Aineettoman palkitsemisen vaikutus työmotivaatioon
Virpi Vuotela
Opinnäytetyö
Liiketalouden koulutusohjelma 2021
Tiivistelmä
Tekijä Virpi Vuotela Koulutusohjelma
Liiketalous, HR ja esimiestyö Opinnäytetyön nimi
Aineettoman palkitsemisen vaikutus työmotivaatioon
Sivu- ja liitesi- vumäärä 46 + 4
Tässä opinnäytetyössä tutkitaan palkanlaskijoiden ja palkka-asiantuntijoiden näkemyksiä aineettomien palkitsemismuotojen vaikutuksesta heidän työmotivaatioonsa. Aineeton pal- kitseminen pitää sisällään palkitsemismuotoja, jotka eivät ole mitattavissa rahassa. Opin- näytetyön pohjana toimi kirjoittajan oma mielenkiinto aihetta kohtaan sekä oma näkemys siitä, että aineettomat palkitsemismuodot voivat motivoida enemmän kuin raha.
Tutkimuskysymyksenä oli selvittää, millainen vaikutus aineettomalla palkitsemisella on kohdehenkilöiden työmotivaatioon. Opinnäytetyö toteutettiin laadullisena tutkimuksena ja tutkimuksen pääkysymystä lähdettiin lähestymään kolmen alatutkimuskysymyksen kautta.
Nämä kysymykset käsittelivät sitä, millainen merkitys aineettoman palkitsemisen eri muo- doilla on kohdehenkilöiden työmotivaatioon, miten merkityksellisinä kohdehenkilöt kokevat aineettomat ja aineelliset palkitsemismuodot suhteessa toisiinsa työelämän erilaisissa va- lintatilanteissa sekä mikä on kaikkein vaikuttavin motivaatiotekijä.
Tutkimuksen teoriaosuudessa käydään läpi työmotivaatiota sekä kokonaispalkitsemista.
Työmotivaation osalta viitekehyksessä käsitellään itseohjautuvuusteoriaa, sisäistä- ja ul- koista motivaatiota sekä työmotivaation merkitystä ja vaikutusta suoritukseen. Kokonais- palkitseminen jaetaan viitekehyksessä aineettomaan ja aineelliseen palkitsemiseen.
Tutkimusaineisto kerättiin toukokuun 2021 aikana Webropol -kysely- ja raportointityökalun avulla. Kyselylomake sisälsi seitsemän avointa kysymystä sekä viisi numeerista kysy- mystä. Tulosten analysoinnissa käytettiin pääsääntöisenä analyysimenetelmänä sisäl- lönanalyysiä.
Tutkimustulosten mukaan ei ole selkeästi yhtä tekijää, joka motivoisi yli muiden, koska kaikki motivaatiotekijät ovat hyvin henkilökohtaisia ja työntekijän oma elämäntilanne ja ar- vot ratkaisevat. Voidaan kuitenkin todeta, että aineettomilla palkitsemismuodoilla on suuri merkitys kohdehenkilöiden työmotivaatioon. Aineettoman palkitsemisen muodoista työ it- sessään koettiin yhdeksi motivoivimmaksi tekijäksi, mutta rinnalle nousi vahvasti myös ai- neellinen palkitseminen rahapalkan muodossa. Työelämän erilaisissa valintatilanteissa ai- neettomilla ja aineellisilla palkitsemismuodoilla oli lähes yhtä suuri merkitys, mutta työpai- kan vaihtoon syynä oli useimmin puutteet rahallisessa palkitsemisessa.
Asiasanat
Palkitseminen, työmotivaatio, palkka, tutkimus
Sisällys
1 Johdanto ... 1
1.1 Opinnäytetyön tavoite ja rajaus ... 2
1.2 Opinnäytetyön rakenne ... 3
2 Työmotivaatio ... 4
2.1 Itseohjautuvuusteoria ... 4
2.2 Sisäinen ja ulkoinen motivaatio ... 6
2.3 Työmotivaation merkitys ... 7
2.4 Työmotivaation vaikutus suoritukseen ... 8
3 Kokonaispalkitseminen ... 10
3.1 Palkitsemisen merkitys ... 10
3.2 Aineeton palkitseminen ... 12
3.2.1 Työyhteisö... 12
3.2.2 Työajan joustot ja etätyömahdollisuus ... 13
3.2.3 Työn sisältö ... 14
3.2.4 Etenemis- ja kouluttautumismahdollisuudet ... 15
3.2.5 Vaikuttamismahdollisuudet, arvostus ja palaute ... 16
3.3 Aineellinen palkitseminen ... 17
3.3.1 Rahapalkka ... 17
3.3.2 Tulospalkkio ... 18
3.3.3 Luontoisedut ja lakisääteiset edut ... 18
3.3.4 Työterveyshuolto ... 19
3.3.5 Muut edut ... 19
4 Tutkimusmenetelmä ja tutkimuksen toteutus ... 21
4.1 Kvalitatiivinen tutkimus ... 21
4.2 Sisällönanalyysi ... 22
4.3 Toteutus ... 23
5 Tutkimuksen tulokset... 27
5.1 Työyhteisön merkitys työmotivaatioon ... 27
5.2 Työajan joustojen merkitys työmotivaatioon ... 27
5.3 Työn sisällön vaikutus työmotivaatioon ... 28
5.4 Etenemis- ja kouluttautumismahdollisuuksien vaikutus työmotivaatioon... 29
5.5 Autonomian vaikutus työmotivaatioon ... 29
5.6 Palautteen ja kiitoksen vaikutus työmotivaatioon ... 30
5.7 Suhtautuminen palkitsemiseen työuran aikana ... 30
5.8 Työelämän valintatilanteet ... 30
5.9 Motivoivin palkitsemismuoto ... 32
6 Pohdinta ... 33
6.1 Tulosten tarkastelu ... 33
6.2 Opinnäytetyön luotettavuus ja oma oppiminen ... 38
Lähteet ... 43
Liitteet ... 47
Liite 1. Kysely ... 47
Liite 2. Saatekirje ... 50
1 Johdanto
Yrityksille on välttämätöntä tarjota kilpailukykyisiä palkitsemismuotoja voidakseen houku- tella tulevaisuuden huipputekijöitä ja sitouttaa jo olemassa olevia työntekijöitä tiukoilla työ- markkinoilla – pelkällä rahapalkalla kilpaileminen voi kuitenkin olla yksin melko haastavaa.
Etätyö, palkkatasa-arvo ja teknologian kehitys saavat aikaan suuria muutoksia palkitsemi- sessa ja kannustavat organisaatioita navigoimaan uusilla vesillä pysyäkseen kilpailukykyi- sinä. (PayScale 2021.)
Covid-19-viruksen aiheuttama pandemia on vaikuttanut suuresti työskentelyymme. Koro- nakriisi on saattanut työnantajia taloudelliseen ahdinkoon, josta on aiheutunut irtisanomi- sia, lomautuksia sekä palkanalennuksia suurella osalla työvoimaa vuosien 2020 ja 2021 aikana. Monet bonukset, tulospalkkiot ja palkankorotukset ovat jääneet antamatta, joten ei-rahallinen palkitseminen on korostunut kriisin keskellä. Työn sisältö ja sen merkittävyys ovat saaneet enemmän painoarvoa keskeisenä motivaation lähteenä ja hyvä tiimityö sekä positiivinen palaute ovat kannustaneet suoriutumaan ja joustamaan. (Sistonen 9.4.2020.)
Konsulttiyritys Deloitten julkaiseman tutkimuksen (2021) mukaan yksi neljästä työelämän tulevaisuuden skenaariosta on tunne merkityksellisyydestä. Tässä tulevaisuuden näky- mässä yritykset luovat sellaisen työkulttuurin ja työympäristön, jossa työntekijät voivat kasvaa ja tuoda heidän ideansa ja intohimonsa osaksi yrityksen tavoitteita. Näin työnteki- jät kokevat oman tehtävänsä merkitykselliseksi, jolloin työn tekemisen merkitys ja lopputu- los nousevat tärkeämmäksi kuin itse työn tekeminen. On todisteita siitä, että tämä tulevai- suuden skenaario saattaa olla toteutumassa. Kahden viime vuoden aikana 44 % milleni- aaleista ja 49 % Z-sukupolven työntekijöistä sanovat tehneensä työpaikkavalintoja sen mukaan millaista työtä he ovat valmiita tekemään ja millaisille organisaatioille he ovat val- miita työskentelemään henkilökohtaisten arvojensa perusteella. Yritysten johdosta 86 % ennusti, että seuraavien viiden vuoden aikana työntekijät tulevat arvostamaan mielekästä työtehtävää ja mahdollisuuksia vaikuttaa tehtäviinsä. Työn sisällöstä kertomisen lisäksi myös työn tarkoitus näkyy esimerkiksi työpaikkailmoituksissa, rekrytointikäytännöissä ja suorituskykymittareissa. (Durme ym. 21.7.2021.)
Palkitseminen voidaan nähdä kauppana työntekijän ja työnantajan välillä – kauppana, jossa työnantaja antaa korvauksen työntekijän tarjoamasta osaamisesta. Perinteinen kor- vaus työntekijän työpanoksesta on rahapalkkaa, mutta kuinka pitkälle pelkkä kuukausittai- nen tilille tuleva euromäärä riittää, kun mietitään motivaatiota ja intoa työntekoon? Kuinka pitkälle palkankorotukset kantavat, jos työnteosta puuttuvat innostavaa työilmapiiriä luovat työkaverit ja oikeasti mielenkiintoinen työtehtävä?
Kiinnostuin aineettoman palkitsemisen vaikutuksesta työmotivaatioon, koska olen ollut vuosia työssä, jossa taloudellinen palkitseminen ei ole ollut itselleni pääasia. Rahallinen palkkio jäi omissa silmissäni toissijaiseksi asiaksi, koska työyhteisö sai minut innostumaan ja motivoitumaan joka päivä. Nautin itse työstä, koska koin tekeväni työtä, jolla on merki- tystä. Minulla oli mahdollisuuksia tarttua parempipalkkaisiin työtehtäviin, mutta aineetto- mien palkitsemismuotojen inspiroidessa ja motivoidessa minua, en halunnut vaihtaa työ- tehtäviä. Pohtiessani oman työmotivaationi lähdettä halusin selvittää, onko itse kokemani ilmiö ainoastaan minun kokemukseni vai ovatko muutkin sitä mieltä, että raha ei ratkaise.
1.1 Opinnäytetyön tavoite ja rajaus
Tämän opinnäytetyön tarkoituksena on selvittää, mikä on aineettoman palkitsemisen vai- kutus työmotivaatioon palkanlaskijoiden ja palkka-asiantuntijoiden näkemänä. Tutkimuk- sen tavoitteena on laajentaa käsitystä siitä, mikä samassa työtehtävässä työskentelevien kollegoiden työmotivaation lähteenä toimii. Tutkimuksen tavoitteeseen pyritään pääse- mään vastaamalla seuraaviin tutkimuskysymyksiin:
Päätutkimuskysymys:
Millainen vaikutus aineettomalla palkitsemisella on palkanlaskijoiden ja palkka-asiantunti- joiden työmotivaatioon?
Päätutkimuskysymystä täsmennetään alatutkimuskysymyksillä, joiden tarkoitus on edistää päätutkimuskysymykseen vastaamista.
