Alustatalouden mahdollisuudet hotelli- ja majoitusliike- toiminnan asiakashankinnassa Case: Kiilopää
Mikko Karlsson
Opinnäytetyö
Liiketalous koulutusohjelma
Tiivistelmä
Tekijä
Mikko Karlsson Koulutusohjelma
Liiketalouden koulutusohjelma (HELI) Opinnäytetyön nimi
Alustatalouden mahdollisuudet hotelli- ja majoitusliiketoiminnan asia- kashankinnassa Case: Kiilopää
Sivu- ja lii- tesivumäärä 39 + 0
Opinnäytetyön tarkoituksena oli tutkia kuinka opinnäytetyön tilaajan Suomen Latu Kiilopään hotelli- ja majoitusliiketoiminta voi hyödyntää matkailuun keskittyviä alustatalouden ratkaisuja omassa asiakashankinnassaan. Lähestyin tätä asiaa tutkimalla alustatalouden eri mahdolli- suuksia asiakashankinnan näkökulmasta. Keskeisimmät käsitteet, joihin tässä työssä haettiin vastausta, olivat internet-pohjaisten alustojen merkittävimmät hyödyt asiakashankinnan toi- minnoissa ja asiakashankinnan kustannukset erilaisilla matkailuun keskittyvillä alustoilla.
Tutkimus on laadullinen tapaustutkimus, jossa on käytetty vertailevaa lähestymistapaa. Tut- kimusprosessi toteutettiin alkuvuodesta 2020 ja kohteena oli matkailualaan erikoistuneet in- ternet-pohjaiset alustat. Lisäksi kartoitettiin itse tilaajan asiakashankinnan nykytilaa ja tavoit- teita, jotka vaikuttivat tutkittavaan aineiston valintaan. Tutkimusaineiston keruu toteutettiin tutkittavien alustojen sähköisistä markkinointikanavista saatuun tietoon pohjautuen.
Lisäksi Kiilopään markkinatilannetta ja toimintatapoja kartoitettiin haastattelemalla Kiilopään hotellijohtajaa tarkemman tilanneanalyysin aikaansaamiseksi ja alan näkemyksien täydentä- miseksi haastateltiin myös Kiilopään varsinaisen kilpailijan edustajaa. Näihin haastatteluihin ja tutkimuksessa perusteltuihin muihin syihin vedoten, valittiin tarkemmin vertailtavaksi Kiilo- pään toimintaan sopivimmat mahdolliset yhteistyökumppanit.
Kerätyn aineiston pohjalta tutkittiin vertailevasti eri alustojen eroavaisuuksien lisäksi myös alustojen välityksellä tapahtuvan asiakashankinnan kustannuksia ja mahdollisesta yhteistoi- minnan syventämisestä koituvia hyötyjä. Kerättyyn aineistoon pohjautuen tavoite oli löytää Kiilopään asiakashankinnan näkökulmasta heille sopivimmat alustayhteistyömuodot ja kump- panit.
Tutkimustuloksista on havaittavissa, että matkailualan keskittyneisyys vain muutaman alusta- toimijan alle on johtanut radikaalisti valinnanvapauden vähentymiseen. Koska merkityksellisiä alustavaihtoehtoja ei juurikaan ole, on eri toimijoiden tyydyttävä heille esitettyihin toiminnan raameihin ja näin vakiintunut toimintaympäristö ja toimintatavat ovat lähes yhtäläisiä alustasta riippumatta.
Opinnäytetyössä ei ole huomioitu Covid-19 vaikutuksia, koska tutkimuksen haastattelut ja aineiston keruu on tehty ennen pandemian leviämistä.
