Koettu organisaation tuki pohjoismaisessa asiantuntijaorganisaatiossa
Johanna Talsi
Pro gradu –tutkielma Itä-Suomen yliopisto Filosofinen tiedekunta Psykologian oppiaine 13.5.2021
Itä-Suomen yliopisto, Filosofinen tiedekunta Kasvatustieteiden ja psykologian osasto Psykologian oppiaine
Talsi, Johanna R. M.: Koettu organisaation tuki pohjoismaisessa asiantuntijaorganisaatiossa Opinnäytetutkielma, 50 sivua, 2 liitettä (5 sivua)
Tutkielman ohjaaja, Yliopistonlehtori Petri Karkkola Toukokuu 2021
Asiasanat: koettu organisaation tuki, organisaation tuen teoria, asiantuntijatyö, individualismi, yrittäjähenkisyys, sisällönanalyysi
Tutkimuksessa tarkastellaan sisällönanalyysin keinoin koettua organisaation tukea (Perceived organizational support, POS) pohjoismaissa toimivassa IT-alan asiantuntijaorganisaatiossa. Aineisto koostuu seitsemästä puolistrukturoidusta haastattelusta, jotka kerättiin neljän kuukauden aikana.
Haastattelujen perusteella POS:iin liittyy vaativat työtehtävät, työyhteisön tuki,
kehittymismahdollisuudet ja yrittäjähenkisyys. Vaativat työtehtävät ilmentävät organisaation
osoittamaa arvostusta ja liittyvät POS:iin, kunhan ne pysyvät työntekijän pätevyyden rajoissa aktiivisen johtamisen ja riittävän tuen avulla. Avun saamisen, verkostojen sekä mentorointihenkisen esimiestyön muodossa ilmenevä työyhteisön tuki puolestaan heijastaa organisaation huolenpitoa.
Kehittymismahdollisuudet ovat työn rikastamisen keino ja etenkin yksilöllisesti suunniteltuina liittyvät POS:iin. Yrittäjähenkisyydessä heijastuu yksilöiden arvostaminen, joka näkyy itsenäisyytenä ja
vastuunantamisena yksilöille sekä yksilön menestystä ja aktiivisuutta palkitsevina käytäntöinä.
Yksilöiden menestyksen painottaminen voi kuitenkin luoda kilpailuasetelmia, joiden koetaan uhkaavan työntekijöiden hyvinvointia ja heikentävän myös yrityksen menestystä. Tutkimus tarjoaa
mahdollisuuden POS:in tarkasteluun individualistisen kulttuurin ja asiantuntijatyön kontekstissa.
Tutkimuksessa pohditaan, miten individualismi näyttäytyy suhteessa POS:iin ja kenen menestystä kannattaa tavoitella, yrityksen vai yksilön. Lisäksi pohditaan asiantuntijatyön suhdetta POS:iin etenkin työn rikastamisen sekä esimiestyön osalta.
University of Eastern Finland, Philosophical Faculty
School of Educational Sciences and Psychology Institute of Psychology
Talsi, Johanna R. M.: Perceived organizational support in Nordic professional organization Thesis, 50 pages, 2 appendices (5 pages)
Supervisor: Petri Karkkola, University Lecturer May 2021
Keywords: Perceived organizational support, Organizational support theory, professional work, individualism, entrepreneurial orientation, content analysis
This study examines perceived organizational support (POS) in a professional IT organization
operating in the Nordic countries. Seven semi-structured interviews were carried out over four months and analyzed using content analysis. Interviewees structured POS through challenging work
assignments, support of a work community, developmental opportunities and entrepreneurial orientation. Demanding tasks reflect appreciation shown by the organization and are connected to POS as long as they remain within the employee’s competencies through active management and adequate support. The support of the work community in turn reflects the organization’s concern of employee well-being. It consists of available help, supportive networks and mentoring leadership.
Developmental opportunities are a part of job enrichment and are connected to POS especially when they are individually designed. Entrepreneurial orientation reflects the appreciation of individuals through independence and responsibility as well as practices that reward individual success and proactive behavior. However, emphasizing the success of individuals can create competition that is perceived to threaten employee well-being and undermine success of the company. The study provides an opportunity to examine POS in the context of individualistic culture and professional work. The study considers how individualism appears in relation to POS and whose success is worth pursuing, a company’s or an individual’s. In addition, the relationship of professional work to POS is considered, especially with regard to job enrichment and managerial work.
Lyhenteet
OST Organizational Support Theory, organisaation tuen teoria.
POS Perceived Organizational Support, koettu organisaation tuki.
Sisältö
1 Johdanto ... 1
2 Teoreettinen viitekehys ... 3
2.1 Individualismi ja asiantuntijatyö tutkimuksen kontekstina ... 3
2.2 Organisaation tuen teoria ja koettu organisaation tuki ... 5
2.3 Koetun organisaation tuen osatekijät ... 6
3 Tutkimuskysymykset ... 8
4 Aineisto ja menetelmät ... 9
4.1 Aineisto ... 9
4.2 Tutkimusetiikka ... 10
4.3 Analyysimenetelmä ... 11
5 Tulokset ... 13
5.1 Työtehtävien vaativuus ilmentää organisaation arvostusta työntekijöiden työpanosta kohtaan ... 13
5.2 Työyhteisön tuki heijastelee kokemusta huolenpidosta ... 16
5.3 Kehittymismahdollisuuksissa yhdistyy työntekijän potentiaalin arvostaminen ja toiveiden huomioiminen ... 24
5.4 Yrittäjähenkisyys korostaa yksilön arvostusta mutta uhkana on työyhteisön tuen puute .. 28
6 Pohdinta ... 33
6.1 Teoreettiset johtopäätökset ... 33
6.1.1 Kenen menestystä yksilökeskeisessä organisaatiossa rakennetaan, yksilön vai yrityksen? 33 6.1.2 Onko asiantuntijatyö aina rikasta vai kannattaako työn rikastamiseen panostaa? ... 36
6.1.3 Millainen esimiestyö tukee POS:n muodostumista asiantuntijatyössä? ... 38
6.2 Käytännölliset johtopäätökset ... 40
6.2.1 Miten käytännössä yrityksen menestystä voi tukea yksilökeskeisessä kontekstissa? ... 40
6.2.2 Miten asiantuntijatyötä kannattaa rikastaa? ... 41
6.2.3 Miten asiantuntijoita hyödyttävää mentorihenkistä esimiestyötä voidaan tukea? ... 42
6.3 Tutkimuksen heikkoudet ja vahvuudet ... 43
6.4 Jatkotutkimusaiheet ... 45
1 Johdanto
Yritykset ja organisaatiot ovat jatkuvassa muutoksessa. Pysyäkseen kehityksessä mukana niiltä vaaditaan joustavuuden mahdollistamaa nopeutta ja tehokkuutta (Eriksson, 2006). Joustavuutta ja nopeutta haetaan muun muassa jakamalla vastuuta pienemmille tulosyksiköille, kuten tiimeille tai projekteille (D’Innocenzo ym., 2016). Organisaatiot muuttuvat matalahierarkkisemmiksi, ja niiden jäseniltä vaaditaan enemmän itsenäisyyttä. Siinä missä aiemmin valta on ollut johtajilla, jotka ovat määritelleet tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiseksi, jaetun johtajuuden kautta päätäntävalta on siirtynyt enenevissä määrit yksilöille (Carson ym., 2007). Jotta yksilöt siivittävät organisaation kohti menestystä, heidän täytyy työskennellä yhteisten tavoitteiden mukaisesti organisaation hyväksi. Mikä sitten saa yksilöt toimimaan yhteisten tavoitteiden eteen? Organisaation tuen teoria (Organizational Support Theory, OST; Eisenberger ym., 1986) tarjoaa tähän yhden mahdollisen ratkaisun. Teorian pääteesinä on, että työntekijät, jotka kokevat organisaation arvostavan heitä ja pitävän huolen heistä, haluavat toimia organisaation edun mukaisesti. Tätä kokemusta organisaation toiminnasta kutsutaan koetuksi organisaation tueksi (Perceived Organizational Support, POS; Eisenberger ym., 1986).
Tässä tutkimuksessa tarkastellaan koettua organisaation tukea pohjoismaissa toimivassa IT-alan asiantuntijaorganisaatiossa. Tutkimani organisaatio ilmentää monin tavoin edellä kuvaamaani yleistä yritysmaailman muutosta. Itsenäisen päätöksenteon mahdollistamisen on havaittu olevan positiivisesti yhteydessä POS:iin (Eisenberger ym., 2020). Itsenäisessä asiantuntijatyössä on kuitenkin vaarana jäädä ilman riittävää tukea. Osa konsernin työntekijöistä työskentelee pitkiäkin aikoja itsenäisesti
asiakasyrityksessä ilman työyhteisöä ja jopa fyysisesti eri paikassa kuin muut organisaation työntekijät.
Lisäksi yleistynyt etätyöskentely voi vaikeuttaa avun pyytämistä ja saamista sekä esimerkiksi työn rajaamista. Riittävän tuen varmistaminen on siis erityisen olennaista, mutta mistä arvostuksena ja huolenpitona ilmenevä POS kyseisessä organisaatiossa syntyy?
POS:ia on tutkittu muutaman viime vuosikymmenen aikana paljon, kuten Eisenbergerin ja kollegojen (2020) tuoreesta, laadullisesta katsausartikkelista ilmenee. Ilmiölle on määritelty selkeät osatekijät ja seuraukset (Eisenberger ym., 1986). Uusimmassa meta-analyysissä (Kurtessis ym., 2015) on vahvistettu tutkimustulosten tukevan teoriaa. POS on yhteydessä moniin positiivisiin seurauksiin niin työnantajan kuin työntekijänkin näkökulmasta. Tutkimus on kuitenkin painottunut hyvin vahvasti kvantitatiivisiin
menetelmiin. Laadullista tutkimusta POS:sta on tehty hyvin vähän. Lähimpänä tutkimusaihettani on tutkimus, jossa selvitettiin kolmessa Intian IT-teollisuusyhtiössä työskentelevien henkilöiden käsityksiä organisaation tuesta (Dhar, 2012). Lisäksi laadullisesti on tutkittu POS:n suhdetta lääkäreiden
työpaikanvaihdosten suunnitteluun (Scanlan ym., 2018), yliopisto-opiskelijoiden haluun hyödyntää opittua tietoa työssä (Bosset & Bourgeois, 2015) sekä laadullista ja määrällistä tutkimusta yhdistämällä selvitetty POS:n välittävää roolia yliopisto-opettajien kokeman roolikonfliktin ja työuupumuksen välillä (Xu, 2019). Laadullista tutkimusta POS:sta tarvitaan siis lisää. Dhar (2012) havaitsi tutkimuksessaan, että haastateltavat käsitteellistävät POS:ia materialistisen tuen, esimiestuen, vastavuoroisten
ihmissuhteiden, organisaation oikeudenmukaisuuden ja irtisanoutumisaikeiden teemojen kautta.