Alatutkimuskysymykset:
1. Millainen merkitys aineettoman palkitsemisen eri muodoilla on palkanlaskijoiden työ- motivaatioon?
2. Miten merkityksellisinä kohdehenkilöt kokevat aineettomat ja aineelliset palkitsemis- muodot suhteessa toisiinsa työelämän erilaisissa valintatilanteissa?
3. Mikä on kaikkein vaikuttavin motivaatiotekijä?
Tutkimus on rajattu koskemaan tiettyä ryhmää, ainoastaan tutkijan entisiä ja nykyisiä pal- kanlaskijakollegoita, eikä ammattikunnan edustajia yleisesti. Tutkimuksen aihe käsittelee aineetonta palkitsemista ja työmotivaatiota, mutta tutkimuksen kannalta on myös tärkeää tarkastella rahallisia palkitsemismuotoja, koska tutkimuksen kysymyksissä käsitellään ai- neellista palkitsemista aineettoman lisäksi. Tästä johtuen teoriaosuudessa on esitelty ai- neettomien palkitsemismuotojen lisäksi myös aineellinen palkitseminen.
1.2 Opinnäytetyön rakenne
Opinnäytetyö rakentuu johdannon lisäksi kahdesta teorialuvusta: työmotivaatiosta ja koko- naispalkitsemisesta. Tutkimuksen näkökulmasta oleelliseksi motivaatioteoriaksi valikoitui itseohjautuvuusteoria, jota käsitellään Työmotivaatio-luvun ensimmäisessä alaluvussa.
Työmotivaatio-luvussa käydään läpi itseohjautuvuusteorian lisäksi sisäistä ja ulkoista mo- tivaatiota sekä niiden eroja. Luku pitää sisällään lisäksi alaluvut työmotivaation merkityk- sestä ja vaikutuksesta suoritukseen. Kolmas pääluku kokonaispalkitsemisesta käsittelee palkitsemisen merkitystä sekä esittelee aineettoman ja aineellisen palkitsemisen eri muo- dot. Koska kolmannen alatutkimuskysymyksen tarkoituksena oli selvittää mikä vastaajien mielestä on kaikkein motivoivin tekijä, oli merkityksellistä tuoda tietoperustaan myös esit- tely aineellisista palkitsemismuodoista aineettoman palkitsemisen lisäksi. Tutkimusmene- telmä ja aineiston analyysimenetelmä tullaan esittelemään neljännessä pääluvussa. Sa- massa luvussa kerrotaan lisäksi, miten tutkimus toteutettiin. Viides luku pitää sisällään opinnäytetyön tutkimuksen tulokset ja viimeisessä luvussa käydään läpi johtopäätöksiä tutkimustuloksista sekä analysoidaan opinnäytetyön luetettavuutta sekä oppimisprosessia.
2 Työmotivaatio
Työmotivaatioon vaikuttaa työn lisäksi työympäristö, työkaverit, henkilön oma elämänti- lanne sekä persoonallisuus. Motivoitunut henkilö on sitoutunut työnantajaansa ja työyhtei- söönsä, yrittää enemmän ja suoriutuu tehtävistään paremmin. Ihmiset motivoituvat moti- vaatiotekijöistä eri tavoin; toiselle riittää työn haasteellisuus, toiselle on tärkeää, että hän tekee työtä, jolla on merkitystä ja jotkut saavat motivaatiota saavutettavissa olevista palk- kioista. (Sinokki 2016, luku 4.)
2.1 Itseohjautuvuusteoria
Itseohjautuvuudella tarkoitetaan henkilön kykyä toimia omaehtoisesti. Jotta henkilö voisi olla itseohjautunut, on hänen ensin oltava itsemotivoitunut. Henkilöllä on lisäksi oltava päämäärä, eli tieto tavoitteesta, mitä kohti hän itseohjautuu sekä tarvittava osaaminen päämäärän saavuttamiseen. Jos osaamista ei ole tarpeeksi, työntekijän saama tuen määrä kasvaa, eikä itseohjautuvuus toteudu. Osaamisen ja taitojen lisäksi henkilöllä tulee olla myös kyky johtaa itseään, eli hallita aikatauluja, organisoida työtä, tehdä tarvittavia valintoja sekä tiedostaa omat heikkoudet ja vahvuudet, jotka edesauttavat omien energia- varojen käyttöä. (Martela & Jarenko 2017, 12.)
Professorit Richard M. Ryan ja Edward L. Deci ovat luoneet teorian itseohjautuvuudesta, jonka mukaan ihmisellä on kolme psykologista perustarvetta; kyvykkyys (competence), autonomia (autonomy) ja yhteenkuuluvuus (relatedness) (Martela 4.4.2014). Seuraavaksi näitä kolmea perustarvetta tarkastellaan työn näkökulmasta. Kyvykkyydellä tarkoitetaan työntekijän tunnetta siitä, että hän osaa työnsä ja on kykenevä suoriutumaan annetuista tehtävistä kiitettävästi (Martela 4.4.2014). Työntekijän motivaatio on huipussaan työtehtä- vien ollessa sopivan haastavia – ei liian helppoja eikä missään nimessä ylitsepääsemättö- män vaikeita. Sopivan haastetason löytymiseen vaikuttavat henkilökohtainen osaaminen ja usko työtehtävistä selviytymiseen kunniakkaasti. (Martela & Jarenko 2014, 30.) Kyvyk- kyyttä tunteva työntekijä on aikaansaava, eikä haastavakaan tehtävä saa häntä lannistu- maan ja luovuttamaan (Martela 4.4.2014).
Autonomia, eli omaehtoisuus tai vapaaehtoisuus, tarkoittaa sitä, että työntekijä kokee ole- vansa vapaa tekemään päätöksiä. Työelämässä hänen tehtävänsä eivät ole kontrolloituja eivätkä pakotettuja työnantajan tai esimiehen puolelta, vaan henkilöllä itsellään vallitsee tunne ja halu tehdä asioita omasta tahdostaan. (Martela 4.4.2014.) Henkilö, joka toimii omaehtoisesti ei tunne, että hänen tekemisensä on ulkoa ohjattua, vaan hänen motivaati-
onsa lähtee hänestä itsestään ja hän kokee asian omakseen. Ihmisten on vaikea motivoi- tua mistään sellaisesta, johon heidät pakotetaan. Henkilö saattaa esimerkiksi alkaa vihata jotain tekemistä vain, koska hänet on siihen pakotettu. Jos hän olisi alkanut tehdä asiaa itsenäisesti, omasta tahdostaan, olisi hän saattanut siitä nauttia. Työelämässä esimiehen voi olla haastavaa lisätä työntekijän autonomiaa, koska se lähtee työntekijästä itsestään, mutta esimiehen on helppo tappaa tämä omaehtoisuus kontrolloimalla liikaa alaisiaan.
(Martela & Jarenko 2014, 29.)
Kolmas perustarve on yhteenkuuluvuus tai toisin sanoen yhteisöllisyys. Ihminen on luon- nostaan laumaeläin ja toisten ihmisten merkitys niin työ- kuin arkielämässäkin on tärkeää.
Silloin, kun henkilö tuntee olevansa osa kannustavaa, hyväksyvää ja lämmintä työyhtei- söä, on myös hänen työpanoksensa todennäköisesti parempi ja sitoutuneempi. (Martela 4.4.2014.) Martelan ja Jarengon (2014, 30) mukaan työilmapiiri, jossa työntekijä kokee, että hänestä välitetään, on ratkaisevan tärkeä osa sisäistä motivaatiota. Työyhteisön mer- kitys ja tuki korostuvat etenkin silloin, kun työtehtävät tuntuvat erityisen haastavilta. Lisäksi työuupumuksen riski kasvaa, jos yhteisöllisyyden tunne puuttuu. Vaikka yhteenkuuluvuu- den tunne onkin merkittävä elementti työntekijän työmotivaatiossa, saattaa yhteisöllisyy- dellä olla negatiivisetkin vaikutuksensa. Konfliktit eivät välttämättä ole aina huono asia työ- yhteisössä, mutta jos niitä ei osata hoitaa oikein, ovat ne yksi vaarallisimmista asioista, jotka voivat tuhota työyhteisön ja täten myös yksittäisten työntekijöiden työhyvinvoinnin.
Miellyttävän vuorovaikutuksen lisäksi merkittävä osatekijä tässä perustarpeessa on tunne siitä, että voimme tehdä hyvää muille ihmisille. Empaattisuuden vuoksi ihmiset motivoitu- vat vahvasti siitä, että he voivat auttaa muita. Motivaation lähteenä toimii se, että näh- dään, miten omalla toiminnalla on positiivinen vaikutus kollegoihin ja miten yksilön konk- reettisesti tekemä työ auttaa ja hyödyttää muita ihmisiä. (Martela & Jarenko 2014, 31.)
Parhaassa tapauksessa nämä kolme sisäisen motivaation lähdettä muodostavat myöntei- sen kehän, jossa jokainen lähde tukee seuraavaa. Kun työntekijöille annetaan lisää va- pauksia toimia, se mahdollistaa uusien haasteiden etsimisen, jotka puolestaan kartuttavat työntekijän osaamista. Laajempi osaaminen taas tuo lisäarvoa työyhteisöön, kun osaa- mista voidaan jakaa myös muille. Yksilön viedessä oppejaan eteenpäin yhteisölle, ruokkii hänen omaa motivaatiotaan, kun voi olla hyödyksi muille. Samalla vastineeksi työyhteisö antaa lisää resursseja ja vapauksia, jotka mahdollistavat omaehtoisen toiminnan lisäänty- misen. (Martela & Jarenko 2014, 31.)
2.2 Sisäinen ja ulkoinen motivaatio
Työmotivaatio koostuu sisäisestä ja ulkoisesta motivaatiosta. Aiemmassa luvussa käsitel- tiin kolmea psykologista tarvetta, jotka ovat sisäisen motivaation lähteitä. Sisäinen moti- vaatio syntyy henkilön psykologisista tarpeista ja arvoista, jotka ovat hänelle henkilökoh- taisesti tärkeitä. Mikään ulkoinen asia ei siis saa sisäisesti motivoitunutta ihmistä teke- mään asioita, vaan se tulee hänestä itsestään. Sisäisesti motivoitunut henkilö saa tyydy- tyksen itse tekemisestä ja hän hakeutuukin tekemään asioita, jotka ovat hänelle itselleen tärkeitä ja jotka innostavat häntä. (Martela & Jarenko 2015, 26.) Työn sisältö, monipuoli- suus ja haastavuus sekä mielekkyys ovat tekijöitä, jotka liittyvät sisäiseen motivaatioon.
Henkilöstä itsestään kumpuava motivaatio voidaan nähdä pitkäkestoisena ja sisäisesti motivoituneet henkilöt haluavat tehdä työtä, jolla on merkitystä. Sisäisellä motivaatiolla on myös todettu olevan myönteisiä vaikutuksia hyvinvointiin ja positiivisiin tunteisiin sekä elä- mäntyytyväisyyteen. (Sinokki 2016, luku 4.) Sisäistä motivaatiota on kahdenlaista. Si- säsyntyisessä motivaatiossa itse tekeminen on innostavaa ja nautinnollista. Sisäistetyssä motivaatiossa tekeminen puolestaan tuntuu tärkeältä, koska se linkittyy itselle tärkeisiin arvoihin ja asioihin. Tekemisen tulos on silloin yhteydessä henkilön arvomaailman kanssa, jolloin tekeminen koetaan itsearvoisen tärkeäksi. (Martela & Jarenko 2015, 32.)