Asiasanat
Alustatalous, asiakkuudenhallinta, digitaalinen markkinointi
Sisällys
1 Johdanto ... 1
1.1 Tutkimuksen tavoitteet ... 2
1.2 Suomen Latu Kiilopää ... 3
2 Palveluliiketoiminnan digitalisaation ominaispiirteet ... 4
3 Alustatalous ... 6
3.1 Mitä on alustatalous ja alustat ... 8
3.2 Alustaliiketoiminnan välityksellä toimimisen haasteet ja mahdollisuudet ... 8
3.3 Alustatalouden vaikutusmallit (ansaintamallit) ... 9
3.4 Alustatalous ja eettisyys ... 11
4 Alustatalouden hyödyntäminen asiakashankinnassa ... 12
4.1 Asiakashankinta alustojen välityksellä ... 13
4.2 Asiakashankinnasta johtuvat kustannukset ... 15
4.3 Alustojen luomat hyödyt asiakashankinnassa ... 15
5 Tutkimus hyödyllisien alustatalouden ratkaisujen löytämiseksi ... 17
5.1 Tutkimuksen alustus ja tutkimusmenetelmät ... 17
5.2 Nykytilan esittely ... 18
5.3 Nykyinen alustayhteistyö ... 21
5.4 Kiilopään tavoitetila ... 22
5.5 Toimialan eri alustojen ja niiden luomien mahdollisuuksien vertailu ... 23
5.6 Alustojen väliset hierarkiat ... 26
5.7 Kustannukset ... 27
5.8 Tavat olla alustoissa mukana ... 28
6 Pohdinta ... 30
6.1 Kiilopään liiketoimintaan sopivat alustakumppanit ... 30
6.2 Kilpailijoiden valitsemat alustayhteistyöt ... 31
6.3 Kustannustehokkain alustayhteistyön malli ... 33
6.4 Alustayhteistyön luomat palvelutuotteet ... 35
6.5 Alustojen vaatimukset yhteistyön syventämiseksi ... 36
Lähteet ... 38
1 Johdanto
Maailma muuttuu jatkuvasti ja ihmiskunta ja sen tavat toimia siinä samalla. Ihmiset arvos- tavat vapaa-aikaansa yhä enemmän ja heidän arvonsa, sekä käsityksensä eettisyydestä vaikuttavat kaikessa heidän toiminnassaan yhä enemmän. Tämä jatkuva yhteiskunnalli- nen muutos pakottaa myös yritysten liikeideat ja toimintatavat suurten kysymysten äärelle.
Miten he voivat parhaiten vastata muutoksen aikaansaamaan liikehdintään oman bisnek- sensä alueella? Tieto on nykyjään lähes kaikkien ulottuvilla ja digitalisaation vahvistumi- nen edistää entisestään tiedon saatavuutta. Toiset yritykset ovatkin jo lähteneet eturinta- massa muokkaamaan toimintaansa digitalisaation tarjoamia mahdollisuuksia hyväksikäyt- tämällä, kun toiset ovat vasta heräämässä koko liiketoimintansa mullistavaan voimaan.
Hotelli- ja majoituspalvelut ovat median tai liikkumisen palveluiden tavoin olleet digitalisaa- tion luoman muutoksen ensimmäisiä todellisia suunnannäyttäjiä. Vaikka 4. teollisen val- lankumouksen aika on täynnä bisneksen eri uhkakuvia, on sen luomat mahdollisuudet sitäkin mittavampia. Digitalisaatio ja varsinkin alustatalouden mukaantulo osaksi liiketoi- mintaa voivat olla yritykselle haastavia aiheita, mutta oikealla lähestymiskulmalla ne voivat tarjota huomattavia etuja varsinkin juuri liiketoiminnan kannattavuuden näkökulmasta.
Digitalisaation ominaispiirteisiin paneudutaan luvussa 2.
Alustatalouden integroituminen pysyväksi osaksi majoituspalveluiden liiketoimintaa on kiihdyttänyt toimintatapojen muutosta ja muuttanut bisneksen lainalaisuuksia merkittäväs- ti. Aiemmin majoitusta varatakseen asiakkaan tuli nähdä paljon vaivaa tiedonhaun ja itse varauksen suorittamisen yhteydessä. Tämän ongelman poistamiseksi oli aikoinaan toki palveluita, kuten eri matkanjärjestäjät, mutta alustatalouden aikakaudella tähänkin asiak- kaan haasteeseen on pystytty vastaamaan uusin tavoin.
Palveluaan tarjoavan yrityksen näkökulmasta tämä alustatalouden tarjoama muutos on ollut mahdollisesti vieläkin suurempi. Alustojen välityksellä alansa pienikin toimija voi markkinoida tuotettaan ja tulla nähdyksi myös kansainvälisesti ja samalla kilpailemaan isompien toimijoiden rinnalla lähes tasavertaisesti. Alustataloutta yleisesti ja sen luomia mahdollisuuksia palveluliiketoiminnassa käsitellään luvussa 3.
