Hoitotyöntekijöiden ja lähijohtajan välinen luottamus
Mari Lepistö
Hoitotyön johtaminen Itä-Suomen yliopisto
Terveystieteiden tiedekunta Hoitotieteen laitos/hoitotiede 10.6.2021
Itä-Suomen yliopisto, Terveystieteiden tiedekunta Hoitotieteen laitos
Hoitotyön johtaminen
Lepistö, Mari: Hoitotyöntekijöiden ja lähijohtajan välinen luottamus Opinnäytetutkielma, 79 sivua, 3 liitettä (14 sivua)
Tutkielman ohjaajat, Yliopistonlehtori TtT Terkamo-Moisio Anja, Yliopistonlehtori TtT Partanen Pirjo
Kesäkuu 2021
Asiasanat: hoitotyöntekijä, lähijohtaja, luottamus, epäluottamus, johtaminen
Sosiaali- ja terveydenhuollossa tämän hetken ja tulevaisuuden huolena on ammattitaitoisen hoi- tohenkilöstön riittävyys. Suurena uhkana sosiaali- ja terveydenhuollossa on hoitohenkilöstön tyy- tymättömyys työhön, työympäristöön sekä työilmapiiriin. Lähijohtajan ja hoitotyöntekijöiden väli- sellä luottamuksella voidaan vähentää stressiä, työuupumusta ja tyytymättömyyttä työoloihin ja organisaatiokulttuuriin
Tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata hoitotyöntekijöiden ja lähijohtajien välistä luottamusta ja sen rakentumista sosiaali- ja/tai terveydenhuollon yksiköissä. Tutkimuksen tavoitteena oli tuot- taa tietoa, jota voidaan hyödyntää hoitotyön johtamisen ja johtamiskoulutuksen kehittämisessä.
Tutkimuksen kohderyhmänä oli sosiaali- ja terveydenhuollon yksiköissä työskentelevät hoito- työntekijät ja lähijohtajat. Aineisto kerättiin sähköisenä kyselynä talvella 2021 hoitajille suunna- tun verkkosivuston kautta. Kyselyyn vastasi hoitotyöntekijöitä (n=41) ja lähijohtajia (n=15). Tutki- musaineisto muodostui avoimista kysymyksistä, joissa vastaajia pyydettiin kuvailemaan hoito- työntekijän ja lähijohtajan välistä luottamusta. Aineisto analysoitiin aineistolähtöisellä teemoitta- valla sisällönanalyysillä.
Tulosten mukaan hoitotyöntekijät kokivat hoitotyöntekijöiden ja lähijohtajan välisessä luotta- muksessa keskeisinä tekijöinä lähijohtajan toiminnan työyhteisössä, vuorovaikutuksen ja viestin- nän, palautteiden antamisen ja saamisen, hoitotyöntekijöiden ammattitaitoon luottamisen sekä lähijohtajan läsnäolon työyhteisössä. Sekä hoitotyöntekijät että lähijohtajat kokivat, että tasapuo- linen ja oikeudenmukainen kohtelu sekä avoin vuorovaikutus olivat keskeisiä tekijöitä hoitotyön- tekijöiden ja lähijohtajien välisessä luottamuksessa. Luottamuksella koettiin olevan vaikutusta hoitotyöntekijöiden työhyvinvointiin ja työyksikön työilmapiiriin.
Vastaavasti hoitotyöntekijä kokivat hoitotyöntekijöiden epätasapuolisen ja epäoikeudenmukai- sen kohtelun ja lähijohtajan epäasiallisen käyttäytymisen olevan keskeisiä tekijöitä hoitotyönteki- jöiden ja lähijohtajan välisessä epäluottamuksessa. Hoitotyöntekijät pitivät hoitotyöntekijöiden ja lähijohtajan välistä epäluottamusta ahdistavana ja työyhteisön toimintaa heikentävänä tekijänä.
Tutkimus tuo uutta tietoa lähijohtajien näkemyksistä hoitotyöntekijöiden ja lähijohtajan väliseen luottamukseen. Luottamuksella on merkittävä vaikutus työyhteisön toimintaan ja hoitotyönteki- jöiden työhyvinvointiin. Lähijohtajan rooli ja johtamistapa työyhteisöissä voi joko edistää tai hei- kentää hoitotyöntekijöiden ja lähijohtajien välistä luottamusta. Hyvä luottamus hoitotyöntekijöi- den ja lähijohtajien välillä parantaa työyksikön työilmapiiriä ja toiminnan kehittämistä ja vaikut- taa siten hoitotyön laatuun ja potilasturvalliseen työskentelyyn. Hoitotyöntekijöiden ja lähijohta- jien välistä epäluottamusta tulee ehkäistä eri organisaatioissa kiinnittämällä huomioita työyksi- köihin, joissa henkilöstön vaihtuvuus on runsasta ja hoitotyöntekijöiden työhyvinvointiin liittyvät ongelmat ovat selkeästi nähtävissä. Hoitotyöntekijöiden epäasialliseen kohteluun ja käyttäytymi- seen työyhteisöissä tulee puuttua. Organisaatioissa tulee kehittää toimintamalleja, jotka rakenta- vat ja ylläpitävät hoitotyöntekijöiden ja lähijohtajien välistä luottamusta.
Tulevaisuudessa tarvitaan lisää tutkimustietoa hoitotyöntekijöiden ja lähijohtajien luottamuksen vaikuttavuudesta hoitotyöspesifisiin tuloksiin ja potilastuloksiin suomalaisessa sosiaali- ja tervey- denhuollossa. Samoin lisää tutkimustietoa tarvitaan hoitotyöntekijöiden roolista hoitotyöntekijän ja lähijohtajan välisessä luottamuksessa sekä johtajien näkökulma hoitotyöntekijöiden ja johta- jien väliseen luottamukseen.
University of Eastern Finland, Faculty of Health Sciences Department of Nursing Science
Nursing management and leadership
Lepistö, Mari: Trust between nursing staff and nurse manager Thesis, 79 pages, 3 appendix (14 pages)
Supervisors: Terkamo-Moisio Anja, PhD, University Lecturer, Partanen Pirjo, PhD, University Lec- turer
June 2021
Keywords: nurse, nurse manager, trust, distrust, leadership
In social and health care, one current and future concern is the adequacy of skilled nursing staff in various social and health care units. A considerable risk in social and health care is the nursing staff’s dissatisfaction with work, the work environment, and the work atmosphere. Trust be- tween the nursing staff and nurse manager can reduce stress, burnout and dissatisfaction with working conditions and organizational culture.
The purpose of this study was to describe the trust between nursing staff and nurse managers.
The aim of the study was to produce knowledge to help develop nursing leadership and leader- ship training. The target group of the study was nursing staff and nurse managers working in so- cial and health care units. The data were collected from nursing staff (n=41) and nurse managers (n=15) as an electronic survey for nurses in winter 2021 through a website aimed at caregivers.
The questionnaire was answered by nursing staff (n=41) and nurse managers (n=15). The re- search material consisted of open-ended questions in which respondents were asked to de- scribe the trust between nursing staff and nurse manager. The material was analyzed by data- driven thematic content analysis.
According to this research, the relevant factors in the trust between nursing staff and nurse managers were nurse managers activities in the work community interaction and communica- tion, giving and receiving feedback, trust nurses’ professional skills and the presence of nurse managers in the work community. Nursing staff and nurse managers felt that fair and equitable treatment and open interaction were key factors in trust between nursing staff and nurse man- agers. This trust then had an impact of the well-being on nursing staff and the work atmosphere of the work unit.
Nursing staff experiencing unequal and unfair treatment and inappropriate behavior by the nurse manager were key factors in the mistrust between the nursing staff and the nurse man- ager. Distrust between nursing staff and the nurse manager was considered a distressing factor and a weakening of the work community.
The research brings new insights into the views of nurse managers on the trust between nursing staff and the local manager. Trust has a significant impact on the functioning of the work com- munity and the well-being of nursing staff at work. The role and leadership of a nurse manager in work communities can either promote or undermine trust between nursing staff and nurse managers. A good level of trust between nursing staff and nurse managers improves the work atmosphere and operational development of the work unit, thus affecting the quality of nursing work and patient-safe work. Distrust between nursing staff and nurse managers should be pre- vented in different organizations by paying attention to work units where the staff turnover level is high and problems related to the well-being of nursing staff are clearly visible. Inappropriate treatment and behavior of nursing staff in work communities must be addressed. Organizations need to develop operating models that build and maintain trust between nursing staff and nurse managers.
In the future, more research will be needed on the effectiveness of nursing staff and nurse man- agers’ trust in nursing-specific results and patient outcomes in Finnish social and health care. Re- search information will be needed on the role of nurses in developing trust between nurses and nurse managers, as well as the managerial perspective on trust between nurses and managers.