Martelan ja Jarengon (2015, 26) mukaan ulkoinen motivaatio on motivaatiota, jossa teke- misen syy ei ole yhteydessä itse tekemiseen. Ulkoinen motivaatio syntyy, kun tiedämme, että meidän on pakko tehdä jotain tai, kun saamme rahallisen palkkion tekemistämme vastaan. Toisin sanoen, kun työtä tehdään pelkästään rahan vuoksi, ollaan ulkoisen moti- vaation ytimessä. Kun tekemisen palkkiona on jotain konkreettista, se ruokkii ulkoista mo- tivaatiota, ja tällöin itse tekeminen ei ole motivaation lähde. (Martela & Jarenko 2015, 26.) Ulkoiset palkkiot ovat yleensä lyhytaikaisesti motivoivia eivätkä ne lisää työntekijöiden hy- vinvointia (Sinokki 2016, luku 4). Myös ulkoinen motivaatio voidaan kahteen osaan: ulkoi- seen kontrolliin ja sisäänotettuun kontrolliin. Ulkoisessa kontrollissa teemme asioita, jotka meidät ulkopuolisen toimesta pakotetaan tekemään. Tästä esimerkkinä mainittakoon ti- lanne, jossa esimies sanoo, että saat potkut, jos et suoriudu tästä tehtävästä erinomai- sesti. Sisäänotetussa kontrollissa ihminen pakottaa itsensä tekemään asioita, joita ei ha- luaisi tehdä, mutta tekee ainoastaan koska haluaa välttää esimerkiksi syyllisyyden tai hä- peän. (Martela & Jarenko 2015, 32.)
Taulukko 1. Ulkoisen ja sisäisen motivaation erot (mukaillen Martela & Jarenko 2015, 27) Ulkoinen motivaatio Sisäinen motivaatio
Lähde
Ulkoiset palkkiot ja rangaistukset Sisäinen innostus tekemiseen
Negatiiviselta suojautuminen Positiiviseen etsiytyminen
Tunne
Reaktiivinen Proaktiivinen
Ihminen työntää itseään kohti Tekeminen vetää puoleensa
Pelko Rohkeus
Stressaava, ahdistava Innostava, iloinen
"Keppi ja porkkana" "Leikki"
Seuraus
Kaventaa näkökulmaa Laajentaa näkökulmaa
Näkee uhkia Näkee mahdollisuuksia
Kuluttavaa Energisoivaa
Kuten taulukosta 1 käy ilmi, ulkoisen ja sisäisen motivaation erot ovat toistensa vastakoh- tia. Arkielämässä nämä vastakohdat kuitenkin sekoittuvat ja molemmat ovat läsnä joka- päiväisessä työssämme. Raha tai muu taloudellinen palkkio motivoi meitä ulkoisesti, jotta saamme kustannettua elämiseen tarvittavat menot ja hankittua itsellemme hyödykkeitä, joita tarvitsemme. Nämä tekijät saattavat ruokkia sisäistä motivaatiotamme, esimerkiksi uuden tietokoneen hankkiminen tekee työnteosta mielekkäämpää ja sitä kautta edesaut- taa sisäistä motivaatiota. Taloudellista palkkiota voidaan myös pitää oman suoriutumisen mittarina sekä merkkinä siitä, että työnantaja kokee tekemisen hyödylliseksi. Nämä tunte- mukset puolestaan kasvattavat sisäistä motivaatiota. (Martela & Jarenko 2015, 27.) Ulkoi- silla palkkioilla työnantaja voi tehostaa eri tavoitteiden tärkeyttä ja tällä tavoin ohjata työn- tekijöidensä toimintaa (Sinokki 2016, luku 4).
2.3 Työmotivaation merkitys
Ihmisen inhimillisenä perustarpeena ja liikkeelle panevana voimana toimii kokemus elä- män mielekkyydestä ja merkityksellisyydestä. Haluamme elää sellaista elämää, joka tun- tuu merkitykselliseltä niin itsellemme kuin myös ihmisille ympärillämme. Samaa merkityk- sellisyyttä ihminen etsii myös työssään – haluamme tehdä työtä, jolla on tarkoitus. (Aalto- nen, Ahonen & Sahimaa 2020, 24.) Työntekijä, joka kokee työnsä merkitykselliseksi, on tehokkaampi, sitoutuneempi, luovempi ja voi paremmin (Aaltonen, Ahonen & Sahimaa 2020, 56). Työn merkityksellisyys on subjektiivista, eikä ulkopuolinen henkilö voi sanoa mikä tekee työstä tekijälleen merkityksellistä. Ei voida siis yleisesti sanoa mikä on työssä
merkityksellistä, koska toiselle merkityksellisin asia saattaa toiselle olla jotain aivan muuta.
(Aaltonen, Ahonen & Sahimaa 2020, 85.)
Maailma muuttuu koko ajan enemmän kohti digitaalisuutta ja automaatiota, jolloin työelä- mässä on omaksuttava täysin uusia toimintatapoja. Työ muuttaa muotoaan ja tekoäly kor- vaa rutiinitehtäviä, jolloin ihmisiltä vapautuu kapasiteettia luoda jotain uutta. Ihmisiltä odo- tetaan enemmän joustavuutta ja uusiutumiskykyä, jolloin henkilön sisäinen motivaatio ko- rostuu. Organisaatioilta odotetaankin kykyä luoda sellainen ympäristö, jossa työntekijällä on helppo vastaanottaa uusia haasteita ja kohdata uudenlaisia ongelmia. Työn tulee olla työntekijälle itselleen merkityksellistä ja mielekästä, jotta henkilö pystyy koko laajuudessa nämä uudet taidot omaksumaan. (Salmela-Aro & Nurmi 2017, osa II.)
Työntekijän ollessa sisäisesti motivoitunut hän todennäköisesti tekee parempia työsuori- tuksia sekä voi henkilökohtaisesti paremmin. Sisäisen motivaation omaaminen vähentää todennäköisyyttä loppuun palamiseen työssä, ennenaikaiseen eläköitymiseen sekä irtisa- noutumisaikeisiin. (Salmela-Aro & Nurmi 2017, osa II.) Hyvinvoiva ja motivoitunut työnte- kijä on yritykselle monessakin mielessä arvokas voimavara. Henkilöstön tyytyväisyys vä- hentää sairauspoissaoloja sekä työtapaturmia, jotka taas ovat taloudellisia kuluja työnan- tajalle. Tyytyväiset työntekijät pysyvät todennäköisemmin yrityksen palveluksessa pidem- pään ja puhuvat hyvää työnantajastaan ja tätä kautta vaikuttavat positiivisesti työnantajan imagoon. Yksittäisellä työntekijällä on lisäksi merkittävä vaikutus koko työyhteisön ilmapii- riin ja sitä kautta myös muiden työntekijöiden motivaatioon. (Sinokki 2016, luku 4.) Vanha sananlasku ”yksi mätä omena pilaa koko korin” pätenee siis tähänkin asiaan ja vastaa- vasti taas yksi motivoitunut työntekijä saattaa saada ilmapiirin paranemaan positiivisella asenteella ja kannustavilla sanoilla. Siksi työnantajan onkin ensiarvoisen tärkeää pitää omalta osaltaan huolta jokaisen työntekijänsä motivaatiosta.
2.4 Työmotivaation vaikutus suoritukseen
Koska ihmiset arvostavat eri asioita töissä, kaikki eivät välttämättä halua haastavaa ja mo- nipuolista työtä, vaan heille sopii yksinkertainen työ, jolloin energiaa jää työn ulkopuolelle enemmän. Useat tutkijat ovat sitä mieltä, että työntekijän motivaatiotarpeet voidaan luoki- tella kolmen tarpeen mukaan: saavutukset, yhteenkuuluminen ja valta. Nämä kolme tar- vetta löytyy jokaiselta työntekijältä, mutta niiden merkitys ja tärkeys vaihtelee yksilöittäin.
(Sinokki 2016, luku 4.)
Henkilöt, joille tärkein motivaatiotekijä on saavutukset, eivät tarvitse niinkään esimiehen tukea motivoituakseen, vaan heille riittää se, että he saavat haasteita ja itsenäisyyttä.
Saavutuksista motivoituvia henkilöitä voi palkita antamalla heille lisää töitä, koska suuri työmäärä motivoi heitä. On kuitenkin muistettava, että kyseisillä henkilöillä ei ole rajoja omalle tekemiselleen, vaan he helposti haalivat töitä niin, että kuormitus kasvaa liian suu- reksi. Nämä henkilöt ovat usein itseohjautuvia, eivätkä pelkää ottaa riskejä. He ottavat pa- lautteen hyvin vastaan, koska eivät ota sitä henkilökohtaisesti, vaan liittävät palautteen te- kemiseensä ja pyrkivät systemaattisesti korjaamaan toimintaansa. (Aarnikoivu 2008, 156–
157.)
Henkilöt, joilla voimakkaampana tarpeena on yhteenkuuluminen, arvostavat suuresti sosi- aalisia suhteita työelämässä. He toivovat, että töissä tapahtuu virallisen vuorovaikutuksen lisäksi myös epävirallista vuorovaikutusta. Tällaiset henkilöt ovat työyhteisössä avoimia ja jakavat mielellään myös henkilökohtaisia asioitaan. Heille yhteenkuuluvuus ja yhteen hii- leen puhaltaminen ovat tärkeitä arvoja, eikä suoritus ja tulos ole pääasioita. Yhteenkuulu- misen tunteesta motivoituvat yksilöt ovat usein yhteishengenluojia sekä luovia ja tunnolli- sia työntekijöitä. (Aarnikoivu 2008, 156–157.)
Henkilöt, joilla vallan tarve korostuu eniten, tarvitsevat julkista kiitosta ja arvostusta. Heille on tärkeää, että heidän arvonsa on julkisesti tiedossa organisaation sisällä ja, että se myös osoitetaan heille. Parhaita palkintoja näille henkilöille on esimerkiksi työnimikkeen muuttaminen asiantuntijaksi tai päälliköksi; heille status on äärimmäisen tärkeä. Vallan tarve tulee esiin myös kunnianhimona ja määrätietoisuutena. Vallan tarvetta kokevat eroa- vat saavutuksien tarvetta kokevista siten, että he haluavat saavutuksiensa olevan kaikkien tiedossa. Parhaiten näitä henkilöitä voidaan motivoida etenemismahdollisuuksilla organi- saatiossa sekä antamalla julkista tunnustusta heidän teoistaan ja saavutuksistaan. (Aarni- koivu 2008, 156–157.)