Tämän opinnäytetyön kantavana teemana on alustatalouden luomien mahdollisuuksien tunnistaminen sekä hyödyntäminen. Digitaaliset alustat ovat nykyään olennainen osa pal- velun jalkauttamista. Alustapalveluiden avulla ihmiset ja palvelun tarjoajat saadaan lä- hemmäs toisiaan, jolloin tiedonvälitys sekä palvelukokemus lisääntyvät. Asiakashankin- nan näkökulmasta alustojen luoma muutos vaatii muutoksen myös yrityksen johtamisajat-
telussa ja toimintatavoissa. Asiakashankinnan eri mahdollisuuksiin alustojen avulla pereh- dytään luvussa 4.
1.1 Tutkimuksen tavoitteet
Opinnäytetyön keskeisin tavoite on selvittää internet-pohjaisten alustojen mahdollistamat hyödyt hotelli- ja majoituspalvelussa, unohtamatta tietenkään asiakashankinnasta koituvi- en kustannuksien näkökulmaa. Tarve aiheen tarkasteluun tuli Suomen Ladun toimesta.
Heidän halustaan varmistua siitä, että heidän Kiilopään Hotelli- ja majoituspalveluiden markkinoinnin eri toimenpiteet perustuvat tulevaisuudessakin entistä vahvemmin analysoi- tuun tietoon eri vaihtoehtoisista kumppaneista, sekä eri alustojen eroavaisuuksista ja nii- den luomista hyödyistä liiketoiminnassaan.
Alustatalouden näkökulma on tämän tutkimuksen keskiössä, mutta huomioon on otettava myös eri palvelukanavien ja asiakassegmenttien tarpeet ja erot. Tavoitteena on luoda selvä käsitys siitä, kuinka eri alustojen luomat palvelut ja edut eroavat toisistaan. Minkä alustan välityksellä missäkin tilanteessa hyöty on kokonaisuutta ajatellen mittavin, eetti- syyttä ja kestävää kehitystä unohtamatta.
Alustojen eroavaisuuksien vertailun lisäksi, selvitetään tarkemmin myös Kiilopään Hotelli- ja majoituspalveluiden markkinoinnillisia tarpeita hotellinjohtajaa haastattelemalla. Haas- tattelulla pyritään saamaan mahdollisien tarkka kuvan heidän asiakkaiden tarpeista, motii- veista ja toimintatavoista, sekä asiakashankinnan kustannustehokkaimmista lähestymis- tavoista. Vertailua tehdään mahdollisten alustakumppanien eroista ja vahvuuksista juuri Kiilopään toivomista näkökulmista, huomioiden kokonaisuudessa tietenkin nykyisten asia- kaspolkujen toiminnallisuutta. Itse tutkimukseen siirrytään luvussa 5.
Tutkimuksella pyritään löytämään vastauksia seuraaviin pää- ja alaongelmiin:
Kuinka Kiilopään hotelli- ja majoitusliiketoiminta voi hyödyntää matkailuun keskittyviä alus- tatalouden ratkaisuja omassa asiakashankinnassaan?
1. Mitkä ovat merkittävimmät hyödyt internet-pohjaisten alustojen käytössä asiakashan- kinnassa?
2. Mikä on asiakashankinnan kustannus erilaisilla matkailuun keskittyvillä alustoilla?
Opinnäytetyön tavoite ei ole luoda suoranaista liiketoimintasuunnitelmaa, jonka mukaan Kiilopää voisi asiakashankintaansa suorittaa, vaan tavoite on avata laajempia näkökulmia aiheen ympärille. Tavoite on myös luoda tarkennettu käsitys eri alustayhteistyön vaihto- ehdoista ja eroista, sekä niiden luomista mahdollisuuksista niin markkinointia kuin asia- kashankintaakin ajatellen.
