Asiakaskokemuksen ja asiakastyytyväisyyden mittarin kehittäminen mikroyrityksessä

(1)

Asiakaskokemuksen ja asiakastyytyväisyy- den mittarin kehittäminen mikroyrityksessä

LAB-ammattikorkeakoulu

Tradenomi (YAMK), Liiketalous – Uudistava johtaminen Syksy 2021

Henrik Fellman

(2)

Tiivistelmä

Tekijä

Fellman, Henrik

Julkaisun laji

Opinnäytetyö, YAMK

Valmistumisaika Syksy 2021 Sivumäärä

70 Työn nimi

Asiakaskokemuksen ja asiakastyytyväisyyden mittarin kehittäminen mikroyri- tyksessä

Tutkinto

Tradenomi (YAMK)

Toimeksiantajan nimi, titteli ja organisaatio

Marja-Liisa Mänttäri, yrittäjä, Tmi Marja-Liisa Mänttäri Tiivistelmä

Opinnäytetyön toimeksiantajana toimi Tmi Marja-Liisa Mänttäri, joka tarjoaa laihdutus- ja elämäntapavalmennuksia Cambridge-ohjelman mukaisesti Lahden seudulla. Opin- näytetyön tarkoituksena oli tutkia asiakastyytyväisyyden tasoa toimeksiantajayrityk- sessä, sekä käydä läpi asiakaskokemuksen mittaamisessa yleisesti käytettyjä mittareita. Asiakastyytyväisyydellä ilmaistaan konkreettisesti asiakkaan odotuksien ja kokemuksen välistä suhdetta saadusta palvelusta.

Työn tavoitteena oli esittää toimeksiantajayritykselle konkreettisia välineitä asiakaskokemuksen- sekä asiakastyytyväisyyden mittaamiseen. Työn tutkimusvälineenä käytet- tiin asiakastyytyväisyyskyselyä, koska kyselyä ei ollut aiemmin suoritettu toimeksian- tajayrityksessä. Tutkimuksen tuloksia käytettiin pohjana asiakastyytyväisyyden selvit- tämiselle. Lisäksi työn tavoitteena oli selvittää mitkä mittarit olisivat sopivimpia käytet- täviä operatiiviseen asiakaskokemuksen mittaamiseen, joita toimeksiantajayritys voi käyttää tulevaisuudessa asiakastyytyväisyyskyselyn rinnalla.

Työn teoriaosuus pohjautui vahvasti muun muassa Suomen johtavan asiakaskokemuksen strategisen kehittämisen, johtamisen ja mittaamisen asiantuntijan, Kari Kor- kiakosken kirjallisuuteen. Teoriaosuudessa käytiin kattavasti läpi teoriaa asiakkaista, palveluista, palvelumuotoilusta, asiakaskokemuksesta, asiakaskokemuksen mittaamiseen käytettävistä yleisimmistä mittareista sekä asiakastyytyväisyyden mittaamisesta.

Nämä osa-alueet yhdessä rakensivat kattavan pohjan tutkimustyölle, jota tässä opin- näytetyössä käsitellään.

Tutkimuksen tuloksien ja suositeltujen toimenpiteiden avulla saatiin toimeksiantajayritykseen integroitua säännöllinen strateginen sekä operatiivinen mittausjärjestelmä, jonka avulla voitiin mitata ja seurata yrityksen asiakkaiden asiakastyytyväisyyden- sekä asiakaskokemuksen tasoa. Näiden mittareiden ja niistä saadun sanallisen pa- lautteen avulla yritys voi kehittää liiketoimintaansa kohti maksimaalista asiakaskokemusta.

Asiasanat

Asiakaskokemus, asiakastyytyväisyys, palvelumuotoilu, asiakkuus, mittari, palvelun laatu

(3)

Abstract

Author

Fellman, Henrik

Type of Publication Master´s thesis

Published Autumn 2021 Number of Pages

70 Title of Publication

Customer experience and development of customer satisfaction measurement in a micro enterprise

Name of Degree

Master´s degree in innovative management Name, title and organization of the client

Marja-Liisa Mänttäri, entrepreneur, Trade name Marja-Liisa Mänttäri Abstract

The client of this thesis was trade name Marja-Liisa Mänttäri, which offers weight loss and lifestyle – trainings in accordance of Cambridge-program in the area of Lahti. The purpose of this thesis was to explore the level of customer satisfaction in client company, and look over the most common indicators, used in the measurement of customer experience. Customer satisfaction expresses the relationship between customer and service expectation and experience.

The aim of this thesis was to present instruments to indicate customer experience and customer satisfaction. I used a customer satisfaction inquiry as a research method in this thesis. I used the data I got from the inquiry to find out the level of customer satisfaction in client company. As a second aim of this thesis was to solve, which of the most common indicators used to indicate customer experience operatically were the most suitable to the client company. Those suitable indicators could be used in the fu- ture, alongside the customer satisfaction inquiry.

The theoretical part of this thesis was based strongly to the books of a leading finnish customer experiences strategic developer, management and indicating specialist, Kari Korkiakoski. The theory part of this thesis included theory about customers, ser- vices, service design, customer experience, indicators used to indicate customer experience and customer satisfaction. These parts all together constructed a solid base to this research, which was processed in this thesis.

With the results of this research, and by the recommended measures, the client company was able to integrate a regular strategic and operational indicating plan. With indicating plan, the client company could indicate and monitor the level of customer satisfaction and customer experience. With these indicators and verbal feedbacks, the client company can improve their business towards maximal customer experience.

Keywords

Customer experience, customer satisfaction, service design, customership, indicator, service quality

(4)

1 JOHDANTO ... 1

2 CAMBRIDGE-OHJELMA JA TOIMEKSIANTAJAYRITYS ... 3

2.1 Cambridge ohjelma ... 3

2.2 Cambridge ohjelman kaupallistaminen ja toiminta Suomessa ... 3

2.3 Toimeksiantajayritys Tmi Marja-Liisa Mänttäri ... 4

2.3.1 Toimintaympäristön analysointi ja kilpailija-analyysi ... 4

2.3.2 Pandemian vaikutus toimintaympäristöön ... 7

2.3.3 Ennakointi megatrendien ja hiljaisten signaalien avulla ... 8

3 KEHITTÄMISTEHTÄVÄ ...10

3.1 Tutkimuksen tavoite ja tarkoitus ...10

3.2 Tutkimusongelma ja perusjoukko ...10

3.3 Tutkimusmenetelmä ja tiedonhankinta ...11

4 PALVELUT ...13

4.1 Palvelujen ominaispiirteet ...13

4.2 Palvelun laadun määrittäminen ...14

4.3 Palvelumuotoilulla kehitystä palveluihin ...17

4.3.1 Muotoiluajattelun keskeiset periaatteet ...18

4.3.2 Palvelumuotoilun prosessi ja hyödyntäminen...21

5 ASIAKKUUDET ...23

5.1 Asiakkaan ja asiakkuuden määritelmä ...23

5.2 Asiakkuuden sekä asiakassuhteen elinkaari ...24

6 ASIAKASKOKEMUS, HENKILÖSTÖKOKEMUS JA ASIAKASTYYTYVÄISYYS...28

6.1 Asiakaskokemus ja henkilöstökokemus ...28

6.2 Asiakas- ja henkilöstökokemuksen välinen suhde...29

6.3 Asiakaskokemuksen kolme elementtiä ...30

6.4 Asiakaskokemuksen kehittäminen ...31

6.5 Asiakaskokemuksen kehittämisen työkalut ...34

6.6 Asiakaskokemuksen mittarit ja mittaaminen...35

6.7 Asiakastyytyväisyys ja sen mittaaminen ...40

7 TUTKIMUS ...43

7.1 Tutkimuksen sisältö, aineistonkeruu ja analysointi ...43

7.2 Asiakastyytyväisyyskyselyn kysymykset ja vastaukset ...44

7.3 Tutkimuksen validiteetti ja reliabiliteetti ...59

8 YHTEENVETO TUTKIMUKSEN TULOKSISTA JA JOHTOPÄÄTÖKSET ...61

(5)

Lähteet ...68

(6)

1 JOHDANTO

Tämän opinnäytetyön kehittämisprojektina toimeksiantajayritykselle on kehitetty mahdollisimman helppokäyttöinen väline käytettäväksi asiakastyytyväisyyden tason mittaamiseen.

Toimeksiantajayrityksenä opinnäytetyössä toimii Tmi Marja-Liisa Mänttäri, joka on toiminut Lahden alueella noin 9 vuoden ajan, tarjoten asiakkailleen laihdutus- ja elämäntapavalmen- nusta Cambridge-ohjelman mukaisesti. Yrityksessä ei ole aiemmin teetetty asiakastyytyväi- syyden mittauksia, joten asiakastyytyväisyyskysely ja muiden asiakaskokemuksen mittareiden suunnittelu ja mahdollinen käyttöönotto on hyvin perusteltua.

Covid19-pandemian aikana korostuu asiakastyytyväisyyden suuntaviivat, jotta palvelua voidaan kehittää oikeaan suuntaan. Samalla saadaan kuva asiakaspalvelun sekä asiakkaiden tyytyväisyyden tilasta viimeisen vuoden ajalta, ja jatkossa kehitettyä asiakastyytyväisyysky- selyä voidaan käyttää muokattuna esimerkiksi kahdesti vuodessa asiakastyytyväisyyden tason mittaamiseen. Lisäksi toimenpide-ehdotuksena olevia yleisimpiä asiakaskokemuksen mittareita voidaan käyttää tulevaisuudessa asiakastyytyväisyyskyselyn rinnalla, asiakaskokemuksen kokonaisuuden mittaamiseksi.

Työ alkaa toimeksiantajayrityksen emoyhtiön historiasta ja varsinaisen toimeksiantajayrityksen esittelemisestä toimintaympäristön ja kilpailijoiden analysointiin. Pandemian vaikutuksia myös pohditaan ja analysoidaan, sekä katsotaan tulevaisuuteen megatrendien ja hil- jaisien signaalien avulla. Tästä työ etenee kohti kehittämistehtävän esittelyä, jossa käydään läpi tutkimuksen tavoitteet ja tarkoitukset, tutkimusongelma ja perusjoukko, sekä tutkimus- menetelmä ja tiedonhankinta.