3 Kokonaispalkitseminen
Palkitsemisen kokonaisuus jakautuu aineelliseen ja aineettomaan palkitsemiseen. Aineel- lisella palkitsemisella tarkoitetaan rahallisia tai rahan arvoisia palkitsemismuotoja ja ai- neettomalla taas sellaisia palkitsemistapoja, jotka liittyvät työympäristön viihtyvyyteen, työntekijän mahdollisuuksiin kehittyä työssään, palautteen saamiseen, arvostukseen sekä mitä itse työ pitää sisällään ja kuinka mielekästä se on. Rakentaessaan toimivaa palkitse- misen kokonaisuutta on ensiarvoisen tärkeää, että johto ymmärtää, mitkä tekijät vaikutta- vat työntekijöiden motivaatioon. Parhaimman kokonaispalkitsemisen organisaatio saa ai- kaan ymmärtämällä motivaation merkityksen sekä yhdistämällä näitä kahta edellä mainit- tua palkitsemisen muotoa. (Ylikorkala & Sweins 2015, luku 1.1.)
Kuva 1. Palkitsemisen kokonaisuus (Ylikorkala & Sweins 2015, luku 1.1)
3.1 Palkitsemisen merkitys
Palkitsemisella organisaatio tavoittelee innostunutta ja sitoutunutta henkilöstöä, joka suo- riutuu hyvin työstään ja kehittää toimintaansa itsensä ja organisaation hyväksi. Tyytyväistä ja tehokasta henkilökuntaa voidaan pitää kannattavana investointina. Sen lisäksi, että pal- kitsemisella pyritään pitämään jo olemassa olevat työntekijät tyytyväisinä, tavoitellaan myös halutunlaista henkilöstöä yritykseen töihin. Palkitsemisen voidaan nähdä olevan on- nistunutta silloin, kun saadaan enemmän positiivisia vaikutuksia kuin negatiivisia. (Hako- nen, Hakonen, Hulkko-Nyman & Ylikorkala 2014, luku 1.)
Palkitsemis- ja palkkausjärjestelmää suunniteltaessa tulee organisaation miettiä, miten palkitseminen vaikuttaa eri henkilöihin ja mitä palkitsemisella halutaan saavuttaa. Palkitse- misjärjestelmän tulisi tukea organisaation strategiaa, olla linjassa sen kanssa ja tukea ha- luttua toimintaa. Puhutaan myös strategisesta palkitsemisesta, jolla tarkoitetaan sitä, että palkitsemista koskevat valinnat ovat keinoja vaikuttaa organisaation menestymiseen ja kil- pailukykyyn. Palkitseminen voidaan siis nähdä toimivana keinona ohjata yrityksen toimin- taa saman suuntaiseksi halutun päämäärän kanssa. (Kauhanen 2012a, 123.)
Jotta palkitsemisen vaikutukset pysyvät mahdollisimman myönteisinä, on oikeudenmukai- suus palkitsemisessa avainasemassa (Hakonen ym. 2014, luku 1). Yleinen harhaluulo voi olla se, että henkilön tyytyväisyys palkitsemiseen on ainoastaan kytköksissä saadun pal- kan ja etujen suuruuteen. Rahalla toki on suuri merkitys, mutta palkitsemisen oikeuden- mukaisuudella on merkittävä vaikutus yksilön tyytyväisyyteen. (Maaniemi 2015, luku 3.1.) Oikeudenmukaisuus voidaan jakaa kolmeen eri tyyppiin: jaon, menettelytapojen ja vuoro- vaikutusten oikeudenmukaisuus. Oikeudenmukaisessa jaossa palkkiot määräytyvät sen mukaan, mikä yksilön työpanos on. Esimerkkejä oikeudenmukaisesta jaosta ovat työteh- tävän vaatimustason, työssä suoriutumisen ja työn tuloksen vaikutus saatavaan palkki- oon. Ihmiset usein vertaavat omaa palkkaansa työkaverin palkkaan. Jos työkaveri tekee täysin samaa työtä samalla kokemuksella ja taidoilla, saaden kuitenkin parempaa kom- pensaatiota työstään, on epäoikeudenmukaisuuden tunne taattu. On selvää, että epäoi- keudenmukaiseksi koettu työpanos-palkkiosuhde vaikuttaa henkilön käyttäytymiseen ja asenteisiin. Seurauksena saattaa olla se, että henkilö, joka kokee saavansa liian pientä palkkioita, vähentää omaa työpanostaan. Vastaavasti taas henkilö, joka kokee saavansa liian suurta kompensaatiota tekemästään työstä, voi tuntea huonoa omaatuntoa ja alkaa kiristää työtahtiaan ja ottaa muiden tehtäviä itselleen. Menettelytapojen oikeudenmukai- suudella tarkoitetaan johdonmukaista toimintaa, joka on ollut jaon oikeudenmukaisuuden perusteena. Päätöksentekoprosessissa on yksilöitä kohdeltu tasapuolisesti ja kaikilla on ollut samat perusteet. Oikeudenmukainen vuorovaikutus puolestaan käsittää henkilön ko- kemuksen esimieheltä ja kollegoilta saadusta kohtelusta. Tämä tarkoittaa sitä, miten pa- laute palkkapäätöksestä annetaan ja miten viestintä palkkaukseen liittyvistä asioista hoi- detaan. (Maaniemi 2015, luku 3.1.)
Oikeudenmukaisuus on syytä pitää perustana palkkausjärjestelmän suunnittelussa niin, että periaatteet ovat selkeitä; mitkä ovat ne asiat, jotka vaikuttavat palkkaan ja miksi. Pal- kitsemisstrategiasta tulee viestiä selkeästi sisäisesti ja henkilöstön on oltava siitä tietoisia.
Etenkin esimiehet ovat tärkeässä roolissa palkitsemisjärjestelmän viestinnässä ja heidän tulee viedä tietoa henkilöstölle siitä, mitkä ovat käytössä olevat palkitsemistavat, ja mitkä ovat perusteet niiden takana. (Maaniemi 2015, luku 3.1.)
3.2 Aineeton palkitseminen
Palkitsemisesta puhuttaessa palkitseminen usein mielletään ainoastaan rahalliseksi palkit- semiseksi ja unohdetaan, että viihtyisän työympäristön ja motivoivan työn tarjoaminen sekä palautteen ja kehittymismahdollisuuksien antaminen ovat jopa kestävämpiä palkitse- miskeinoja kuin rahapalkka. On myös huomioitavaa, että aineeton palkitseminen on työn- antajalle osittain ilmaista, kunhan esimiehet ovat oivaltaneet aineettoman palkitsemisen tärkeyden ja vaalivat sitä jokapäiväisessä työssään alaisiaan kohtaan. Aineeton palkitse- minen koostuu asioista, jotka eivät ole rahallisesti mitattavissa, mutta joilla on suuri merki- tys työntekijän hyvinvointiin ja työmotivaation. (Ylikorkala & Sweins 2015, luku 1.1.)
3.2.1 Työyhteisö
Toimiva ja miellyttävä työympäristö voidaan nähdä fyysisenä pääomana työskentelylle.
Työyhteisön välinen vuorovaikutus vahvistaa luottamusta, vastavuoroisuutta ja verkostoi- tumista, joista syntyy sosiaalista pääomaa. Sosiaalinen pääoma voidaan nähdä työyhtei- sön voimavarana, mikä tehostaa tavoitteiden saavuttamista. Sosiaalisella pääomalla voi kuitenkin olla myös negatiivisia vaikutuksia, jos yhteisö on sellainen, joka ei siedä erilai- suutta. Tällaiseen työyhteisöön voi olla uutena työntekijänä vaikea päästä sisään, jos sosi- aalisen pääoman vaikutukset saavat aikaan ei-toivottuja ilmiöitä kuten kiusaamista.
(Manka & Manka 2016, luku 5.1.)
Sosiaaliseen pääomaan ja työyhteisön motivaatioilmapiiriin vaikuttavat esimiehen ja työn- tekijän välinen vuorovaikutussuhde sekä työntekijöiden keskinäiset suhteet. Koko organi- saation ja esimiehen johtamistavalla on merkittävä vaikutus työyhteisön motivaatioilmapii- riin niin hyvässä kuin huonossa. Vaikka johtamistyyli tukisi toimivaa ja motivoivaa työyhtei- söä, on jokaisen työntekijän omilla piirteillä, elämänkokemuksella ja elämäntilanteella vai- kutusta motivaatioilmapiiriin. Hyvän työyhteisön toiminta on rehellistä ja se siten herättää kunnioitusta ja luottamusta. Tällaisen työyhteisön työntekijät tuntevat ylpeyttä omasta työstään ja työpaikastaan, unohtamatta heidän toimivaa työyhteisöään. Työntekijät koke- vat olevansa arvostettuja työyhteisön jäseniä, kun heille annetaan tarpeeksi itsenäisyyttä työtehtävien suorittamiseen. (Sinokki 2016, luku 6.)
Työpaikan sijainti on usein tärkeä tekijä työpaikkaa valittaessa. Sijainti itselle sopivalla pai- kalla tekee jokapäiväisestä työstä mielekkäämpää, kun esimerkiksi työmatkaan ei tuh- laudu päivässä aikaa enempää, kun on itse siihen valmis käyttämään. Tosin työpaikan si- jaintiin liittyviä haasteita voidaan kompensoida muilla palkitsemiskeinoilla kuten tarjoa- malla työsuhdematkalippuja tai työsuhdeauto. (Ylikorkala & Sweins 2015, luku 1.1.)
Lisäksi viihtyisät toimitilat, joissa on hyvä ilmanvaihto, työntekijän käyttöön annettavat er- gonomiakalusteet sekä hyvät työvälineet ovat merkittävä osa aineetonta palkitsemista.
Työsuhteen ehdot ovat myös seikka, jotka vaikuttavat työntekijöiden tyytyväisyyteen.
Määräaikainen työsuhde voi olla joskus sopiva vaihtoehto, mutta useimmiten vakituinen työsuhde houkuttelee työntekijöitä. Työsuhteen vakinaisuus luo turvallisuuden ja pysyvyy- den tunnetta ja sitä kautta sitouttaa työntekijää. (Ylikorkala & Sweins 2015, luku 1.1.)
3.2.2 Työajan joustot ja etätyömahdollisuus
Aineettomaksi palkitsemiseksi voidaan luokitella myös esimerkiksi liukuva työaika ja työn- antajan tarjoama mahdollisuus etätyöskentelyyn, jolloin työntekijän on helpompi sovittaa yhteen työ ja vapaa-aika, koska työnteko ei ole sidottu erityiseen paikkaan eikä tiettyyn ai- kaankaan. Liukuvan työajan lisäksi muut työajan joustot, kuten mahdollisuus osa-aikai- seen työskentelyyn, tukee henkilöstön hyvinvointia. Työajan joustoilla työnantaja osoittaa luottamusta työntekijöitään kohtaan ja huomioi henkilöstön yksilölliset tarpeet. (Ylikorkala
& Sweins 2015, luku 1.1.)
Liukuvassa työajassa työntekijä ja työnantaja sopivat säännöllisen päivittäisen ja viikoittai- sen työajan lisäksi kiinteästä työajasta eli tuntimäärästä, joka tulee päivittäin vähintään tehdä. Vuorokautinen liukumaraja on enintään kolme tuntia (ellei työsopimus mahdollista pidempää liukumaa), mikä tarkoittaa sitä, että työ voidaan aloittaa esimerkiksi kello seitse- män ja kymmenen välillä aamulla ja työaika voi päättyä kello kolmen ja kuuden välillä.
