaikutus ryhmän toiminnan kannalta. Tavoitteita on kahdenlaisia: sekä suurempia päätavoitteita että välitavoitteita, jotka ohjaavat matkalla suuren päämäärän saavuttamisessa. Nämä välitavoitteet on tärkeää liittää suurempaan päämäärään. Näin tiimi saa konkretiaa sen suhteen, mitä ollaan tekemässä ja miten nämä pienemmät tavoitteet liittyvät kokonaiskuvaan. (Franz 2012, 57, 95-96;

Katzenbach ym. 1998, 64-65, 68-69.) Tavoitteet voivat kohdistua tiimiprosessin eri vaiheisiin, kuten suunnitteluun, neuvotteluun tai uudenluomiseen (Forsyth 2014, 404). Tavoitteiden tulee olla jäsenten tiedossa ja yhdessä jakamia. Ne kertovat jäsenille sen, mitä heidän tulee tehdä ja mitä heiltä odotetaan. Tavoitteiden saavuttamisesta voi seurata tiimille tunnustusta hyvästä suorituksesta,

lisääntynyttä työtyytyväisyyttä sekä itseluottamusta tulevien tavoitteiden saavuttamisen kannalta.

(Aldag ym. 2015, 81; Franz 2012, 57, 95-96.) Selkeästi määritellyt tavoitteet ovat myös pohjana luottamuksen kehittymiselle (Heikkilä 2002, 192-193). Luottamusta esittelen tarkemmin myöhemmin tässä luvussa.

Yleinen ongelma tiimityössä on juuri se, että toimintamuoto, tavoitteet ja palkitsemisjärjestelmä eivät kohtaa. Tämä tarkoittaa sitä, että jäsenet työskentelevät tiimimuotoisesti, mutta heitä palkitaan yksilöiden suoritusten mukaan. Saavedran, Earleyn ja VanDynen tekemässä tutkimuksessa havaittiin, että tiimi menestyy parhaiten, kun sekä tavoitteet, palaute että palkinnot ovat ryhmäpohjaisia eli perustuvat tiimin yhteiseen suoritukseen ja toimintaan. Yrityksiin on usein juurtunut tapa, jossa työskennellään tiimeittäin, mutta samanaikaisesti palkitaan yksilöiden suorituksista. Tärkeää on, että tapa, jolla suorituksia arvioidaan, on yhtenevä sekä tavoitteiden että palkitsemisjärjestelmän kanssa. Lisäksi tiimin toimintaa helpottaa, jos tavoitteet ovat samansuuntaisia yksilön omien tavoitteiden kanssa. Näin saadaan haluttuja tuloksia. (Franz 2012, 57, 95-96.)

Tavoitteet ovat keskeinen keino motivoida yksilöitä. Siksi niiden asettamisessa tulee olla erityisen huolellinen. SMART-mallin avulla voidaan helpottaa tätä prosessia. Sen mukaan spesifit tarkat tavoitteet ohjaavat toimintaa tehokkaammin kuin laajemmat ohjeistukset. Mitattavien tavoitteiden avulla voidaan puolestaan katsoa, onko tiimi saavuttanut asettamansa tavoitteet. Tärkeää on myös, että tiimin potentiaalilla on mahdollisuus saavuttaa tavoitteet. Lisäksi yksilöitä voidaan motivoida toimimaan paremmin silloin, kun tiimin tavoitteet on yhdistetty yksilön omiin tavoitteisiin.

Viimeisenä kohtana mallissa on tietty takaraja, johon mennessä tavoitteiden tulee olla suoritettuina.

Tämä konkretisoi prosessia, koska tiimi voi suunnitella toimintaansa tarkemmin tietyn aikarajan puitteissa. (Franz 2012, 57.)

Jotta tavoitteilla saadaan aikaan haluttuja tuloksia, on ne tärkeää yhdistää palkitsemiseen. Yrityksen toiminnan kannalta olisi tärkeää, että sillä olisi selkeä ja oikeudenmukainen palkitsemisjärjestelmä.

Yrityksen kilpailukykyä ja tuottavuutta voidaan edistää sillä, että palkitsemisjärjestelmä on hyvin suunniteltu ja toteutettu. Palkitsemisjärjestelmässä otetaan esimerkiksi kantaa siihen palkitaanko koko konsernin tuloksesta, organisaation, tulosyksikön, osaston, tiimin vai yksilön suorituksesta.

Palkitsemisen käyttäminen esimiestyössä on tärkeämpää kuin itse varsinaisen järjestelmän runsaus.

Käytännössä se toteutuu esimiehen oikeudenmukaisen ja kannustavan toiminnan kautta. (Hyppönen 2007, 135; Viitala 2013, 137, 147.)