Seuraavaksi työssä on vuorossa aiheen teoriaperusta, jossa käydään ensin läpi palveluiden ja palvelun laadun perustaa ottaen vahvasti mukaan palvelumuotoilun teoriaa palveluiden kehittämisen välineenä. Tästä jatketaan kohti asiakkaan ja asiakkuuden perustaa, ja käy- dään läpi asiakassuhteen elinkaarta. Asiakaskokemus, henkilöstökokemus ja asiakaskokemuksen kehittäminen täydentävät tätä osiota. Käyn läpi myös asiakaskokemuksen ja asia- kastyytyväisyyden mittausta sekä käytetyimpiä asiakaskokemuksen mittareita, joista pohditaan ehdotettavia mittareita myös toimeksiantajayrityksen käyttöön jatkossa. Kaiken kaik- kiaan työn teoriaosuudessa käydään läpi laaja-alaisesti tähän opinnäytetyöhön liittyviä aiheita, jonka jälkeen siirrytään tutkimusosioon.

Tutkimusosiossa avataan aluksi asiakastyytyväisyyskyselyn suunnittelua ja toteutusta. Osi- ossa käydään läpi tehdyssä asiakastyytyväisyyskyselyssä käytetyt kysymykset, ja kyselyn tulokset keskiarvoineen ja hajontoineen. Sanallisia vastauksia tuodaan myös esille, koska niistä saatiin kaikkein parhaimmat kehitysehdotukset jatkon kannalta. Kyselyn vastaukset

(7)

on myös esitelty visuaalisesti taulukoiden avulla, jotta ne avautuvat paremmin lukijoille. Lo- puksi tutkimusosiossa käydään vielä läpi tutkimuksen luotettavuutta validiteetin sekä relia- biliteetin avulla.

Opinnäytetyön viimeisissä osioissa esitellään tehdyn tutkimuksen päätulokset, sekä johto- päätökset toimenpide-ehdotuksineen. Ehdotuksien avulla yritys saa jatkossakin hyödynnet- tyä asiakastyytyväisyyden sekä asiakaskokemuksen mittareita mahdollisimman tehok- kaasti. Opinnäytetyön päättää pohdinta koko prosessin onnistumisesta ja sujuvuudesta.

(8)

2 CAMBRIDGE-OHJELMA JA TOIMEKSIANTAJAYRITYS 2.1 Cambridge ohjelma

Cambridge ohjelman historia ulottuu viime vuosisadan puoliväliin, jolloin biokemian tohtori Alan N. Howard alkoi kehittää täysravintotuotteita työskennellessään Dunnin ravitsemustie- teen laboratoriossa Cambridgen yliopistolla 1950- ja 1960-luvulla. Tästä on peräisin myös ravitsemusohjelman nimi. Cambridge ohjelmassa käytetyt pienellä energiamäärällä varus- tetut täysravintotuotteet ovat maailman vanhimmat ENED-tuotteet (ENED = erittäin niukka- energinen dieetti). Tarkemmin sanottuna tämä tarkoittaa sitä, että mahdollisimman pieneen energiamäärään on saatu mahtumaan kaikki välttämättömät ravintoaineet, jotka ovat eli- mistölle tärkeitä. Tällä tavoin painonpudotus on turvallista, motivoivaa ja tuloksellista. (Rak 2017, 4)

Varsinkin näin koronapandemian aikaan ihmiset ovat tutkimuksen mukaan saaneet lisää painoa vartaloonsa, koska ovat viettäneet aikaansa enemmän kotona. Tähän on moni he- rännyt, ja hakenut apua Cambridge ohjelmasta. Dieetti pitää sisällään alkumittaukset, painon pudotuksen, tilanteen stabiloinnin ja jatkoseurannan kohti pysyvää elämänmuutosta.

Tämä onnistuu ohjelmaan kuuluvien ateriakorvikkeiden, kuten patukoiden, keittojen, pirte- löiden ja välipalatuotteiden avulla. Suuressa osassa on myös oikeanlainen lautasmalli, sekä

”aivojen huijaaminen” riittävän ruokamäärän visualisoinnilla. Tämä tarkoittaa sitä, että kun normaalisti lautaselle laitetaan aivan liikaa ruoka-aineita, niin laitetaankin ruoka puolikkaalle lautasesta, ja levitetään ne koko lautasen alalle. Tällöin lautanen on täynnä, eikä kukkural- laan ruokaa, ja energiansaanti pysyy oikeanlaisena. Myös henkilökohtaisen valmentajan antama tuki ja motivointi on suuressa osassa Cambridge ohjelmassa. Aina kuitenkin suosi- tellaan lääkärin konsultaatiota ennen painonpudotuksen aloittamista, koska jokainen keho on erilainen, ja tarvittavan kalorimäärän tarve vaihtelee. (The daily and sunday express, 2020)

2.2 Cambridge ohjelman kaupallistaminen ja toiminta Suomessa

Cambridge ohjelman kaupallistaminen alkoi 1980-luvulla. Alan Howard kehitti tutkimus- tensa perusteella tuotteet kaupalliseen käyttöön ja perusti Howardin järjestön vuonna 1982.

Vuonna 1984 Howard perusti tuotantoyhtiön tuotteilleen markkinoidakseen Cambridge dieettiä ja laihdutustuotteita. Toiminta jatkui Howardin nimissä aina vuoteen 2005 saakka, jolloin yritys myytiin. (The Howard foundation, 2021)

Vuonna 2018 yritys halusi nykyaikaistua, ja muokata nimeään enemmän yhteisöllisem- mäksi. Nimessä haluttiin tunnettuuden säilyttämiseksi pitää kuitenkin Cambridge-sana

(9)

mukana, joten nimi on nykyään The 1:1 diet by Cambridge weight plan. (Cambridge weight plan Ltd. 2021)

Tänä päivänä Cambridge ohjelma on käytössä yli 30 maassa, ja tutkimuksia johtaa tohtori Anthony Leeds. Cambridgesta on kirjoitettu yli 200 artikkelia ja tutkielmaa ympäri maailman, ja ohjelmaa on käyttänyt yli 30 miljoonaa ihmistä usean vuosikymmenen ajan. (Rak 2017, 4)

Suomeen Cambridge ohjelma tuli vuonna 2003, ja työllistää yli sata neuvojaa/ohjaajaa/val- mentajaa ympäri Suomen. He toimivat yksityisinä yrittäjinä ja ostavat koulutukset ja tuotteet Cambridge Finlandilta. Yhtiön pääpaikka on Pietarsaaressa. (Mänttäri 2021)

2.3 Toimeksiantajayritys Tmi Marja-Liisa Mänttäri

Opinnäytetyön toimeksiantajana toimii lahtelainen Cambridge valmentaja Marja-Liisa Mänt- täri, ja hänen Cambridge-valmennuksiansa suorittava yritys Tmi Marja-Liisa Mänttäri. Hän on toiminut valmennusyrittäjänä vuodesta 2012 saakka, ja toimitilat yrityksellä löytyy Lah- den keskustasta. Yritys tarjoaa asiakkailleen Cambridge valmennusta, niin laihduttamisen kuin elämäntapavalmennuksen muodossa. Tuotevalikoimaan kuuluu valmennuksien lisäksi myös kaikki Cambridgen tarjoamat ateriakorvikkeet kuten keitot, patukat, pirtelöt sekä väli- palatuotteet. Yritys kuuluu kokoluokaltaan niin sanottuihin mikroyrityksiin, koska hän ei työl- listä itsensä lisäksi muita henkilöitä yrityksessään.

Normaalisti asiakkuuksia hänellä on ollut noin 60 per viikko, mutta koronapandemia näkyy selkeästi asiakaskunnassa. Viikoittainen asiakasmäärä on pudonnut noin 30 prosenttia ver- rattuna pandemiaa edeltävään aikaan. (Mänttäri 2021)

Keskimääräisesti asiakkuus valmentajan ja 5-50 kiloa painoaan pudottavan asiakkaan vä- lillä kestää noin 12-36 kuukautta. Tämä koostuu noin 15 viikon valmennuksesta ja 1-2 vuoden mittaisesta seurantajaksosta, jolla pyritään pysyvään elämänmuutokseen asiakkaan elintavoissa ja ruokavaliossa. (Mänttäri 2021)

2.3.1 Toimintaympäristön analysointi ja kilpailija-analyysi

Mänttäri on tällä hetkellä Päijät-Hämeen alueella ainoa Cambridge valmentaja, joten toiminta-alue ja asiakaskunnan asuinalue on varsin laaja. Asiakasmäärä on kuitenkin laskenut merkittävästi pandemian vaikutuksesta, joten asiakastyytyväisyyskyselyn teettäminen sekä asiakaskokemuksen mittareiden käyttö on perusteltua. Näillä saataisiin selvitettyä muun muassa asiakastyytyväisyyden tasoa sekä asiakaspalvelun laatua nykyisiltä asiakkailta.

(10)

Tuloksien perusteella saataisiin selville mahdolliset kehityskohteet palveluissa sekä toimin- nassa.

Yrityksen toimintaympäristöä voidaan tarkastella hyvin esimerkiksi PESTEL-analyysin avulla. PESTEL-analyysillä voidaan havainnollistaa poliittisia, ekonomisia, sosiokulttuurisia, teknologisia, ympäristöllisiä ja lainsäädäntöön liittyviä seikkoja, joilla voisi olla vaikutuksia yrityksen toimintaympäristöön ja sen muuttumiseen. (Jaskari, 2017) Kuviossa 1 esitellään toimeksiantajayrityksen PESTEL-analyysi tämänhetkisessä tilanteessa.

POLIITTISET TEKIJÄT EKONOMISET TEKIJÄT SOSIOKULTTUURISET TEKIJÄT

- Ravinnon ja sen tuotannon verottaminen (terveellisen ruokavalion kallistuminen) - Epäterveellisen ravinnon

verojen korotukset (esim.

makeisvero)

- Pandemian aiheuttama työt- tömyyden kehitys

- Rahan käytön priorisointi tiukassa taloustilanteessa - Itseensä panostamisen vä-

heneminen

- Edullisempien ja epäterveel- lisempien ruoka-aineiden hankinta

- Maailman talouden heilahte- lut ja esim. korkotasojen mahdolliset nousut

- Kiireellisyys työelämässä ja sitä myötä syömisestä ja omasta kunnosta huolehti- misen väheneminen - Eristäytyminen pandemian

vuoksi ja sosiaalisten kon- taktien väheneminen esim.

lenkkiseuran pois jäänti - Positiivisen kehonkuvan ja

terveellisten elämäntapojen suosio

TEKNOLOGISET TEKIJÄT YMPÄRISTÖTEKIJÄT LAINSÄÄDÄNNÖLLISET TEKIJÄT

- Tietotekniikan mahdollista- mat etävalmennukset - Puhelimiin saatavat terveys-

sovellukset

- Ravitsemus- ja terveystie- don saannin helppous tänä päivänä teknologian avulla

- Lihansyönnin ympäristövai- kutukset

- Kaupungistuminen ja autot- tomuus

- Valitaan lyhyisiin matkoihin esim. polkupyörä auton sijaan

- Eettiset valinnat ja luomu- ruoan suosiminen

- Lait ja velvollisuudet turvalli- siksi testattujen tuotteiden tarjoamisesta asiakkaille - Arvonlisäverotuksen mah-

dolliset muutokset tehdystä valmennustyöstä

- Valtion pienyrittäjien tukemi- nen pandemia-ahdingossa

KUVIO 1. Toimeksiantajayrityksen PESTEL-analyysi

(11)

Vaikka Cambridge-valmentajien välistä kilpailua ei alueella ole, on ala itsessään varsin kil- pailtu, ja tunnettuja toimijoita löytyy useita, mm. Fitfarm. Lisäksialalta löytyy runsaasti pie- nempiä toimijoita sekä kuntosaleja, jotka järjestävät laihdutus- ja elämäntapavalmennusta.