Säännöllisen työajan ylitykset ja alitukset eli liukumasaldon käyttö mahdollistaa sen, että työntekijä voi kerätä liukumasaldoa tiettyyn sovittuun pisteeseen saakka ja pitää sopivana ajankohtana lyhennetyn työpäivän tai kokonaan vapaapäivän. Liukuvan työajan järjestely on työnantajalle edullista ja sillä saattaa olla suurikin merkitys työntekijälle. (Hakonen ym.
2014, luku 9.)
Muita työajan joustomahdollisuuksia ovat muun muassa työaikapankit sekä osa-aikatyö.
Työaikapankkijärjestelyssä työaikaa, kertyneitä vapaita tai vapaaksi muutettuja rahallisia etuja voidaan säästää, lainata tai yhdistää. Esimerkkinä työaikapankista toimii sesonkipai- notteisesti toimivan työn järjestely; hiihtokeskuksissa työn tarve painottuu pitkälti talvikau- delle, ja kesien ollessa hiljaisia voivat työntekijät tällöin käyttää työaikapankkiin kertyneitä vapaita. Työntekijän kannalta etuna voidaan nähdä se, että työsuhde jatkuu yli hiljaisten kausien ilman irtisanomisia tai lomautuksia ja työnantajat saavat pitää jo koulutetut ja ko- keneet työntekijät palveluksessaan.
Osa-aikatyö mahdollistaa työnteon tilanteessa, jossa kokoaikainen työskentely ei ole mah- dollista. Tällaisia tilanteita ovat esimerkiksi perhesyyt kuten osittainen hoitovapaa, opis- kelu, sairaus tai työnteon vähentäminen työuran lopussa. Osa-aikatyö voidaan toteuttaa työnantajan ja työntekijän yhteiset intressit huomioon ottaen lyhennettyinä työpäivinä tai - viikkoina tai pidempinä vapaajaksoina työnteon ohessa. (Hakonen ym. 2014, luku 9.)
Etänä tehtävä työ mahdollistaa työn organisoinnin ajasta ja paikasta riippumatta. Etätyön positiivisia puolia ovat työn ja arjen yhteensovittaminen, jolloin esimerkiksi työmatkaan ei kulu aikaa. Toiset työntekijöistä kokevat saavansa enemmän aikaan, kun voivat itse mää- rittää missä ja milloin työnsä tekevät – omassa rauhassa, poissa toimiston hälystä. Etätyö antaa työntekijöille vapauden hallita luovuuttaan paremmin; jos tekemisen into on huipus- saan voivat työpäivät venyä pidempään, koska vapaa-ajalle siirtyminen on vain tietoko- neen sulkemisen päässä. Etätyö ei kuitenkaan sovi kaikille eikä kaikkien työtehtävien hoi- tamiseen, joten sillä on myös huonot puolensa. Etänä tehtävä työ saattaa jättää tekijänsä työyhteisön ulkopuolelle, kun fyysiset kontaktit työkavereihin ovat poissa. Jos kotona ei ole asianmukaista laitteistoa ja ergonomista työntekopaikkaa, työnteko luultavasti kärsii.
Tietotekniikkalaitteet ja verkkoyhteydet saattavat olla myös heikkoja, jolloin työn tekemi- nen vaikeutuu ja hidastuu. (Hakonen ym. 2014, luku 9.)
3.2.3 Työn sisältö
Kauhanen (2015, 120) sanoo, että tutkimusten mukaan useimmat kokevat haasteellisen ja mielenkiintoisen työn jo itsestään palkitsevana. Työtehtävät, jotka ovat kiinnostavia ja so- pivan haasteellisia, ovat suuressa merkityksessä uutta työpaikkaa valittaessa ja työssä viihtymisessä. Työntekijää voidaan palkita aineettomasti tarjoamalla mielenkiintoisia tehtä- viä oman työn lisäksi. On kuitenkin huomioitava, että työntekijä usein palkataan suoritta- maan tiettyä työtehtävää, eikä aina ole mahdollista tarjota uusia haasteita työmäärää liian suureksi kasvattamatta. (Ylikorkala & Sweins 2015, luku 1.1.)
Henkilöt, jotka ovat työstään innostuneita, saadaan yleensä motivoitua haasteellisilla ja vaativilla työtehtävillä. Tällaiset työntekijät motivoituvat yrittämisestä, sitoutumisesta ja ponnisteluista sekä siitä, että he voivat itse vaikuttaa ponnistelujen määrään. Työntekijät, jotka ovat kyllästyneitä ja turhautuneita ja jotka tekevät työtään ainoastaan palkan vuoksi, eivät innostu ponnistelemaan työssään eivätkä motivoidu haasteellisista työtehtävistä. (Si- nokki 2016, luku 6.)
3.2.4 Etenemis- ja kouluttautumismahdollisuudet
Etenemis- ja kouluttautumismahdollisuudet yrityksen sisällä ovat usein asioita, jotka hou- kuttelevat työntekijöitä ja myös saavat työntekijän viihtymään yrityksen palveluksessa (Yli- korkala & Sweins 2015, luku 1.1). Vastaavasti, jos yritys ei pysty tarjoamaan uusia kasvu- polkuja työntekijöilleen, lopputuloksena saattaa olla se, että työntekijät siirtyvät uusien haasteiden perässä toisen työnantajan palvelukseen (Kauhanen 2012b, 108). Hakonen ym. (2014, luku 12) kirjoittavat teoksessaan, että vanhan periaatteen mukaan 70 % osaa- misen kehittymisestä tapahtuu työssä tekemisen kautta ja loput 30 % oppimalla muilta sekä lisäkoulutusten kautta. Sen lisäksi, että yritys voi tarjota työntekijöilleen konkreettisia koulutuksia itseoppimisen lisäksi, on myös muistettava, että jokainen yksilö oppii teke- mällä työtään. Parhaiten yksilö oppii silloin, kun uudet asiat eivät ole liian uusia, vaan nii- hin on jo hieman totuttu. Oppimisen tuloksena voidaan pitää sitä, että yksilön toiminta muuttuu ja hän on kykeneväisempi muuttamaan toimintaa parempaan suuntaan. (Hako- nen ym. 2014, luku 12.)
Samassa työssä pysyminen vuosikausia saattaa motivoida joitakin pitkään, mutta on myös henkilöitä, jotka haluavat työhönsä uusia haasteita tasaisin väliajoin. Yksi kehittymi- sen keino on työnkierto. Työnkierrossa työntekijä siirtyy yrityksen sisällä suorittamaan jo- tain toista työtehtävää joko alemmalla, ylemmällä tai samalla organisaatiotasolla, jolloin osaaminen laajentuu. (Kauhanen 2012b, 108.) Työnkierron edellytyksenä tulee olla se, että työntekijä luopuu edellisestä tehtävästään, jossa on jo kokenut pärjäävänsä (Hakonen ym. 2014, luku 12).
Eteneminen vaativampiin tehtäviin ylennyksen kautta on vahva palkitsemisen keino. Tämä keino palkitsee hyvästä työsuorituksesta ja osaamisesta. Joissain yrityksissä saattaakin olla selkeästi rakennettu urapolku, joka esitellään työntekijälle heti työsuhteen alussa.
Tehtäväkuvausten ja vaatimusodotusten avulla työntekijälle osoitetaan mitä tältä vaadi- taan ja myös mikä on tyypillinen kokemusaika ennen seuraavalle tasolle siirtymistä. Val- miit mallit osoittavat, mitkä ovat toimenpiteet, jotta valmiudet seuraavalle tasolle saavute- taan. Toimenpiteitä voivat olla esimerkiksi sisäiset ja ulkopuoliset koulutukset ja valmen- nukset. Kaikki eivät toki kaipaa lisävastuuta tai virallista ylennystä, mutta siitä huolimatta ovat halukkaita kehittymään ja kouluttautumaan. Työnantaja voi tukea kouluttautumista järjestämällä ja kustantamalla täydennyskoulutuksia tai lyhyitä kursseja esimerkiksi sub- stanssiosaamisen kasvattamiseen liittyen. (Hakonen ym. 2014, luku 12.) Työnantaja voi myös tarjota palkallisia vapaita lisäkouluttautumiseen ja näin tukea ja rohkaista työntekijöi- tään jatkuvaan kehittymiseen ja oppimiseen.
3.2.5 Vaikuttamismahdollisuudet, arvostus ja palaute
Psykologisiksi palkkioiksi kutsutaan palkitsemistapoja, jotka liittyvät työnantajan ja työnte- kijän käymään dialogiin. Henkilöstön osallistaminen heitä koskeviin asioihin luo tunteen, että heidän ajatuksillaan on merkitystä ja heidän tahtoaan arvostetaan. (Ylikorkala &
Sweins 2015, luku 1.1.) Vaikutusmahdollisuuksilla työssä tarkoitetaan yksilön mahdolli- suutta vaikuttaa omaan työtahtiinsa, työtapaansa ja muihin työhön liittyviin asioihin kuten esimerkiksi palkitsemiseen (Hakonen ym. 2014, luku 10). Edellä mainittujen lisäksi, Ylikor- kalan & Sweinsin (2015, luku 1.1) mukaan arkisia tilanteita, joissa työntekijälle annetaan mahdollisuuksia vaikuttaa, voi olla esimerkiksi työtehtävien järjestely sekä mahdollisuus antaa parannus- ja kehittämisideoita. Henkilöstökyselyt palkitsemisesta ja työtyytyväisyy- destä ovat oiva keino osallistaa henkilöstöä ja selvittää, miten he toivovat heitä palkitta- van. Henkilöstön osallistaminen heitä koskeviin asioihin luo tunteen, että heidän ajatuksil- laan on merkitystä ja heidän tahtoaan arvostetaan. (Ylikorkala & Sweins 2015, luku 1.1.) On todettu, että vaikutusmahdollisuudet parantavat työn laatua, lisäävät tuottavuutta, työntekijöiden sitoutumista ja työtyytyväisyyttä (Hakonen ym. 2014, luku 10).
Luvussa 2.1 käsitellyssä itseohjautuvuusteoriassa kerrottiin autonomiasta eli vapaaehtoi- suudesta. Autonominen toiminta on sellaista, joka edustaa työntekijää ja on lähtöisin hä- nestä itsestään. Vapaaehtoisen toiminnan vastakohtana on puolestaan ulkoisesta pakosta tehty toiminta. (Martela 2015, 78.) Tarjoamalla työntekijöilleen vaikuttamismahdollisuuk- sia, voi työnantaja tukea heidän autonomiaansa, koska työntekijöiden autonomia voidaan nähdä yrityksen silmin mahdollisuutena. Kun työntekijöille annetaan lisää vapauksia toi- mia, se mahdollistaa uusien haasteiden etsimisen, joka puolestaan kartuttaa työntekijöi- den osaamista. Esimiehen pyytäessä työntekijöitään tekemään jonkun asian, autonomi- nen työntekijä tekee sen innokkaasti ja energisesti nauttien tekemisestä, kun taas ilman autonomiaa, työntekijä noudattaa käskyjä, koska hänen on pakko ja tällöin tekeminen on stressaantuneena väkisin tehtyä. Autonomisesti toimiva henkilö kokee tekemänsä työn tärkeäksi itselleen, joten ei liene epäselvyyttä, kumpi toiminta on yritykselle kannattavam- paa. (Martela 2015, 81.)