Nämä vastaavat osin kvantitatiivisissa tutkimuksissa tutkittuja teemoja (Kurtessis ym., 2015), mutta mukana on myös OST:n ulkopuolisia osa-alueita. Näitä uusia teemoja, kuten materialistista tukea, ei olisi voitu löytää pelkästään määrällisin keinoin.
Sekä tämä että Dharin (2012) tutkimus kartoittavat siis IT-alalla työskentelevien henkilöiden kokemuksia organisaation tuesta. Kiinnostavalla tavalla asetelmassa on paljon yhteistä, mutta samanaikaisesti tutkimuksen konteksti eroaa ainakin kahdella keskeisellä tavalla. Tutkimani
organisaatio toimii pohjoismaissa, joiden individualistinen kulttuuri eroaa intialaisesta kollektivistisesta kulttuurista merkittävästi (Kagitcibasi, 1997; Östberg & Askegaard, 2019). Alustavan näytön perusteella POS on vahvemmin yhteydessä positiiviseen suhtautumiseen ja käyttäytymiseen organisaatiota
kohtaan kollektivistisemmissa kulttuureissa kuin individualistisemmissa (Eisenberger ym., 2020). Lisäksi tutkimani organisaatio edustaa itsenäisyyttä korostavaa asiantuntijatyötä hierarkkisemman
teollisuuden sijaan. Onkin tärkeää tutkia, miten POS näyttäytyy monin tavoin yksilökeskeisemmässä kontekstissa. Laadullisin keinoin pystytään selvittämään mahdollisia uusia POS:n ulottuvuuksia
kohdeorganisaatiossa, koska tutkittavia ilmiöitä ja niiden esiintymismuotoja ei jouduta määrittelemään etukäteen.
2 Teoreettinen viitekehys
2.1 Individualismi ja asiantuntijatyö tutkimuksen kontekstina
Individualismi on ollut keskeinen osa eurooppalaista ja laajemmin länsimaista ajattelutapaa ja kulttuuria jo useamman vuosisadan ajan (Kagitcibasi, 1997). Se näkyy niin filosofisissa käsityksissä todellisuudesta ja oikeudenmukaisuudesta, politiikassa ja taloudessa kuin uskonnon
harjoittamisessakin. 1500-luvulta lähtien Euroopassa väestörakenne ja oikeuskäytännöt ovat muotoutuneet vahvan individualistisiksi, mikä näkyy perheiden muodossa, avioliitoissa, asumisessa sekä perinnönjaossa. Sen sijaan itämaisissa uskonnoissa ja filosofioissa on korostettu kollektivistisia hyveitä, kuten ihmissuhteiden vastavuoroisuutta, oikeudenmukaisuutta ja vanhempien kunnioitusta.
Vaikka nykyään kaikissa yhteiskunnissa on piirteitä sekä individualismista että kollektivismista, ne painottuvat kuitenkin edelleen selvästi eri lailla.
Psykologiset teoriat eivät välttämättä päde sellaisenaan eri kulttuureihin (Kagitcibasi, 1997).
Tutkimuksen keskeinen teoria, OST, ja siihen liittyvä POS:n käsite on kehitetty länsimaisessa kulttuurissa (Eisenberger ym., 2020). Koska OST kuitenkin nojaa ajatukseen yhteisöön
identifioitumisesta tai palkkioiden ja rangaistusten odotuksesta, POS voi olla kollektivistisissa
kulttuureissa vahvemmin yhteydessä positiivisiin asenteisiin ja käyttäytymiseen organisaatiota kohtaan kuin individualistisemmissa. Alustavaa näyttöä erilaisesta yhteydestä onkin, mutta
katsausartikkelissaan Eisenberger kollegoineen (2020) esitti tarpeen tutkia lisää etenkin mekanismeja, kuten identifioitumista, jotka voivat liittyä POS:n ja käyttäytymisen eroon eri kulttuureissa. Siksi on tärkeää tehdä tutkimusta erilaisissa kulttuureissa ja huomioida kulttuurin mahdollinen vaikutus tuloksiin ja analyysiin.
Aiempi laadullinen POS:ia kartoittava tutkimus on kohdistunut intialaisiin teollisuusyrityksiin (Dhar, 2012). Intian kollektivistinen kulttuuri eroaa tämän tutkimuksen pohjoismaisesta
individualistisemmasta ympäristöstä merkittävästi (Kagitcibasi, 1997; Östberg & Askegaard, 2019).
Kollektivistisissa kulttuureissa yksilöt identifioituvat ensisijaisesti osaksi yhteisöä, kuten perhettä, työyhteisöä, heimoa tai kansakuntaa (Triandis, 1995). Heidän toimintaansa ohjaa pääasiassa yhteisön
normit ja velvoitteet, kun taas individualistisissa kulttuureissa yksilöiden toimintaa motivoivat heidän omat mieltymyksensä, tarpeensa ja oikeutensa. Pohjoismaista kulttuuria on luonnehdittu termillä
”statist individualism”, joka tarkoittaa ihannetta yhteiskunnasta, joka turvaa yksilöilleen vapauden tavoitella haluamaansa uraa, elämäntapaa, mielenkiinnonkohteita ilman, että yhteiskunta käyttää valtaa yksilöihin (Östberg & Askegaard, 2019). Yhteiskunta siis vaikuttaa yksilöihin, mutta ihanne on siitä huolimatta vahvasti yksilön vapautta korostava.
Kun pohjoismaisen individualismin muodon tuo organisaatioiden kontekstiin, ollaan lähellä yrittäjähenkisyyttä. Andersonin ja kumppaneiden (2015) määritelmän mukaan yrittäjähenkisyys (entrepreneurial orientation) koostuu innovatiivisuudesta, proaktiivisuudesta ja riskienotosta.
Pohjoismaille tyypillisen individualismin muodon (statist individualism; Östberg & Askegaard, 2019) tapaan se siis tarjoaa raamit, joiden varassa yksilö pystyy suhteellisen vapaasti tavoitella toiveidensa mukaista uraa ja muokata sitä mielenkiinnonkohteidensa mukaan. Määritelmän (Anderson ym., 2015) mukaisesti yrittäjähenkisyyteen liittyy riskinottoa enemmän kuin perinteisempään työhön, mutta työsuhteessa toimiminen tarjoaa kuitenkin enemmän turvaa kuin varsinainen yrittäjyys.
Yksilökeskeisen kontekstin lisäksi tutkittavaa organisaatiota kuvaa asiantuntijatyö, jota Schott kollegoineen (2016) on kuvannut työn luonteen ja työtä ohjaavan kontrollin kautta. Asiantuntijat työskentelevät itsenäisesti soveltaen heille karttunutta tietopohjaa monimutkaisten ongelmien ratkaisemiseen. Työtä ohjaa teoreettisen tiedon kollektiivinen valvonta. Se tarkoittaa, että
ammattikäyttäytymistä säätelee erilaiset institutionaaliset menettely- ja työskentelytavat, normit sekä arvot. Asiantuntijuus edellyttääkin pitkää oppimisprosessia, jonka aikana asiantuntijat omaksuvat taitoja ja teorioita, jotka mahdollistavat itsenäisen, vastuullisen ja asiantuntevan päätöksenteon ja toimimisen (Scott, 1982). Sisäisen kontrollin lisäksi asiantuntijuus on vahvasti yhteisössä säädeltyä.
Saman alan asiantuntijat valitsevat, kouluttavat ja ohjaavat toisiaan niin, että ammattikunnan tarjoamat palvelut ovat standardoitujen normien ja arvojen mukaisia ja tehokkaita sekä luottamus ammattikuntaa kohtaan pysyy yllä (Noordegraaf, 2016). Vastaavia elementtejä löytyy
kohdeorganisaatiosta. Työtehtävät ovat haastavia ja liiketoiminnallisesti merkittäviä. Työntekijöiden täytyy tehdä itsenäisiä päätöksiä perustuen omaksumiinsa tietoihin ja taitoihin mutta samalla hyväksyen, että harvoin oikeasta ratkaisusta on varmuutta. Lisäksi päätösten vastuullisuudesta ja
asiantuntijuudesta pyritään pitää tarkasti huolta sekä yksilöiden sisäisen kontrollin että työyhteisön kautta.
2.2 Organisaation tuen teoria ja koettu organisaation tuki
Tutkimuksen keskeisin teoreettinen käsite on koettu organisaation tuki (Perceived Organizational Support, POS; Eisenberger ym., 1986). Organisaation tuen teorian (Organizational Support Theory, OST; Eisenberger ym., 1986) mukaan työntekijät pyrkivät ymmärtämään aiempaa ja ennustamaan tulevaa organisaation toimintaa muodostamalla yleisen käsityksen organisaation tuesta, POS:n (Eisenberger ym., 2020). OST perustuu ajatukseen personifikaatiosta. Työntekijät mieltävät
organisaation persoonan kaltaiseksi toimijaksi, jolla on vastuu jäsentensä toiminnasta, tietynlaisia yli ajan ja tilanteiden jatkuvia kulttuurisia normeja ja arvoja sekä valtaa vaikuttaa yksittäisiin
työntekijöihin. Personifikaation avulla POS mahdollistaa työntekijän sosioemotionaalisten tarpeiden, kuten hyväksynnän, yhteenkuuluvuuden, arvostuksen ja emotionaalisen tuen, täyttymisen
työkontekstissa (Kurtessis, ym., 2015). Lisäksi se viestii työntekijälle, kannattaako nähdä vaivaa.
OST nojaa kahteen selitystapaan, sosiaalisen vaihdon teoriaan (social exchange theory) ja minää tukeviin prosesseihin (self-enhancement processes) (Eisenberger ym., 2020). Sosiaalisen vaihdon teorian mukaan vastavuoroisuuden periaate saa työntekijät vastaamaan organisaation tarjoamiin positiivisiin asioihin toimimalla itse organisaatiota hyödyttävällä tavalla. Vastavuoroisuuden periaate voi toteutua joko kiitollisuudenvelan tai palkkioiden odotuksen kautta. Minää tukevat prosessit puolestaan perustuvat ajatukseen sosioemotionaalisten tarpeiden täyttymisestä ja siitä johtuvasta voimakkaammasta identifioitumisesta osaksi organisaatiota.
POS tarkoittaa työntekijöiden muodostamaa yleistä käsitystä siitä, kuinka paljon organisaatio arvostaa heidän työpanostaan ja välittää heidän hyvinvoinnistaan (Eisenberger ym., 1986). Vaikka arvostus ja huolenpito ovat toisistaan erillisiä, työntekijöiden on havaittu jäsentävän käsitystään organisaation tuesta holistisesti molempien näkökulmien pohjalta (Eisenberger ym., 2020). POS:n on havaittu korreloivan erilaisen työorientaation, käyttäytymisen ja työhyvinvoinnin kanssa (Kurtessis, ym., 2015).