Apua yrityksen kokonaiskuvan ja tulevaisuuden hahmottamiseen voi saada ns. synteesi- analyysistä. Niistä saa usein selville yrityksen sisäisiä ja toimintaympäristöllisiä tekijöitä niin nykyhetkessä kuin tulevaisuudessa. Alan kilpailutilanteesta saatetaan saada myös selville asioita analyysiä tehdessä. Synteesianalyysimalleista on ns. SWOT-analyysi hyvin suosittu, siihen kootaan organisaation ja toimintaympäristön vahvuudet ja heikkoudet, sekä tulevai- suudenkuvasta mahdollisuudet ja uhkat taulukkomuotoon. (Kamensky, 2010. 191-193) Ku- viossa 2 on hahmoteltu toimeksiantajayrityksen SWOT-analyysi.

KUVIO 2. Toimeksiantajayrityksen SWOT-analyysi VAHVUUDET

- Pääorganisaatio on tunnettu toimija alallaan

- Toimeksiantajayrityksen kevyt organi- saatiorakenne

- Pitkä kokemus alalta

- Periksiantamaton luonne ja luonnolli- suus ihmisten valmentajana

- Toimitilojen hyvä sijainti

- Kansantaloudellisesti merkittävä toi- miala

HEIKKOUDET

- Vähäinen markkinointi

- Yksinyrittäjällä rajalliset mahdollisuudet ottaa uusia asiakkaita

MAHDOLLISUUDET

- Mahdollisuus kehittää itseään valmentajana uusilla koulutuksilla

- Mahdollisuus parantaa ihmisten ter- veyttä

- Mahdollisuus laajentaa toimintaa esimerkiksi etävalmennuksiin tietoteknil- lisin keinoin

- Mahdollisuus lisätä asiakaskuntaa toi- mivalla markkinoinnilla

- Ihmisten herääminen nykyaikaiseen ylensyömiskulttuuriin ja epäterveelli- siin elämäntapoihin

UHKAT

- Uudet toimijat ja kasvava kilpailu alalla - Covid19-pandemia ja sen aiheuttama

taloudellinen epävarmuus

- Maailmantalouden muutokset, ja sitä kautta mm. korkotasojen nousu, jolloin ihmisillä mahdollisesti vähemmän varaa itseensä panostamiseen

(12)

2.3.2 Pandemian vaikutus toimintaympäristöön

Maailman tilanne on ollut jo toista vuotta epävakaa Covid19-pandemian vuoksi, ja on vai- kuttanut myös tämän alan toimintaympäristöön hyvinkin paljon. Toisaalta ihmisillä on ollut enemmän aikaa keskittyä omaan hyvinvointiin, mutta myös taloudellinen epävarmuus on tuonut radikaalia vähennystä asiakaskunnan määrään. Ihmisten varovaisuus lähteä henki- lökohtaisiin valmennustapaamisiin suojatoimista huolimatta näkyy toimintaympäristössä si- ten, että Cambridge valmennuksia on aloitettu toteuttamaan myös etänä verkkovalmennuk- sina. Vaikka verkkovalmennus ajaa samaa asiaa, niin se ei kuitenkaan ole koskaan sama kuin henkilökohtaisessa tapaamisessa tapahtuva asiakkaan motivointi. Verkkovalmennuk- sessa Cambridge-valmentaja ei pääse esimerkiksi tekemään tarkkoja mittauksia asiakkaan etenemisen seuraamisessa, vaan on luotettava asiakkaan omiin kertomuksiin omien tuloksien saavuttamisesta. (Mänttäri, 2021)

Rokotuksista toivotaan olevan apu tilanteeseen, ja mahdolliseen paluuseen ”normaaliin ar- keen”. Mitä yrityksen tulisi siis tehdä tulevaisuudessa vallitsevan tilanteen alla, koska tilanne tulee luultavasti jatkumaan rokotuksista huolimatta epävakaana pandemiasta johtuen? For- besin artikkelissa ”How to lead when nobody knows what will happen next?” (Percy 2020) käydään läpi seuraavia keinoja epävarmasta tilanteesta selviämiseen.

Artikkelissaan Percy esittelee viisi erillistä keinoa epävarman tilanteen hallintaan. Ensim- mäisenä keinona on ajatella positiivisia skenaarioita tulevaisuudesta. Kovin usein yrittäjä maalailee tämänkaltaisessa tilanteessa suuria uhkakuvia tulevaisuudesta, ja se ei ole koskaan tuottoisa tie. Pitäisi oppia ajattelemaan positiivisen skenaarion kautta, mitä tässä het- kessä on hyvää ja miten tilannetta voi parantaa. Toisena keinona kannattaa miettiä oman yrityksensä tarkoitusta. Kenelle palvelua tarjoaa ja mitä asiakas saa palvelusta? Nyt on aika miettiä mikä tekee palvelusta erityisen, ja miettiä millä keinoin erotutaan muista tulevaisuudessa. Kolmas keino on ottaa palvelumuotoilu mukaan kuvioihin, ja kehittää omaa tarjoa- maansa palvelua hyödyntäen mm. omaa asiakaskuntaa. Mitä on tavoitettavissa tämänhet- kisellä tietotaidolla, ja lähteä sitä kautta kehittämään toimintaa? Epävarma tilanne tekee vielä tärkeämmäksi ideoiden testaamisen esimerkiksi pienen asiakasryhmän kanssa, ennen suurempaa lanseerausta. Pienestä aloittaminen, toisto, iterointi ja tulosten analysointi auttaa kehittämisen aloittamisessa. (Percy 2020)

Säännöllinen tulevaisuuden suunnittelu on neljäs keino. Suunnittelu ei koskaan pitäisi olla ainutkertainen tapahtuma, vaan sitä pitäisi varsinkin tällaisessa maailmantilanteessa tehdä säännöllisin väliajoin. Maailman tilanne muuttuu koko ajan, ja tulevaisuuden suunnittelemi- nen ei voi olla yhden suunnitelman varassa, vaan suunnitelmaa pitää päivittää tuoreimman tilanteen mukaan. Pitää muistaa, että suunnitelmat ovat hypoteeseja, ei faktoja tulevasta.

(13)

Kun tekee suunnitelman, pitää myöhemmin tarkistaa, että meneekö tehty suunnitelma kohti päämäärää, vaiko kauemmas siitä. Prosessia voidaan sitten pyöritellä ja toistaa niin pit- kään, kunnes oikea suunta on saavutettu. Viides keino on olla antamatta epävarmuuden estää kulkemasta eteenpäin. Näin turbulenttisessa ajassa on hyvä istahtaa alas, ja kehittää uusia ideoita. Voi esimerkiksi tehdä listan ideoista, joista valitsee lopulta kaksi. Yhden, joka innostaa sekä yhden, joka tekee pelokkaaksi. Innostavasta ideasta saa positiivista ener- giaa, ja se on helppo toteuttaa. Pelokkaaksi tekevä idea taasen haastaa yrittäjää, ja saa katsomaan asioita toiselta näkökantilta. Kun saavutat ideat päätökseen, se tuntuu vielä tyy- dyttävämmältä kuin helpompien ideoiden toteutus. Näinä epävarmoina aikoina askeleen ottaminen kohti tavoitetta motivoi enemmän kuin normaalisti. Kuten Percy toteaa, yrityksen johtaminen ei ole helppoa epävarmoina aikoina, mutta mahdollisuudet kokeilla ja ideoida ovat suuremmat nyt kuin tasaisempina aikoina. Riskejä kannattaa ottaa, kun siihen on mahdollisuus. (Percy 2020)

2.3.3 Ennakointi megatrendien ja hiljaisten signaalien avulla

Megatrendit on esitetty käsitteenä ensimmäisen kerran John Naisbittin toimesta vuonna 1982. Megatrendeillä tarkoitetaan muutossuuntauksia, joilla on laajoja globaaleja vaikutuksia. Ne määrittelevät nykyistä aikaa sekä tulevaisuutta, ja oletusarvona on, että ne tulisivat olemaan valloillaan ainakin seuraavat 5-10 vuotta. Megatrendit ovat eräänlaisia normeja, jotka on otettava huomioon oman yrityksen liiketoiminnan suunnittelussa, ja niihin on rea- goitava jo tässä hetkessä. Myös monet kuluttajatrendit ja suositut palvelut elävät megatrendien mukaan. (Hiltunen 2017, 37)

Kymmenen suurinta megatrendiä, joilla on vaikutusta tulevaisuudessa mille tahansa liike- toiminnalle ovat seuraavat:

- Väestönkasvu

- Väestön nopea ikääntyminen - Globalisaatio

- Kaupungistuminen ja maaseudun tyhjeneminen - Keskiluokkaisuuden ja varallisuuden kasvu - Kulutuksen kasvu ja resurssien vähentyminen - Lisääntynyt eriarvoisuus

- Ilmastonmuutos ja saasteet ympäristössä

(14)

- Digitalisaatio

- Teknologian kehittyminen (Hiltunen 2017, 37)