Sisältö
1 Johdanto ... 8
2 Luottamus johtamisessa ... 10
2.1 Tiedonhaku ja artikkeleiden valinta ... 10
2.2 Hoitotyöntekijöiden ja lähijohtajan välinen luottamus ... 11
2.3 Lähijohtajan luottamussuhteet työssään ... 14
2.4 Lähijohtajan ja hoitotyöntekijöiden välinen epäluottamus ... 14
2.5 Yhteenveto tutkimuksen lähtökohdista ... 15
3 Tutkimuksen tarkoitus, tavoite ja tutkimuskysymykset ... 17
4 Aineisto ja menetelmät ... 18
4.1 Kohderyhmä ja osallistujien rekrytointi ... 18
4.2 Aineiston keruu verkkokyselyllä ... 18
4.3 Tutkimusmenetelmä ja aineiston analyysi ... 19
5 Tulokset ... 21
5.1 Osallistujien taustatiedot ... 21
5.2 Lähijohtajan ja hoitotyöntekijän välisen luottamussuhteen keskeiset tekijät ... 22
5.2.1 Luottamukseen liittyvät keskeiset tekijät hoitotyöntekijän näkökulmasta ... 22
5.2.2 Epäluottamukseen liittyvät keskeiset tekijät hoitotyöntekijöiden näkökulmasta ... 24
5.2.3 Luottamukseen liittyvät keskeiset tekijät lähijohtajan näkökulmasta ... 26
5.2.4 Epäluottamukseen liittyvät keskeiset tekijät lähijohtajan näkökulmasta ... 29
5.2.5 Lähijohtaja luottamuksen rakentajana, ylläpitäjänä ja osoittajana ... 30
5.3 Luottamuksen ilmeneminen lähijohtajan ja hoitohenkilöstön välisessä vuorovaikutuksessa ... 32
5.3.1 Luottamuksen ilmeneminen hyvässä lähijohtajan ja hoitotyöntekijän välisessä vuorovaikutuksessa ... 32
5.3.2 Epäluottamuksen ilmeneminen lähijohtajan ja hoitotyöntekijän välisessä vuorovaikutuksessa ... 33
5.4 Hoitotyöntekijöiden ja lähijohtajan välistä luottamusta vahvistavat ja heikentävät tekijät 36
5.4.1 Lähijohtajan ja hoitotyöntekijöiden välistä luottamusta vahvistavat tekijät ... 36
5.4.2 Lähijohtajan ja hoitotyöntekijöiden välistä luottamusta heikentävät tekijät ... 41
5.4 Lähijohtajan ja hoitotyöntekijän välisen luottamuksen merkitys hoitotyöhön ... 47
5.5 Lähijohtajan ja hoitotyöntekijän välisen epäluottamuksen merkitys hoitotyöhön ... 50
6 POHDINTA ... 52
6.1 Tulosten tarkastelu ... 52
6.2.1 Hoitotyöntekijän ja lähijohtajan välinen luottamus ... 52
6.1.2 Hoitotyöntekijöiden ja lähijohtajan välinen epäluottamus ... 56
6.2 Tutkimuksen luotettavuus ... 59
6.3 Tutkimuksen eettisyys ... 60
7 Johtopäätökset, suositukset ja jatkotutkimushaasteet ... 62
Lähteet ... 63
Liitteet ... 67
1 Johdanto
Sosiaali- ja terveydenhuollossa on Suomessa ja maailmanlaajuisesti vajetta sairaanhoitajista ja muista hoitotyöntekijöistä. Väestön ikääntyminen ja hoidon tarpeen lisääntyminen lisää entises- tään hoitohenkilöstön tarvetta. Aikaisempien tutkimusten mukaan suurena uhkana terveyden- huollossa on hoitohenkilöstön tyytymättömyys työhön, työympäristöön sekä työilmapiiriin (Rod- well ym., 2016). Lähijohtajan ja hoitotyöntekijöiden välisellä luottamuksella voidaan vähentää stressiä, työuupumusta ja tyytymättömyyttä työoloihin ja organisaatiokulttuuriin. Nämä ovat hoi- totyösensitiivisiä negatiivisia tuloksia, jotka vaikuttavat suoraan potilastyöhön ja henkilöstön väli- seen yhteistyöhön. (Prestia, 2019)
Luottamus on avaintekijä lähijohtajan ja hoitohenkilöstön välisissä suhteissa. Luottamuksella on suoria vaikutuksia hoitotyöntekijöiden sitoutumiseen työhön, työyksikköön ja hoitotyöspesifisiin tuloksiin. (Rodwell ym., 2016) Luottamus on lähijohtajan ja hoitohenkilöstön välisen suhteen ydin, jossa luotetaan toisen ihmisen pätevyyteen ja tahtoon työskennellä oikeudenmukaisella ja eettisellä tavalla. Luottamus johtajaan pitää sisällään positiivisia odotuksia johtajan toimintaa kohtaan ja johtajan käyttäytymiseen riskitilanteissa. (Afsar & Umrani, 2020)
Lähijohtajan ja hoitohenkilöstön välisissä suhteissa luottamusta lisää lähijohtajien osoittama ar- vostus hoitohenkilöstöä kohtaan sekä tuen antaminen hoitotyöntekijöille ja turvallisen työympä- ristön luominen (Alkaabi & Wong, 2020). Suomen Sairaanhoitajaliiton (Sairaanhoitajaliitto, 2020) kyselyn mukaan koronaepidemian aikana yli puolet kyselyyn vastanneista sairaanhoitajista oli vakavasti harkinnut alanvaihtoa. Alanvaihtoa harkinneet sairaanhoitajat olivat kokeneet työtyyty- väisyyteen negatiivisesti vaikuttavia asioita. Näitä olivat olleet muun muassa työturvallisuuden heikkeneminen, työtehtävien muuttuminen, riittämätön perehdytys uusiin tehtäviin, arvostuksen puute, henkilöstöresurssien riittämättömyys, nopeasti muuttuvat ohjeistukset ja tuen puute.
Nämä olivat tekijöitä, jotka olivat heikentäneet hoitotyöntekijöiden luottamusta lähijohtajiin ja organisaatioon (Alkaabi & Wong, 2020).
Hoitotieteessä on tutkittu lähijohtajan ja hoitohenkilöstön välistä luottamusta eri johtamistyylien näkökulmasta. Näitä ovat transformationaalinen johtaminen (Afsar & Umrani, 2020), johtaja – johdettava vaihtosuhde - teoria (Rodwell ym., 2016), ihmiskeskeinen johtajuus (Kennedy ym., 2020) ja autenttinen johtajuus (Alkaabi & Wong, 2019). Aiemmissa tutkimuksissa (Rodwell ym.
2016,
Afsar
& Masood, 2018, Paradiso & Sweeney, 2019, Prestia, 2019, Afsar & Umrani, 2020, Ak- german & Sonmez, 2020, Alkaabi & Wong, 2020, Kiwanuka ym., 2020) luottamussuhdetta oli tut- kittu hoitohenkilöstön näkökulmasta. Lähijohtajan ja hoitotyöntekijän välinen luottamus on ku- vattu vastavuoroisena luottamussuhteena (Alkaabi & Wong, 2020), jolloin myös lähijohtajan ko- kemuksia luottamussuhteesta tulee tutkia. Lähijohtaja on ollut luottamussuhteessa omiin alai- siinsa ja omiin johtajiinsa. Lähijohtajan työssä luottamuksella ja vuorovaikutussuhteilla on ollut merkitystä myös muihin toimijoihin, kuten kollegoihin, asiakkaisiin ja eri organisaatioihin.(Warshawsky ym., 2013)
Suomessa hoitotieteellistä tutkimusta tästä aiheesta ei ole tehty aiemmin ja kansainvälistäkin tutkimusta löytyy melko vähän. Tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata hoitotyöntekijöiden ja lähi- johtajien välistä luottamusta ja sen rakentumista sosiaali- ja/tai terveydenhuollon yksiköissä. Tut- kimuksen tavoitteena oli tuottaa tietoa, jota voidaan hyödyntää hoitotyön johtamisen ja johta- miskoulutuksen kehittämisessä.
2 Luottamus johtamisessa
2.1 Tiedonhaku ja artikkeleiden valinta
Tutkimusta varten haettiin aikaisempaa tutkimustietoa lähijohtajan ja hoitohenkilöstön välisestä luottamuksesta syyskuussa 2020. Tietoa haettiin CINAHL, Scopus ja PubMed tietokannoista. Suo- menkielisiä tutkimuksia haettiin Arto- ja Medic tietokannoista sekä manuaalisella tiedonhaulla.
Itä-Suomen yliopiston informaatikko auttoi englanninkielisten hakusanojen määrittelyssä.
Hakusanat:
trust OR “mutual trust” AND "head nurse" OR "charge nurse" OR "nurse manager" OR "nurse leader" OR “chief nursing officer” AND nurs*
luottamus OR ”vastavuoroinen luottamus” AND johtaminen AND terveydenhuolto OR sosiaali- huolto
Kuvio 1: Tiedonhaun kuvaus
Tiedonhaku tietokannoista
•Cinahl, PubMed, Scopus
•Arto, Medic
Hakusanat
•Trust OR ”mutual trust” AND "head nurse" OR "charge nurse" OR "nurse manager" OR "nurse leader" OR “chief nursing officer” AND nurs*
•luottamus OR ”vastavuoroinen luottamus” AND johtaminen AND terveydenhuolto OR sosiaalihuolto
Hakutulokset
•190 artikkelia otsikon tai tiivistelmän perusteella
•15 sisäänottokriteerit täyttävää artikkelia
Artikkeleiden sisäänottokriteereinä oli, että artikkeli on tieteellinen julkaisu tai asiantuntija artik- keli ja, että se liittyy tutkimuksen aiheeseen. Hakusanojen tuli esiintyä otsikossa ja/tai artikkelin tiivistelmässä. Aikarajaus oli kymmenen vuotta. Artikkelit tuli olla joko englannin tai suomenkieli- siä ja review/peer review, article or review- arvioitu artikkeli tai asiantuntija-artikkeli. Artikkelei- den poissulkukriteereitä olivat potilaan ja hoitajan välinen luottamussuhde, trust - sanan muu merkitys sekä kaksoiskappale tutkimuksesta.
Cinahl tietokannasta löytyi englanninkielisillä hakusanoilla 94 artikkelia, joissa trust – sana esiin- tyi 13 artikkelin otsikossa. Tiivistelmissä oli trust sekä johtamista kuvaava sana 38 artikkelissa.
Pubmed tietokannasta englanninkielisillä hakusanoilla löytyi 79 artikkelia, joista otsikkotasolla trust sanaa ei löytynyt yhtään kappaletta. Tiivistelmistä ei löytynyt yhtään artikkelia, joissa olisi esiintynyt sekä trust - sana että johtamista kuvaava sana. Scopus tietokannasta löytyi englannin- kielisillä hakusanoilla 11 artikkelia, joiden otsikoista trust -sana löytyi kolmesta artikkelista ja tii- vistelmissä löytyi trust- sana sekä johtamista kuvaava sana jokaisessa artikkelissa. Nämä kriteerit täyttävät artikkelit siirrettiin Refworks Proquest - tiedonhallintaohjelmaan, jonka avulla poistet- tiin artikkeleiden kaksoiskappaleet ja artikkelit tallennettiin kansioihin. Tämän jälkeen sisäänotto- kriteereiden perusteella poistettiin artikkelit, joissa trust-sana tarkoitti säätiötä, johtaja oli lääkäri tai organisaation ylempää johtoa, artikkeli oli tieteellisen julkaisun pääkirjoitus tai henkilöhaas- tattelu. Medic ja Arto tietokannasta suomenkielisiä artikkeleita löytyi 6, joista 1 artikkeli jäi si- säänottokriteereiden perusteella tarkempaan tarkasteluun. Lopullinen aineisto muodostui 15 artikkelista, joista englanninkielisiä oli 14 ja suomenkielisiä yksi. Artikkeleista kirjallisuuskatsauk- sia oli yksi, asiantuntija-artikkeleita oli kaksi, määrällisiä tutkimuksia oli kahdeksan ja laadullisia tutkimuksia neljä. Lopullisen aineiston artikkelit on taulukoitu (Liitetaulukko 1). Taulukosta ilme- nee artikkeleiden tekijät, julkaisuvuosi, maa, tutkimuksen tarkoitus, aineisto/otos, menetelmä ja tutkimuksen päätulokset.