Vahva organisaation tuen kokemus liittyykin parempaan luottamukseen, sitoutumiseen,
työtyytyväisyyteen ja odotukseen vaivannäön palkitsevuudesta. Vastaavasti heikko POS on yhteydessä
esimerkiksi työuupumusriskiin, työpaikanvaihdoksiin sekä haitalliseen käyttäytymiseen suhteessa muuhun työyhteisöön ja organisaatioon.
2.3 Koetun organisaation tuen osatekijät
POS:n keskeisimmät osatekijät ovat organisaation oikeudenmukaisuus, johtajien osoittama tuki, henkilöstökäytännöt ja työolot (Eisenberger ym., 1986). Osatekijät ovat yhteydessä POS:iin erityisesti, jos työntekijä tulkitsee ne organisaation vapaavalintaisesti tarjoamiksi ja organisaatiota eikä yksittäisiä henkilöitä edustaviksi (Eisenberger ym., 2020).
Kurtessis kollegoineen havaitsi meta-analyysissään (2015), että organisaation oikeudenmukaisuuden kokemukseen on yhteydessä etenkin työntekijän ja organisaation arvojen yhtenäisyys, psykologisten sopimusten täyttyminen tai rikkoutuminen, resurssien jakamiseen liittyvät päätökset sekä työilmapiiri.
Arvojen yhtenäisyys ovat yhteydessä työntekijän identifioitumiseen organisaation jäseneksi ja siten sitoutuneisuuteen. Psykologisen sopimuksen, eli eksplisiittisen lupauksen tai implisiittisen odotuksen, täyttyminen on jonkin verran yhteydessä POS:iin, mutta huomattavasti suurempi negatiivinen
korrelaatio on sen rikkoutumisella. Resurssien, kuten etujen ja palkkioiden, jakamiseen liittyvä
päätöksenteko tulkitaan usein vahvasti organisaation vaikutusvallan alaiseksi (Eisenberger ym., 2020).
Resurssien jakamiseen liittyvä proseduraalinen oikeudenmukaisuus onkin vahvasti yhteydessä POS:iin (Kurtessis ym., 2015). Proseduraalinen oikeudenmukaisuus muodostuu päätöksenteon
läpinäkyvyydestä ja johdonmukaisuudesta sekä työntekijöiden mahdollisuudesta vaikuttaa päätöksiin (Eisenberger ym., 2020). POS:n kanssa merkittävästi negatiivisesti korreloi puolestaan negatiiviseen työilmapiiriin liittyvät käyttäytymismallit, kuten joidenkin työntekijöiden suosiminen, meritokratian ja avoimen keskustelun puute sekä työyhteisön sisäiset klikit (Kurtessis ym., 2015).
Toinen POS:n osatekijä on johtajien osoittama tuki. Esimiehen korkeampi status ja organisaation jäsenen positiivinen käyttäytyminen liitetään vahvemmin organisaatioon, kun taas samalla tasolla työskentelevien kollegojen toiminta ja ihmisten vihamielinen käytös nähdään enemmän yksilön ominaisuuksia heijastavina (Kurtessis ym, 2015). Esimiehen osoittama tuki näyttäytyykin merkittävänä POS:n osatekijänä. Lisäksi on havaittu, että huolenpito ja kiinnostus alaisen yksilöllisiä tarpeita ja toiveita kohtaan korreloi voimakkaammin POS:n kanssa kuin tehtäviin, palkkioihin ja suoriutumiseen
keskittyvä johtaminen. Myös esimies–alaissuhteen molemminpuolinen luottamus ja arvostus on positiivisesti yhteydessä POS:iin.
Moni työntekijä uskoo organisaation pystyvän vaikuttamaan henkilöstökäytäntöihin suhteellisen paljon (Eisenberger ym., 1997, ks. Kurtessis ym., 2015). Niillä onkin havaittu voimakas yhteys POS:n kokemiseen (Kurtessis ym., 2015). Erityisesti koulutusmahdollisuudet ovat vahvasti yhteydessä POS:iin.
Sen sijaan työn turvallisuuden, joustavan aikatauluttamisen sekä työn ja perheen yhteensovittamisen tukeminen korreloi vähemmän POS:n kanssa. Eisenberger kollegoineen (1997, ks. Kurtessis ym., 2015) nostaa mahdolliseksi syyksi eri käytäntöjen merkityksellisyyden eri henkilöille.
Kehittymismahdollisuudet koskevat kaikkia, mutta muista tuen ja mahdollisuuksien muodoista on hyötyä vain osalle. Gouldner (1960, ks. Kurtessis ym., 2015) on esittänyt, että yksilöllisesti räätälöidyt edut ovat kaikille yhteisiä etuja vahvemmin yhteydessä työntekijän kokemaan kiitollisuudenvelkaan, koska ne viestivät yksilöllisestä hyvinvoinnista välittämisestä. Vaikka tutkimusnäyttö on vasta alustavaa eikä sen perusteella voi vielä vetää johtopäätöksiä (Kurtessis ym., 2015), yksilöllisten tarpeiden
mukaiset kehitysmahdollisuudet voisivat olla positiivisesti yhteydessä työntekijöiden kokemukseen organisaation tuesta (Eisenberger ym., 2020).
Työtehtävien ominaisuuksista työn rikastamisen (job enrichment conditions) on havaittu korreloivan vahvimmin POS:n kanssa (Kurtessis ym., 2015). Työn rikastamisella tarkoitetaan työntekijän työn tekemiseen liittyvän autonomian vahvistamista, vaativampien, monipuolisia taitoja edellyttävien tehtävien osoittamista, projektien kokonaisvastuun antamista ja tärkeämpien vastuiden antamista (Lapierre ym., 2006). Meta-analyysissä (Kurtessis ym., 2015) havaittiin, että työn rikastaminen kokonaisuudessaan korreloi voimakkaimmin POS:n kanssa, mutta myös sen osa-alueet, kuten
itsenäisyys ja päätöksentekoon osallistuminen ovat positiivisesti yhteydessä POS:iin. Sen sijaan työhön liittyvät stressitekijät nähdään vähemmän organisaation hallittavina, joten niiden negatiivinen
korrelaatio POS:iin on vähäisempi (Kurtessis ym., 2015).
3 Tutkimuskysymykset
Tutkimuksessa tarkastellaan koettua organisaation tukea pohjoismaissa toimivassa IT-alan
asiantuntijaorganisaatiossa. Pyrin kartoittamaan ja nimeämään koettuun organisaation tukeen liittyviä tekijöitä ja peilaamaan niitä tutkimuskirjallisuudessa esitettyihin koetun organisaation tuen
korrelaatteihin.
Tutkimuskysymykseni ovat:
- Mitkä tekijät ovat liittyvät arvostuksena ja huolenpitona ilmenevään organisaation tuen kokemukseen tutkimassani pohjoismaisessa asiantuntijaorganisaatiossa?
o Mitkä tekijät ilmentävät organisaation arvostusta työntekijän työpanosta kohtaan?
o Mitkä tekijät ovat liittyvät organisaation osoittaman huolenpidon kokemukseen?
o Millaisissa tekijöissä huolenpito ja arvostuksen osoittaminen yhdistyy samanaikaisesti?
o Mitkä tekijät liittyvät kerronnassa POS:n kokemisen tiettyihin puoliin mutta uhkaavat sen toisia puolia?
4 Aineisto ja menetelmät
4.1 Aineisto
Tutkimusta varten kerättiin seitsemästä puolistrukturoidusta haastattelusta koostuva aineisto (ks. Liite 1: Haastattelukysymykset). Haastattelujen kysymykset nojaavat koetun organisaation tuen
käsitteeseen sekä organisaatio tuen teoriaan (Eisenberger ym., 1986). Haastattelut ajoittuivat marraskuun 2020 ja helmikuun 2021 välille. Yhteensä haastattelupuhetta on 382 minuuttia ja
litteroituna tekstinä 131 sivua. Keskimäärin haastattelut kestivät 55 minuuttia vaihdellen 41 minuutista 65 minuuttiin.
Haastateltavat valittiin ositetulla satunnaisotannalla koko konsernin henkilöstöstä niin, että he edustavat keskenään eri työntekijäryhmiä ja työskentelevät eri osakeyhtiöiden alaisuudessa saman konsernin sisällä. Ryhmittelyn kriteerit määriteltiin yhteistyössä organisaation kanssa. Pyrkimyksenä oli estää tutkittavien valikoituminen esimerkiksi mielenkiinnon mukaan sekä taata monipuolinen aineisto, jossa kuuluu erilaisten työntekijöiden ääni. Organisaation kanssa käytyjen neuvottelujen perusteella päätettiin valita mukaan vähintään yksi kustakin seuraavasta ryhmästä:
- yksi henkilö organisaation jokaisesta Suomessa toimivasta osakeyhtiöstä sekä yksi Suomen ulkopuolelta
- henkilö, joka on ollut konsernissa alle kaksi vuotta - henkilö, joka on ollut konsernissa vähintään viisi vuotta
- henkilö, joka on työskennellyt viimeisen vuoden aikana pääosin yhdellä, samalla asiakkaalla - henkilö, joka on työskennellyt viimeisen vuoden aikana keskimäärin vähintään viidelle eri
asiakkaalle samanaikaisesti - henkilö, jolla on suoria alaisia
- henkilö, jolla ei ole yhtään suoraa alaista
- henkilö, jonka pääasiallisiin työtehtäviin kuuluu myyntityö
4.2 Tutkimusetiikka
Tutkimuseettiset periaatteet (ks. von Bonsdorff ym., 2019) olen ottanut huomioon informoimalla haastateltavia tutkimuksen tarkoituksesta, aineiston käytöstä, osallistumisen vapaaehtoisuudesta ja mahdollisuudesta perua osallistumisensa missä tahansa tutkimuksen vaiheessa. Haastateltavien informoinnissa otin huomioon henkilötietojen käsittelyä koskevat määräykset (yleinen tietosuoja- asetus). Asetuksen mukaisesti henkilötietojen käsittely tulee kuvata tutkimukseen osallistujille helposti ymmärrettävästi, tiiviisti, läpinäkyvästi ja niin, että tieto on helposti saatavilla. Haastateltavien
tietosuojan takaamiseksi poistin aineistosta suorat tunnistetiedot, joilla haastateltavat olisivat
tunnistettavissa. Lisäksi käänsin englanninkielisen haastattelun sitaatit suomeksi puhekielelle niin, että ne erottuvat mahdollisimman vähän muusta haastattelupuheesta, mutta sisältö säilyi mahdollisimman muuttumattomana. Poistin myös konsernia koskevat suorat tunnistetiedot niin, että kontekstille ominaiset, analyysiin olennaisesti vaikuttavat piirteet ovat kuitenkin luettavissa.