Toimeksiantajayritystä ajatellen hyviä megatrendejä ovat muun muassa keskiluokkaisuuden ja varallisuuden kasvu, sekä kuluttamisen kasvaminen. Tämä aiheuttaa sen, että ihmi- sillä on enemmän resursseja käyttää varojaan oman hyvinvoinnin tukemiseen ja hankkia valmennuspalveluja yritykseltä. Toisaalta kolikon kääntöpuoli on alati kasvava kiireellisyys arkielämässä, joka taasen aiheuttaa omaan hyvinvointiin käytettävän ajan vähyyttä. Tähän saattaa olla avuksi teknologian kehittyminen sekä digitalisaatio, kun valmennuksia voidaan tehdä etäyhteyksin, ja muun muassa valmennustapaamiseen käytettävään matkustami- seen käytetty aika jää pois. Ylipäätään tulevaisuuden kiireellinen elämäntyyli yhdistettynä esimerkiksi nopeisiin ja ei niin tarkasti harkittuihin ruokailuihin, lisäävät ylipainoisuuden ja elintapasairauksien riskiä tulevaisuudessa entisestään. On hyvin mahdollista, että tarve laihdutus- ja elintapavalmennuksille lisääntyy tulevien vuosien aikana. (Mänttäri 2021) Heikot signaalit tarkoittavat uusia nousevia ilmiöitä, ja se on usein muutoksen ensimmäinen merkki. Niitä voivat olla esimerkiksi arkipäiväiset havainnot uusista käytänteistä, lehtijutut, somessa näkyvät postaukset ja muut vastaavat uuden innovaation enteet. Usein heikkoihin signaaleihin reagoidaan vähättelevästi tai kielteisesti niiden uutuudenlaisuutensa tai outou- den vuoksi. Niiden havainnointi on kuitenkin tärkeää, koska oikeat heikot signaalit havain- noimalla saadaan lisäaikaa ja lisää mahdollisuuksia reagoida muutokseen ennen kilpaili- joita. Asia toimii myös toisin päin, eli jos huomaa ei-toivotun heikon signaalin ajoissa, on enemmän aikaa vaikuttaa nousevan muutoksen suuntaan. (Hiltunen 2017, 65-66)

Toimeksiantajayritykselle heikkoja signaaleja voisi olla hypoteettisena esimerkkinä esimerkiksi maailmalta kantautuvien uusien ihmedieettien havainnointi eri medioista, joissa laihtuu liikuntaa lisäämättä pillereitä syömällä. Hiljaisten signaalien avulla voitaisiin informoida omia asiakkaita esimerkiksi uusien ja testaamattomien trendidieettien epävarmuudesta, ja ettei sellaista dieettiä ole olemassakaan, joka toimisi tekemättä itse mitään ruokavaliolleen tai liikuntatottumuksilleen.

Nyt kun olemme eläneet pitkään pandemian kourissa, on mahdollista, että myös tulevaisuudessa vastaavanlaisia pandemioita syntyy. Niissäkin tilanteissa hiljaisten signaalien havainnointi on erittäin tärkeää, jotta voidaan ennakoida ja varautua tulevaan. Hiljaisten signaalien perusteella voidaan esimerkiksi valmistella nettivalmennuksia, ja muuttaa liiketoiminnan suuntaa nettipainotteisiin valmennuksiin.

(15)

3 KEHITTÄMISTEHTÄVÄ

3.1 Tutkimuksen tavoite ja tarkoitus

Tämän opinnäytetyön tarkoituksena on kehittää yritykselle asiakaskokemuksen ja asiakas- tyytyväisyyden mittaamiseen käytettävä mittari. Käytännössä kyseessä on asiakastyytyväi- syyskyselyn kehittäminen ja rakentaminen toimeksiantajayritykselle, jonka avulla saadaan selvitettyä Tmi Marja-Liisa Mänttärin asiakkaiden tyytyväisyyttä heidän saamaansa palvelun laatuun. Lisäksi kyselyllä mitataan tyytyväisyyttä koko asiakaskokemukseen yrityk- sessä.

Työn tavoitteena on saada selkeä kuva siitä, ovatko asiakkaat tyytyväisiä saamaansa palveluun vaiko ei. Samalla kyselyllä tavoitellaan avoimien kysymyksien kautta mahdollisia ke- hitysehdotuksia niin itse yrittäjän, kuin myös emoyhtiö Cambridge Finlandin toimintaan ja tuotteisiin. Tarkoituksena on myös teoriaosion kautta käydä läpi muitakin asiakaskokemuksen mittaamiseen yleisesti käytettyjä mittaristoja, sekä pohtia niiden soveltuvuutta toimeksiantajayrityksen käyttöön tulevaisuudessa.

3.2 Tutkimusongelma ja perusjoukko

Tutkimusongelmalla tarkoitetaan yleensä kysymykseksi muotoiltua asiaa, johon pyritään saamaan ratkaisu tutkimuksen avulla. Tutkimusongelma- ja tavoite ratkaisevat lopulta sen, mitä tutkimusmenetelmää projektissa käytetään. (Heikkilä 2014, 12)

Tässä kehitysprojektissa päätutkimuskysymyksenä on:

- Kuinka tyytyväisiä asiakkaat ovat Tmi Marja-Liisa Mänttäriltä hankkimiinsa laihdutus- ja elintapavalmennuksiin, valmennusprosessiin sekä kokonaistyytyväisyys asiakaskokemukseen yrityksessä?

Tutkimuksella toimivat apukysymyksinä:

- Millä konkreettisilla keinoilla asiakastyytyväisyyttä saataisiin parannettua yrityk- sessä?

- Miten asiakastyytyväisyyden ja asiakaskokemuksen mittaaminen saataisiin toimi- vaksi ja säännölliseksi toimeksi yritykselle?

Tutkimuksen perusjoukoksi kutsutaan sitä osaa asiakkaista, joista halutaan tietoa tutkimusta varten. Tässä kyseisessä tapauksessa halutaan tietää asiakastyytyväisyys viimeisen 2 vuoden ajan asiakkaina olleilta, joten kyseessä on osatutkimus eli otantatutkimus. Siinä

(16)

vain tietty osa vuosien aikana olleiden asiakkaiden osajoukosta, eli otos tutkitaan. (Heikkilä 2014, 12-13)

Otanta valikoitui kyseisenlaiseksi, koska ei haluttu ottaa kyselyyn mukaan koko yrityksen olemassaolon aikana olleita asiakkuuksia. Tässä tilanteessa, kun asiakastyytyväisyyttä ei olla aiemmin mitattu, koettiin viimeisen 2 vuoden aikana asiakkaina olleet sopivaksi otokseksi. Osa näistä asiakkuuksista on edelleen aktiivisena, ja jo ohjelmasta poistuneet asiakkaat muistavat vielä prosessin kirkkaasti, ja heidän on helpompi vastata todenmukai- sesti kyselyyn.

3.3 Tutkimusmenetelmä ja tiedonhankinta

Tämä opinnäytetyö perustuu kvantitatiiviseen, eli määrälliseen tai tilastolliseen tutkimuk- seen. Kvantitatiivisessa tutkimuksessa käytetään lukuihin ja prosenttimääriin liittyviä kysy- myksiä, ja aineiston keruussa käytetään valmiita lomakkeita vastausvaihtoehtoineen. Vas- tausvaihtoehtoja kuvataan numeroilla, ja tuloksia voi havainnoida taulukoin ja graafein.

Kvantitatiivisessa tutkimuksessa kartoitetaan yleensä tämänhetkinen tilanne, mutta asioi- den syitä ei paljoakaan selvitellä. (Heikkilä 2014, 15)

Kyselylomakkeessa käytetään myös osin kvalitatiivista tutkimustapaa, koska tutkimuslo- makkeessa käytetään myös avoimia kysymyksiä. Niillä saadaan kerättyä tietoa asiakkailta

”vapaan sanan” muodossa, pelkän numeraalisen vastauksen lisäksi.

Tiedonhankinnan ja tutkimusdatan keräämisen menetelmänä käytetään asiakastyytyväi- syyskysely lomaketta, joka rakennetaan yhdessä toimeksiantajayrityksen kanssa Microsoft Forms – ohjelman alustalle. Formsilla voi rakentaa helposti mm. asiakastyytyväisyysky- selyjä, joihin voi vastata nettiselaimella tai mobiililaitteella. Tuloksia voi seurata reaaliaikai- sesti, ja voi käyttää analyysejä arviointiin ja toimittaa vastauksia suoraan Exceliin jatkokä- sittelyyn. (Microsoft Office-tuki 2021) Vastausvaihtoehtoina päätettiin käyttää ns. asenneas- teikkoa, ja niistä yleensä suosituinta Likertin asteikkoa. Se on usein mielipideväittämissä käytössä ollut, moniportainen järjestysasteikon tasoinen asteikko, jossa ääripäissä on usein lauseet samaa mieltä ja eri mieltä. Vastaaja valitsee asteikolta eniten omaa mieltään vas- taavan vaihtoehdon. (Heikkilä 2014, 51) Vastausvaihtoehdoiksi päätettiin valita hiukan muokattu Likertin asteikko, eli 6-portainen asteikko. Tällä vältytään ns. ”kultaisen keskitien valitsijoista”, ja vastausvaihtoehto kallistuu aina jompaankumpaan ääripäähän.

Kysely koostui 5 eri osakategoriasta (palvelun laatu, tuotteet, valmennusprosessi, toimitilat sekä yleistä). Kysymyksiä kyselyyn tuli yhteensä 23 kappaletta, joista 5 kappaletta oli avoimia vapaan sanan kysymyksiä. Tutkimuslomake valmistui valmiiksi toukokuun 2021 alussa, ja linkki lomakkeeseen lähetettiin 123 asiakkaalle, jotka ovat olleet Mänttärillä Cambridge

(17)

valmennuksessa viimeisen 2 vuoden aikana. Vastausajaksi tutkimuslomakkeelle asetettiin 2 viikon määräaika, ja asiakkaille lähetettiin puolessa välissä vielä muistutusviesti sähkö- postitse, jotta asiakkaat muistaisivat vastata kyselyyn. Määräaikaan 27.5.2021 mennessä kyselyyn saatiin 46 vastaajaa, joka on hiukan yli kolmasosa lähetettyjen vastauskutsujen määrästä.

Kyselylomake haluttiin pitää nopeana täyttää, ja keskimääräiseksi vastausajaksi arvioitiin 3-5 minuuttia. Tilastodatan mukaan jotkin asiakkaat käyttivät tosin vastauslomakkeen täyt- tämiseen jopa 20-30 minuuttia aikaa, joten luultavasti jotkut panostivat avoimiin kysymyksiin vastaamiseen toisia huomattavasti enemmän ajallisesti. Koska kyselyn tavoitteena on mitata yrityksen asiakastyytyväisyyttä, siirrettiin tulokset Excel-työkaluun ja tehtiin tuloksista kaaviot, jotta vastausten keskiarvot pystytään todentamaan myös visuaalisesti toimeksian- tajalle. Tulosten perusteella tehtyjä pohdintoja ja jatkotoimenpiteitä avataan enemmän työn lopussa tulokset ja johtopäätökset- sekä pohdinta osioissa.

Alun perin tutkimuskeinona tässä kehittämishankkeessa ajateltiin käyttää myös lean-mene- telmiin kuuluvaa gemba-kävelyä. Gemba-kävelyssä työtehtäviä tarkastellaan ja kuunnel- laan, sekä varsinkin esteitä työn sujuvuudelle tarkastellaan siellä, missä työtä suoritetaan.