Ylikorkalan ja Sweinsin (2015, luku 1.1) mukaan palaute ja arvostus ovat kärkiasioita työn- tekijöiden silmissä, kun puhutaan vastineesta hyvin tehdylle työlle. Arvostuksen merkityk- sestä ovat samaa mieltä Hakonen ym. (2014, luku 11) ja he sanovatkin teoksessaan, että oikeudenmukaisuus ja arvostava kohtelu on todettu parantavan hyvinvointia ja suoriutu- mista työssä. Arvostus lähtee yksinkertaisista asioista kuten iloisesta tervehtimisestä työ- paikalla ja esimiehen ja kollegoiden positiivisesta asenteesta ja suhtautumisesta asioihin.
Toisia ihmisiä arvostavalla toiminnalla viestitään, että kaikki ovat työpaikalla tärkeitä. Oi- keudenmukainen kohtelu on aina arvostuksen taustalla. Työntekijä tuntee olevansa työyh- teisössä arvostettu jäsen, kun hän kokee, että päätöksenteko on tapahtunut reilusti. Oi- keudenmukaisena toimintana voidaan pitää sitä, että kerrotaan rehellisesti mitkä ovat ol- leet perustelut päätöstä tehdessä – miksi ja miten on päädytty tiettyyn lopputulokseen.
Esimiehenä tai työkaverina arvostusta voi osoittaa kysymällä toisen mielipidettä, kerto- malla kuinka paljon hyötyä hänen avustaan on ja tuomalla esiin henkilön vahvuuksia. Joh- donmukainen ja henkilöstä riippumaton käytös ovat myös avainasemassa arvostusta luo- dessa. (Hakonen ym. 2014, luku 11.)
Esimiehen keskeisin keino työntekijöiden motivoimisessa on positiivisen ja rakentavan pa- lautteen antaminen. Voidaan olettaa, että jokainen haluaa tietää mitä häneltä työssään odotetaan ja miten kyseiset odotukset täytetään. Palautteen avulla saadaan tietoa, miten työstä on suoriuduttu ja miten sitä voisi vielä kehittää. Positiivisella palautteella vahviste- taan henkilön itseluottamusta ja ohjataan haluttuun suuntaan. Rakentavalla palautteella halutaan korjata tehtyä toimintaa parempaan suuntaan. Oikein annettu kielteinen palaute auttaa palautteen saajaa kehittymään ja oppimaan. Palautteen saannin puute tai seka- vasti annettu palaute saattaa aiheuttaa työntekijälle tunteen, että hänen työpanostaan ei arvosteta. Ilman palautetta on myös hyvin vaikea kehittyä tai muuttaa toimintaa haluttuun suuntaan, koska tällöin tulkinta omasta työstä suoriutumisesta jää työntekijälle itselleen.
(Hakonen ym. 2014, luku 11.)
3.3 Aineellinen palkitseminen
Aineellisella palkitsemisella tarkoitetaan rahapalkkaa, joka on korvaus työntekijälle hänen tekemästään työsuorituksesta työnantajalleen. Aineellinen palkitseminen voi olla rahapal- kan lisäksi myös rahanarvoisia etuja, kuten luontoisetuja tai laajennettu työterveyshuolto.
3.3.1 Rahapalkka
Rahapalkka jakautuu yleisimmin tuntipalkkaan ja kiinteään kuukausipalkkaan. Suurin osa suomalaisista työskentelee aloilla, joilla vallitsee yleissitova työehtosopimus ja täten työ- ehtosopimus määrittelee tuntipalkan minimimäärän. (Kauhanen 2015, 126.) Tuntipalkkaa maksetaan työntekijälle tehtyjen tuntien mukaisesti, jolloin kuukausittainen palkka voi vaihdella. Kiinteällä rahapalkalla tarkoitetaan kuukausipalkkaa, joka saattaa sisältää pe- ruspalkan lisäksi henkilö- tai tehtäväkohtaisen palkanosan. Kiinteän kokonaispalkan suu- ruuteen vaikuttavat työtehtävän vaativuus ja vaadittava vastuu, palkansaajan kokemus ja ammattitaito sekä organisaation markkinatilanne ja kilpailukyky. (Ylikorkala & Sweins 2015, luku 1.1.)
Tehtäväkohtaisen palkanosan määrittelyssä vastataan kysymykseen: mitä tehdään? Teh- täväkohtainen osa määräytyy työn vaativuuden mukaan. Tämän palkanosan yleisimpiä toteuttamistapoja ovat taulukkopalkkaus, töiden ryhmittely palkkaluokkiin sekä analyytti- nen työn vaativuuden arviointi. Henkilökohtaista palkanosaa määritellessä vastataan kysy- myksiin: Miten tehdään? Kuka tekee? Merkittävää on se, miten yksilö suoriutuu tehtäväs- sään ja mikä hänen osaamisensa on. (Hakonen ym. 2014, luku 4.)
Peruspalkan päälle voidaan maksaa lisäksi työehtosopimus- tai organisaatiokohtainen palkanlisiä, joita voivat olla esimerkiksi kielitaitolisä, perehdyttäjälisä (Kauhanen 2015, 128) tai lisä väliaikaisen sijaisuuden suorittamisesta. Erilaiset työaikalisät ovat usein mää- ritelty työehtosopimuksissa ja niiden ehtojen mukaisesti saatetaan työntekijälle maksaa tehdystä työstä ilta-, lauantai-, ja arkipyhälisää.
3.3.2 Tulospalkkio
Suorituspalkkaus eli tulospalkkaus perustuu nimensä mukaisesti työntekijän suoritukseen.
Suoritus voi olla joko henkilökohtainen tai esimerkiksi tiimi- tai osastokohtainen (Kauha- nen 2015, 133). Tulospalkkaus on yleensä sidottu ennalta määriteltyihin tavoitteisiin, joita tavallisesti mitataan 2–4 mittarin perusteella. Mitattavia mittareita voi olla esimerkiksi bud- jetissa pysyminen, myyntitulos tai asiakaspalvelun laatu. (Hakonen ym. 2014, luku 5.) Tu- lospalkkiot maksetaan yleensä 1–4 kertaa vuodessa, sillä edellytyksellä, että asetetut ta- voitteet on saavutettu tai jopa ylitetty (Kauhanen 2015, 133). Tulospalkkauksen jakota- pana käytetään tavallisesti prosenttiosuutta henkilön peruspalkasta. Kollektiivisena tulos- palkkiona tai paremminkin voitonjakoeränä voidaan myös pitää vuosittain maksettavia palkkiopalkkoja kuten joulubonuksia. Näiden avulla palkitaan koko henkilöstöä esimerkiksi taloudellisesti hyvin kuluneesta vuodesta tai työntekijöiden erityisponnisteluista haasta- vana aikana. (Hakonen ym. 2014, luku 5.)
3.3.3 Luontoisedut ja lakisääteiset edut
Taloudellisen palkitsemisen osana työnantaja voi tarjota henkilöstölleen erilaisia luon- toisetuja, jotka ovat suoraan palkkaan verrattavia ja siten veronalaista ansiotuloa. Tällaisia etuja ovat mm. ravinto-, matkapuhelin-, auto-, ja asuntoetu sekä työsuhdematkalippu. Ve- rohallinto määrittelee vuosittain näiden etujen verotusarvon. (Hakonen ym. 2014, luku 6.)
Suomessa työntekijällä on sinänsä hyvä asema, koska Suomen laki määrittää tiettyjä etuja. Tällaisia etuja ovat työeläke, sairausvakuutus, tapaturmavakuutus ja työttömyysva- kuutus (Kauhanen 2012a, 114). Näistä sosiaaliturvaetuuksista työntekijän osamaksetta-
vaksi jää työeläke- ja työttömyysvakuutusmaksu, joista työantaja maksaa osan. Tapatur- mavakuutus ja sairausvakuutusmaksut ovat lisäkuluja työnantajalle. Työaikalain
5.7.2019/872 mukaan työntekijälle on maksettava korvausta lisä- ja ylityöstä sekä sunnun- taina tehdystä työstä.
3.3.4 Työterveyshuolto
Suomessa on voimassa työterveyshuoltolaki, jonka mukaan laki velvoittaa työnantajaa tarjoamaan työntekijälle terveyshuollon. Lain tarkoituksena on edistää työhön liittyvien sai- rauksien ja tapaturmien ehkäisyä, työntekijöiden terveyttä, työn ja työympäristön turvalli- suutta sekä työyhteisön toimintaa (Työterveyshuoltolaki 21.12.2001/1383). Lakisääteisen työterveyshuollon lisäksi työnantaja voi kuitenkin tarjota kattavamman terveydenhuollon yksityisellä lääkäriasemalla, jolloin lääkärin vastaanotolle pääsee yleensä jonottamatta.
Sopimukset työterveyspalveluita tarjoavan lääkäriaseman kanssa voivat olla suppeita, jol- loin työntekijälle korvataan esimerkiksi ainoastaan lääkärin vastaanottokäynti ja tavallisim- mat laboratoriokokeet. Laajat työterveyssopimukset puolestaan mahdollistavat esimerkiksi erikoislääkäripalvelut sekä työpsykologi- ja fysioterapeuttikäyntejä. Kattavan työterveys- huollon järjestäminen voidaan nähdä kilpailuetuna sekä kannattavana investointina työn- antajalle, jos sen avulla voidaan vähentää ja ennaltaehkäistä sairauspoissaoloja ja ylläpi- tää työntekijöiden työkykyä ennaltaehkäisevän terveydenhuollon avulla sekä estää ennen- aikaista eläköitymistä (Kauhanen 2012a, 120).
3.3.5 Muut edut
Muiden etujen lista on pitkä ja melkeinpä ainoastaan mielikuvitus ja kustannukset ovat ra- jana, kun yritys miettii keinoja palkita henkilöstöään epäsuoralla palkitsemisella. Muita etuja tarjoamalla, yritys pyrkii lisäämään houkuttelevuuttaan, edistämään työntekijöiden terveyttä sekä hyvinvointia ja parantamaan työnantajamielikuvaa. Saatuja etuja ei välttä- mättä aina työntekijöiden keskuudessa mielletä palkanveroisiksi eduiksi, koska tiettyihin etuihin on totuttu ja ne ovat itsestään selviä. Koska kustannukset epäsuorasta palkkauk- sesta ovat suuria yritykselle, tulisi johdon ottaa huomioon kustannushyötysuhde. Esimer- kiksi tarjoamalla sairaan lapsen hoitoa, jotta työntekijä voi olla töissä jäämättä kotiin hoita- maan kipeää lastaan, on yritykselle taloudellisesti hyödyllistä. Kun taas esimerkiksi palkal- lisen muutto- tai hääpäivävapaan tarjoaminen on ainoastaan kulu. Sekä taloudellisen että henkilöstöjohtamisen kokonaisnäkemyksen kannalta on tärkeää, että johto miettii erilaisia keinoja palkita työntekijöitään. (Hakonen ym. 2014, luku 6.)