2.2 Hoitotyöntekijöiden ja lähijohtajan välinen luottamus
Luottamus lähijohtajan ja hoitohenkilöstön välillä on molemminpuolinen tehokas ja yhteistyö- hön perustuva suhde, jossa lähijohtajat kuuntelevat työntekijöitään, arvostavat heidän
ponnistelujaan ja ajattelevat päätöksen teossa työntekijöitään (Alkaabi & Wong, 2019). Luotta- mus on määritelty henkilön halukkuutena olla haavoittuva toisen osapuolen toiminnoille. Luotta- mus perustuu positiivisiin odotuksiin toisen osapuolen tarkoituksista tai käyttäytymisestä.
(Mishra & Mishra, 2013)
Useat eri johtamistyylit perustuvat lähijohtajan ja hoitotyöntekijöiden väliseen luottamukselli- seen vuorovaikutussuhteeseen. Transformationaalisessa johtamisessa työntekijät luottavat ja arvostavat johtajaansa ja ovat erittäin motivoituneita saavuttamaan organisaation tavoitteet (Kiwanuka ym., 2020). Työntekijät uskaltavat tuoda esiin kehitysideoitaan pelkäämättä joutu- vansa vastuuseen idean toimimattomuudesta tai idean varastamisesta. Työntekijöiden onnistu- misien huomiointi ja arvostaminen edistää työntekijän ja johtajan välistä luottamusta. Transfor- mationaaliset johtajat rakentavat luottamuksellisen ja turvallisen ilmapiirin, jossa työntekijät il- maisevat itseään, jakavat parhaita käytänteitä ja kokemuksia sekä jakavat luottamuksellista tie- toa ja kokeilevat ideoitaan. Johtajat ottavat huomioon työntekijöiden henkilökohtaisia tarpeita ja edistävät yhteisten tavoitteiden hyväksymistä. Johtajat lisäävät uskottavuutta ja luottamusta, jotka auttavat työntekijöitä tekemään parhaansa. Vahva luottamus johtajaan luo turvallista työ- ympäristöä ja lisää vuorovaikutusta johtajan ja työntekijöiden välillä sekä työntekijöiden kesken.
(Afsar & Umrani, 2020) Työntekijät, jotka luottavat lähijohtajaansa eivät ole hermostuneita tai huolestuneita lähijohtajan käyttäytymisestä. Luottamus lisää työntekijöiden halua tukeutua joh- tajaan ja tuoda esiin omia näkökulmia ja mielipiteitä, sekä jakaa luottamuksellista tietoa ja tuoda esiin virheitä lähijohtajilleen. (Afsar & Masood, 2018)
Johtaja-johdettava vaihtosuhdeteorian (Leader-member exhange theory) mukaan johtaja jakaa alaisilleen valikoidusti henkilökohtaisia sosiaalisia ja organisaation toimintaan liittyviä voimava- roja. Näitä ovat esimerkiksi työtehtävät ja valta. Johtajien ja alaisten välinen vuorovaikutussuhde on tehokas, kun se hyödyttää molempia osapuolia. Työyhteisössä ilmapiiri muodostuu tiedon ja kokemuksien vaihdosta, luottamuksesta, kunnioituksesta ja yhteenkuuluvuudesta. Tämä edistää oikeudenmukaisuutta työyhteisössä sekä työntekijöiden urakehitystä. Johtajilta odotetaan työn- tekijöiden puolustamista, sosiaalisesti turvallista työympäristöä, johdonmukaisuutta johtami- sessa ja konfliktien vähentämistä tiimeissä. (Rodwell ym., 2016)
Ihmiskeskeinen johtaminen (Human-centered leadership) on johtamismalli, jossa johtaja keskit- tyi toisiin ihmisiin. Kun johtaja tunnistaa itsessään ja toisissa ihmisissä olevan inhimillisyyden, pystyy johtaja auttamaan toisia ihmisiä kehittymään sekä luomaan terveen ja toisiinsa yhtey- dessä olevan yhteisön, jossa vallitsee huolenpidon, huippuosaamisen ja luottamuksen kulttuuri.
Johtaja rakentaa luottamusta jakamalla tietoa, antamalla rakentavaa palautetta toiminnasta, roh- kaisemalla avoimeen kommunikaatioon sekä hyväksymällä ja arvostamalla työntekijöiden osal- listumista työyhteisöön. Johtaja haastaa työntekijät miettimään ratkaisuja hoitotyön ongelmiin ja luottamalla henkilöstön osaamiseen ongelmien ratkaisussa. (Kennedy ym.,2020)
Autenttinen johtajuus (Authentic leadership) johtamismallissa johtaminen liittyy oleellisesti työn- tekijöiden luottamukseen johtajaansa kohtaan. Autenttinen johtajuus on toisia arvostavaa ja luo työpaikalle arvostusta edistävää kulttuuria. Johtajuus määritellään avoimeksi ja eettiseksi johta- jan käyttäytymiseksi, joka kannustaa avoimeen tiedon jakamiseen ja ottaa huomioon toisten nä- kemykset päätöksenteossa. Johtajat osoittavat avoimuutta jakamalla tietoja ja tunteita sekä ole- malla vuorovaikutuksessa muiden kanssa osallistavalla ja aidolla tavalla. Johtamista ohjaa mo- raaliset arvot ja kunnioitus muita ihmisiä kohtaan. Johtajat luovat turvallista työilmapiiriä, jossa työntekijät ovat sitoutuneita työhönsä ja halukkaampia kertomaan huolenaiheista ja muutoseh- dotuksista. (Alkaabi & Wong, 2020)
Lähijohtajan ja hoitohenkilöstön välisen luottamussuhteen rakentuminen on tärkeää, jotta työyk- sikön toiminta on tehokasta ja turvallista. Luottamuksen rakentumisessa on tärkeää, että asi- oista voidaan keskustella avoimesti. Lähijohtajan tulee olla työyksikössä läsnä oleva ja ystävälli- nen. Lähijohtajalla tulee olla kliinistä osaamista, jotta hän pystyy ymmärtämään työyksikön toi- mintaa, Lähijohtajalta odotettaan asioiden hoitamista loppuun asti. Lähijohtajien tulee edistää molemminpuolista luottamusta hoitohenkilöstön kanssa. (Weaver ym.,2017) Luottamuksen ra- kentumisessa hoitohenkilöstön rohkaisu haittatapahtumien tunnistamiseen ja ilmoittamiseen edistää hoitohenkilöstön kouluttamista ja toiminnan uudelleen suunnittelua. Haittatapahtumien käsittelyssä ei etsitä syyllisiä tai anneta rangaistuksia, vaan oppivassa ympäristössä haittatapah- tumien käsittelemisen avulla lisätään hoitohenkilöstön luottamusta toiminnan parantamiseen.
(Paradiso & Sweeney, 2019) Työyhteisössä esiin tulevia asioita tulee käsitellä avoimesti,
rehellisesti ja virheistä oppien. Tämä parantaa potilasturvallisuutta ja vaikuttaa myönteisesti po- tilastuloksiin. (Kennedy ym., 2020) Johtajan tulee kohdella hoitajia reilusti ja tasa-arvoisesti myös vaikeissa tilanteissa esimerkiksi haittatapahtumien jälkeen (Paradiso & Sweeney, 2019).
2.3 Lähijohtajan luottamussuhteet työssään
Luottamukseen perustuvassa lähijohtajan ja hoitohenkilöstön välisessä vuorovaikutussuhteessa lähijohtaja luottaa työntekijöidensä pätevyyteen, tietoihin ja taitoihin (Kennedy ym., 2020). Lähi- johtajien ja hoitotyöntekijöiden välistä luottamusta voidaan kuvata psykologisena sopimuksena, joka perustuu sosiaaliseen vuorovaikutukseen, oikeudenmukaiseksi koettuun vallankäyttöön, kunnioitukseen, luottamukseen ja reiluuteen. Lähijohtaja odottaa työntekijältä rehellisyyttä sekä vakavaa suhtautumista työhönsä, työyhteisöönsä ja lähijohtajaansa kohtaan. Työntekijään koh- distuva luottamus voi olla annettua ja ansaittua. Annetussa luottamuksessa työntekijään luote- taan ammattikunnan tai instituution edustajana ja ansaittu luottamus kehittyy sosiaalisen kans- sakäymisen seurauksena, ja se perustuu tuttuuteen, rehellisyyteen ja kollegiaalisuuteen sekä omistautumiseen ja työyhteisön antamaan tukeen. (Hämäläinen ym., 2014) Työyhteisöissä, joissa luottamusta lähijohtajan ja henkilöstön välillä pidetään tärkeänä, lähijohtajat jakavat positiivisen työskentelyilmapiirin hoitohenkilöstön kanssa. Hoitohenkilöstön osoittamaa arvostusta lähijoh- tajan mielipiteisiin ja päätöksentekoon pidetään luottamuksen osoituksena lähijohtajaa kohtaan.
Lähijohtajan ja hänen johtajansa välisensä suhde rakentuu luottamuksen, arvostuksen ja selkeän kommunikaation pohjalle. Johtajat tukevat lähijohtajien kehittymistä ohjaamalla, opastamalla ja antamalla rakentavaa palautetta toiminnasta. (Warhawsky ym., 2013)
2.4 Lähijohtajan ja hoitotyöntekijöiden välinen epäluottamus
”Luottamuksen rakentuminen vie aikaa, mutta luottamuksen menettäminen vie vain sekunnin.”
(Prestia, 2019). Epäluottamus on tunne siitä, että tieto tai henkilö ei ole luotettava. Epäluottamus saattaa johtaa työyhteisön tehottomuuteen ja aiheuttaa negatiivisia psyykkisiä tunteita, kuten skeptisyyttä, turhautumista, stressiä, loppuun palamista ja uupumusta. Nämä heikentävät työn- tekijöiden työtyytyväisyyttä ja potilastulosten laatua. (Prestia, 2019) Hoitotyöntekijöissä
epäluottamusta lähijohtajan ja hoitohenkilöstön välisessä suhteessa aiheuttaa lähijohtajan epä- asiallinen käytös. Lupausten pettäminen, työntekijälle huutaminen toisten läsnä ollessa, väärien syytösten esittämien ja työntekijöiden epäreilu kohtelu on epäasiallista käyttäytymistä lähijohta- jalta hoitohenkilöstöä kohtaan. (Alkaabi & Wong, 2019) Epäluottamusta luo myös mikrojohtami- nen, joka tarkoittaa hoitotyöntekijöiden työn tarkastelua hyvin tarkasti ja puuttumista pieniin yk- sityiskohtiin (Warhawsky ym., 2013).