Yleisten eettisten periaatteiden lisäksi tässä tutkimuksessa on tärkeää huomioida työpaikka erityisenä aineistonkeruukontekstina. Työsuhteessa työntekijällä on velvollisuus suorittaa työnantajan toimivallan mukaisesti määräämät tehtävät (Työsopimuslaki 26.1.2001/55, 3 luku 1 §). Onkin tärkeää erottaa työntekijän rooli haastateltavan roolista, jotta haastateltavien osallistuminen tutkimukseen on varmasti vapaaehtoista. Lisäksi on tärkeää selventää, mitä tietoa hyödynnetään tutkimuskäyttöön ja mitä
yrityksen omaan käyttöön. Otin haastateltavien kaksoisroolin huomioon korostamalla haastatteluiden vapaaehtoisuutta työsuhteeseen liittyvästä määräysvallasta huolimatta. Lisäksi pyysin kaikilta
haastateltavilta suostumuksen käyttää saatavaa aineistoa sekä tutkimuskäyttöön että yrityksen omaan käyttöön. Aineistoa hyödynnetään tutkimuksen lisäksi yrityksen kehittämisprojektiin, eikä etukäteen voinut tietää, mikä haastatteluista saatava tieto on olennaista yritykselle, joten pyysin luvan käyttää kaikkea aineistoa molempiin tarkoituksiin.
Haastateltavien informointi on siis erityisen tärkeä tehdä huolella tässä tutkimusasetelmassa.
Tutkimuksen eettisyyttä kuitenkin lisää tutkittavien täysi-ikäisyys ja täysivaltaisuus. Informointi ja haastattelut tehtiin mahdollisuuksien mukaan haastateltavan äidinkielellä. Niissä tapauksissa, kun se ei ole käytännön syistä mahdollista, kielenä oli englanti. Haastateltavat työskentelevät organisaatiossa, jossa englannin kielen sujuva osaaminen on edellytys työtehtävien hoitamiselle. Voi siis olettaa, että
haastateltavien kielitaito on ollut riittävä ymmärrykseen perustuvan suostumuksen (informed consent) saamiseen.
Haastateltavien kaksoisroolin lisäksi myös tutkijalla on päällekkäinen rooli tutkittavan organisaation työntekijänä. Tämä on myös tärkeää huomioida eettisessä pohdinnassa, koska tietynlaiset tulokset ja niiden tulkinnat voivat jossain tapauksessa olla enemmän yrityksen ja/tai sen työntekijöiden
edunmukaisia kuin toiset. Hyvän tieteellisen käytännön (Tutkimuseettinen neuvottelukunta, 2020) mukaisesti tutkijana pyrin kuitenkin tekemään mahdollisimman objektiivisia tulkintoja ja raportoimaan kaikenlaiset tulokset.
4.3 Analyysimenetelmä
Tutkimus sijoittuu tapaustutkimuksen ja toimintatutkimuksen välimaastoon. Tapaustutkimukselle ominaisesti tutkimuksessa pyritään kartoittamaan mielenkiinnon kohteena olevaan koettuun organisaation tukeen liittyviä tekijöitä nimenomaan tietyssä, valitussa organisaatiossa eikä niinkään yleistämään havaintoja laajempaan populaatioon (Simons, 2009). Haastateltavat on valittu eri puolilta organisaatiota ja erilaisista rooleista, jotta sisältö olisi mahdollisimman monimuotoista ja rikasta.
Toimintatutkimuksen piirteitä tutkimukseen tuo pyrkimys ongelmanratkaisuun ja nykytilan muuttamiseen sekä tutkijan kaksoisrooli organisaation jäsenenä ja aktiivisena muutokseen ja
ratkaisuihin pyrkivänä toimijana yhteistyössä muun työyhteisön kanssa (Kemmis & McTaggart, 1988).
Analyysini pohjautuu realistiseen kielikäsitykseen eli pyrin saamaan tietoa todellisuudesta, jota haastateltavat kuvaavat. Metodiksi olen valinnut teorialähtöisen sisällönanalyysin, jossa analysoidaan haastatteluissa ilmeneviä yhtäläisyyksiä ja eroja eritellen ja tiivistäen. Teorialähtöisen sisältöanalyysin tarkoituksena on muodostaa ilmiöstä tiivis kuvaus, joka yhdistää tulokset laajempaan kontekstiin sekä aiempaan tutkimustietoon (Tuomi & Sarajärvi, 2002).
Teorialähtöisyys on vaikuttanut tutkimuksen jokaiseen vaiheeseen. Tutkimus- ja haastattelukysymykset (ks. Liite 1) on laadittu teoriakirjallisuuden pohjalta niin, että organisaation tuen kokemusta
pystyttäisiin kartoittamaan mahdollisimman laajasti ja monipuolisesti. Analyysimenetelmänä käytin teorialähtöistä sisällönanalyysiä. Tulosten tarkastelussa sidon löydöksiä teoriakirjallisuuteen ja siinä käytettyihin teoreettisiin käsitteisiin. Pohdinnassa laajennan tarkastelua yksittäisten haastateltavien ja
heidän edustamansa organisaation kontekstista laajemmin asiantuntijatyöhön, pohdin
individualistisen kulttuurin suhdetta POS:iin ja tuon esiin mahdollisia käytännön sovellustapoja löydöksille.
Analysoin aineiston teorialähtöisen sisällönanalyysin (Tuomi & Sarajärvi, 2002) metodia hyödyntäen.
Pyrin erittelemään ja tiivistämään yhtäläisyyksiä ja eroja suhteessa aiempaan POS:ia koskevaan tutkimukseen. Luin haastattelut läpi ja taulukoin (ks. Liite 2: Analyysitaulukko) elementtejä, joihin liittyvä kerronta esiintyi organisaation tuen tai sen puutteen kuvauksen yhteydessä. Huomasin, että samat osa-alueet tai teemat nousivat monissa haastatteluissa keskiöön, vaikka näkökulma tai kokemus aiheen suhteen vaihtelikin haastateltavien välillä. Keskeisimpinä teemoina näyttäytyi työtehtävien korkea vaatimustaso, työyhteisön tuki, kehittymismahdollisuudet ja yrittäjähenkisyys. Tarkastelen kutakin teemaa omassa alaluvussa ja peilaan havaintoja POS:n käsitteeseen ja sen osatekijöihin.
Pohdinnassa yhdistän tuloksia laajempaan kulttuuriseen ja asiantuntijatyön kontekstiin.
5 Tulokset
Tarkastelen tutkimuksessa, mitkä tekijät haastatteluiden perusteella liittyvät kokemukseen organisaation tuesta tutkimani konsernin kontekstissa. Tuon esiin eri tehtävissä ja eri puolilla
organisaatiota työskentelevien haastateltavien kertomia kokemuksia ja tarkastelen eroavaisuuksia ja yhtäläisyyksiä haastateltavien välillä. Pohdinnassa peilaan havaintoja aiempaan tutkimukseen ja laajennan tarkastelun kontekstia asiantuntijatyöhön sekä laajempaan kulttuuriseen kontekstiin.
5.1 Työtehtävien vaativuus ilmentää organisaation arvostusta työntekijöiden työpanosta kohtaan
OST:n mukaan POS muodostuu organisaation osoittaman arvostuksen ja huolenpidon kokemuksesta.
Organisaation osoittamaa arvostusta työntekijän tekemää työtä kohtaan on kartoitettu kyselylomakkeissa (ks. Eisenberger ym., 2020) esimerkiksi kysymällä, arvostaako organisaatio työntekijän työpanosta ja mielipiteitä, antaako organisaatio työntekijälle kunnian hänen saavutuksistaan töissä, pyrkiikö organisaatio tarjoamaan työntekijälle parhaan mahdollisen työtehtävän, johon hänen pätevyytensä riittää, ja onko organisaatio valmis aktiivisesti tukemaan parhaan mahdollisen työsuorituksen toteutumisessa. Muiden tekijöiden ohella vaativien, työntekijän osaamisen ylärajoilla olevien työtehtävien on siis tulkittu heijastavan organisaation arvostusta ja sitä kautta muodostavan positiivista käsitystä organisaation tuesta. Työtehtävien haastavuus sisältyy myös työn rikastamiseen (Lapierre ym., 2006), joka on yksi POS:n osatekijä (Kurtesiss ym., 2015).
Vastaavasti haastatteluissa vaativat työtehtävät nousevat lähes poikkeuksetta yhdeksi keskeiseksi työhön sitouttavaksi tekijäksi. Työn vaativuus näyttäytyy keskeisenä arvona monen haastateltavan puheessa, ja se kerrotaan syyksi työtehtävien motivoivuuteen:
mun motivaatiotekijät liittyy vahvasti siihen, että ne projektit […] on tarpeeks vaikeita.
Haastavuus, työn haastavuus on iso motivaatiotekijä (Näyte H6.1)
Kiinnostavaa on, että vaikken haastatteluissa kysynyt kertaakaan suoraan työn haastavuudesta (ks. Liite 1: Haastattelukysymykset), se nousi keskustelunaiheeksi kaikissa paitsi yhdessä (H3) haastattelussa (ks.
Liite 2: Analyysitaulukko).