Esimerkkejä työsuhde-eduista Hakosen ym. (2014, luku 6) mukaan ovat:
− Henkilöstörahasto
− Hieronta
− Sairaan lapsen hoito
− Ylimääräiset vakuutukset / eläkeratkaisut
− Kahvin tarjoaminen työpaikalla
− Liikunta/kulttuurisetelit
− Palkallinen vapaa (esim. muuton tai naimisiin menon johdosta)
− Henkilökunta-alennus
− Työvaatteet
− Lakisääteistä paremmat lomat
− Virkistys/harrastusmahdollisuudet tai kerhot
− Lomamökin käyttömahdollisuus
4 Tutkimusmenetelmä ja tutkimuksen toteutus
Ihmistieteelliset tutkimusmenetelmät voidaan karkeasti jakaa kvantitatiivisiin eli määrälli- siin ja kvalitatiivisiin eli laadullisiin menetelmiin (Vuori s.a.a). Tämän opinnäytetyön tutki- musmenetelmäksi valikoitui laadullinen tutkimusmenetelmä. Tässä luvussa tarkastellaan laadullista tutkimusta yleisellä tasolla, jonka jälkeen käydään läpi tutkimuksen analyysime- netelmä: sisällönanalyysi. Toteutus-luvussa esitellään, miten tutkimus toteutettiin yhdistä- mällä teoria käytäntöön.
4.1 Kvalitatiivinen tutkimus
Vilkan (2021, luku 5) mukaan ”laadullisella tutkimusmenetelmällä toteutettavaan tutkimuk- seen sisältyy aina kysymys: mitä merkityksiä tutkimuksessa tutkitaan?”. Kvalitatiivisen tut- kimusmenetelmän erityispiirteenä voidaan nähdä se, että tavoitteena ei ole totuuden löy- täminen tutkittavasta asiasta. Vastaajilta kerättyjen kokemusten ja käsitysten avulla voi- daan tehdä tulkintoja ja saada sitä kautta selville tietoa, mitä ei voitaisi välittömästi havain- noida. Asiat, joita ei voida välittömästi havainnoida voidaan nähdä arvoituksina, joita tutki- mus ratkaisee. (Vilkka 2021, luku 5.)
Laadullisessa tutkimuksessa korostuvat kolme näkökulmaa; konteksti, intentio ja prosessi.
Kontekstilla tarkoitetaan sitä, että tutkimuksen tekijä selvittää esimerkiksi millaisiin amma- tillisiin yhteyksiin tutkittava asia liittyy. Tässä opinnäytetyössä kontekstin näkökulma tulee esiin siinä, että vastaajat on rajattu edustamaan tietyn ammatin edustajia eli palkanlaski- joita. Intention huomioon ottaminen tutkimuksessa ilmenee tutkijan tarkkailuna tutkimusti- lanteessa. Tutkija tarkkailee, millaisia motiiveja tai tarkoitusperiä tutkittavan ilmaisuun tai tekemiseen liittyy. Tutkittavan intentiossa on kyse siitä, että tutkittava käyttäytyy ja puhuu sen mukaisesti, miten esimerkiksi alalla on tapana ja täten tutkijalle paljastuu tyypillisiä kä- sityksiä alalta, mutta tällöin tutkittavan oma kokemus jää varjoon. (Vilkka 2021, luku 5.) Tässä tutkimuksessa intention näkökulma ei tule esiin, koska tutkittavia nimenomaisesti pyydetään vastaamaan omien kokemustensa pohjalta ja koska kyseessä ei ole vuorovai- kutteinen haastattelutilanne. ”Laadulliseen tutkimusmenetelmään liittyvällä prosessilla tar- koitetaan tutkimusaikataulun ja tutkimusaineiston tuotantoedellytysten suhdetta tutkijan tutkittavaa asiaa koskevaa ymmärtämiseen”, sanoo Vilkka (2021, luku 5). On selvää, että jos kyseessä on pitkään kestävä tutkimus, jossa aineistoa kerätään pitkän ajan kuluessa, tutkijan ymmärrys tutkittavasta asiasta saattaa muuttua (Vilkka 2021, luku 5). Tämän tutki- muksen aineiston kerääminen ajoittui muutaman viikon kestäneelle ajanjaksolle. Tutki- musprosessi kokonaisuudessaan, sen koko laajuus huomioiden, sijoittui melkein yhden vuoden kestävälle ajanjaksolle.
Yleisesti tutkimus voidaan jakaa kahteen tutkimustyyppiin: empiiriseen tutkimukseen ja teoreettiseen tutkimukseen. Näiden tutkimustyyppien ero on niiden näkökulmassa tarkas- tella ilmiöitä. Laadullinen tutkimus on empiiristä tutkimusta. (Tuomi & Sarajärvi 2018, luku 1.1.2.) Tuomi & Sarajärvi (2018, luku 1.1.2) sanovat, että ”empiirisessä analyysissä koros- tuvat aineiston keräämis- ja analyysimetodit”. Empiirisessä analyysissä tulee olla aina se- lostettu, miten aineisto on kerätty ja miten analysoitu. Näiden seikkojen kertominen antaa lukijalle mahdollisuuden arvioida tutkimusta ja ne ovat myös merkittävässä roolissa, kun arvioidaan tulosten luotettavuutta. Empiirisessä tutkimuksessa tutkijan tulee huolehtia, ettei analyysissä tunnisteta yksittäistä henkilöä, eikä yksittäisen henkilön tulkintaa tuoda myöskään esille. (Tuomi & Sarajärvi 2018, luku 1.1.2.)
Tuomen & Sarajärven mukaan (2018, luku 1.1.2) laadullisen tutkimuksen raportoinnissa voidaan käyttää analyysin tukena lainauksia alkuperäisistä haastatteluista. Näitä suoria lainauksia voidaan pitää tutkimuksen luotettavuutta parantavana tekijänä. Tutkimuksen te- kijän tulee kuitenkin harkita tarkkaan käyttääkö hän alkuperäisiä ilmauksia raportissaan, koska tekstisitaattien tarkoituksena ei ole tehdä tekstiä mielenkiintoisemmaksi luettavaksi tai vähentää tutkijan omaa ajattelua. Tässä opinnäytetyössä on käytetty suoria lainauksia havainnollistamaan ja tukemaan tehtyä analyysiä. Suorien tekstisitaattien tarkoituksena on todistaa tutkijan esittämä oletus oikeaksi, ja ne toimivat pohjana tutkijan omalle tulkin- nalle. (Tuomi & Sarajärvi 2018, luku 1.1.2.) Laadullisessa tutkimuksessa aineiston koko on pääsääntöisesti pieni ja sen tarkoituksena on pyrkiä kuvaamaan jotain ilmiötä tai ym- märtämään tiettyä toimintaa. On tärkeää, että tiedonantajilla on kokemusta tutkittavasta ilmiöstä ja heidät tulisikin valita vakaasti harkiten, jotta he sopivat tarkoitukseen. (Tuomi &
Sarajärvi 2018, 3.4.)
4.2 Sisällönanalyysi
Sisällönanalyysi valikoitui analyysimenetelmäksi, koska se sopii hyvin täysin strukturoi- mattoman aineiston analyysiin ja koska analyysin kohteena oli haastateltavien tekstimuo- toiset vastaukset. Tämän analyysimenetelmän avulla pyritään saamaan tutkittavasta ilmi- östä selitys tiivistetyssä muodossa. (Tuomi & Sarajärvi 2018, luku 4.4.) Sisällönanalyysi on tekstianalyysiä ja raportissaan tutkija pyrkii luomaan sanallisesti selkeän ja ymmärret- tävän kokonaisuuden koko prosessista eri vaiheineen. Analyysivaiheessa aineisto eritel- lään ja synteesivaiheessa luodaan kokonaiskuva aineistosta. Laadullisessa tutkimuksessa päämääränä on päätyä onnistuneisiin pohdintoihin. (Puusa & Juuti 2020, luku 9.)
Sisällönanalyysi on perusanalyysimenetelmä, jota voidaan käyttää kaikissa laadullisissa tutkimuksissa (Tuomi & Sarajärvi 2018, luku 4). Tämän analyysimenetelmän tarkoituksena
on pyrkiä saamaan tiivistetty kuvaus tutkittavasta ilmiöstä (Tuomi & Sarajärvi 2018, luku 4.4). Sisällönanalyysi voidaan käsittää tarkoituksenmukaisena viitekehyksenä, jonka ansi- osta aineistoa on mahdollista tarkastella monipuolisesti – aineistolähtöisesti sekä teo- rialähtöisesti (Puusa & Juuti 2020, luku 9). Tässä tutkimuksessa kysymykset olivat teo- rialähtöisiä, mutta analyysi tehtiin aineistolähtöisesti eli induktiivisesti. Aineistolähtöisessä analyysissä tutkimusaineistosta pyritään luomaan teoreettinen kokonaisuus (Tuomi & Sa- rajärvi 2018, luku 4.2). Ennen sisällönanalyysin aloittamista tulee määrittää analyysiyk- sikkö, joka tässä tutkimuksessa oli yksittäinen sana tai ajatuskokonaisuus (Tuomi & Sara- järvi 2018, luku 4.4.3).
Aineistolähtöisen laadullisen aineiston analyysi jakautuu kolmeen eri vaiheeseen: aineis- ton redusointiin eli pelkistämiseen, klusterointiin eli ryhmittelyyn sekä abstrahointiin eli teo- reettisten käsitteiden luomiseen. Ensimmäisessä vaiheessa eli redusoinnissa karsitaan aineistosta tutkimuksen kannalta epäolennaiset asiat pois eli aineisto pelkistetään ja pel- kistetyt ilmaukset listataan allekkain. Tämä voi tapahtua aineiston tiivistämisenä tai pilkko- misena eri osiin. Pelkistämisvaiheessa tulee huomioida, että yhdessä lauseessa voi olla useampiakin pelkistettyjä ilmauksia. Redusoinnissa luodaan pohja seuraavalle vaiheelle, klusteroinnille. Klusteroinnissa alkuperäiset tekstit käydään tarkasti läpi ja näistä teksteistä etsitään yhtäläisyyksiä ja/tai eroavaisuuksia. Yhtäläisyydet ja/tai eroavaisuudet ryhmitel- lään ja niistä luodaan alaluokkia. Luokitteluyksikkönä voidaan käyttää esimerkiksi tutkitta- van ilmiön ominaisuutta, piirrettä tai käsitystä. Luokittelu jatkuu siten, että alaluokkia yhdis- tetään ja niistä taas muodostetaan yläluokkia, jonka jälkeen yläluokista muodostetaan pääluokkia, jotka nimetään sen ilmiön mukaan mikä aineistosta nousee esiin. Viimeinen vaihe on aineiston käsitteellistäminen eli abstrahointi, jossa tutkimuksen kannalta olennai- nen tieto erotetaan. Abstrahointia voidaan ajatella prosessina, jossa tutkija rakentaa ku- vauksen tutkimuskohteesta muodostamiensa käsitteiden avulla. (Tuomi & Sarajärvi 2018, luku 4.4.3.)
4.3 Toteutus
Laadullisen tutkimuksen tavallisimpia aineistonkeruumenetelmiä ovat haastattelu, kysely, havainnointi ja erilaisista dokumenteista koottu tieto. Tässä opinnäytetyössä käytettiin ky- selylomaketta aineiston keräämiseen, mikä on useimmiten määrällisen tutkimuksen ai- neistonkeruumenetelmä. (Tuomi & Sarajärvi 2018, luku 3.1.1.) Laadullisessa tutkimuk- sessa yleisemmin käytettävän haastattelun sijaan koettiin, että kyselylomake on tutkimuk- sessa toimivampi aineistonkeruumenetelmä, koska vastaajien anonymiteetillä pyrittiin luo- tettavampaan tutkimustulokseen. Lähes kaikki tutkimukseen vastanneet henkilöt ovat
opinnäytetyön tekijän entisiä tai nykyisiä työkavereita. Näin ollen vastaajat eivät välttä- mättä olisi vastanneet haastattelutilanteessa yhtä rehellisesti ja totuudenmukaisesti, mikäli menetelmänä olisi käytetty henkilökohtaista haastattelua.