2.5 Yhteenveto tutkimuksen lähtökohdista
Aiemmissa tutkimuksissa todettiin, että lähijohtajan ja hoitotyöntekijöiden välisellä luottamuk- sella oli merkittävä vaikutus laadukkaan ja vaikuttavan hoito- ja hoivatyön tekemisen edellytyk- siin. Luottamus oli avaintekijä lähijohtajan ja hoitotyöntekijöiden välisissä suhteissa ja sillä oli suoria vaikutuksia hoitotyöntekijöiden sitoutumiseen työhön, työyksikköön ja hoitotyöspesifi- sistä tuloksista erityisesti potilasturvallisuuden paranemiseen. Työntekijän ja lähijohtajan väli- seen luottamukseen pohjautuva johtaminen rohkaisi hoitotyöntekijöitä ilmaisemaan itseään, ja- kamaan parhaita käytänteitä ja kokemuksia sekä jakamaan luottamuksellista tietoa tuomalla esiin kehitysideoita ja kokeilemalla niitä. Vahva luottamus lähijohtajaan loi turvallista työympäris- töä ja lisäsi vuorovaikutusta lähijohtajan ja työntekijöiden välillä sekä työntekijöiden kesken. Lä- hijohtajilta odotettiin työntekijöiden puolustamista, sosiaalisesti turvallista työympäristöä, työyk- sikön toiminnan ymmärtämistä ja asioiden hoitamista loppuun asti. Lähijohtajan ja hoitohenki- löstön välisen luottamussuhteen rakentuminen oli tärkeää, jotta työyksikön toiminta oli teho- kasta ja turvallista. Lähijohtajat rakensivat luottamusta jakamalla tietoa, antamalla rakentavaa palautetta toiminnasta, rohkaisemalla avoimeen kommunikaatioon sekä hyväksymällä ja arvos- tamalla työntekijöiden osallistumista työyhteisöön. Luottamukseen perustuvassa lähijohtajan ja hoitohenkilöstön välisessä vuorovaikutussuhteessa lähijohtaja luotti työntekijöidensä pätevyy- teen, tietoihin ja taitoihin. Lähijohtajat odottivat työntekijältä rehellisyyttä sekä vakavaa suhtau- tumista työhönsä, työyhteisöönsä ja lähijohtajaansa.
Epäluottamus saattoi johtaa työyhteisön tehottomuuteen ja aiheuttaa negatiivisia psyykkisiä tun- teita, kuten turhautumista, stressiä, loppuun palamista ja uupumusta. Nämä heikensivät työnte- kijöiden työtyytyväisyyttä. Hoitotyöntekijöissä epäluottamusta lähijohtajan ja hoitohenkilöstön välisessä suhteessa aiheutti lähijohtajan epäasiallinen käytös. Epäluottamusta loi myös mikro- johtaminen, joka tarkoitti hoitotyöntekijöiden työn tarkastelua hyvin tarkasti ja puuttumista pie- niin yksityiskohtiin.
3 Tutkimuksen tarkoitus, tavoite ja tutkimuskysymykset
Tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata hoitotyöntekijöiden ja lähijohtajien välistä luottamusta ja sen rakentumista sosiaali- ja/tai terveydenhuollon yksiköissä. Tutkimuksen tavoitteena oli tuot- taa tietoa, jota voidaan hyödyntää hoitotyön johtamisen ja johtamiskoulutuksen kehittämisessä.
Tutkimuskysymykset ovat:
1. Miten lähijohtajat ja hoitohenkilöstö kuvaavat välillään olevaa luottamusta ja sen rakentu- misesta?
2. Miten luottamus ilmenee lähijohtajan ja hoitohenkilöstön välisessä vuorovaikutuksessa?
3. Mitkä tekijät lisäävät tai heikentävät lähijohtajan ja hoitohenkilöstön välistä luottamusta?
4. Mitä merkitystä lähijohtajan ja hoitohenkilöstön välisellä luottamuksella on hoitotyöhön, hoitajille ja lähijohtajille?
4 Aineisto ja menetelmät
4.1 Kohderyhmä ja osallistujien rekrytointi
Tutkimuksen kohderyhmänä olivat sosiaali- ja/tai terveydenhuoltoalan koulutuksen omaavat hoitotyöntekijät ja lähijohtajat, jotka työskentelivät sosiaali- ja/tai terveydenhuollon yksiköissä.
Kyselyyn osallistujat rekrytoitiin Hoitajat.net - sivustolta, joka on hoitotyöntekijöiden sosiaalisen median sivusto. Hoitaja.net – sivustolla julkaistiin kutsu tutkimukseen (Liite 2), jossa oli linkki ky- selyyn. Kutsussa kerrottiin tutkimuksen aihe ja ilmaistiin osallistumisen tutkimukseen olevan va- paaehtoista.
4.2 Aineiston keruu verkkokyselyllä
Sosiaalisessa mediassa voidaan tutkimusaineisto kerätä rekrytoimalla tutkittavia osallistumaan tutkimukseen tai tieto kerätään materiaaleista, jotka on tuotettu sosiaalisessa mediassa esim.
blogeista tai keskustelupalstoilta (Kosonen ym., 2018). Lomakekyselyllä voidaan tutkia erilaisia ilmiöitä ja hakea vastauksia erilaisiin ongelmiin ja se voidaan suorittaa kirjallisena kyselynä (Tuomi & Sarajärvi, 2018, 72–73). Tässä tutkimuksessa tutkimusaineisto kerättiin sähköisesti ky- selylomakkeella (Liite 3, Liite 4), jossa oli avoimia kysymyksiä. Avoimia kysymyksiä oli 1–2 kysy- mystä yhtä tutkimuskysymystä kohden. Taustakysymyksissä kysyttiin vastaajan koulutus, am- matti, työkokemus vuosina. Avoimissa kysymyksissä vastaajaa pyydettiin kuvailemaan lähijohta- jan ja hoitohenkilöstön väliseen luottamussuhteeseen liittyvää luottamusta ja mitä se pitää sisäl- lään, miten luottamus ilmenee lähijohtajan ja hoitotyöntekijän välisessä vuorovaikutuksessa ja mitkä tekijät vahvistavat ja heikentävät luottamusta sekä luottamuksen merkityksellisyyttä hoito- työhön. Lähijohtajien kysymyksissä pyydettiin edellä mainittujen kysymysten lisäksi kuvailemaan millä tavoin lähijohtaja rakentaa ja ylläpitää lähijohtajan ja hoitohenkilöstön välistä luottamus- suhdetta ja miten luottamusta osoitetaan työyhteisössä.
Kysely suoritettiin kysely- ja raportointityökalulla (Webropol.fi). Tammikuun ja helmikuun vaih- teessa 2021 kahden viikon aikana hoitotyöntekijöiden vastauksia tuli 41, jonka jälkeen tämä ky- sely suljettiin. Lähijohtajille suunnattu kysely oli avoinna tammikuun lopusta maaliskuun alkuun,
jonka aikana yhden kerran muistutettiin mahdollisuudesta vastata kyselyyn. Tämä kysely oli avoinna viisi viikkoa, jonka aikana vastauksia tuli 19. Näistä neljä vastaajaa oli lähihoitajia, joten heidän vastauksensa hylättiin. Aineiston keruun tavoitteena oli saada vähintään 30 vastaajaa.
Saatua aineistoa rajattiin asioiden ilmaisutapojen perusteella. Vastausten tuli olla kirjoitettu ku- vailevasti. Kuvaileva vastaus määriteltiin tässä tutkimuksessa siten, että vastaus perusteltiin esi- merkin avulla tai muulla tavoin selittämällä. Lyhyitä, muutaman sanan vastauksia ei otettu huo- mioon analyysivaiheessa.
4.3 Tutkimusmenetelmä ja aineiston analyysi
Tämä tutkimus on laadullinen tutkimus, jossa aineisto analysoitiin aineistolähtöisellä teemoitte- levalla sisällönanalyysillä. Vastaajia oli yhteensä 56. Aineistoa kertyi kirjoitetuista teksteistä yh- teensä 35 sivua, joissa tekstin fontti oli 12 ja rivinväli 1,5. Tekstiä oli yhteensä 9035 sanaa. Aineis- toon perehdyttiin lukemalla aineisto läpi useampaan kertaan. Alkuperäisilmaisujen virkkeistä eroteltiin eri ilmiötä kuvaavia lauseita, jotka järjestettiin taulukoihin ilmiöiden mukaan. Tämän jälkeen aineisto pelkistettiin erillisiksi teema-alueiksi. Seuraavaksi sisällöltään samankaltaiset pel- kistykset järjestettiin teemoittain taulukoihin ja muodostettiin teemojen sisällön mukaan alaluo- kat ja niiden sisältöjen mukaan yläluokat, jotka nimettiin sisältöä kuvaaviksi. Yläluokat yhdistet- tiin pääteemoiksi. Aineiston teemoittelussa korostui lähijohtajan ja hoitohenkilöstön välisestä luottamuksesta esiin tulevat seikat, jotka on esitetty taulukossa 1.
Taulukko 1. Esimerkki aineiston pelkistämisestä ja luokittelusta Alkuperäisil-
maisu
Pelkistys alaluokka yläluokka pääluokka
”Sanoisin, että välillämme vallit- see molemmin- puolinen kun- nioitus ja arvos- tus.”
”Koen välit osas- tonhoitajaan erittäin avoi- meksi ja luotetta- vaksi.”
Lähijohtajan ja hoitotyöntekijän välinen suhde on kunnioittava, ar- vostava, avoin ja luotettava.
arvostus kunnioitus
avoimuus luotettavuus
Lähijohtajan ja hoitotyöntekijän välinen suhde
Lähijohtajan ja hoitotyöntekijöi- den välinen hyvä luottamussuhde
5 Tulokset
5.1 Osallistujien taustatiedot
Osallistujia oli yhteensä 60, joista poissuljettiin neljän osallistujan vastaukset, koska näissä vas- tauksissa lähijohtajille suunnattuun kyselyyn vastaajina oli lähihoitajia. Lopullinen osallistuja- määrä oli 56. Hoitohenkilökunnan kyselyyn osallistui 41 vastaajaa, joista 39 vastaajaa ilmoitti koulutuksensa. Lähijohtajia kyselyyn osallistui 15 vastaajaa. Taulukossa 2 on esitetty kyselyyn vastanneiden taustatiedot.