(Gemba Finland 2021) Tämä olisi ollut hyvä havainnointimuoto työn laadun seurannalle, mutta koronapandemiasta johtuen päätimme toimeksiantajan kanssa luopua kaikista mah- dollisista fyysistä kontaktia vaativista tutkimusmuodoista.

(18)

4 PALVELUT

4.1 Palvelujen ominaispiirteet

Palvelu itsessään on varsin monimutkainen käsite, koska palveluita on niin monia erilaisia.

Palvelujen ehkä tärkein piirre on niiden prosessimaisuus, ne ovat erinäisistä toiminnoista koostuvia prosesseja, joissa käytetään muun muassa ihmisiä, fyysisiä resursseja, tietoa ja järjestelmiä suorassa vuorovaikutuksessa ihmisen kanssa, jotta asiakkaan ongelmaan saadaan haluttu vastaus. (Grönroos 2009, 77)

Lämsä & Uusitalo (2009, 17) määrittelevät tiivistetysti keskeisiksi palvelun ominaisuuspiir- teiksi seuraavat asiat: Palvelun aineettomuus, palvelun heterogeenisyys, palvelun tuotannon ja kulutuksen samanaikaisuus sekä palvelun ainutkertaisuus.

Yksi merkittävimmistä eroista palvelun ja tavaran välillä on se seikka, että palvelu on ainee- tonta. Se on toiminto, jota on mahdotonta nähdä, kokeilla, tuntea makua tai koskettaa ennen ostopäätöksen tekemistä. Jokainen asiakkaan ja asiakaspalvelijan kohtaaminen on yksilöl- linen tapahtuma, jota ei voi etukäteen ennakoida. Aineettoman palvelun laatua pyritään päättelemään esimerkiksi henkilökunnan käytöksestä ja ulkoisesta olemuksesta, asiointi- paikan siisteydestä ja sisustuksesta, tavaroiden ja käytettävien välineiden esillepanotavasta ja houkuttelevuudesta. Keino, jolla asiakkaan palvelulle asettamia odotuksia voidaan muokata, on siis muokata palvelun aineellisia tekijöitä. (Lämsä & Uusitalo 2009, 17-18) Palvelun heterogeenisyys, eli vaihtelevuus ilmenee sillä, että palvelun tuottamiseen osallistuu useita ihmisiä, myös asiakas itse. Myös muut tilassa olevat asiakkaat ja asiakaspalveli- jat saattavat vaikuttaa palveluun ja sen kulkuun, ja täten vaikuttaa palvelutapahtuman on- nistumiseen. (Lämsä & Uusitalo 2009, 18)

Palvelu tuotetaan yleensä kulutuksen kanssa samanaikaisesti, eli asiakas ostaa palvelun ja kuluttaa sen välittömästi ostotapahtuman jälkeen. Esimerkkinä voidaan käyttää ravintolassa käyntiä, jossa asiakas tulee ravintolaan, tilaa ruoan ja nauttii sen. (Lämsä & Uusitalo 2009, 19) Asiakas ei ole siis pelkästään vastaanottaja palveluissa, vaan osallistuu prosessiin myös tuotantoresurssina, ollen palvelun kanssatuottaja. (Grönroos 2009, 79)

Palvelu on myös ainutkertainen tapahtuma. Kuluttamisen jälkeen se katoaa, eikä sitä ole mahdollista säilyttää, pitää varastossa, palauttaa tai myydä eteenpäin. Esimerkiksi jos ostaa lentolipun ja paikan lentokoneessa, eikä lippua käytetä, lentää kone kyseinen paikka tyhjänä, eikä lippua voi siirtää varastoon myöhempää käyttöä varten. Koska palvelu ei si- sällä palautusoikeutta, on kehitettävä muunlaiset kompensaatiokeinot palveluiden ongel- mien ja epäonnistumisien varalle. Esimerkiksi jos saat ravintolassa väärän annoksen, tai

(19)

annosta ei saa luvatussa ajassa, voidaan antaa ilmainen ruokailu korvaukseksi siitä, että palvelu ei ollut sitä mitä oli ostettu. (Lämsä & Uusitalo 2019, 19)

4.2 Palvelun laadun määrittäminen

Palvelujen markkinointi esimiestyön haasteena (Lämsä & Uusitalo 2009, 17) kirjassa esite- tään pohdinnan aiheita laadukkaan ja hyvän palvelun arviointiin:

”Mieti jokin käytännön tilanne, jolloin koit asiakkaana saaneesi erittäin hyvää palvelua. Miksi palvelukokemuksesi oli mielestäsi hyvä ja laadukas? Mitkä sei- kat edistivät kokemustasi palvelun hyvästä laadusta?”

Palvelutapahtumassa on aina kyse vuorovaikutuksesta tapahtuman osapuolten välillä.

Hyvä ja laadukas palvelukokemus ja tyytyväisyys saatuun palveluun edellyttää tämän vuorovaikutuksen onnistumista. Tähän voidaan vaikuttaa muun muassa luomalla selkeät toi- mintamallit ja pelisäännöt asiakaspalvelutilanteisiin, huolehtimalla henkilöstön ammattitaidon kehittämisestä, ylläpitämällä hyvää työilmapiiriä ja kannustavalla johtamisella. (Lämsä

& Uusitalo 2009, 18-19)

Heterogeeninen palvelu aiheuttaa myös tietynlaisen ongelman ajatellen palvelun laatua.

Ongelmaksi saattaa muodostua, kuinka saada pidettyä asiakkaalle tuotetun ja tarjotun laadun tasaisena. Vaikka palvelun laatu pysyisikin samanlaisena kahdella eri asiakkaalla, saattaa näiden kahden asiakkaan välinen sosiaalinen suhde olla erilainen, ja he toimivat eri tavalla. Tällöin korostuu asiakaspalvelijan pelisilmä ja kyky lukea asiakasta, koska se mikä on laadukasta palvelua toiselle, ei sitä välttämättä toiselle ole. (Grönroos 2009, 82)

Asiakkaan kokemalla palvelun laadulla on niin sanotusti kaksi eri ulottuvuutta. Tekninen lopputulosulottuvuus, joka tarkoittaa ”mitä asiakas saa”, sekä toiminnallinen prosessiulottu- vuus, joka tarkoittaa ”miten hän saa”. Näillä tarkoitetaan ”mitä hän saa yrityksen kanssa olevassa vuorovaikutuksessa”, eli millaiseksi asiakas kokee saamansa palvelun, ja millaiseksi hän kokee palvelun tuotanto- ja kulutusprosessin? Lisäksi asiakas näkee palvelu- yrityksen ja sen resurssit toimintatapoineen ja prosesseineen. Palvelua tarjoavan yrityksen imago on hyvin ratkaisevassa asemassa siihen, kuinka asiakas kokee saamansa palvelun laadun. Jos asiakas kokee yrityksen imagon myönteiseksi, saattaa hän antaa myös pienet virheet saamassaan palvelussa helpommin anteeksi. Imago saattaa kärsiä, jos virheitä tulee usein. Jos yritysimago on jo valmiiksi kielteinen, esimerkiksi muilta saatujen kokemus- tietojen perusteella, saattaa mikä tahansa virhe vaikuttaa suhteellisesti enemmän. Tästä syystä imagoa voidaan pitää jonkinlaisena laadun suodatuskeinona. (Grönroos 2009, 100- 102)

(20)

KUVIO 3. Koettu kokonaislaatu palvelussa (Grönroos 2009, 105)

Hyvän laadun on oltava ykkösprioriteetti, jota palveluyritykset tavoittelevat. Se on keskei- simpiä toimintafilosofioita, ja siihen kuuluvat jatkuva kehittyminen sekä oppiminen. Hyvä palvelun laatu ei siis ole koskaan niin sanotusti valmis, vaan se on koko ajan muutoksessa oleva asia. (Lämsä & Uusitalo 2009, 22) Hyvän laadun määrittely on kuitenkin ongelmallista, ja Lämsä & Uusitalo kiteyttää asian kirjassaan Robert Pirsigin sanoin näin:

”Laatu on sellainen ajattelun ja ilmaisun ominaisuus, jota ei tunnisteta ajatte- lun avulla. Koska määritelmät ovat jäykän ja muodollisen ajattelun tulos, laa- tua ei voida määritellä.”

Palvelun laatu voidaan pilkkoa osiin esimerkiksi kysymällä ”mitä on hyvä palvelun laatu”,

”mitä on hyvä” ja ”mitä on laatu”? Laadun määrittelyyn on monta keinoa, mutta yksi hyvä tapa on laadun tarkastelu eri näkökulmista. Yrityksen johto tekee päätöksen mistä näkökul- masta yritys asioita tekee, ja esimiehen vastuulla on näkökulman jalkauttaminen henkilö- kunnalle. Lähtökohta laadun määrittelylle lähtee aina yrityksen omista perustehtävistä ja arvoista. (Lämsä & Uusitalo 2009, 23)

Lämsä ja Uusitalo kuvailee laadun tarkastelun lähtökohtia kuudesta eri näkökulmasta, ne on esitelty kuviossa 4.

IMAGO

ODOTETTU LAATU

KOETTU LAATU

IMAGO

TOIMINNALLINEN LAATU (MITEN) TEKNINEN

LAATU (MITÄ) MARKKINAVIESTINTÄ,

MYYNTI, IMAGO, SUUSANLLI- NEN VIESTINTÄ, SUHDETOI-

MINTA, ASIAKKAIDEN TAR- PEET JA ARVOT

KOETTU KOKONAISLAATU

(21)

KUVIO 4. Laatunäkökulmat palvelussa (Lämsä & Uusitalo 2009, 24)

Avataan seuraavaksi hiukan yllä olevan kuvan käsitteitä. Elämyksellisen näkökulman voi käsittää vain intuitiivisesti, omakohtaisesti kokemalla, eikä sitä voi kokonaan mitata tai ana- lysoida. Se on asiakkaan henkilökohtainen kokemus, jota ei voi välttämättä sanoin kuvailla.