Kuten jo aiemmin mainittiin tiimiperusteinen palkitseminen on hyödyllisempää tiimin toiminnan kannalta. Se tukee tavoitteita ja niiden hyödyllisyyttä. Jäsenten välinen yhteistyö ja ilmapiiri kehittyvät, kun palkitaan tiimiä eikä yksilöä, mikä johtaa lisääntyneeseen tuottavuuteen. Osa jäsenistä voi kuitenkin kokea tällaisen palkitsemismuodon ongelmallisena. Oman palkitsemisen ei haluta riippuvan muiden suorituksista. Toisaalta voidaan pelätä, että tiimipohjaisen palkitsemisen myötä osa jäsenistä ei suorita omia tehtäviään vaaditulla tasolla, vaan jättää sen muiden tehtäväksi.

(Aldag ym. 2015, 83.) Olen nostanut tavoitteet ja palkitsemisen yhdeksi keskeiseksi teemaksi tässä tutkimuksessa, koska epäselvät tavoitteet ovat yksi tärkeä syy siihen, miksi tiimit eivät toimi halutulla tavalla (Lindström ym. 1995, 42).

Palkitsemiseen kuuluu rahapalkan lisäksi muitakin osa-alueita. Palkitsemistekijät voidaan jakaa kahteen kategoriaan: taloudelliset ja aineettomat palkitsemiskeinot. Taloudellista ja sen suoraa osa- aluetta edustavat rahapalkka ja suorituksen perusteella maksettava palkkio. Epäsuoraan taloudelliseen palkitsemiseen kuuluvat esimerkiksi työttömyysturva, puhelin- ja ravintoetu.

Urapalkkiot, kuten työ itsessään sekä urakehitys ovat osa aineetonta palkitsemista. Tämän palkitsemismuodon toinen puoli ovat sosiaaliset palkkiot, kuten kiitoksen ja tunnustuksen antaminen, sosiaaliset kontaktit verkoston muodossa sekä erilaiset statussymbolit. Näistä symboleista esimerkkejä ovat toimennimike, työvälineet kuten matkapuhelin, joustava työaika sekä parkkipaikka. (Kauhanen 2012, 114-115, 137; Viitala 2013, 139.) Palkitsemisen eri tekijät on hyvä olla tiedossa, jotta tiimi voisi nähdä palkitsevuuden moniulotteisena tekijänä eikä vain rahallisena korvauksena tehdystä työstä.

2.4 Tiimin sisäiset prosessit

Luottamus voidaan määritellä siten, että asetutaan haavoittuvaiseen asemaan suhteessa muiden ihmisten tässä tapauksessa tiimin jäsenten toimintaa. Samanaikaisesti odotetaan, että muut jäsenet

eivät käytä tätä haavoittuvuutta hyväkseen, vaan toimivat odotusten mukaisesti. Tiimin toiminnan keskeinen ominaisuus keskinäisriippuvuus vaatii toimiakseen luottamusta. Luottamusta voidaan edistää informaation jakamisella, tiimiin sitoutumisella, jäsenten yhteistoiminnalla sekä havaitulla luotettavuudella. Tämä tarkoittaa sitä, että muiden jäsenten on havaittu olevan luotettavia. Lisäksi jotkut yksilöt voivat olla luonnostaan luottavaisempia kuin toiset. Luottamus voi perustua myös rooleihin tai sääntöihin. Voimme luottaa siihen, että tietyssä roolissa oleva henkilö käyttäytyy roolin vaatimusten mukaisesti. Toisaalta sopivasta käytöksestä on voitu sopia etukäteen ja luottamus perustuu näihin sopimuksiin. (Aldag ym. 2015, 70-71; Franz 2012, 125; Moldjord & Iversen 2015.)

Roolien ja muiden järkiperäisten seikkojen lisäksi luottamus voi perustua tunteisiin. Puhutaan haavoittuvuusluottamuksesta. Sen taustalla ovat tunteisiin perustuvat kokemukset muista tiimin jäsenistä. Tällainen luottamus on syntynyt positiivisen vuorovaikutuksen, hyvien aikomusten sekä avoimuuden myötä. (Moldjord ym. 2015.) Avoimuuteen kuuluu se, että jaetaan informaatiota niin tehtävään liittyen kuin omista kokemuksista ja omasta persoonastakin. Tähän liittyy se, että kaikilla jäsenillä on kaikki tarvittava tieto tehtävän suorittamiseksi. Henkilökohtaisen informaation jakaminen puolestaan edistää sitä, että muiden ei tarvitse turvautua huhuihin ja juoruihin koskien esimerkiksi henkilön luonnetta. (Heikkilä 2002, 188-193.) Muiden on helpompi avautua ja tuoda arkaluontoistakin tietoa esille, jos kuuntelijat koetaan edes jollain tasolla tutuiksi. Avautumista helpottaa myös se, että paikalla olevia kuuntelijoita on vähemmän ja se, että joku muu on jo aiemmin avautunut. (Moldjord ym. 2015.)