Taulukko 2. Osallistujien taustatiedot
Taustamuuttuja n %
Hoitotyöntekijöiden koulutus (n=39) Lähihoitaja
Perushoitaja
Mielenterveyshoitaja Sairaanhoitaja AMK Sairaanhoitaja YAMK Sairaanhoitaja
Lähijohtajien koulutus (n=15) Sairaanhoitaja
Sairaanhoitaja AMK Sosionomi
Sosionomi YAMK Sairaanhoitaja YAMK
18 1 1 14 2 3
3 3 1 1 4
100 46 3 3 35 5 8 100 20 20 7 7 26
Taustamuuttuja n %
Terveystieteiden maisteri 3 20
Hoitotyöntekijöiden työkokemus vuosina (n=41) 1–10 vuotta
11–20 vuotta 21–30 vuotta
Lähijohtajien työkokemus vuosina (n=15) 1–10 vuotta
11–20 vuotta 21–30 vuotta
16 16 9
3 7 5
100 39 39 22 100 20 47 33
5.2 Lähijohtajan ja hoitotyöntekijän välisen luottamussuhteen keskeiset tekijät
5.2.1 Luottamukseen liittyvät keskeiset tekijät hoitotyöntekijän näkökulmasta Hoitotyöntekijät kuvasivat yleisesti omaa luottamussuhdettaan lähijohtajaan hyvänä. Taulu- koissa 3 on esitetty luottamussuhteen keskeiset tekijät hoitotyöntekijöiden näkökulmasta.
Taulukko 3. Luottamussuhteen keskeiset tekijät hoitotyöntekijöiden näkökulma PÄÄLUOKKA YLÄLUOKKA ALALUOKKA Luottamussuhteen keskei-
set tekijät hoitotyöntekijöi- den näkökulmasta
Lähijohtajan ja hoitotyönteki- jän välinen suhde
Arvostus ja kunnioitus Avoin ja luotettava suhde Luottamukseen vaikuttava
lähijohtajan toiminta
Tasapuolisuus ja oikeuden- mukaisuus
Työntekijöiden puolella ole- minen
Lupausten pitäminen Hyvä vuorovaikutus ja vies-
tintä
Keskustelu
Työntekijöiden kuuntelemi- nen
Tiedottaminen työyksikköä koskevista asioista
Palautteen antaminen ja saa- minen
Positiivisen palautteen anta- minen ja saaminen
Ammattitaitoon luottaminen Työntekijöiden ammattitai- toon luottaminen
Lähijohtajan läsnäolo työyk- sikössä
Hoitohenkilöstön tuntemi- nen
Työyksikön toiminnan tunte- minen
Työn vaativuuden tuntemi- nen
Hoitotyöntekijöiden kuvausten mukaan luottamus sisälsi lähijohtajan ja hoitotyöntekijän välisen suhteen, joka perustui avoimuuteen, molemminpuoliseen arvostukseen ja kunnioitukseen. Hy- vässä lähijohtajan ja hoitotyöntekijöiden välisessä luottamussuhteessa lähijohtajan toiminta pe- rustui tasapuolisuuteen ja oikeudenmukaisuuteen. Lähijohtaja piti työntekijöidensä puolta ja hä- nen sanaansa pystyi luottamaan. Hoitotyöntekijöiden kuvausten mukaan hyvässä luottamussuh- teessa vuorovaikutus oli avointa ja lähijohtajan kanssa voitiin keskustella kaikista asioista. Lähi- johtaja kuunteli hoitotyöntekijöitä ja oli kiinnostunut heidän jaksamisestaan. Hoitotyöntekijät pi- tivät lähijohtajan tiedottamista hyvänä, kun lähijohtaja tiedotti työyksikköä koskevista asioista
avoimesti. Hoitotyöntekijät kokivat hyvän luottamussuhteen parantavan työilmapiiriä ja helpot- tavan asioiden esiin ottamista keskusteluissa. He kuvasivat lähijohtajan tapaa antaa palautetta rakentavana. Hoitotyöntekijät kokivat lähijohtajan luottavan hoitotyöntekijöihin ja arvostavan heidän ammattitaitoaan. Koettiin, että läsnä oleva lähijohtaja tunsi työyksikön toiminnan ja työn vaatimukset.
”Sanoisin, että välillämme vallitsee molemminpuolinen kunnioitus ja arvostus. Koen työntekijänä, että lähijohtajani eli osastonhoitaja arvostaa työpanostani, on tietoi- nen erityistaidoistani ja on puolellani. Toivon, että hän puolestaan kokee minut vas- tuullisena ja luotettavana työntekijänä, joka hoitaa tehtävänsä ja jolta voi pyytää osaamisen / kiinnostuksen mukaisten yksittäisten ylimääräisten asioiden hoita- mista.” HT4
5.2.2 Epäluottamukseen liittyvät keskeiset tekijät hoitotyöntekijöiden näkökulmasta Useimmat hoitotyöntekijät kuvasivat lähijohtajan ja hoitotyöntekijöiden välistä luottamussuh- detta epäluottamuksen näkökulmasta. Taulukossa 4 on esitetty hoitotyöntekijöiden ja lähijohta- jan välisen epäluottamukseen liittyvät keskeiset tekijät hoitotyöntekijöiden näkökulmasta.
Taulukko 4. Epäluottamukseen liittyvät keskeiset tekijät hoitotyöntekijöiden näkökulma PÄÄLUOKKA YLÄLUOKKA ALALUOKKA
Epäluottamussuhteen kes- keiset tekijät hoitotyönteki- jöiden näkökulmasta
Epäluottamusta aiheuttava lähijohtajan toiminta ja joh- taminen
Työntekijöiden epätasa-ar- voinen kohtelu
Autoritäärinen ja hierarkinen johtaminen
Johtamistaitojen puuteet Päätöksenteon läpinäkymät- tömyys
Kielteinen suhtautuminen kehittämisideoihin
Työtehtävien puutteellinen hoitaminen
Huono vuorovaikutus ja vies- tintä
Työntekijöitä ei kuunnella Lähijohtajan epäasiallinen käyttäytyminen
Lähijohtajan poissaolo työ- yhteisöstä
Lähijohtaja ei tiedä työnteki- jöiden ammattitaidon puut- teita
Lähijohtaja ei tiedä työyksi- kössä tehtävän työn vaati- vuutta
Lähijohtaja ei tiedä mitä työ- yksikössä tapahtuu,
Lähijohtaja etäinen
Lähijohtaja on virallisten asi- oiden hoitaja
Hoitotyöntekijät kuvasivat epäluottamusta tekijöillä, joiden vuoksi luottamusta hoitotyöntekijöi- den ja lähijohtajan välillä ei ollut. Epäluottamusta aiheuttavina merkittävinä tekijöinä hoitotyön- tekijät toivat esiin lähijohtajan toimintaan ja johtamiseen liittyvät tekijät. Näitä olivat hoitotyönte- kijöiden epätasa-arvoinen ja epäoikeudenmukainen kohtelu sekä autoritäärinen ja hierarkinen johtaminen, jossa lähijohtaja piti itseään toisten yläpuolella ja johtaminen oli työntekijöitä käskyt- tävää. Hoitotyöntekijöiden kuvausten mukaan lähijohtajan johtamistaitojen puutteet, kuten ky- vyttömyys organisoida toimintaa oikein, sekä lähijohtajan päätöksen teon läpinäkymättömyys ja
kielteinen suhtautuminen hoitotyöntekijöiden kehittämisideoihin aiheuttivat epäluottamusta.
Hoitotyöntekijöiden kokemus siitä, että lähijohtaja ei hoitanut tehtäviään, ei vienyt työyksikön asioita eteenpäin eikä puutunut työyhteisössä ilmeneviin ongelmiin loi epäluottamusta hoito- työntekijöiden ja lähijohtajan välille. Hoitotyöntekijät kokivat vuorovaikutuksessa lähijohtajan kanssa epäluottamusta aiheuttaviksi tekijöiksi sen, että lähijohtaja ei kuunnellut työntekijöitä tai lähijohtaja käyttäytyi epäasiallisesti. Lähijohtajan epäasiallisena käyttäytymisenä hoitotyöntekijät toivat esille työntekijöille huutamisen, solvaamisen ja kiusaamisen sekä työntekijöiden luotta- muksellisten asioiden kertomisen toisille työntekijöille. Hoitotyöntekijä ei kyennyt turvautumaan vaikeissa tilanteissa lähijohtajaansa, koska ei luottanut häneen. Hoitotyöntekijät kokivat, että luottamusta ei voi syntyä, mikäli lähijohtaja ei ole läsnä työyhteisössä. Koettiin, että poissaoleva lähijohtaja ei tunnista työntekijöiden ammattitaidon puutteita, ei tunne työyksikön toimintaa eikä tiedä mitä työyhteisössä tapahtuu. Hoitotyöntekijät kokivat poissaolevan lähijohtajan jäävän hoitotyöntekijöille etäiseksi ja virallisten asioiden hoitajaksi.
”En voi luottaa lähiesimieheen. Puhuu työntekijöiden asioita toisille työntekijöille, sairaslomien syyt paljastaa toisille työntekijöille ja haukkuu työntekijöitä toisille työntekijöille…” HT15
5.2.3 Luottamukseen liittyvät keskeiset tekijät lähijohtajan näkökulmasta
Lähijohtajat kuvasivat suhdettaan lähijohtajan ja hoitotyöntekijöiden kanssa erityisesti luotta- muksen näkökulmasta.
Taulukko 5. Luottamussuhteen keskeiset tekijät lähijohtajien kuvaamana PÄÄLUOKKA YLÄLUOKKA ALALUOKKA Luottamussuhteen keskeiset
tekijät lähijohtajien kuvaa- mana
Lähijohtajan ja hoitotyönteki- jän välinen suhde
Molemminpuolinen suhde
Luottamukseen vaikuttava lähijohtajan toiminta
Tasapuolisuus Oikeudenmukaisuus Työntekijöiden tukeminen Työntekijöiden puolella ole- minen
PÄÄLUOKKA YLÄLUOKKA ALALUOKKA
Toimii johdonmukaisesti Toimii ennustettavasti Lupausten pitäminen Hyvä vuorovaikutus ja vies-
tintä
Keskustelu avointa
Molemminpuolinen kuunte- leminen
Ajantasainen tiedottaminen työyksikköä koskevista asi- oista
Ammattitaitoon luottaminen Luottamus työntekijöiden ammattitaitoon.
Hoitotyöntekijälle annetaan vastuuta
Hoitoyöntekijälle annetaan vaativimpia tehtäviä
Lähijohtajan läsnäolo työyh- teisössä
Lähijohtaja on työyksikössä läsnä
Lähijohtajat ovat työntekijöi- den saatavilla
Luottamukseen vaikuttava hoitotyöntekijän toiminta
Lojaalisuus työyksikköä ja työnantajaa kohtaan
Lupausten pitäminen
Lähijohtajien vastauksissa luottamussuhteen määrittelyssä korostui luottamussuhteen molem- minpuolisuus. Luottamukseen liittyi oleellisesti se, että hoitotyöntekijät pystyivät luottamaan lä- hijohtajaansa. Lähijohtajat totesivat, että luottamussuhde ei synny itsestään, vaan se ansaitaan.