Se voi olla esimerkiksi tunne, että häntä halutaan palvella. Asiakas tuntee itsensä tervetul- leeksi ja saa hyvää palvelua. Tässä näkökulmassa tulee hyvän palvelun laadun tekijöinä sellaiset asiat kuin asiakkaan ja asiakaspalvelijan välinen hyvä vuorovaikutus, työyhteisön ilmapiiri, ympäristön esteettisyys, palvelusta aiheutunut tunnekokemus ja tarina, johon itse asiakas ottaa osaa. (Lämsä & Uusitalo 2009, 24-25)

Palvelun laatua mittaavat ominaisuudet korostuvat tuotekeskeisessä näkökulmassa. Eräs yksinkertaisimmista laatuluokituksista tässä näkökulmassa on tuotteiden jako ykkös- ja kak- koslaadullisiin tuotteisiin. Palvelujen kanssa näkökulma ei ole niin yksiselitteinen, mutta niiden osalta pyritään määrittelemään standardeja ja ohjeistuksia palvelujen laatuominaisuuk- sien osalta. Palvelujen kanssa haasteellisuutta tuo se, millaisiksi ja millä tavoin laatuomi- naisuudet milloinkin määritellään. (Lämsä & Uusitalo 2009, 25)

ASIAKAS- KESKEINEN ELÄMYK-

SELLINEN TUOTEKES-

KEINEN

TUOTAN- TOKESKEI-

NEN EETTINEN

KUSTAN- NUSHYÖTY-

KESKEINEN LAATU NÄKÖKULMAT

(22)

Tuotantokeskeisyyden näkökulmassa korostetaan tavaroiden ja palveluiden tuotannon prosessia. Hyvä laatu kuvastaa tuotantoprosessin sujuvuutta ja virheettömyyttä, kun taas huono laatu on mitattavissa prosessin virheiden ja poikkeamien määrän avulla. Esimerkkinä voidaan tarkastella vaikkapa ravintolan asiakaspalveluprosessin vaiheita prosessin vakioi- miseksi suunnittelun, erittelyn ja seurannan avulla. Tällöin kyseessä on tuotantokeskeisen laadun kautta saatu näkökulma. Tässä näkökulmassa korostuu erityisesti laadun tarkkailu ja valvonta. (Lämsä & Uusitalo 2009, 25)

Kustannus-hyötykeskeisessä näkökulmassa laatua lähestytään vertaamalla palvelun tuot- tamisen kustannuksia taloudelliseen hyötyyn, jota palvelusta saavutetaan. Tässä näkökul- massa hyvä palvelu peilautuu palvelun tuottamiseen käytetyistä kustannuksista ja siitä saa- tavan korvauksen välillä. Tämä korjaa hiukan tuotekeskeisen näkökulman tuotteen ominai- suuksiin keskittyvää määrittelyä. Kustannus-hyötykeskeisessä näkökulmassa suhteutetaan laatua hintaan ja asiakkaiden ostovoimaan. (Lämsä & Uusitalo 2009, 25-26)

Eettisen näkökulman ajatus on siinä, että kun puhutaan hyvästä laadusta, niin siihen ei kuulu pelkästään taloudellinen tai aineellinen hyöty. Siihen kuuluu myös velvollisuus hyvän laadun edistämiseen, sekä asiakkaan oikeus saada hyvää laatua palveluissaan. Eettiseen ajattelutapaan ja näkökulmaan kuuluvat myös lupausten pitäminen, hyvinvoinnin edistämi- nen, ammattitaidon kehittäminen ja toisia ihmisiä tai luontoa vahingoittamaton toiminta. Hy- västä laadusta ja sen kehittämisestä ei siis voida puhua ilman eettistä näkökulmaa, koska jo sana ”hyvä” sisältää eettisen ajatuksen perustan. Sekä lyhyen että pitkän tähtäimen ajatuksena on, että eettinen näkökulma tarkoittaa hyvän laadun aikaansaamista sekä huonon mahdollista välttämistä palvelun tuottamisessa osana vastuullisen yrityksen toimintaa.

(Lämsä & Uusitalo 2009, 26)

4.3 Palvelumuotoilulla kehitystä palveluihin

Palvelumuotoilulla on nykyään suuri merkitys yrityksen palveluiden kehittämisessä. Muotoi- luajattelu kehittää palveluille uusia keinoja tuottaa arvoa ja uusia arvoverkostoja, ja siitä on tullut kiinteästi osa suomalaista innovointijärjestelmää. Palvelumuotoilu parantaa yritysten kilpailukykyä ja toimintaedellytyksiä kilpailutilanteessa. Siinä on aina kyse arvon tuottami- sesta, yrityksen omistajien lisäksi myös asiakkaille ja sidosryhmille, sekä suuremmassa mit- takaavassa myös yhteiskunnalle. Muotoilun kehitysvälineitä ovat muun muassa asiakastie- tojen hyödyntäminen, erilaiset mallinnukset, prototypoinnin välineet sekä konseptointi.

Nämä työkalut parantavat yrityksen ennakointikykyä vastata tulevaisuuden haasteisiin ja asiakkaiden tarpeisiin oikealla tavalla oikeaan aikaan. Ajattelu mahdollistaa myös asiakkaiden osallistumisen palvelukehitysprosessiin, ja tuo mahdollisesti palvelumuotoilun kehittä- misen kaikkien ulottuville. (Miettinen 2014, 12)

(23)

Täytyy kuitenkin muistaa, että palvelumuotoilu ei ole sama asia kuin muotoiluajattelu, vaan se on osaamisala, joka hyödyntää muotoiluajattelua keskittyen palveluihin sekä aineetto- miin kokemuksiin. Siinä käytetään hyväksi muun muassa palvelukehittämisen menetelmiä.

(Koivisto ym. 2019, 36)

Palvelumuotoilun kehitys suuremmaksi ilmiöksi alkoi 2000-luvun puolivälissä, silloin palve- lusektoreiden huomattiin hallitsevan maailman taloutta ja kysyntä kohdistui aina vaan suu- remmissa määrin asiakaslähtöisesti räätälöityihin palveluihin. Aiemmin kehitystyö oli ollut organisaatio- ja asiantuntijalähtöistä, jolloin asiakkaan arvo ja asiakaskokemus saattoi jäädä tyystin varjoon. Tällöin ymmärrettiin, että muotoilun prosessit, metodit ja käyttäjään keskittynyt kehittämistapa ei rajoittunut ainoastaan tavaroiden suunnitteluun, vaan muotoi- lua haluttiin laajentaa myös kattamaan palveluja, synnyttäen itsenäisen osaamisen palvelumuotoilun kehittämiseen. Käytännön tekemisellä oli suuri osa palvelumuotoilun kehittämi- sessä sekä menetelmien jalostuksessa. (Koivisto ym. 2019, 32-33)

Suomessa palvelumuotoilu on kehittynyt merkittäväksi ilmiöksi. Se nähdään erityisesti hy- vänä keinona kilpailukyvyn edistämisessä esimerkiksi kansainvälisen kaupankäynnin li- sääntyessä, ja asiakkaiden hankkiessa tuotteita ulkomailta Suomen sijaan. Palvelumuotoi- lulla pyritään vastaamaan asiakkaiden alati nouseviin vaatimuksiin palvelujen tasosta, ja saamaan palvelut yhtäaikaisesti kustannustehokkaasti sekä laadukkaasti. Kehittämiskeinot soveltuvat hyvin suomalaiseen tasa-arvokulttuuriin sekä suomalaiseen arvomaailmaan, jossa kehittämisessä huomioidaan kaikkien mielipiteet, ideat ja toiveet. (Koivisto ym. 2019, 33-34)

4.3.1 Muotoiluajattelun keskeiset periaatteet

Muotoiluajattelu, jota myös palvelumuotoilu hyödyntää, sisältää joukon keskeisiä periaatteita. Näitä innovaatioprosessin ja kehittämisen lähestymistavan periaatteita käsitellään kuviossa 5.

(24)

KUVIO 5: Muotoiluajattelun keskeiset periaatteet

Ihmislähtöisyys on muotoiluajattelun ensimmäinen perusperiaate, koska kehittämisen avulla halutaan saavuttaa ihmisen arjesta parempi, sujuvampi sekä elämyksellisempi. Ih- miset ovat kehittämisen lähtökohtana ja keskiössä, eivät teknologia tai suunnittelijan henki- lökohtaiset mieltymykset. Kehittämisperinne on ollut aiemmin usein vähemmän asiakkaan tarpeiden tunnistamista, mutta nykyään muotoiluajattelussa pyritään syvempään ymmär- rykseen asiakkaasta palvelun käyttäjänä. Ymmärrystä haetaan muun muassa asiakkaan tarpeista, päämääristä sekä tunteista, ja menetelminä voidaan käyttää esimerkiksi kenttä- tutkimusta tai haastatteluja ja havainnointia. (Koivisto ym. 2019, 37)

Oikean ongelman ratkaisu on Koiviston mukaan toinen periaate. Kehittämistyössä selvite- tään ensin asiakkaan perimmäinen tarve tai ongelma, ja sen jälkeen kehitetään asiaan ratkaisu. Muotoiluajattelussa käytetään paljon aikaa tähän oikean ongelman havainnointiin, koska sillä on keskeinen rooli kehittämisprosessissa. Tätä kutsutaan ”innovoinnin sumeaksi alkupääksi” (the fuzzy-front-end of innovation). Avoimuus on avainroolissa tässä periaat- teessa, ja koska kehitystyön lopputuloksesta ei tarkkaan tiedetä, vaatii tämä yrityksiltä us- kallusta heittäytyä prosessiin, sekä luottamusta siihen, että lopulta ongelmaan löytyy ratkaisu. (Koivisto ym. 2019, 37-38)

MUOTOILUAJATTELU

1. IHMISLÄH- TÖISYYS

2. OIKEAN ONGELMAN

RATKAISU

3. EXPLORA- TIIVISUUS

5. DIVERGENTIN JA KONVERGENTIN AJATTELUN VUO- ROPUHELU

4. ITERATII- VISUUS

8. MONI - ALAISUUS 7. YHTEIS-

KEHITTÄMI- NEN 6. PROTOILU

JA TESTAUS

(25)

Eksploratiivisuus, eli tutkiva ja kokeileva kehitysote on kolmas periaate. Koivisto kirjoittaa, että Ihmislähtöisen lähestymistavan hyödyntäminen toimii inspiraation lähteenä, sekä auttaa asiakkaiden tarpeiden, myös tiedostamattomien tarpeiden selvittämisessä. Prototyyp- pien ja luovan ongelmanratkaisun käytöllä on muotoiluajattelussa mahdollista tehdä pelk- kien pienien lisäyksien kautta tapahtuvista parannuksista kohti revolutionaarista innovaa- tiotoimintaa. Näillä yritys voi löytää lisäarvoa, saada kilpailuetua tai hallita markkinoita. (Koi- visto ym. 2019, 38)