Kahta haastateltavaa lukuun ottamatta kaikki kuvaavat työtehtäviään mielekkäällä tavalla haastaviksi:
Oon saanu sitä vastuuta, tehny sellasia kun mitä myös niinku [seniorimmat] tekee… ni siit oon ollu tyytyväinen (Näyte H1.1)
Sitaatissa haastateltava paitsi ilmaisee tyytyväisyytensä vastuullisia työtehtäviä kohtaan, kertoo myös tekevänsä samankaltaisia töitä kuin kokeneemmat kollegat. Voi siis tulkita, että haastateltava on päässyt tekemään töitä pätevyytensä ylärajoilla. Parhaiden mahdollisten ja toisaalta erittäin arvostettujen työtehtävien tarjoamisesta kertoo myös haastateltavan H2 pohdinta työtehtävien luonteesta:
moni näistä meiän niinku ns niinku rivityöntekijöistä, ni ne pyörittää paljon Yritystä isompien yrityk-yritysten johtajapositioita hyvin vastuullisissa tehtävissä, et et et niinkun mä niinkun näen, et se on ehkä se kannustava tekijä tässä sitte täs kehittymisessä ja oppimisessa, et ei niin et mä olen ollu Yrityksessä [tehtävänimikkeellään], vaan että mä olen ollut vaikka yrityksen x tietohallintojohtajana (Näyte H2.1)
Ainoastaan haastateltava H3 ei suoraan ota kantaa työtehtävien haastavuuteen tai sen vaikutukseen motivaatioon. Haastateltava H7 puolestaan kertoo kokevansa työtehtävänsä liian helpoiksi. Hän ilmaisee tilanteen epämotivoivana ja onkin vaihtamassa juuri työpaikkaa:
Haluisin haastavampia toimeksantoja tietty […] ja se on myös yks syy, miks oon lähdössä (Näyte H7.1)
Vaikka pääosin työn vaativuus yhdistyy haastattelupuheessa motivaatioon ja sitoutuneisuuteen, liialliset vaatimukset suhteessa työntekijän osaamiseen tai voimavaroihin näyttävät kuitenkin liittyvän jaksamiseen ja työn jälkeen liittyviin riskeihin:
oli kuitenkin sellasta asiaa, […] mitä en ollu välttämät tehnyt aikasemmin niin sitte kun oli kuus-seittemän projektia samanaikaisesti ja oli ollu pari kuukautta talossa niin kyl se vähän tota, se pisti aika koville (Näyte H1.2)
Yksi organisaation osoittamaa arvostusta kuvaava tekijä on, että organisaatio on valmis aktiivisesti tukemaan parhaan mahdollisen työsuorituksen toteutumisessa (Eisenberger ym., 2020). Myös haastatteluaineistossa ilmeni, että johtamisella koetaan olevan tärkeä rooli työn vaatimustason ja työntekijän kompetenssin sekä voimavarojen yhteensovittamisessa:
Esimies ja konsultit käy kyl aina keskusteluu siitä, mikä ois sopiva toimeksanto. Meinaan, et ei ihmistä voi vaan laittaa toimeksantoon, jos se ei oo oikeesti tiiäks sä motivoitunu siihen tai jos sil ei oo sopivaa osaamista tai kokemusta siihen (Näyte H7.2)
Myös esimiehenä toimiva H7 summaa esimiestyön olevan kompetenssien ja työtehtävien yhteensovittamisen keskiössä:
kuhan sä [esimiehenä] löyät ihmiselle sen vahvuuspaikan ja pystyt hyödyntämään ja annat sille sitä kautta sitte onnistumisia siinä. Sitähän se on (Näyte H5.1)
Osaamisen, työmäärän ja työtehtävien yhdistäminen mahdollisimman optimaalisesti aktiivisen johtamisen avulla, onkin esimerkki parhaan mahdollisen työsuoriutumisen tukemisesta ja mahdollistamisesta.
Vaativuus voi liittyä liiallisen työmäärän ja osaamisen ylittävien työtehtävien lisäksi toisinaan haastamiskulttuuriin, kyseenalaistamiseen, joka toisaalta luo keskustelua mutta voi toisinaan
näyttäytyä myös ”tylyttämisenä”. Esimiehinä toimivat haastateltavat H2 ja H5 pohtivat haastamista eri puolilta. Molemmat korostavat avoimuuden ja kyseenalaistaminen tärkeyttä mutta toteavat joskus kyseenalaistamisen menevän tylyn haastamisen puolelle:
älä jää hyssyttelemään. […] sillä tavalla niit asioita saa ratkottua sitte kuitenkin, että että nostaa vaan esille (Näyte H5.2)
joskus niinkun se menee haastamisen puolella, se menee jopa niinkun tylyttämisen puolelle. Et haastamisen nimissä ollaan tosi julmia pahimmillaan ihmisiä kohtaan (Näyte H2.2)
Avoin kommunikaatio ja vaikutusmahdollisuudet ovat osa päätöksentekoon liittyvää, proseduraalista oikeudenmukaisuutta, joka on POS:n osatekijä (Eisenberger ym., 2020). Työntekijöiden mielipiteiden arvostamista onkin käytetty tutkimuksissa yhtenä organisaation osoittaman arvostuksen mittarina.
Negatiivisten tunteiden ilmaisu ja vihamielisyys työtovereita sen sijaan on pidetty merkkinä POS:n puutteesta.
Haastamiskulttuuriin sekä ylipäätään haastavien työtehtävien arvostamiseen ja korkeaan
vaatimustasoon voi lisäksi liittyä kasvojen menettämisen pelko. Haastateltavat kertovat sen näkyvän vaikeutena pyytää apua tilanteissa, joissa oma osaaminen on vaakalaudalla:
vaikeempia on tietenki jos […] huomaa semmosen jonku tietyn heikkouden jossaki asiassa, että on vähän niinku jopa noloa sitte pyytää tiettyyn asiaan sitte apua (Näyte H5.3)
Jos tilannetta ei huomata eikä siihen päästä puuttumaan ajoissa, stressaava tilanne voi haastateltavan kokemuksen mukaan heikentää työntekijän hyvinvointia (Näyte H1.2) ja heikko työn jälki vahingoittaa asiakassuhteita:
sehän on niinku meiän bisneksen kannalta tosi karmeeta […] jos ne yrittää itse selviytyä […] ja pahimmillaan huomaa, et ai hitto vie, mun ois pitäny kuukausi sitte tajuta tehä tälle jotain, mut nythän mä näytän tosi huonolta, mä oon tehny virheen, mä koitan vaivihkaa paikata tän jutun (Näyte H2.3)
POS:n on havaittu olevan yhteydessä vähäisempään virheiden tekemisen pelkoon ja parempaan luottamukseen (Eisenberger ym., 2020). Kasvojen menettämisen pelko ja virheiden peittely saattaakin liittyä POS:n puutteeseen.
Haastatteluaineiston perusteella oikein johdettuina vaativien työtehtävien koetaan kuvastavan organisaation arvostusta työntekijöitä kohtaan ja näin ollen liittyvän vahvempaan kokemukseen organisaation tuesta. Hyvällä, aktiivisella johtamisella ja riittävällä tuella haasteet pysyvät työntekijän pätevyyden rajoissa. Tällöin ne koetaan motivoiviksi ja työhön sitouttaviksi. Työntekijän osaamistason ylittäessä vaatimusten koetaan kuitenkin liittyvän stressitekijöihin, joiden seuraukset voivat olla
negatiiviset sekä työntekijälle itselleen että yritykselle. Liialliset vaatimukset yhdistyvät kerronnassa siis heikompaan POS:iin.
5.2 Työyhteisön tuki heijastelee kokemusta huolenpidosta
Työntekijöitä kohtaan osoitetun arvostuksen lisäksi POS muodostuu huolenpidon kokemuksesta.
Organisaation osoittaman huolenpidon kokemusta on kyselytutkimuksissa selvitetty esimerkiksi sen perusteella, onko apua ongelmatilanteisiin saatavilla, välittääkö organisaatio työntekijän
hyvinvoinnista ja yleisestä työtyytyväisyydestä sekä ottaako organisaatio huomioon työntekijän omat tavoitteet ja arvot (Eisenberger ym., 2020). Työyhteisön tuen kautta voidaan tarkastella edellä
mainittuja organisaation huolenpitoa ilmentäviä tekijöitä.
Yksi huolenpidon osoittamisen mittareista on avun saaminen ongelmatilanteissa (Eisenberger ym., 2020). Suurin osa haastateltavista kuvaa, että apua on hyvin saatavilla. Toisinaan on kuitenkin vaikeaa löytää oikea ihminen, joka osaisi auttaa, eikä kaikkiin kysymyksiin edes löydy toisilta osaamista.
mä oon aika helposti pystyny pyytää apua (Näyte H1.3)
jos aattelee tämmösen niinku ammatillisen tuen antamista, nii meillähän on ollu vähän ongelmia sitte siinä, et mistä se löytyy (Näyte H5.4)
mun pöydälle päätyy ne, ne hankalat tapaukset, mihin ei enää oikein löydy muita tekijöitä, et missä ei enää oo ketään muuta, jolta kysyä (Näyte H4.1).
Avun saaminen kuvataan vahvemmin kahdenväliseksi tapahtumaksi, kun taas ilman apua jäämisen kerrotaan johtuvan yleisemmin organisaation ominaisuuksista. Tämä näkyy esimerkiksi
persoonapronominien käytössä. Avun saamisesta kerrotaan minämuodossa (Näyte H1.3), kun taas haasteista puhutaan ”meidän” yhteisinä (Näyte H5.4). Lisäksi vastaava tulkinta näkyy syissä, joita annetaan ilman apua jäämiselle:
jos kaikilla on hirvee kiire, ni sit voi olla vaikee [saada apua] […] Mutta se ei tietenkään oo mitään henkilökohtasta, vaan johtuu vaan siitä, että töitä löytyy, joka on positiivista (Näyte H1.4)
Tulkintaa vahvistaa ilmaus ”ei oo henkilökohtasta”. Ilman apua jääminen ei siis johdu yksittäisistä henkilöistä vaan yleisistä olosuhteista. Samoin H4:n ja H5:n lainauksissa ilman apua jääminen johtuu tilanne- tai olosuhdetekijöistä, kuten ajan tai osaamisen puutteesta.
Avunantamisen lisäksi organisaation huolenpitoa voidaan kartoittaa sen perusteella, välittääkö organisaatio työntekijän hyvinvoinnista ja yleisestä työtyytyväisyydestä (Eisenberger ym., 2020).
Etenkin tukea antava ja alaisten hyvinvoinnista huolehtiva johtaminen on yhteydessä vahvaan POS:iin (Kurtessis ym., 2015). Työntekijän hyvinvointi ja työtyytyväisyys voidaan ottaa johtamisessa huomioon monin eri tavoin, kuten seuraamalla työmääriä ja jakamalla tarvittaessa työkuormaa sekä puuttumalla vaikeisiin tilanteisiin. Esimerkiksi H1 kertoo organisaation voivan tukea stressaavissa tilanteissa
kartoittamalla työmääriä ja auttamalla tarvittaessa töiden jakamisessa. Hän myös kertoo projektipäälliköiden väliintulon ratkaisseen tilanteita, joissa on esiintynyt väärää kohtelua.
T: mut miten käytännös tää työnantaja vois tukee tollasis stressaavis tilanteissa?