Luottamuksen saavuttaminen vaati työtä ja aikaa. Lähijohtajat kertoivat lähijohtajan ja hoitotyön- tekijöiden välisessä luottamussuhteessa lähijohtajan toiminnalla olevan keskeinen osa. Hyvässä lähijohtajan ja hoitotyöntekijän välisessä luottamussuhteessa lähijohtajat toimivat oikeudenmu- kaisesti, tasapuolisesti, avoimesti ja johdonmukaisesti. Lähijohtajat kertoivat kohtaavansa hoito- työntekijät tasavertaisina yksilöinä, tukevansa heitä ja pitävänsä heidän puoliaan. Lähijohtajat pyrkivät toimimaan luotettavasti sekä päätöksenteossaan ja käyttäytymisessään ennustettavasti.
Lähijohtajien mielestä luottamussuhteessa oli tärkeää pitää lupaukset molemmin puolin. Lähi- johtajat odottivat, että molemmat osapuolet hoitivat asiat sovitusti ja ottivat vastuun omasta työstä.
Lähijohtajien kuvausten mukaan vuorovaikutus lähijohtajan ja hoitotyöntekijöiden välillä oli avointa, rehellistä ja runsasta. Lähijohtajat kokivat molemminpuolisen kuuntelemisen ja ymmär- retyksi tulemisen tärkeäksi. Hyvässä luottamussuhteessa hoitotyöntekijät ja lähijohtaja pystyivät keskustelemaan vaikeista asioista avoimesti ja rehellisesti. Lähijohtajat kertoivat luovansa
avointa keskusteluilmapiiriä ja rohkaisevansa hoitotyöntekijöitä keskusteluun. Lähijohtajat tie- dottivat työyhteisöä koskevista asioista avoimesti ja ajallaan. Lähijohtajien kuvausten mukaan hyvässä lähijohtajan ja hoitotyöntekijän välisessä luottamussuhteessa lähijohtajat olivat läsnä olevia johtajia ja he olivat työntekijöiden saatavilla. Lähijohtajat kertoivat ottavansa hoitotyönte- kijät huomioon yksilöinä ja he odottivat hoitotyötekijöiltä lojaalisuutta työkavereita, lähijohtajaa ja työyhteisöä kohtaan.
”He luottavat, että olen heitä kohtaan oikeudenmukainen ja tasa-arvoinen. He voi- vat ennustaa toimintaani aikaisempaan perustuen. Vuorovaikutus välillämme on avointa ja runsasta ja olen heidän käytettävissään. Informoin heitä heti kun minulla on tietoa, en yritä pimittää sitä tai johtaa muuten harhaan” LJ3
Lähijohtajat kertoivat luottavansa hoitotyöntekijöiden ammattitaitoon ja haluun tehdä työnsä parhaalla mahdollisella tavalla. He antoivat työntekijöille vastuuta ja vapautta päättää mm. työ- vuorosuunnittelusta ja työnjaosta. Lähijohtajat antoivat luotettavien hoitotyöntekijöiden vas- tuulle vaativampia tehtäviä.
”Luottamus on molemmin puolista. Luotan että työntekijät tekevät työnsä parhaalla mahdollisella tavalla ja henkilöstö luottaa, että ajan heidän asioitaan ja tuen heitä vaikeimpinakin hetkinä. Delegoin tehtäviä henkilöstölle ja he saavat hoitaa vastuu alueensa itsenäisesti.” LJ5
5.2.4 Epäluottamukseen liittyvät keskeiset tekijät lähijohtajan näkökulmasta
Lähijohtajien kuvausten mukaan epäluottamusta saattoi luoda epäily hoitotyöntekijän poissa- olon syistä. Epäluottamusta herätti myös se, että hoitotyöntekijä kävi läpi ikävään sävyyn toisten työntekijöiden kanssa lähijohtajan ja hoitotyöntekijän kahdenkeskisessä keskustelussa käsiteltyjä asioita. Taulukossa 6 kuvataan epäluottamusta herättäviä tekijöitä.
Taulukko 6. Epäluottamukseen liittyvät keskeiset tekijät lähijohtajien näkökulma
”Ajoittain kuitenkin huomaan epäilevän esimerkiksi poissaolon syytä ja perustetta. Luotta- mussuhdetta heikentää myös ne kerrat, kun kahdenkeskisessä keskustelussa läpi käy- dyistä asioista jauhetaan ikävään sävyyn muiden hoitajien kanssa.” LJ 15
PÄÄLUOKKA YLÄLUOKKA ALALUOKKA
Epäluottamussuhteen kes- keiset tekijät lähijohtajan nä- kökulmasta
Vuorovaikutus ja viestintä Hoitotyöntekijä teeskentelee Hoitotyöntekijä salailee Hoitotyöntekijän tapa kom- munikoida
5.2.5 Lähijohtaja luottamuksen rakentajana, ylläpitäjänä ja osoittajana
Lähijohtajat kuvasivat rakentavansa ja ylläpitävänsä lähijohtajan ja hoitohenkilökunnan välistä luottamusta oikeudenmukaisella ja tasa-arvoisella johtamisella, avoimella kommunikaatiolla ja läsnäololla. Taulukossa 7 on kuvattu tekijät, jotka liittyvät luottamuksen rakentamiseen, ylläpitä- miseen ja osoittamiseen.
Taulukko 7. Luottamuksen rakentaminen, ylläpitäminen ja osoittaminen PÄÄLUOKKA YLÄLUOKKA ALALUOKKA Lähijohtaja luottamuksen
rakentajana ja ylläpitäjänä
Luottamukseen vaikuttava lähi- johtajan toiminta
Oikeudenmukaisuus ja tasa- puolisuus
Luottamuksen arvoisena ole- minen
Esimerkkinä toimiminen Annetaan hoitotyöntekijälle vapaus kehittää omaa työtä Annetaan hoitotyöntekijälle vapaus johtaa omaa työtä Annetaan hoitotyöntekijälle vastuuta
Tuetaan ja autetaan hoito- työntekijöitä
Otetaan hoitotyöntekijät mu- kaan toiminnan kehittämiseen Päätösten ennustettavuus Viedään asioita eteenpäin or- ganisaatiossa
PÄÄLUOKKA YLÄLUOKKA ALALUOKKA
Hyvä vuorovaikutus ja viestintä Avoin kommunikaatio
Vastataan hoitotyöntekijöiden yhteydenottoihin nopeasti Hoitotyöntekijöiden kuuntele- minen
Ajantasainen tiedottaminen
Lähijohtajan läsnäolo työyksi- kössä
Läsnäolo
Lähijohtaja luottamuksen osoittajana
Luottamusta osoittava lähijoh- tajan toiminta
Avoimuus
Asioiden jakaminen
Tehdään oma osuus tehtävistä Laajennetaan hoitotyöntekijän työnkuvaa
Annetaan lisää vastuuta Positiivisen palautteen antami-
nen
Annetaan positiivista pa- lautetta julkisesti
Annetaan rakentava palaute kahden kesken
Lähijohtajat kertoivat vastaavansa työntekijöiden yhteydenottoihin nopeasti ja pitävänsä hoito- työntekijöille antamansa lupaukset. Luottamusta rakennettiin olemalla luottamuksen arvoisia ja toimimalla esimerkkinä työyhteisössä. Lähijohtajat kertoivat rakentavansa luottamusta ottamalla hoitotyöntekijät mukaan toiminnan kehittämiseen ja tukemalla hoitotyöntekijöitä itseohjautu- vuuteen. Lähijohtajat kertoivat osoittavansa luottamusta olemalla aidosti kiinnostuneita hoito- työntekijöiden asioista ja antamalla hoitotyöntekijöille vapautta kehittää sekä johtaa omaa työ- tään. Luotettavien hoitotyöntekijöiden työnkuvaa laajennettiin, heille annettiin lisää vastuuta ja he saivat tehdä päätöksiä omilla vastuualueillaan. Lähijohtajat kertoivat osoitettavansa luotta- musta avoimuudella, asioiden jakamisella ja tekemällä omat osuudet tehtävistä. Lähijohtajat ker- toivat antavansa palautetta hoitotyöntekijöille tehdystä työstä. Hyvää palautetta annettiin
julkisesti, mutta kehittävää palautetta kahden kesken. Lähijohtajien kuvasivat olevansa rehellisiä, toimivansa päätöksenteossaan ja toiminnassaan ennustettavasti ja vievänsä työyksikön asioita eteenpäin organisaation johdossa. Lähijohtajat kertoivat kuuntelevansa hoitotyöntekijöitä ja tie- dottavansa työyksikölle ajankohtaisista asioista. Lähijohtajat kokivat lähijohtajan ja hoitotyönte- kijöiden välisen luottamuksen rakentamisessa, ylläpitämisessä ja osoittamisessa tärkeänä tois- ten tekemän työn arvostamista molemmin puolin.