Iteratiivisuus, eli innovoinnin työvaiheen toistaminen on neljäs periaate. Tällöin työvaihetta toistetaan niin pitkään, kunnes saavutetaan niin toimiva ratkaisu, että se on haluttava, to- teutettavissa ja kannattava taloudellisesti. Tarpeiden selvittäminen, ratkaisujen ideointi, prototyypit ja ratkaisujen testaaminen ja arviointi kuuluvat tähän periaatteeseen. Ajatuksena on, että kehittämisprosessi on samalla myös oppimisprosessi. Palaaminen aiempaan vaiheeseen on sallittua, ja ongelman sekä ratkaisun välillä on mahdollista käydä avointa dia- logia. (Koivisto ym. 2019, 38-39)

Divergentin ja konvergentin ajattelun vuoropuhelu on viides periaate. Länsimaat on opetettu pääsääntöisesti konvergenttiin ajattelutapaan, jossa rajataan jo olemassa olevista vaihto- ehdoista ongelman ratkaisu analyyttisen päättelyn ja arvioinnin avulla. Se ei ole kuitenkaan toimivin ratkaisu, jos tutkitaan tulevaisuutta ja halutaan löytää täysin uusia ratkaisuja. Tästä syystä muotoiluajattelussa käytetään rinnalla divergenttiä ajattelumallia, jossa intuitio, mie- likuvitus ja vapaa yhdistely tuo uusia ideoita ja vaihtoehtoja. Nämä kaksi ajattelumallia käy- vät keskenään vuoropuhelua, kun divergentti luo ideoita, ja konvergentti testaa, arvioi ja karsii niitä. (Koivisto ym. 2019, 39-40)

Protoilu ja testaus on Koiviston mukaan kuudes periaate. Näiden avulla opitaan suunnitel- mien toimivuudesta, kiihdytetään luovaa ajattelua, sekä vähennetään riskiä kehittämisen epäonnistumiselle. Prototyypit palveluissa voivat olla esimerkiksi visualisointeja, joilla ha- vainnollistetaan palvelun idea ja konsepti. Prototyyppejä testataan ja pyritään saamaan asiakkailta palautetta kehitetystä palvelusta mahdollisimman varhaisessa vaiheessa kehityk- sen tueksi. (Koivisto ym. 2019, 40)

Yhteiskehittäminen on seitsemäs periaate. Tällä tarkoitetaan palvelun kehittämistä yhdessä esimerkiksi asiakkaiden ja työntekijöiden kanssa. Tähän kehittämisen malliin voidaan käyt- tää apuna esimerkiksi työpajoja tai verkkoyhteisöjä, ja asiakkaat nähdään tasavertaisina kehitystiimin jäseninä. Tällä pyritään estämään tilanne, jossa kehitetään palvelua ilman, että tiedetään mitä asiakaskunta palvelulta hakee. Yhteiskehittämisellä pyritään myös sitoutta- maan esimerkiksi henkilökuntaa kehittämisen mukanaan tuomaan mahdolliseen muutokseen ja täten vähentää mahdollista muutosvastarintaa. (Koivisto ym. 2019, 40-41)

(26)

Koiviston mukaan viimeinen ja kahdeksas muotoiluajattelun periaate on monialaisuus.

Tämä tarkoittaa sitä, että kehitystiimissä voi olla monen alan osaajia, joilta löytyy katsonta- kantoja monesta eri näkökulmasta. Monesti kehitystiimin monialaisuus mahdollistaa haas- tavatkin kehityshankkeet, ja niissä on mahdollisuus saada aikaiseksi luoviakin ratkaisuja.

(Koivisto ym. 2019, 41)

4.3.2 Palvelumuotoilun prosessi ja hyödyntäminen

Palvelumuotoiluprosessissa käytetään usein havainnoimiseen Design Councilin vuonna 2005 esittelemää Tuplatimantti-prosessimallia. Mallissa käytetään kahta timantinmuotoista kuviota, jotka kuvastavat toisiaan seuraavia vaiheita. Mallissa on neljä eri vaihetta, joista vasemmanpuoleinen timantti kuvastaa divergenttiä ongelman etsimistä ”löydä” ja ”määritä”

argumentein. Oikeanpuoleinen timantti taasen keskittyy konvergenttiin, eli vaihtoehtojen ra- jaukseen ja ratkaisun kehittämiseen, sisältäen argumentit ”kehitä” sekä ”tuota”. Palvelu- muotoilun prosessissa ja kehitystyössä voidaan aina palata takaisin edeltäviin vaiheisiin, ja tehdä toistoja, kunnes haluttu lopputulos saavutetaan. (Koivisto ym. 2019, 42-43, 46; Tuu- laniemi. 2011, 113) Tuplatimanttimalli on esitelty kuviossa 6.

KUVIO 6: Design Councilin Tuplatimantti-prosessimalli (Koivisto ym. 2019, 43)

Palvelumuotoilua on mahdollista hyödyntää kaikilla yrityksen tasoilla. Näitä tasoja ovat strateginen taso, systeeminen taso sekä asiakasrajapinnan taso. Strateginen taso sisältää vi- sion, tavoitteiden ja ylätason linjauksien asettamisen yrityksen liiketoiminnan,

LÖYDÄ MÄÄRITÄ KEHITÄ TUOTA

RATKAISE OIKEA ONGELMA RATKAISE ONGELMA OIKEIN DIVERGENSSI KONVERGENSSI DIVERGENSSI KONVERGENSSI

(27)

asiakaskokemuksen sekä palveluiden tarjonnan kehitystyölle. Palvelumuotoilun keskeisin käyttö tällä tasolla on tulevaisuuden suuntien innovointi ja kehittäminen. Tällä pyritään saa- vuttamaan kilpailuetua vallitsevilla markkinoilla. (Koivisto ym. 2019, 55)

Systeemisellä tasolla kehitetään palveluita sekä asiakaskokemusta. Palvelumuotoilu mahdollistaa standardien, ohjeistuksien, logiikan ja työkalujen luomisen. Näiden avulla asiakas- kokemuksia voidaan johtaa, kehittää sekä tuottaa asiakaslähtöisesti. Tavoitteena on saavuttaa yhdenmukainen asiakaskokemus, sekä palvelukehittämisen tehostaminen eri kana- vissa. Tällä pyritään vaikuttamaan myös innovatiivisten olosuhteiden rakentamiseen yrityksen sisällä. (Koivisto ym. 2019, 56)

Asiakasrajapinnan tasolla palvelumuotoilua käytetään lopputuotteen, eli yksittäisen palvelun kehittämiseen, taikka yrityksen ja asiakkaan välisen vuorovaikutuksen kehittämiseen asiakaskokemuksen eri vaiheissa. (Koivisto ym. 2019, 56)

Palvelumuotoilua voidaan ylipäätään hyödyntää yrityksissä monenlaisiin kehittämiskohtei- siin, ja nämä voidaan jakaa viiteen eri kokonaisuuteen. Näitä ovat:

- Palveluprosessien ja kontaktipisteiden kehittämistyö - Palvelutuotteiden sekä palvelutarjonnan kehittäminen

- Palveluviestinnän, sekä palvelumyynnin ja markkinoinnin kehittäminen - Yrityksen oman sisäisen toiminnan kehittäminen

- Yrityksen liiketoiminnan kehittäminen

Kehitystyötä voidaan käyttää käytännössä kaikilla edellä mainituilla tasoilla hyödyksi, eli strategisella, systeemisellä sekä asiakasrajapinnan tasolla. (Koivisto 2019, 54-56)

(28)

5 ASIAKKUUDET

5.1 Asiakkaan ja asiakkuuden määritelmä

Kaiken liiketoiminnan lähtökohtana toimii asiakas. Ilman asiakkaita ei olisi markkinoita eikä yrityksiä. Asiakkuus on yrityksen ja ihmisen välistä vuorovaikutusta, ja kauppojen syntymi- nen on merkki asiakkuudesta. Lähtökohtana on konkreettisen hyödyn sekä arvon tuottami- nen asiakkaalle. Jos yritys epäonnistuu tässä, jää asiakassuhde usein lyhyeksi. Asiakas voi myös tuottaa arvoa yritykselle, esimerkiksi yritys voi käyttää asiakasta referenssinään tai asiakkaan kanssa voidaan kehittää uutta palvelua, jolloin molemmat osapuolet oppivat pro- sessista. Asiakkuus on siis jatkuvaa vuorovaikutusta asiakkaan ja palvelua tarjoavan yrityksen välillä, jossa molemmat saavat hyötyä. Jatkuva kahdensuuntainen vuorovaikutus tarkoittaa myös sitä, että asiakas on todella tärkeä tiedonlähde yritykselle. Täytyy kuitenkin huomioida, että asiakkaat eivät nykyään ole yhtä massaa, vaan heidän asiakaskäyttäyty- misensä saattaa olla hyvinkin arvaamatonta ja vaihtelevaa. (Korkeamäki, A. ym, 125; Suo- men yrittäjät, 1)

Asiakkuuksia voi olla sekä yrityksen sisäisiä, että ulkoisia. Yleensä kuluttaja-asiakkaat ovat ulkoisia asiakkaita, jolloin ne ovat yrityksen ulkopuolisia ihmisiä tai organisaatioita. Sisäiset asiakkuudet taasen ovat yrityksen sisäpuolella olevia verkostokumppanuuden sisäisiä asiakkuuksia, jotka ovat vuorovaikutuksessa myös ulkoisten asiakkaiden kanssa. (Grönroos 2009, 413)

Asiakkaat voidaan jakaa karkeasti kolmeen eri ryhmään, nykyisiin asiakkaisiin, tuleviin/po- tentiaalisiin asiakkaisiin sekä entisiin asiakkaisiin. Yleensä kun puhutaan asiakkaista, tarkoitetaan ainoastaan nykyisiä asiakkaita, jotka parhaillaan ostavat tai ovat ostaneet tuotteita tai palveluita yritykseltä. Asiakas on melko hallitsematon käsite, koska vasta ostanut asiakas saattaa olla jo toisen yrityksen asiakkaana. Asiakas hallitsee asiakkuutta täysin ja saattaa olla, ettei asiakas enää palaakaan ollenkaan asiakkaaksi uudestaan. Nykyisiä asiakkaita pyritään tavoittamaan markkinoinnilla lähinnä tuotteen tai palvelun ollessa keskeinen kilpailukeino. (Suomen yrittäjät, 1)

Yrityksen kasvun edellytyksenä pidetään uusia asiakkaita. Uusien asiakkaiden hankinta pi- tää kuitenkin aina olla perusteltua sekä harkittua toimintaa, ja markkinoinnin tulee pohjautua asiakastavoitteisiin. Silloin tulee otettua huomioon myös yrityksen kapasiteetti hoitaa asia- kassuhteensa, eikä tarvitse ilmoittaa kalenterin olevan täynnä, tai hyllyjen tyhjänä tava- roista. (Suomen yrittäjät, 1-2)