H: […] ois hyvä, että esihenkilö olis kuitenkin tietoinen alaistensa työmääristä ja kuitenkin osais proaktiivisesti myös vähän suhteuttaa niitä ja tarvittaessa hoitaa toisen puolesta, että hei et oon huomannut et sul on liikaa töitä, et ootko ookoo vai otetaanko tähän joku muu auttamaan, että hän voi hoitaa (Näyte H1.5)
projektipäälliköt varmistaa, että muistetaanhan me ja ymmärretäänhän me että ei meitä voi kohdella niinku ihan miten vaan, että jos tulee asiakkaan kanssa niinku negatiivisia kanssakäymisiä nii, tai jos se on sellast jatkuvaa tai selvää rajanylitystä nii pitää ja voi ottaa varsinki projektipäällikköön yhteyttä et lähetään sit selvittää, et kenenkään ei haluta työskentelevän epämieluisassa työympäristössä (Näyte H1.6)
Avun pyytämistä helpottaa, jos esimies proaktiivisesti kysyy sen tarvetta. Myös esimiehenä toimiva H2 korostaa avuntarjoamisen tärkeyttä:
sitä pitää hänelle [tiimiläiselle] viestiä, tavallaan niinku pedata se reitti valmiiks, et jos tulee ongelmia ni käänny mun puoleen (Näyte H2.4)
Esimies voi myös helpottaa avun saamista ohjaamalla työntekijän oikean henkilön luokse:
esimiehen tehtävä on tietää mistä se apu löytyy (Näyte H5.5)
Niin avun tarjoaminen, työmäärien kartoittaminen ja jakaminen kuin vaikeisiin tilanteisin
puuttuminenkin näyttäytyvät työntekijän hyvinvoinnista ja tyytyväisyydestä huolehtimisena. Tästä H1:n lainaukset toimivat hyvinä esimerkkeinä. Hän kuvaa työmäärien kartoittamisen ja liialliseen
työkuormaan puuttumisen mahdollisena tuen muotona stressaavissa tilanteissa. Työtyytyväisyys puolestaan yhdistyy hänen kerronnassaan projektipäällikön väliintuloon tarvittaessa (Näyte H1.6).
Kolmas kyselylomakkeissa käytetty osa-alue, jolla organisaation osoittamaa huolenpitoa on selvitetty, on työntekijän omien tavoitteiden ja arvojen huomioon ottaminen (Eisenberger ym., 2020). Se voi näkyä esimerkiksi johtamistyylinä, jossa otetaan huomioon johdettavien yksilölliset ominaisuudet ja pyritään motivoimaan inspiroimalla (Kurtessis ym., 2015). Vastaavanlainen johtaminen näyttäytyy myös aineistossa merkityksellisenä tuen kokemuksen kannalta. H2 kertoo ”saaneensa tuen” yksilöllisen ohjauksen ja inspiroinnilla motivoimisen kautta:
siinä taitavasti myös niinkun yritys ohjaili mua, että niinku mä sain sen tuen, että nyt sult puuttuu tämmönen osaaminen tost sun paketista, et nyt jos sä ottasit tämmösen keissin, mikä ei mua lähtökohtasesti ehk hirveesti napannu ni tota olis niinku kokonaisuuden kannalta hyötyä. Ja tää oli erittäin oikeenlaista ohjausta, mitä mä sain. Että kiitos siitä,
olen siihen osaamiseen ja kokemukseen voinut monesti palata ja hyödyntää sitä (Näyte H2.5)
Lainauksessa näkyy yksilöllisen ohjauksen ja motivoinnin lisäksi mielenkiintoisella tavalla
personifikaatio: ”yritys ohjaili mua”, joka on yksi OST:n kulmakivistä. Personifikaation myötä työntekijät näkevät organisaation elollisen kaltaisena olentona, jonka mennyttä toimintaa voi ymmärtää ja tulevaa ennustaa sen vastuun, vallan sekä kulttuurin ja normien perusteella (Eisenberger ym., 2020).
Personifikaation perusteella vaikuttaa, että haastateltava mieltää saamansa tuen kuvaavan organisaatiota kokonaisuudessaan eikä sen yksittäistä edustajaa.
Johdettavan yksilöllisten ominaisuuksien huomioon ottaminen näkyy myös tuen suhteuttamisessa tarpeen mukaan. Aineiston perusteella tuen tarve näyttää vaihtelevan työntekijästä riippuen
esimerkiksi työsuhteen keston ja senioriteetin mukaan. Sekä ilman omia alaisia työskentelevä H7 että itse esimiehenä toimiva H2 kuvaavatkin, kuinka esimiehen tulee osata mukauttaa johtamistaan työntekijän mukaan:
Hyvä esimies? […] Se tietty riippuu sun omasta senioriteetista. Jos tää on sun eka työpaikka, nii sä tietty haluut tiiviimmän suhteen, […] enemmän palautetta, […] selkeet odotukset ja saat myös enemmän tukea. Mut jos sä oot seniorimpi, sit tietty sä haluut […] enemmän vapautta […] toimii omalla tavallas (Näyte H7.3).
me ollaan sitte niinku iholla varsinki, jos on niinku nuorempi työntekijä siinä tai ei oo kauan ollu talossa, et vähän opitaan tuntee ne työtavat. Sithän meil on näit senioreita, joiden perään ei tarvii kattoo, mut voi niinku luottaa ja tietää ja ne niinkun et ne huolehtii kyllä enemmästäkin kuin vaan itsestään siellä (Näyte H2.6)
Jotta tukea pystyy suhteuttamaan työntekijän yksilöllisten tarpeiden mukaan, ne täytyy tuntea riittävän hyvin ja ajantasaisesti. Muuten esimerkiksi työtilanne ei välttämättä välity esimiehelle oikein. H3 kertoo tilanteista, joissa projektiin on resursoitu liian vähän työaikaa. Tällöin voi näyttää, että henkilöllä olisi kapasiteettia tehdä enemmänkin, mutta todellisuudessa työaika ei välttämättä riitä edes nykyiseen projektiin:
meillähän on noi resurssointiexcelit […], mutta tota nehän ei aina sitten kerro koko totuutta, kun […] se työaika ei millään niinku riitä sit todellisuudessa siihen asiaan […] Että et on ollu paljon ja ehkä liikaakin ja esimiehet ei näe sitä, kun se resurssointiexceli ei niinku sitä näytä (Näyte H3.1)
Hyvä yhteydenpito on siis olennaista, jotta esimies voi tuntea johdettavan ajankohtaiset tarpeet riittävällä tasolla ja vastata niihin.
Sen lisäksi, että avoin ja tiivis kommunikaatio esimiehen ja alaisen välillä on edellytys alaisen yksilölliset tarpeet ja toiveet huomioivalle johtamiselle, avoimuus ja läpinäkyvyys liittyvät proseduraaliseen oikeudenmukaisuuteen. Ilman avointa kommunikaatiota ja työntekijän
vaikutusmahdollisuuksia päätökset esimerkiksi työmääräarvioista eivät tunnu oikeudenmukaisilta, kuten näytteessä (Näyte H3.1) ilmenee.
Väärinymmärrysten lisäksi avoimen kommunikaation puute yhdistyy kerronnassa yllättäviin tilanteisiin ja heikomman oikeudenmukaisuuden kokemuksiin:
voi tulla yllätyksenä että on lähteny CV eteenpäin […]. Mul on tunne, et yleensä yritetään sanoo et nyt sun CV lähtee niinkun… johonkin paikkaan mut […] välillä koen et se on niinku sellasta suljettujen ovien takana käydään keskustelua et kenen CV lähtee ja mihinki (Näyte H3.2)
H3 kertoo yllättävien tilanteiden luoneen kokemuksen päätöksenteon tapahtumisesta ”suljettujen ovien takana”. Haastateltava kertoo kokevansa, ettei näissä tilanteissa pysty vaikuttamaan päätöksiin eikä saa niistä riittävää tietoa. Näin ollen voisi päätellä, että myöskään proseduraalisen
oikeudenmukaisuuden kokemus ei ole erityisen vahva. Tulkintaa tukee konteksti: H3 kertoo
tapauksesta vastauksena kysymykseen, oikeudenmukaisuuden kokemuksesta ja siihen vaikuttavista elementeistä.
Monissa tässä alaluvussa käsitellyissä esimerkeissä tukea antaa johtavassa asemassa oleva henkilö, kuten esimies tai projektipäällikkö. OST:n mukaan työntekijät näkevät esimiehet ja muut organisaation jäsenet, joilla on vaikutusvaltaa resurssien ja palkkioiden jakamisessa, vahvemmin organisaation edustajina (Eisenberger ym., 2020). Vastaavasti näytteessä H1.5 haastateltava vastaa kysymykseen työnantajan osoittamasta tuesta kuvaamalla esimiehen toimintaa ja siten rinnastaa esimiehen
organisaatioon. Johtoasemassa olevien henkilöiden osoittama tuki nousee muutoinkin vahvasti esille myös eri rooleissa ja eri puolilla organisaatiota työskentelevien haastateltavien puheessa. Kollegojen osoittaman tuen merkitystä ei kuitenkaan voi kattavasti tutkia aineiston perusteella eikä eri
työntekijäryhmien osoittaman tuen vertailu ole siten mielekästä.
Johtoasemassa olevien henkilöiden osoittaman tuen lisäksi osa haastateltavista kertoi toivovansa henkilöstökäytännöistä selkeämpiä linjauksia ja vahvempaa tukea. Henkilöstökäytännöt ovatkin OST:n mukaan johtamisen ja oikeudenmukaisuuden rinnalla yksi POS:iin liittyvistä osa-alueista (Eisenberger ym., 2020). Etenkin esimiestyön tueksi kaivattaisiin selkeämpiä linjauksia ja ohjeita:
meil ei selkeästi anneta raameja esimiehille siihen toimintaan. Elikkä meil ei määritetä kunnollisia budjettiasetuksia. Ei anneta sitte niinkun selkeitä linjanvetoja siihen, miten pitkälle asioista voidaan päättää […] meiltä puuttuu sellaset niinku ohjeet (Näyte H5.6).
Myös H6 kokee, että HR-toimintamalleissa olisi parantamisen varaa:
ne on kaikki mun mielest ihan perus HR-asioita, miten toimitaan jos tulee tämmösii hankalii paikkoja […] ja ne on ehkä niitä, mitä mä oon jotenki sitä mieltä, että on Yrityksessä ne on heikkoja prosesseja oikeastaan yleisesti ottaen kaikki (Näyte H6.2) Henkilöstökäytännöt ovat voimakkaasti yhteydessä POS:iin, koska organisaation nähdään voivan suhteellisen paljon vaikuttaa niihin (Eisenberger ym., 2020). Vastaava näkemys ilmenee H2:n kommentissa:
haluais ehkä niinkun selvempiä vastauksia, selvemmän roolin meidän keskushallinnolta näihin asioihin, et mitä Yritys tekee, tarjoaa ja mitkä ne on ne mi-mitkä on ne mallit. […]
et siel selkeesti linjataan näitä asioita (Näyte H2.7)
H2 kertoo hallinnon voivan halutessaan tehdä linjauksia. Niiden puuttuminen nähdään siis organisaation valintana, jolla koetaan olevan negatiivisia seurauksia.
nythän meillä hallinto pesee täysin kätensä ja vastaa kaikkeen, et esimies päättää ja tehkää, miten tykkäätte, ja sillä ehkä halutaan korostaa tietysti jonkunlaist
johtamisasemaa ja vastuunkantoa ja näin, mut sehän tarkottaa sit sitä, et nää esimiehet rupee muilta kyselee, et miten te ootte tehny ja miten te ootte päättäny ja se taas johtaa sellaseen eriarvoseen tilanteeseen (Näyte H2.8)
H2 kertoo kokevansa, ettei hallinto kanna sille kuuluvaa vastuuta. Lisäksi lainauksesta ilmenee, että itsenäisestä päätöksentekomahdollisuudesta huolimatta esimiehet etsivät tukea päätöksilleen. Koska linjauksia ei saa hallinnolta, niitä haetaan esimieskollegoilta. Vaikka mahdollisuus osallistua
päätöksentekoon on osa proseduraalista oikeudenmukaisuutta, aineistossa esimiesten päätöksenteon vapaus koettiin kuitenkin enemmän uhaksi tuen saamiselle ja työntekijöiden tasa-arvoiselle kohtelulle (ks. Näyte H2.8).