Ylikorkalan & Sweinsin (2015, luku 1.1) mukaan aineettoman palkitsemisen muotoja ovat työn sisältöön, kehittymismahdollisuuksiin, työympäristöön sekä arvostukseen ja palaut- teeseen liittyvät seikat. Hakonen ym. (2014, luku 9 ja 10) lisäävät vielä erilaisten työajan joustojen sekä vaikuttamis- ja osallistumismahdollisuuksien olevan osa aineetonta palkit- semista. Martela & Jarenko (2015, 29) sanovat autonomian eli omaehtoisuuden olevan yksi kolmesta ihmisen psykologisesta perustarpeesta. Työelämässä autonomia mahdollis- tuu silloin, kun työntekijöillä on mahdollisuuksia vaikuttaa työhönsä. Näiden viitekehyksien pohjalta lähdettiin luomaan kysymyksiä, jotta saataisiin kokemuksia mainituista aineetto- man palkitsemisen muodoista.
Tutkimus toteutettiin avoimella kyselylomakkeella Webropol -kysely- ja raportointityökalun avulla. Kyselylomake sisälsi kaikkiaan 12 kysymystä (liite 1). Täysin avoimia kysymyksiä suositellaan laitettavaksi kyselylomakkeeseen vain harkiten ja oikeastaan vain silloin, kun niiden käyttöön on painava syy. Kyselylomakkeen kaikki vastaajat eivät välttämättä vas- taa niihin ja vastaustavatkin vaihtelevat paljon, eikä vastauksista saatu informaatio aina täytä tutkijan odotuksia. (Tampereen yliopisto s.a.a.) Koska opinnäytetyön tekijä tunsi en- tuudestaan lähes kaikki vastaajat, lähtöoletuksena oli se, että vastaajat vastaavat kysely- lomakkeen kysymyksiin kattavasti. Kysymykset muotoiltiin niin, että kohdehenkilöitä pyy- dettiin kuvailemaan ilmiötä tai kysyttiin, millainen merkitys tai vaikutus ilmiöllä on. Kysy- myksien muotoilulla pyrittiin välttämään kyllä tai ei vastauksia.
Seitsemän ensimmäistä kysymystä olivat avoimia kysymyksiä. Kuuden ensimmäisen ky- symyksen tarkoituksena oli saada vastaajat pohtimaan, millainen merkitys mainitulla ai- neettoman palkitsemisen muodolla on juuri heidän työmotivaatioonsa. Seitsemännessä kysymyksessä vastaajia pyydettiin kuvailemaan, miten heidän suhtautumisensa palkitse- miseen on muuttunut työuran aikana. Seuraavat neljä kysymystä käsittelivät erilaisia työ- elämätilanteita ja vastaajien tuli miettiä kuinka merkittäviä aineettomat ja aineelliset tekijät olivat suhteessa toisiinsa valintatilanteessa. Kysymys toteutettiin ns. liukukytkin kysymyk- senä, joka muistuttaa asenneasteikkoa. Kysymyksen vastausvaihtoehdot sijoitettiin as- teikolle yhdestä kymmeneen. Vaihtoehdoista 1 (yksi) kuvasi aineellisia palkitsemismuotoja ja 10 (kymmenen) aineettomia palkitsemismuotoja. Vastaajat merkitsivät liukukytkimen sen numeron kohdalle, minkä kokivat vastaavan heidän valintaansa mainitussa tilan- teessa. Vastauksia analysoitiin keskiarvon, keskihajonnan ja mediaanin kautta. Keskiarvo
määrällä. Keskiarvo sellaisenaan ei kerro havaintojen vaihtelusta keskiarvon ympärillä ja tästä johtuen keskiarvon rinnalla käytetään keskihajontaa. Keskihajonnan ollessa suuri, vastauksissa on enemmän vaihtelua. (Taanila 23.10.2018.) Mediaani on suuruusjärjestyk- seen asetettujen havaintoarvojen keskimmäinen arvo. Havaintojen ollessa parillinen määrä, kuten yhdessä vastauksessa on, valitaan kaksi keskimmäistä arvoa, joista laske- taan keskiarvo. (Tilastokeskus s.a.)
Viimeisellä kysymyksellä haluttiin selvittää mikä vastaajia loppujen lopuksi motivoi kaik- kein eniten. Kysymyksessä oli esitetty viisi eri palkitsemismuotoa, jotka vastaajien piti asettaa vähiten motivoivasta eniten motivoivaan asteikolla 1–5. Asteikon yksi (1) tarkoitti vähiten motivoivaa ja viisi (5) eniten motivoivaa. Jokaista lukua sai käyttää vain kerran.
Sanalliset vastaukset tiedostettiin raskasrakenteisiksi ja tästä johtuen haluttiin laittaa lop- puun hieman erilaisia kysymyksiä, joihin vastaajien on helpompi ja nopeampi antaa vas- tauksensa. Kysymyksiin vastaamista ei haluttu laittaa Webropolissa pakolliseksi, koska menettely olisi estänyt vastaajaa etenemästä seuraavaan kysymykseen, jos hän olisi ko- kenut jonkun kysymyksen liian vaikeaksi vastata. Näin olikin käynyt muutaman kysymyk- sen kohdalla, eikä jokainen kysymys kerännyt kaikkia 12 vastausta.
Opinnäytetyön tekijä oli jo aiemmin kysynyt tutuilta vastaajilta viestillä, olisivatko he suos- tuvaisia osallistumaan opinnäytetyöhön liittyvään kyselyyn. Vähän ennen saatekirjeen lä- hettämistä tekijän muutama työkaveri antoi vielä heidän entisten kollegoidensa yhteystie- dot ja näin saatiin vastaajia muutama lisää. Linkki kyselyyn saatekirjeineen lähti vastaajille 13.5.2021 sähköpostitse – yhteensä 13 palkanlaskijalle/palkka-asiantuntijalle (liite 2). Lin- kin lähettäminen sähköpostilla valikoitui lähetystavaksi, koska kyseessä oli rajattu otos ja näin kaikki otokseen valitut saatiin varmasti tavoitettua (Tampereen yliopisto s.a.b). Vas- tausaikaa heille annettiin toukokuun loppuun asti, mutta suurin osa vastauksista saatiin jo ensimmäisen viikon aikana. Kun vastaamisajan umpeutumiseen oli enää muutama päivä, lähetettiin muistutusviesti vastaajille ja viimeisenä päivää saatiin vielä kaksi vastausta li- sää. Siitä huolimatta yhden henkilön vastaus jäi kokonaan saamatta.
Vastaukset ladattiin Webropolista Word -tiedostoon, jotta voitiin tarkastella kaikkia vas- tauksia kysymyskohtaisesti. Koska aineiston kerääminen toteutettiin avoimella kyselylo- makkeella, varsinaista litterointia ei ollut tarpeen tehdä vaan se toteutui, kun aineisto la- dattiin Word -tiedostomuotoon. Tämän jälkeen kaikki vastaukset luettiin läpi ja luotiin ko- konaiskuva vastauksista. Yksi käytetyistä menetelmistä oli tiettyjen sanojen ja sanamuoto- jen tarkastelu ja etsiminen aineistosta. Esimerkiksi aineistosta etsittiin sanoja ”suuri merki- tys” tai ”vaikutus motivaatioon”. Tämä tehtiin korostamalla eri värisillä kynillä sanoja ja lau-
seita, jotka toistuivat vastauksissa ja tätä kautta yritettiin löytää vastauksien yhtäläisyyk- siä. Vastauksia läpikäydessä kiinnitettiin myös huomioita vastauksiin, jotka poikkesivat muista vastauksista. Tuloksia analysoidessa pohdiskeltiin mikä oli odotettavaa ja mikä ou- toa ja erikoista ja mikä siihen saattoi vaikuttaa. Seuraavassa luvussa tullaan kertomaan, mitä tuloksia vastausten perusteella saatiin.
5 Tutkimuksen tulokset
Luvussa esitellään saatuja vastauksia analysoiden sisällönanalyysissä poimittuja näke- myksiä aineettoman palkitsemisen vaikutuksista työmotivaatioon. Tutkimuksen hybridimäi- nen ote tulee esille kahdessa viimeisessä kohdassa, joissa tekstianalyysin sijaan keskity- tään määrälliselle tutkimukselle ominaisempaan numeeriseen analyysin. Tutkimuksen tu- lokset esitellään kyselyn kysymysten teemojen mukaisesti omina alalukuinaan.
5.1 Työyhteisön merkitys työmotivaatioon
Ensimmäisessä kysymyksessä vastaajia pyydettiin kertomaan, millainen merkitys työyh- teisöllä on työmotivaatioon. Vastauksissa yhdistyi voimakkaasti työyhteisön merkitys suu- rena motivaation lähteenä, kuten seuraavasta vastauksesta ilmenee:
”Työyhteisön merkitys motivaatioon on merkittävä. Jos työyhteisö on hyvä ja töissä viihtyy, on valmis tinkimään esim. palkasta tai muista etuuksista. Vastaavasti taas, jos työyhteisö olisi huono, se olisi painava syy vaihtaa työpaikkaa muista etuuksista huolimatta.”
Hyvä työyhteisö antaa voimia päivittäiseen työntekoon ja vireeseen ja työyhteisön vaiku- tus motivaatioon korostuu entisestään mitä tiiviimpää yhteistyötä muiden kanssa tehdään.
Vastaajat toivat esille, kuinka tärkeää on päästä jakamaan työtehtävien haasteet kollegan kanssa, jolloin vastoinkäymisetkään eivät tunnu niin raskailta.
”Työyhteisöllä on iso merkitys omaan työmotivaatioon / jaksamiseen työssä. Työyh- teisöltä saa tukea, apua, innostusta ja heidän kanssaan voi jakaa ja pohtia yhdessä vaikeampia asioita.”
Hyvän työyhteisön tuoma avoimuus madaltaa kynnystä pyytää apua työkavereilta, jolloin työtaakka ei kerry liian suureksi. Vaikka työ olisi kuinka kiehtovaa ja rahallinen kompen- saatiokin olisi kohdillaan, eivät nämä ominaisuudet kuitenkaan motivoisi huonossa työyh- teisössä työskentelevää henkilöä – ainakaan kovin pitkään. Ainoana esille nousseena poikkeavuutena aineistosta, voidaan mainita vastaus, jonka mukaan työskenteleminen on- nistuu ilman täysin toimivaa työyhteisöä, jos sillä ei ole suoranaista vaikutusta työntekijän omaan työhön.
5.2 Työajan joustojen merkitys työmotivaatioon
Toinen kysymys käsitteli työajan joustojen ja etätyömahdollisuuksien merkitystä työmoti- vaatioon. Kaikki vastaajat olivat sitä mieltä, että työajan joustoilla ja etätyömahdollisuu- della on positiivinen vaikutus työmotivaation. Vastauksissa tuotiin esiin se, että liukuva