Avoimuuden lisäksi luottamusta lisää se, että arvostetaan muita tiimin jäseniä ja heidän saavutuksiaan sekä huolehditaan heidän tarpeistaan. Tärkeää on olla rehellinen ja toimia omien sanojen ja lupausten mukaisesti. Muiden silmissä luottamusta herättää myös se, että henkilö tekee aloitteita ja on valmis ottamaan riskejä tiimin puolesta. Kaiken kaikkiaan se on arvostettavaa, että jäsenet kantavat vastuunsa sekä tekevät tilanteen salliessa enemmän kuin heiltä odotetaan. (Heikkilä 2002, 188-193.) Joskus jäsenet voivat kokea hankalaksi sen, että omat mielipiteet poikkeavat liikaa muiden mielipiteistä. Näiden ristiriitaisuuksien esiintuominen voi heikentää tiimissä vallitsevaa luottamusta. (Moldjord ym. 2015.) Samalla tavalla luottamusta voi vastaavasti rikkoa esimerkiksi sääntöjen ja lupausten noudattamatta jättäminen, luottamuksellisen tiedon levittäminen tai toisten jäsenten loukkaaminen. (Aldag ym. 2015; Heikkilä 2002).

Tutkimuksissa on havaittu, että luotettavuutta selittää kaikkein eniten havaittu luotettavuus eli arviointi muista tiimin jäsenistä, heidän piirteistään ja toiminnasta. Toisena selittävänä tekijänä on yhteistyöhön pyrkivä toiminta. Vain vähän vaikutusta nähdään olevan esimerkiksi ihmisten erilaisella taipumuksella luottaa toisiin ihmisiin sekä luottamuskäyttäytymisellä, johon kuuluu kaikki luottamusta osoittava toiminta, kuten avoin tiedonjako. Luottamuksella on positiivisia vaikutuksia niin tiimin suoritukseen kuin jäsenten kokemaan tyytyväisyyteen. Korkean luottamuksen vallitessa jäsenet kokevat vähemmän stressiä niin tehtävien suorittamisesta kuin jäsenten välisistä suhteistakin. Samalla he sitoutuvat toisiinsa voimakkaammin tiiminä. Tiimissä kerran saavutettu korkea luottamus ei kuitenkaan välttämättä ole pysyvää, vaan se voi vaihdella esimerkiksi organisaation muutosten tai tiimin sisäisen vaihtuvuuden myötä. (Costa, Roe & Tailleu 2001.)

Luotettavuus on tärkeää tiimille, sillä sen avulla voidaan lisätä jäsenten tyytyväisyyttä koskien tiimitoimintaa. Informaation jakaminen ja jäsenten välinen yhteistyö tehostuu samalla. Lisäksi muiden toiminnan ennakointi helpottuu. Jäsenten ei tarvitse epäillä ja kyseenalaistaa muiden toimia.

Toiminnalle ei myöskään tarvitse kirjoittaa erillisiä sopimuksia, sillä kaikkien voidaan luottaa käyttäytyvän tavalla, joka edistää yhteistoimintaa. Lisäksi jäsenten sitoutuminen organisaatioon kasvaa luottamuksen myötä. Kaikki tämä vaikuttaa siihen, että tiimin tehokkuus ja sitä kautta organisaation tuottavuus kasvaa. (Aldag ym. 2015, 69-70; Franz 2012, 125-126.) Luottamusta on kuitenkin vaikea mitata käytännössä johtuen sen abstraktista luonteesta. Osittain voidaankin ajatella, että luottamus on jokaisen ihmisen henkilökohtainen kokemus. Siksi tässä tutkimuksessa havainnot luottamuksesta perustuvat tiimin jäsenten kokemuksiin ja tuntemuksiin.

Myös koheesio eli tiimin jäsenten välinen yhteenkuuluvuus vaikuttaa tiimin suorittamiseen. Se syntyy nimenomaan tiimiprosessin aikana eli sitä ei ole olemassa ilman tiimiä. Koheesio voidaan nähdä tiimiä koossa pitävänä voimana. Jäsenet pitävät toisistaan ja ovat samaa mieltä esimerkiksi tiimin tavoitteista. He haluavat myös yhdessä myötävaikuttaa näiden tavoitteiden saavuttamiseen.

(Franz 2012, 176-177; Pennington 2005, 83.) Yksinkertaisimmillaan koheesio syntyy siitä, että laitetaan ihmisiä samaan tiimiin. Koheesio vahvistuu, jos ihmiset kokevat toisensa miellyttävinä ja tiimissä olemisen palkitsevana. Koheesiolla on kaksisuuntainen vaikutus suoritukseen. Ensinnäkin