Yksittäisten henkilöiden ja työntekijäryhmien osoittaman tuen lisäksi yleisilmapiiri ja laajemmat verkostot nousevat tärkeinä tuen kokemukseen liittyvinä tekijöinä monessa haastattelussa.
mun motivaatiotekijät liittyy vahvasti siihen, että [mm. on] hyvä yhteistyöhenki sen asiakkaan kanssa, et on niinku hyvä ilmapiiri sen projektin aikana (Näyte H6.3)
Vaikka ilmapiirissä on osin haasteita (ks. Näyte H2.2), se koetaan haastattelujen perusteella kuitenkin pääosin positiiviseksi. H3 kertoo ilmapiirin vaikuttavan viihtymiseensä jopa niin paljon, että haluaa jatkaa työpaikalla, vaikka palkka voisi olla jossain muualla parempi:
Mul on nykyään huonompi palkka, ku mitä mul olis ollu siellä missä olin aikaisemmin, et tätä mä oon kyllä miettiny, et tavallaan mä oon aika, eihän se kovin fiksua tietenkään oo.
Mutta tota sitten toisaalta mä oon kyllä niinku ajatellu että ilmapiiri tai jotenkin viihdyn paremmin (Näyte H3.3)
Yleisilmapiirin lisäksi verkostot ja yhteisöllisyys liittyvät sitoutumiseen osaksi organisaatiota. Yhteisöjen merkityksellisyys voi liittyä sosioemotionaalisten tarpeiden täyttymiseen ja identifioitumiseen
organisaation kanssa. Eisenberger kumppaneineen (2020) summaa työorganisaation olevan keskeinen osa ihmisten elämää ja merkittävä sosioemotionaalisten tarpeiden täyttymiseen vaikuttava tekijä.
Toteutuessaan POS täyttää työntekijän sosioemotionaaliset tarpeet, kuten arvostuksen, hyväksynnän, emotionaalisen tuen ja yhteenkuuluvuuden tunteen (Kurtessis, ym., 2015). Sosioemotionaalisten tarpeiden täyttyminen voi puolestaan näkyä identifioitumisella organisaatioon, parempana työhyvinvointina ja sitoutuneisuutena (Eisenberger ym., 2020).
Emotionaalisesta tuesta aineistossa kertoo esimerkiksi välittämistä osoittava proaktiivinen auttaminen, joka haastateltavan mukaan kertoo yhteisöllisyydestä:
proaktiviinen auttaminen on semmonen, mikä on eniten semmonen yhteisöllisyyden merkki ollu mulla (Näyte H1.7)
Yhteenkuuluvuuden tunteen puolestaan kerrotaan syntyvän yhdessä tekemisen myötä. Osa
haastateltavista painottaa epämuodollista vapaa-ajan yhdessäoloa. Osa haastateltavista puolestaan kokee yhteenkuuluvuuden syntyvän ammatillisen yhteistyön kautta.
se on tosi tärkeetä must et luodaan kulttuuria, tiiäksä kokoonnutaan yhteen, tehään asioita. Mennään purjehtimaan tai treenaamaan tai jotai. Meinaan, et on tosi tärkeetä luoda epämuodollinen yhteenkuuluvuudentunne toinen toisiinsa (Näyte H7.4)
ne ihmiset, joiden kanssa sä teet yhdessä sitä jotain, mikä ikinä se, se voi olla ihan mitä vaan, mut siit tulee se vahva yhteishenki. Ja se yhteishenki kohdistuu projektipäälliköl tosi helposti siihen projektiryhmään, josta mullaki on nyt tosi monesta eri firmasta ihmisiä, ja se yhteenkuuluvuudentunne on niiden kanssa (Näyte H6.4)
Aineistossa näkyy, että identifioituminen kohdistuu siihen yhteisöön, jonka osaksi itsensä erityisesti kokee. Osa tuo eksplisiittisesti esiin identifioitumistaan. Esimerkiksi H6 toivoo tiimi-identiteetin vahvistumista muttei koe mielekkääksi lähteä verkostoitumaan laajemmin konsernissa:
toivon […] et se tiimi-identiteetti rupeis kehittyy ja siin olis joku semmonen yhdistävä ajatus […] ei mulla oikeestaan oo niinku ees kiinnostusta siihen niinku suureen Yritykseen verkostoituu niinku laajasti. (Näyte H6.5)
Sen lisäksi identifioituminen voi näkyä myös välillisesti yhtenäisten arvojen muotoutumisessa sekä organisaatioon sitoutumisessa (Eisenberger ym., 2020). Esimerkiksi H1 kertoo arvojensa olevan linjassa sen yhtiön kanssa, jossa hän työskentelee, mutta kokee ristiriitaa suhteessa laajempaan
konsernitasoon. Myös H5 kuvaa ristiriitaa suhteessa koko organisaation arvoihin.
[omat] työhön liittyvät arvot, no transparenttius, […] helposti lähestyttävyys, […] ja […] et ei niinkun sallita minkäänlaist syrjintää. […] [Oman osakeyhtiön] puolella […] mun
kokemus on et on suhteellisen transparenttia, et tota tieto niinkun liikkuu vapaasti ei oo sellasia rakenteellisia esteitä et ei vois puhua suoraan asioista… aa mut koen et on niku positiivinen, kannustava ilmapiiri. […] must tuntuu et ehk suuremmal niinku koko konsernin tasolla nii esimerkiks nää tota tiedottamiset nii ne ei aina hoidu nii hyvin ku pitäs esimerkiks must tuntuu et painotetaan liikaa siihen suomenkielisyyteen (Näyte H1.8)
aika-ajoin aiheuttaa semmosta kipristelyä ja ehkä tietyllä tavalla niihin arvoihin liittyen, niin tääki liittyy, että me ollaan enemmän lähestytään sitä siltä kannalta, et mikä on se asiakkaan oikea tarve, että hankalaa, just puhuttiin tuossa siitä, että meiän pitäis ottaa se päälle, et me myydään väkisellä asiakkaalle jotaki ni ei, se ei kerta kaikkiaan meillä toimi.
Et me lähetään siitä asiakkaan kuuntelusta ja ja jos me todetaan, että me ei olla parhaita ni me ei olla. Me edelleen vetäydytään siitä kunniakkaasti, et täytyy säilyttää semmonen oma ylpeys siitä omasta työstä (Näyte H5.7)
H5 erottaakin oman tiiminsä muusta organisaatiosta puhumalla ”meistä”. Myös hänen muussa puheessaan korostuu omalla pienemmällä paikkakunnalla työskentelevien kesken koettu yhteenkuuluvuudentunne:
yhteen hiileen puhaltamisen kulttuuri on kasvanu hirveen vahvaksi. […] ihmiset jakaa aktiivisesti töitä. […] me ollaan sen verran pienempiä, ni me […] pystytään enemmän näkemään se vieruskaverin hätä (Näyte H5.8)
Yhteisöllisyys näyttää siis täyttävän sosio-emotionaalisia tarpeita ja johtavan identifioitumiseen organisaation tai sen osan kanssa. Yhteisöllisyyden merkityksestä osana POS:ia kertoo, myös H7:n pohdinta, että ilman yhteisöllisyyttä työntekijä herkästi jopa vaihtaa työpaikkaa:
on tosi tärkeetä, et on niitä sisäisiä yhteisöjä […] koska muuten tosi herkästi menettää työntekijän. Se päättääki vaan vaihtaa työpaikkaa (Näyte H7.5)
Työyhteisön tuessa näkyy siis kokemukset huolenpidosta tai ilman sitä jäämisestä. Huolenpitoa osoittaa aineistossa avun saaminen, johtavassa asemassa olevien henkilöiden, kuten esimiesten ja projektipäällikköjen, antama tuki, positiivinen yleisilmapiiri, verkostot ja yhteisöllisyys.
Haastattelupuheessa huolenpidon kokemuksen uhat puolestaan liittyvät ilman apua jäämiseen, avoimen kommunikaation puutteeseen sekä linjausten puutteeseen.
5.3 Kehittymismahdollisuuksissa yhdistyy työntekijän potentiaalin arvostaminen ja toiveiden huomioiminen
Kehittymistä ja sen mahdollistamista voidaan pitää vaativien työtehtävien ja työyhteisön tuen ohella yhtenä arvostuksen ja hyvinvoinnista välittämisen osoittimena. Kehittymismahdollisuudet linkittyvät kyselylomakkeiden kysymyksistä esimerkiksi työntekijän tavoitteiden ja arvojen huomioon ottamiseen, pyrkimykseen tarjota työntekijän pätevyyden rajoissa parhaita mahdollisia työtehtäviä sekä
organisaation valmiuteen ja haluun aktiivisesti tukea parhaissa mahdollisissa työsuorituksissa (Eisenberger ym., 2020).
Kehittymismahdollisuudet näkyvät aineistossa sekä tavoitteina että itsessään arvoina. H1 kertoo, että tavoitteiden asettaminen, edistymisen seuraaminen ja urapolun suunnittelu lisäisivät motivaatiota ja
oikeudenmukaisuuden kokemusta. Myös H6 arvelee, että osaamisen kehittämistä tukevat ratkaisut voisivat tukea motivaatiota.
T: Miten […] järjestelmä vois ihannetilantees tukee motivaation syntymistä? […]
H: Miksei siel vois olla esimerkiks sellasista omista tavotteista […] merkkipaaluja että niinkun mitä on asettanut itselleen ja sit ehk pystyis ehkä vähän tai pystyis tutkailemaan sitä, et miten se oma edistyminen on menny, pystyis päivittämään sitä ja sit samalla et miten se, et onks sil vaikka vaikutusta sitten niill saavutuksil vaikka omaan kompetenssi- tai palkkatasoon. […] ja… jos sit taas […] haluaa suuntautua niinku erinäkö-erilaisiin tehtäviin, ni jos se jotenki mahdollistais sen (Näyte H1.9)
jos se järjestelmä tukee sitä, et mä löydän asioita, joissa mä voin kehittää omaa osaamistani niiden avulla, nii sit se tukee paljonki mun motivaatiota (Näyte H6.6).