Entisiin asiakkaisiin voi peilata yrityksen toimintaa, ja miettiä, että miksi asiakas ei enää käytä yrityksen palveluita. Lähdön syy kannattaa selvittää, ja etsiä sitä kautta ratkaisua,

(29)

saisiko asiakkaan takaisin yrityksen asiakkaaksi. Entiset asiakkaat kustantavat yritykselle paljon, muun muassa heidän tuoma kate jää saamatta, ja uusien asiakkaiden hankinta tuo kuluja. Tästä syystä vanhoja asiakkuuksia kannattaa hoitaa jatkuvasti, ja se ei aina kuitenkaan tarkoita hinnassa alaspäin tulemista. Asiakkaan kuuntelu, kontaktin ottaminen ja hin- tatason kilpailukyvyn varmistaminen ovat hyviä vanhojen asiakkuuksien hoitokeinoja. (Suo- men yrittäjät, 2,4)

5.2 Asiakkuuden sekä asiakassuhteen elinkaari

Asiakkuuden elinkaari tarkoittaa asiakassuhteen pituutta ja arvoa sekä yrittäjälle että asiakkaalle. Ostotapahtuma on asiakkuuden elinkaaren alkupiste, ja esimerkiksi toimeksiantajan tapauksessa elinkaari alkaa siinä pisteessä, kun asiakas ottaa Cambridge valmentajaan yhteyttä ja päättää aloittaa valmennuksen vastaanoton. Elinkaari jatkuu niin pitkään kuin asiakas ostaa valmennuksia sekä tuotteita, ja tuottaa täten arvoa yritykselle. Ensisijainen arvo on asiakkaan tuoma suotuisa vaikutus yrityksen kannattavuudelle, ja muut arvot tule- vat vasta tämän jälkeen.

Asiakkuuden elinkaari on jaettavissa neljään vaiheeseen, jotka ovat seuraavat: Asiakkaiden hankinta, asiakkuuden haltuunotto, asiakkuuden kehittäminen sekä asiakkuuden säilyttä- minen. (Korkeamäki ym. 138-139)

Asiakkuuden elinkaari voidaan kuvastaa myös visuaalisesti, ja se avataan kuviossa 7.

KUVIO 7: Asiakkuuden elinkaaren vaiheet (Korkeamäki ym. 2002, 139)

ASIAKKUUDEN ARVO

HANKINTA HALTUUN- OTTO

KEHITTÄMI- NEN

SÄILYTTÄMINEN

ASIAKKUUDEN KESTO

(30)

Hankintavaiheessa on tärkeää viestiä asiakkaalle palvelun arvoa, eli mitä hän saa meiltä enemmän kuin esimerkiksi kilpailevalta yritykseltä vastaavasta palvelusta. Tällöin puhutaan saadusta lisäarvosta ostetulle palvelulle, ja se määrittää usein asiakkaan ostopäätöksen.

Asiakkuuden haltuunotto tarkoittaa asiakassuhteen kehittämistä kohti pysyvää ja lopullista asiakkuutta. Saadun lisäarvon määrää pyritään kasvattamaan sekä tavoitellaan suurempaa osuutta asiakkaan kokonaisostoista. Asiakkuuden kehittäminen syventää asiakassuhdetta.

Asiakkaat tunnetaan paremmin, ja pystytään tarjoamaan räätälöityjä palveluita, sitouttaen asiakas samalla yritykseen. Asiakkuuden säilyttämiseen tulisi panostaa toden teolla. Asiak- kaille pitää jatkuvasti tuottaa lisäarvoa asiakkuuden kaikissa vaiheissa, jotta pystytään vah- vistamaan asiakassuhdetta, ja pitää asiakkuuden elinkaari pidempänä. (Korkeamäki ym, 140-141)

Asiakassuhteen elinkaaren voidaan taasen sanoa jakautuvan kolmeen eri osioon. Nämä ovat asiakassuhteen alkuvaihe, ostovaihe sekä käyttö- ja kulutusvaihe. Alkuvaiheessa oleva asiakas ei välttämättä vielä tiedä mitään yrityksestä, tai sen tarjoamista palveluista.

Kun asiakas tulee tietoiseksi yrityksen tarjoamista palveluista, saavutaan ostovaiheeseen, johon asiakas saattaa tarttua arvioidakseen palvelun hintaa suhteessa omaan tarpee- seensa. Kolmas vaihe, eli käyttö- ja kulutusvaihe alkaa tästä, mikäli asiakas päättää ostaa tarjotun palvelun. Jos asiakas huomaa palvelun käytön aikana, että yritys täyttää hänen toiveensa saadusta palvelusta, on todennäköistä, että asiakkuus jatkuu ja asiakas tekee uusia ostoksia. Asiakas voi myös poistua palvelusta missä elinkaaren vaiheessa tahansa, tai siirtyä mahdollisesti seuraavaan vaiheeseen. (Grönroos 2009, 319-321)

(31)

KUVIO 8. Asiakassuhteen elinkaari (mukaillen Grönroos 2009, 321)

Yrityksen markkinointitoimenpiteillä on vaikutusta asiakkaan päätöksentekoon. Elinkaaren vaihe määrittelee myös markkinointitoimenpiteitä, jolloin yrityksen tulisi nähdä minkälaiset markkinointitoimet toimivat missäkin vaiheessa asiakassuhteen elinkaarta. Alkuvaiheessa asiakkaan kiinnostuksen herättäminen olisi keskiössä, jotta hän siirtyisi seuraavaan vaiheeseen. Ostovaiheessa tulisi keskittyä selkeästi myyntiin, ja kulutusprosessin vaiheessa asiakkaan pitäisi saada hyviä kokemuksia siitä, että yritys osaa hoitaa asiakkaan ongelmat ja tarpeet. Tästä olisi tarkoitus saada tuloksena lisämyyntiä, uudelleenasiointia sekä pitkään kestäviä asiakassuhteita. (Grönroos 2009, 321)

Toimeksiantajayritykseen uudet asiakkaat, jotka eivät välttämättä tiedä palvelusta vielä mi- tään, löytävät useimmiten Googlettamalla laihdutus- ja elintapavalmennusyrityksiä, sekä

ASIAKAS

KOETTU PALVELUN

LAATU

MYÖNTEINEN KIELTEINEN

ALKUVAIHE UUSINTAOSTO

KIELTEINEN

OSTOPROSESSI

HYVÄKSYTTY LUPAUS

MIELENKIINTO

KIELTEINEN KULUTUSPROSESSI

KOKO PALVELUTARJONTA

(32)

Facebookin kautta yrityksen Facebook-sivuilta. Mahdollisesti myös Cambridge valmennuksen omilta nettisivuilta itsensä löytäneet ja tietoa keränneet asiakkaat ovat voineet lähettää yhteydenottopyyntölomakkeen, jonka kautta valmentaja on ottanut yhteyttä asiakkaaseen.

Hyvät tulokset nykyisten asiakkaiden kanssa tuovat lisää asiakkuuksia yrityksille. Tyytyväi- set asiakkaat suosittelevat usein saamaansa palvelua epävirallisia kanavia pitkin, esimerkiksi sosiaalisessa mediassa ystävilleen. Niin kutsuttu puskaradio onkin tehokas väline yrityksen markkinoinnissa. (Mänttäri 2021)

Toimeksiantajayrityksen ostovaihe tulee, kun asiakas on pohtinut eri vaihtoehtoja, ja päät- tää aloittaa valmennuksen yrityksen kanssa. Asiakkaan kanssa käydään alkuhaastattelu, jossa suoritetaan mm. painon, pituuden sekä rasvaprosentin mittaukset, ja mietitään asiakkaalle yksilöity ja sopiva valmennuspaketti. Käyttövaihe tulee tästä eteenpäin, kun asiakas aloittaa valmennusprosessin, hankkii yritykseltä ravintotuotteet, sekä varaa henkilökohtai- set valmennusajat prosessissa eteenpäin. Kuten aikaisemmissa kaavioissa tuli ilmi, asiakas voi missä vaiheessa tahansa lopettaa asiakkuutensa, vaikka kesken valmennusprosessin.

On siis äärimmäisen tärkeää, että valmentaja pitää aktiivisesti yhteyttä asiakkaaseen, ja sparraa kannustaen kohti päämäärää, jottei paluuta vanhaan elintapamalliin tapahtuisi. Val- mennettava asiakas ei saisi tuntea jäävänsä asian kanssa yksin ja lopeta palvelun osta- mista missään vaiheessa projektin aikana. Tällöin toimeksiantajayrityksen asiakkuuden keskimääräinen elinkaari pysyisi noin 24-36 kuukaudessa per asiakas. (Mänttäri 2021)

(33)

6 ASIAKASKOKEMUS, HENKILÖSTÖKOKEMUS JA ASIAKASTYYTYVÄI- SYYS

6.1 Asiakaskokemus ja henkilöstökokemus

Asiakas muodostaa käsityksensä yrityksestä asiakaskokemuksen perusteella. Se syntyy eri kosketuspisteissä tapahtuneista kohtaamisista yrityksen ja asiakkaan välillä. Asiakasko- kemus syntyy siis heränneiden tunteiden sekä uusien ja vanhojen mielikuvien symbioosista.

Asiakaskokemus syntyy erittäin varhaisessa vaiheessa asiakkuutta, alkaen siitä vaiheesta, kun on tehty päätös hankkia uutta palvelua, tuotetta tai hakea pankkilainaa niiden rahoitta- miseksi. Päätökseen vaikuttavat kaikki aiemmin käydyt keskustelut ja nähdyt jutut esimerkiksi sosiaalisessa mediassa. (Korkiakoski 2019, 19)

Asiakaskokemuksen lähtötilanteessa voidaan arvioida myös, mitä elementtejä tai ongelmia olisi yrityksen ratkaistava, jotta asiakaskokemus olisi asiakkaalle mahdollisimman onnistu- nut. Yrityksen tulisi seurata eri medioita, ja ymmärtää mitä kaikki eri sidosryhmät siellä kes- kustelevat yrityksestä. Nykyään yhä useammin keskustelut käydään yrityksen oman vaiku- tuspiirin ja kanavien ulkopuolella, kuten sosiaalisessa mediassa. Yrityksen keinot ja mahdollisuudet seurata kaikkia ulkopuolisia medioita ovat rajalliset, mutta silti pitäisi pystyä rea- goimaan niissä oleviin viesteihin ja mahdollisiin yhteydenottoihin. (Gerdt ym. 2016, 20)

KUVIO 9: Kitkattoman asiakaskokemuksen elementit (Gerdt ym. 2016, 20)

SIDOSRYHMÄT

KANAVAT

PERSONOINTI

ASIAKASTIETO

SISÄISET TYÖKALUT

KITKATON KOKEMUS