” Keskustelemalla työntekijöiden kanssa yksitellen tai yhteisissä palavereissa. Tiedotteet menevät kaikille samanaikaisesti sähköpostilla. Olen tavoitettavissa ja saatavilla työaiko- jeni puitteissa. Pidän kiinni sovituista asioista. Luottamusta osoitetaan vastuutehtävillä ja mahdollisesti työnkuvan laajentamisella. Annan palautetta hyvin tehdystä työstä. Py- rin osoittamaan välittämiseni. LJ9
5.3 Luottamuksen ilmeneminen lähijohtajan ja hoitohenkilöstön välisessä vuo- rovaikutuksessa
5.3.1 Luottamuksen ilmeneminen hyvässä lähijohtajan ja hoitotyöntekijän välisessä vuo- rovaikutuksessa
Hoitotyöntekijöiden kuvausten mukaan hyvä lähijohtajan ja hoitotyöntekijän välinen luottamus ilmeni vuorovaikutuksessa lupausten pitämisenä ja keskustelujen luottamuksellisuudessa. Hoito- työntekijöiden kokemusten mukaan lähijohtajan helposti lähestyttävä persoona ja avoin vuoro- vaikutus teki vuorovaikutuksen mutkattomaksi, jolloin työntekijä pystyi kertomaan sekä hyvistä että huonoista asioista avoimesti. Hoitotyöntekijä antoi tukensa ja kiitoksen lähijohtajalle tämän tekemästä työstä, koska ymmärsi lähijohtajan paineet hoitotyöntekijöiden ja ylemmän johdon välissä. Hoitotyöntekijöiden mukaan luottamus ilmeni myös siten, että lähijohtaja ei kontrolloi- nut tai kyseenalaistanut työntekijäänsä, vaan luotti tämän ammattitaitoon
”Luottamus näkyy siten, että molemmat pyrkivät olemaan mahdollisuuksien mu- kaan saatavilla ja rauhoittumaan keskustelemaan, jos toinen sitä pyytää, kiireestä
huolimatta. Minua ei työntekijänä valvota, kontrolloida tai kyseenalaisteta. Koen, että minuun ja omaan arviooni luotetaan.” HT4
Lähijohtajat kuvasivat lähijohtajan ja hoitotyöntekijän välisen luottamuksen ilmenevän siten, että lähijohtaja oli läsnä oleva ja helposti lähestyttävä. Lähijohtajan ja hoitotyöntekijän välinen kes- kustelu oli avointa ja hoitotyöntekijät uskalsivat tuoda esiin asioitaan, joista voitiin keskustella turvallisesti. Lähijohtajien kokivat arvostavan ja avoimen keskustelun mahdollistavan sen, että hoitotyöntekijät tulivat kertomaan huolistaan ja yhdessä pohdittiin keinoja tilanteista selviämi- seen. Avoimissa keskusteluissa eri näkökulmien esiin tuominen oli helpompaa. Lähijohtajien ku- vasivat luottamuksen tulevan esiin tehtävien hoitamisessa ammatillisen ja työyhteisön jäsenyy- teen liittyvänä omanatuntona. Lähijohtajat kertoivat tiedottavansa työyksikköön liittyvistä asi- oista heti kun se oli mahdollista. Luottamus näkyi työyhteisössä yhteisenä huumorina, ystävälli- senä puhetapana ja molemminpuolisena kunnioituksena sekä tunteiden näyttämisenä. Lähijoh- tajat kertoivat ottavansa hoitotyöntekijät mukaan toiminnan suunnitteluun ja kysyvänsä heidän mielipiteitänsä työhön liittyviin asioihin.
”Annan hoitajille vastuuta ja luotan heidän tekemisiinsä. En ns. "hengitä niskaan" ja koko ajan tarkkaile heidän tekemisiään. Tarvittaessa puutun tekemisiin ja annan li- säohjeita. Otan henkilökuntaa mukaan suunnitteluun siinä määrin kuin voin ja ky- syn heidän mielipidettään asioihin. Kerron uusista asioista tai toimintatavoista heti, kun tiedän niistä ja saan tiedot julkaista eteenpäin.” LJ9
5.3.2 Epäluottamuksen ilmeneminen lähijohtajan ja hoitotyöntekijän välisessä vuorovai- kutuksessa
Hoitotyöntekijät kuvasivat vastauksissaan lähijohtajan ja hoitotyöntekijöiden välisessä vuorovai- kutuksessa ilmenevää epäluottamusta. Taulukossa 6 on esitetty epäluottamuksen ilmeneminen vuorovaikutussuhteessa hoitotyöntekijän näkökulmasta.
Taulukko 6. Epäluottamuksen ilmeneminen vuorovaikutuksessa hoitotyöntekijöiden näkökul- masta
PÄÄLUOKKA YLÄLUOKKA ALALUOKKA
Epäluottamuksen ilmenemi- nen vuorovaikutuksessa hoi- totyöntekijöiden näkökulma
Luottamukseen vaikuttava lähijohtajan toiminta
Eri työntekijöiden suosimi- nen
Lähijohtaja ei pidä lupauksia Lähijohtaja ei hoida työtehtä- viään
Vastuun siirtyminen työnte- kijöille
Lähijohtaja vähättelee työn- tekijöitä
Johtamistaitojen puutteet Johtamistyyli määräävä tai virheisiin puuttuva
Lähijohtaja ei puutu epäkoh- tiin
Lähijohtaja ei luota hoito- työntekijän ammattitaitoon Keskusteluun ja tiedottami-
seen liittyvät haasteet
Lähijohtajan käyttäytymisen haasteet
Lähijohtaja ei kuuntele Lähijohtaja ei ymmärrä Vuorovaikutus ei ole avointa Ahdistavat vuorovaikutusti- lanteet
Huono tiedottaminen Lähijohtajan valehtelu Lähijohtajan poissaolo
työyhteisöstä
Lähijohtajaa ei tunnettu Lähijohtaja ei tiennyt mitä työyhteisössä tapahtuu Yhteiset toimintaohjeet puuttuvat
Hoitotyöntekijät kuvasivat lähijohtajan ja hoitotyöntekijän välisen epäluottamuksen vuorovaiku- tuksessa ilmenevän lähijohtajan toiminnassa siten, että lähijohtaja suosi joitakin työntekijöitä.
Hoitotyöntekijät eivät luottaneet lähijohtajan toteuttavan yhdessä sovittuja asioita, vaan hoito- työntekijät varmistivat eri tavoin tehneensä oman osuutensa sovituista asioista. Tähän vaikutti se, että lähijohtaja muutti usein mielipidettään, eikä hänen käyttäytymisensä ollut ennalta arvat- tavaa. Hoitotyöntekijät kertoivat, että lähijohtaja ei kantanut vastuuta asioiden hoitamisesta, vaan vastuu siirtyi työntekijöille. Hoitotyöntekijöiden kertomusten mukaan epäluottamus ilmeni johtamisessa lähijohtajan tapana mitätöidä ja vähätellä hoitotyöntekijöitä sekä jättää heidät huo- miotta. Epäluottamus näkyi myös lähijohtajan johtamisosaamisen puutteena, jolloin hoitotyönte- kijät joutuivat neuvomaan lähijohtajaa eri asioiden eteenpäin viemisessä. Hoitotyöntekijät koki- vat epäluottamusta lähijohtajaa kohtaan silloin, kun lähijohtaja ei ollut työyhteisön puolella ylem- pään johtoon nähden. Epäluottamus ilmeni lähijohtajan vallankäytön yhteydessä, mikäli lähijoh- tajan johtamistapa oli määräävä tai virheisiin takertuvaa. Hoitotyöntekijät kertoivat epäluotta- muksen ilmenevän myös tilanteissa, joissa lähijohtaja ei puutunut työyhteisössä tapahtuviin vai- keisiin tilanteisiin riittävällä napakkuudella.
Hoitotyöntekijät kertoivat keskusteluihin liittyvissä ongelmissa epäluottamuksen ilmenevän sil- loin, kun hoitotyöntekijät kokivat, että lähijohtaja ei kuunnellut hoitotyöntekijöitä, ei ottanut hoi- totyöntekijöiden kehittämisideoita vastaan, ei ymmärtänyt hoitotyöntekijää tai keskusteluyhteys lähijohtajan ja hoitotyöntekijöiden väliltä puuttui kokonaan. Hoitotyöntekijät kokivat lähijohtajan epäasiallisen käytöksen ja hyökkäävän asenteen tuovan esiin epäluottamuksen lähijohtajaan kohtaan, jolloin asioista ei voitu keskustella avoimesti. Hoitotyöntekijät kuvasivat tällaisten tilan- teiden lähijohtajan kanssa olevan ahdistavia ja vaikeita. Hoitotyöntekijät kertoivat epäluottamuk- sen ilmenevän tiedottamisessa, mikäli lähijohtaja ei tiedottanut asioista avoimesti, tai hoitotyön- tekijä epäili lähijohtajan valehtelevan tiedotettavista asioista. Hoitotyöntekijöiden kokema epä- luottamus ilmeni myös siinä, että lähijohtaja ei luottanut hoitotyöntekijän tekevän työtään am- mattitaidolla ja ammatillisesti, vaan lähijohtaja puuttui hoitotyöntekijän työntekemiseen ja oh- jeisti työntekoa liikaa. Hoitotyöntekijät kuvasivat epäluottamuksen ilmenevän myös siten, että lähijohtaja ei ollut työyhteisössä läsnä, jolloin lähijohtaja ei tiennyt mitä työyksikössä tapahtui.
Tämä johti siihen, että hoitotyöntekijät tulkitsivat ja sovelsivat ohjeita eri tavoin. Mikäli
lähijohtajaa ei tunnettu, hoitotyöntekijät suhtautuivat häneen varautuneesti ja kuulostelivat, mil- lainen henkilö lähijohtaja on. Hoitotyöntekijät toivoivat lähijohtajan läsnäoloa ja vuorovaikutusta enemmän. Epäluottamuksen vuoksi osa työntekijöistä oli vaihtanut tai etsinyt uutta työpaikkaa.
”Vuorovaikutusta toivoisin työssä enemmän ja lähijohtajan läsnäoloa työpaikalla.
Lähijohtaja on yhteydessä lähinnä sähköpostitse työntekijöihin. Itsellä on tunne, että työnantaja luottaa työpaikan itseohjautuvuuteen liikaakin eikä tunne työtä mitä siellä tehdään. Tosiasiassa asiat tehdään "niinkuin parhaaksi nähdään" jokainen so- veltaen ja viralliset ohjeet menevät herkästi viestitulvassa ohitse tai ovat tulkitta- vissa eri tavoin.” HT17
Lähijohtajien kuvasivat epäluottamuksen näkyvän hoitotyöntekijöiden teeskentelynä ja salailuna.
Nämä hoitotyöntekijät välttelivät kohtaamista lähijohtajan kanssa ja haastoivat lähijohtajansa eri tilanteissa. Epäluottamus näkyi myös hoitotyöntekijöiden tavassa kommunikoida.
5.4 Hoitotyöntekijöiden ja lähijohtajan välistä luottamusta vahvistavat ja heiken- tävät tekijät
5.4.1 Lähijohtajan ja hoitotyöntekijöiden välistä luottamusta vahvistavat tekijät
Hoitotyöntekijät kuvasivat lähijohtajan ja hoitotyöntekijöiden välisen luottamuksen vahvistuvan, kun lähijohtaja oli kiinnostunut työntekijöistään ja heidän kuulumisistaan. Taulukossa 7 esite- tään luottamusta vahvistavia tekijöitä hoitotyöntekijöiden näkökulmasta
Hoitotyöntekijät kokivat tasapuolisen ja oikeudenmukaisen kohtelun sekä hoitotyöntekijöiden yksilöllisten tilanteiden huomioon oton vahvistavan luottamusta. Luottamusta vahvistavana teki- jöinä pidettiin lähijohtajan joustavuutta työhön liittyvissä asioissa, hoitotyöntekijöiden mahdolli- suuden vaikuttaa työhön ja työyhteisön toimintaan. Nämä edistivät hoitotyöntekijöiden työssä- jaksamista. Hoitotyöntekijöiden kuvasivat luottamusta vahvistavina tekijöinä lähijohtajan rehelli- syyden, avoimuuden ja kyvyn keskustella asioista asiallisesti sekä lähijohtajan hyvän ja
ajantasaisen tiedottamisen. Hoitotyöntekijät kokivat muina luottamusta vahvistavina tekijöinä hoitotyöntekijöiden kiittämisen ja palkitsemisen ansioiden mukaan sekä myönteisen palauteen.