H3 ja H4 puolestaan kertovat kehittymisen kuuluvan olennaisena osana työhön liittyviin arvoihinsa:
Työhön liittyviä arvoja […] kollegat, yhdessä tekeminen ja kehittyminen (Näyte H3.4) [Haluan] päästä oppimaan niinkun uusia teknologioita, päästä… kehittämään omaa osaamista uusien teknologioitten parissa, päästä tekemään jotain uutta (Näyte H4.2) Toisaalta kehittymisen tärkeys näyttäytyy aineistossa paikoin jopa itsestään selvyyden kaltaisena psykologisena sopimuksena. Esimerkiksi näytteessä H7.6 haastateltava toteaa, haluavansa ”tietysti”
päästä kehittymään. Kehittymismahdollisuuksien puutteen tulkitsemista psykologisen sopimuksen rikkoutumisena puoltaa myös toinen H7:n toteamus.
Pitkäs tähtäimessä tietysti haluun saada toimeksantoja, joissa pääsee kehittymään (Näyte H7.6)
jos Yritys ei oo sellanen, joka voi oikeesti auttaa sua kehittymään […] nii sit kannattaa vaan vaihtaa (Näyte H7.7)
Työntekijän tavoitteiden ja arvojen huomioimisen lisäksi POS:iin liittyy organisaation pyrkimys tarjota parhaita mahdollisia työtehtäviä, joihin työntekijän pätevyys riittää, sekä aktiivisesti tukea parhaiden mahdolliset työsuoritusten toteuttamisessa (Eisenberger ym., 2020). Parhaiden mahdollisten
työtehtävien tarjoaminen ilmenee haastatteluaineistossa mahdollisuutena toimia erilaisissa rooleissa ja työtehtävissä, joissa pääsee kehittämään omaa osaamistaan ja kohtaamaan uusia haasteita. Tällaiset vaativampia ja monipuolisia taitoja edellyttävät tehtävät ovat esimerkki työn rikastamisesta.
meil on paljon [...] työn sisällön kannalta mahdollista tehdä erilaisilla asiakkailla vähän erilaisissa rooleissa asioita” (Näyte H2.9)
Organisaation valmius tukea aktiivisesti parhaiden mahdollisten työsuoritusten toteutumisessa näkyy puolestaan aineistossa esimerkiksi koulutusmahdollisuuksina. Kouluttaminen auttaa suoriutumaan työtehtävistä paremmin. Lisäksi se on organisaation aktiivista, vapaavalintaista toimintaa.
positiivisesti yllättävää oli se, et miten paljon panostetaan tai ollaan valmiit panostamaan niinku työntekijöiden kouluttamiseen (Näyte H1.10)
Vaikka osa haastateltavista kuvaa koulutusmahdollisuuksia hyviksi, osa toivoisi kuitenkin nykyistä laajempaa tarjontaa. Lisäksi koulutustarjontaan toivottaisiin helpommin näkyvyyttä.
Mun mielest meil on aika vähän tarjolla [koulutuksia] (Näyte H6.7)
mä itse vaan huomaan, että mä en aina ihan oo mä en oo tietoinen et […] minkälaisia koulutuksia järjestetään, ku mä en aktiivisesti käy seuraamassa niin, niin se on
semmonen, et olis ehkä hyvä et jos tulis jotenkin […] helpommin et nyt järjestetään tämmöstä ja nyt sulla olis mahollisuus osallistua tähän (Näyte H3.5)
Jotta koulutukset tukisivat työsuoriutumista ja olisivat yhteydessä tuen kokemukseen, niiden pitäisi olla riittävän hyvin saatavilla ja sisällöltään oikeanlaisia. Hyödyllisen sisällön takaamiseksi H6 ehdottaa koulutusten vahvempaa linkittämistä omiin osaamistavoitteisiin ja niistä koostuviin kehityspolkuihin.
Kehityspoluissa voisi yhdistyä henkilökohtaiset tavoitteet ja tietyssä tiimissä tai roolissa tarvittavat osaamisalueet niin, että omaa osaamista voisi tavoitteellisesti pyrkiä kasvattamaan kohti haluttua suuntaa. Kehityspolkujen avulla voitaisiinkin seurata kehittymistä kohti omia asetettuja tavoitteita (ks.
Näyte H1.9).
semmonen niinku koulutusalusta, jos on vaan niinku randomina koulutus, se on kiva mut sit jos se liittyy jotenkin sun omiin osaamistavotteisiin, nii se on paljon enemmän, koska sit se on jotain, mitä on ehk yhes katottu et hei et sun osaamisen, sun urakehityksen kannalta ois hyvä, jos sä oppisit tämmösii juttui (Näyte H6.8)
se osaaminen, mitä odotetaan, että on jossain tiimissä, ja mikä on se polku tavallaan kasvattaa sitä omaa osaamistaan kohti, mikä ikinä sen sun osaamistavoite onkaan (Näyte H6.9)
Lisäksi haastateltavat kokisivat hyödylliseksi, jos omaa kehitystä voisi suunnata työllisyystilanteen perusteella:
oman kehittymisen näkökulmasta nii se että mitä vaihtoehtoja yleensä ottaen on ja miltä tällä hetkellä näyttää, et kattoo et kuka, et nyt [työntekijäryhmä] on esimerkiks tosi työllistettyjä tällä hetkellä ja mua kiinnostas [tietty] työ ja miten mä voisin päästä siihen kiinni (Näyte H5.9)
Tutkimassani organisaatiossa työntekijät kertovat olevansa pitkälti itse vastuussa työllistymisestään.
Mahdollisuus parantaa omaa työllistettävyyttään suuntaamalla osaamistaan tarpeen mukaan näyttäytyykin haastattelujen perusteella olennaisena työntekijöille. Haastateltavat kertovat sen
kuitenkin edellyttävän näkyvyyttä työllisyystilanteisiin. Tekemällä työllisyystilanteet paremmin näkyviksi työntekijöille, he kokisivat voisivansa vaikuttaa omaan työllistymiseensä enemmän, mikä luultavasti lisäisi proseduraalisen oikeudenmukaisuuden kokemusta.
Järjestelmään luotavien kehityspolkujen lisäksi perinteisemmällä työyhteisön tuella, kuten esimiestyöllä, on tärkeä osa kehityksen tukemisessa. H5 kuvaa yhdeksi esimiehen keskeiseksi tehtäväksi auttaa kehittymisessä:
esimiehen tehtävä on […] huolehtii siitä omasta yksiköstään, et kaikilla on tekemistä tarpeeksi ja sitten myöskin niinkun rakentamaan ja auttamaan sen polun kehittymisessä (Näyte H5.10)
Kehittymistä tukeva esimiestyö kuvastaa johdettavan yksilöllisten tavoitteiden ja arvojen huomioimista johtamisessa sekä pyrkimystä motivoida inspiroimalla.
Kehittymismahdollisuuksien ja POS:n välinen suhde rakentuu siis monen tekijän summana.
Kehittymismahdollisuudet näyttäytyvät aineistossa yhtenä keskeisenä tavoitteena ja arvona. Siksi niiden huomioiminen näyttää kuvastavan POS:iin liittyvää työntekijän arvostusta ja huolenpitoa.
Toisaalta kehittymismahdollisuuksiin suhtaudutaan aineistossa osin psykologisen sopimuksen
kaltaisena itsestään selvyytenä ja odotuksena, jonka toteutumatta jääminen liittyy paikoin kerronnassa luottamuksen puutteeseen suhteessa organisaatioon. Kehittävät työtehtävät ovat myös POS:iin
liittyvän työn rikastamisen keskiössä. Koulutukset tulkitaan organisaation vapaaehtoisesti järjestämiksi, mikä luultavasti lisää niiden merkitystä POS:n kannalta. Etenkin kun työtehtävien rikastaminen ja koulutusmahdollisuudet suunnitellaan yksilöllisesti, ne näyttävät liittyvän POS:iin.
5.4 Yrittäjähenkisyys korostaa yksilön arvostusta mutta uhkana on työyhteisön tuen puute
Neljäs tapausorganisaation työn ominaispiirre on yrittäjähenkisyys. Haastateltavat kertovat
yrittäjähenkisyyttä (Andersson ym., 2015) luonnehtivasta innovatiivisesta ja proaktiivisesta työotteesta, jossa he pyrkivät ratkaisemaan asiakkaan kohtaamia ongelmia ja luomaan uusia työtilaisuuksia. Lisäksi he kertovat kantavansa riskiä työn kannattavuudesta esimerkiksi laskutukseen sidotun palkkauksen kautta.
Yrittäjähenkisyyden keskiössä on siis yksilön toiminta. Toisaalta yksilö saa vapautta ja vastuuta sekä kunniaa tekemästään työstä, mutta toisaalta voi jäädä ilman yhteisön tukea. Yrittäjähenkisyys näkyy aineistossa vahvasti arvokysymyksenä. Siksi on mielenkiintoista tarkastella, miten POS:ia mittaava kysymys, ottaako organisaatio työntekijän tavoitteet ja arvot huomioon (Eisenberger ym., 2020), näyttäytyy aineistossa suhteessa yrittäjähenkisyyteen. Muista POS:ia kartoittavista kysymyksistä (ks.
Eisenberger ym., 2020) yrittäjähenkisyyttä kuvaa muun muassa se, arvostaako organisaatio työntekijän mielipiteitä ja työpanosta organisaation hyväksi sekä antaako organisaatio työntekijälle kunnian hänen saavutuksistaan. Toisaalta mahdollisena kääntöpuolena on yksin jääminen. Tällöin yrittäjähenkisyyttä voi kuvastaa POS:n osatekijöiden, kuten avun saatavuuden ja hyvinvoinnista välittämisen, puute.
Yrittäjähenkisyys liittyy vahvasti työntekijöiden omiin ja yrityksen koettuihin arvoihin. Eisenbergerin ja kumppaneiden (2020) mukaan työntekijöiden arvojen huomioiminen on yhteydessä vahvempaan POS:iin. Suurin osa haastateltavista kuvaa sekä omia että yrityksen arvoja yrittäjämäisyydellä,
itsenäisyydellä, startup-hengellä, asiakaslähtöisyydellä ja vastuunkannolla. Vaikka arvopohjaa kuvataan monilla eri sanoilla, ne rinnastuvat haastateltavien puheessa toisiinsa.
Se tulee ehkä ilmi just siinä, että niis arvoissa just et kannustetaan itsenäiseen työskentelyyn (Näyte H1.11)
Yrityksen niinkun hyviä puolia on vielä se, että on […] startup-henkeä. Et on joustavaa. Et ei oo menny sellaseks byrokraattiseks (Näyte H4.3)
me korostetaan sitä yrittäjyyttä ja ihmisen omaa vastuuta (Näyte H2.10)