Pitkäaikainen johtaja-alaissuhde, lähijohtajan työyksikön toiminnan ja työtehtävien tuntemus sekä läsnäolo työyhteisössä koettiin vahvistavan luottamusta. Hoitotyöntekijät toivoivat, että lä- hijohtajalla tuli olla aikaa työntekijöilleen.
”Luottamusta parantaa: rehellisyys, työntekijöiden tasapuolinen kohtelu. Hyvä tie- dottaminen: laatu ja määrä, samanaikaisuus (varmistetaan että koko tiimillä on mahdollisuus saada tieto päätöksistä samanaikaisesti esim. Teamsin tai sähköpos- tin kautta). Annetaan kiitos, kenelle se kuuluu…” HT25
Taulukko 7. Luottamusta vahvistavat tekijät hoitotyöntekijän näkökulmasta
PÄÄLUOKKA YLÄLUOKKA ALALUOKKA
Luottamusta vahvistavat te- kijät hoitotyöntekijän näkö- kulma
Lähijohtajan myönteinen toi- minta
Lähijohtaja on kiinnostunut työntekijöistään
Lähijohtajan tasapuolisuus Lähijohtajan oikeudenmukai- suus
Lähijohtaja huomioi hoito- työntekijät yksilöinä
Lähijohtajan joustavuus Työntekijöiden mahdollisuus vaikuttaa työhön.
Työntekijöiden mahdollisuus vaikuttaa työyhteisön toimin- taan
Hyvä vuorovaikutus ja vies- tintä
Asiallinen keskustelu Hyvä tiedottaminen Positiivisen palautteen anta-
minen ja saaminen
Hoitoyöntekijä saa hyvää pa- lautetta
Hoitotyöntekijöiden kiittämi- nen
Hoitotyöntekijöiden palkitse- minen ansioiden mukaan
Lähijohtajan läsnäolo työyh- teisössä
Lähijohtajan tietämys työyk- sikön toiminnasta
Lähijohtajan tietämys työnte- kijöiden työtehtävistä
Lähijohtajalla on aikaa työn- tekijöille
Lähijohtajat kokivat vastavuoroisen joustamisen sekä lupausten ja sovituista asioista kiinni pitä- misen vahvistavan luottamusta. Lähijohtajat kuvasivat hoitotyöntekijöiden tukemisen asiakas- työssä sekä lähijohtajan hoitotyöosaaminen luottamusta vahvistavina tekijöinä. Taulukossa 8 esi- tetään luottamusta vahvistavat tekijät lähijohtajan näkökulmasta.
Lähijohtajat kertoivat vahvistavansa luottamusta rohkaisemalla hoitotyöntekijöitä ideoiden to- teuttamiseen. Lähijohtajien kokemusten mukaan oli tärkeää pyrkiä täyttämään hoitotyöntekijän pieniäkin toiveita, mikäli niillä voitiin tukea työssä jaksamista ja työssä viihtymistä. Työyhteisössä yhteiselle keskustelulle annettu aika, kaikkien tasa-arvoinen kohtelu ja yhteishengen luominen sekä epäkohtien esiintuomisen koettiin vahvistavan luottamusta. Lähijohtajat kokivat luottamuk- sen vahvistamisessa tärkeäksi hoitotyöntekijöiden osallistamisen sekä vastuuttamisen kehittämi- seen ja työhyvinvoinnin ylläpitämiseen. Lähijohtajien kuvausten mukaan hoitotyöntekijöiden vas- tuunottaminen työstä, tunnollisuus ja töiden tekeminen sovitulla tavalla sekä yhteisistä pelisään- nöistä kiinni pitäminen ja positiivisen ilmapiirin ylläpitäminen kehumalla ja kiittämällä koettiin luottamusta vahvistavina tekijöinä. Lähijohtajat kokivat tärkeäksi myös nopean ja hyvän tiedon- kulun sekä avoimen palautteen antamisen ja saamisen molemmin puolin vahvistavan luotta- musta. Lähijohtajien kuvasivat luottamusta lisäävän riittävät resurssit sekä vähäinen henkilöstön vaihtuvuus. Lähijohtajien johtamistavassa luottamusta vahvistavina tekijöinä pidettiin päätösten ja johtamisen johdonmukaisuutta sekä työhön liittyvien lakien ja työehtosopimusten tuntemista.
Lähijohtajien kokivat hoitotyöntekijöiden vastuuttamisen kehittämiseen ja työhyvinvoinnin ylläpi- tämiseen vahvistavan luottamusta.
”Lisääviä asioita: vähäinen henkilöstön vaihtuvuus, aikaa yhteiselle keskustelulle, kuulluksi tulemisen tunne, rehellisyys, tasapuolisuus, reagointi poikkeamiin mielel- lään nopeaa, hyvä tiedonkulku puolin ja toisin.” LJ7
Taulukko 8 Luottamusta vahvistavat tekijät lähijohtajan näkökulmasta PÄÄLUOKKA YLÄLUOKKA ALALUOKKA Luottamusta vahvistavat te-
kijät lähijohtajan näkökul- masta
Lähijohtajan myönteinen toi- minta
Vastavuoroinen joustaminen Molemminpuolinen sovi- tuista asioista kiinni pitämi- nen
Työntekijöiden tukeminen asiakastyössä
Työntekijöiden rohkaisu ide- oiden toteuttamiseen
Työntekijöiden työssäjaksa- misen tukeminen
Hyvä vuorovaikutus ja vies- tintä
Aikaa keskustelulle
Hoitotyöntekijät tuovat esiin epäkohtia
Yhteiset pelisäännöt Positiivinen työilmapiiri Työntekijöiden kuuleminen Hyvä tiedottaminen
Positiivisen palautteen anta- minen ja saaminen
Työntekijöiden kehuminen Työntekijöiden kiittäminen Avoin palaute
Luottamukseen vaikuttava hoitotyöntekijän toiminta
Vastuun ottaminen Tunnollisuus
Töiden tekeminen sovitusti
PÄÄLUOKKA YLÄLUOKKA ALALUOKKA Luottamukseen vaikuttavat
organisaatioon liittyvät teki- jät
Riittävät resurssit
Henkilöstön vähäinen vaihtu- vuus
Johtaminen Johdonmukaisuus
Lakien tuntemus
5.4.2 Lähijohtajan ja hoitotyöntekijöiden välistä luottamusta heikentävät tekijät
Hoitotyöntekijät kokivat lähijohtajan ja hoitotyöntekijän välistä luottamusta heikentävän epätasa- arvoinen kohtelu ja päätöksenteko. Näihin liittyi eri työntekijöiden suosiminen ja lähijohtajan ar- kuus tehdä itsenäisiä päätöksiä. Kun lähijohtaja varmisti päätökset ylemmältä taholta, kahden välisistä asioita tuli isomman ryhmän asia. Hoitotyöntekijöiden kokivat luottamusta heikentävän lähijohtajan vaikeudet vastuuotossa, jolloin lähijohtaja ei ottanut vastuuta sanoistaan tai tekemi- sistään. Luottamusta heikensi myös vaikeiden tilanteiden käsittelemättömyys, kun esimerkiksi hoitohenkilöstöön kohdistuvia väkivaltatilanteita ei käsitelty mitenkään työyhteisössä. Hoitotyön- tekijöiden kokivat lähijohtajan heikon työmotivaation heikentävän luottamusta, jos lähijohtaja hoiti vain pakolliset tehtävät. Tämä näkyi työyhteisössä siten, että lähijohtaja ei ollut kehittä- mismyönteinen eikä hän tuntenut työyksikön arkityötä ja työn vaatimuksia. Taulukossa 9 esite- tään luottamusta heikentävät tekijät hoitotyöntekijän näkökulmasta.
Taulukko 9. Luottamusta heikentävät tekijät hoitotyöntekijän näkökulmasta PÄÄLUOKKA YLÄLUOKKA ALALUOKKA Luottamusta heikentävät te-
kijät hoitotyöntekijän näkö- kulmasta
Lähijohtajan luottamusta heikentävä toiminta
Epätasa-arvoinen kohtelu Epätasa-arvoinen päätöksen- teko
Lähijohtajan arkuus tehdä päätöksiä
Lähijohtaja ei ota vastuuta toimistaan
Lähijohtaja ei käsittele vai- keita tilanteita
Lähijohtaja ei pidä työnteki- jän persoonasta
Lähijohtaja ei huomioi työn- tekijöiden huolia
Lähijohtajan heikko työmoti- vaatio
Huono vuorovaikutus ja vies- tintä
Lähijohtajan epäasiallinen käyttäytyminen
Lähijohtajan ymmärtämättö- myys työntekijöiden elämän- tilannetta kohtaan.
Ammattitaidon aliarviointi Lähijohtaja aliarvioi työnteki- jöiden ammattitaitoa
PÄÄLUOKKA YLÄLUOKKA ALALUOKKA Lähijohtajan poissaolo työ-
yhteisöstä
Lähijohtajan kiire Vuorotyö
Negatiivisen palautteen an- taminen ja saaminen
Negatiivinen palaute
Huono johtamisosaaminen Kokemattomuus
Puutteet johtamistaidoissa
Hoitotyöntekijät kokivat hoitotyöntekijöiden ja lähijohtajan välistä luottamusta heikentävän lähi- johtajan epäasiallinen käyttäytyminen, johon liittyi selän takana pahan puhuminen, työntekijöi- den solvaaminen ja kiusaaminen. Luottamusta heikensi lähijohtajan hidas ja vaillinainen tiedot- taminen työyksikköä koskevista asioista. Hoitotyöntekijät kokivat vuorovaikutuksen haasteelli- suuden ja toisen ihmisen tilanteen ymmärtämiseen liittyvien ongelmien huomioimattomuuden heikentävän lähijohtajan ja hoitotyöntekijän välistä luottamusta. Luottamusta heikensi hoito- työntekijöiden ammattitaidon aliarvioiminen ja pelkästään virheisiin puuttuminen. Luottamusta heikensi myös hoitotyöntekijän kokemus, jossa lähijohtaja ei pitänyt hoitotyöntekijän