1.2 Suomen Latu Kiilopää
Suomen Latu on liikuttamiseen ja ulkoilijoiden edunvalvontaan keskittynyt ulkoilujärjestö, johon kuuluu yli 88 000 jäsentä noin 190 yhdistyksessä. Suomen Latu edistää kaikenikäis- ten ulkoilua ja liikunnallista elämäntapaa – kaikkina vuodenaikoina. Järjestön tavoitteena on, että kaikki löytäisivät mielekkään tavan ulkoilla ja nauttia luonnosta. (Suomen Latu 2020a)
Suomen Latu Kiilopää sijaitsee Suomen Lapissa noin 260km Rovaniemeltä pohjoiseen ja 16km Saariselältä etelään. Lähin lentokenttä sijaitsee Ivalossa 46km päässä.
Kiilopää perustettiin vuonna 1964, tuolloin nimellä Kiilopään Koulutuskeskus. Nimet ovat vuosien kuluessa muuttuneet, mutta tunnelma, arvot ja tekemisen meininki säilyneet.
Suomen Latu Kiilopää on edelleen Saariselän alueen vetovoimaisin luontoliikuntakeskus.
(Suomen Latu Kiilopää 2020a)
Kiilopää tarjoaa liikunnallisia luontoelämyksiä, majoitusta ja ruokaa kaikkina vuodenaikoi- na. Majoituspalveluvaihtoehtoja Kiilopäällä ovat hotelli Niilanpää jossa 25 huonetta ja ret- keilyhostelli Ahopää, sekä useat lomahuoneistot ja hyvin varustellut vuokramökit. Myös karavaanareille löytyy oma alueensa kaikilla palveluilla. Majoituksen ja ruokapalveluiden lisäksi Suomen Latu Kiilopää tarjoaa asiakkailleen myös opastettuja retkiä, harrastus- ja retkivälineiden vuokrausta, sekä tunnelmallisen savusaunan Kiilopuron rannassa.
Kiilopää tarjoaa mahtavat puitteet monipuoliseen ulkona liikkumiseen. Kiilopäällä pääset suoraan pihasta Urho Kekkosen kansallispuistoon ja tunturimaisemiin. Kiilopään ympäris- tössä voit harrastaa niin hiihtoa, patikointia, talvi uintia kuin monia muitakin lajeja. (Suo- men Latu Kiilopää 2020b)
Vuonna 2019 majoitusvuorokausia oli yhteensä noin 40 000. Kotimaisten asiakkaiden osuus oli 64 %, joista Suomen Ladun jäseniä oli yli kolmannes. Kansainvälisiä vieraita oli 36 %. He tulivat pääosin Keski-Euroopasta. Suomen Latu Kiilopään liiketoiminnan liike- vaihto oli 2 616 000 €. Se koostui majoitustoiminnasta (58 %), ravintolatoiminnasta (32
%), sekä muusta toiminnasta kuten liikunta- ja ohjelmapalveluista (10 %). Kulujen ja pois- tojen jälkeen tulos oli 332 841 €. Suomen Latu Kiilopäällä toimi seitsemän vakinaista työntekijää sekä sesongista riippuen 10-15 määraikaista työntekijää. Lisäksi ostopalvelu- na toimi mm. vuokraamo, siivous sekä huolto. (Suomen Latu 2020b)
2 Palveluliiketoiminnan digitalisaation ominaispiirteet
Digitalisaatio muuttaa yritysten toimintaympäristöä arvioitua nopeammin. Palveluliiketoi- minnan digitalisoituminen ja sen aiheuttamat muutokset asiakaskäyttäytymisessä vaativat palveluyrityksiä miettimään toimintojaan uudelta pohjalta ja uudistumaan, sekä vahvista- maan omaa ymmärrystään digitalisaatiosta (kuva 1.)
Digitalisaatio vaikuttaa sekä palveluyritysten liiketoimintamalliin, tarjoamiin että asiakas- tarpeisiin ja asiakaskokemusten syntymiseen. Digitalisaation johdosta kehittyneen tekno- logian hyödyntäminen liiketoiminnassa nousee palveluyritysten strategian ytimeen. (Palta 2016)
Kuva 1 Digitalisaation vaikutukset liiketoimintamalliin (Mukaillen Palta 2016)
Liiketoiminnasta on kerättävissä ja hyödynnettävissä tietoa enenevissä määrin. Liiketoi- minta muuttuu vahvasti reaaliaikaisemmaksi ja läpinäkyvämmäksi. Digitalisaation kehitys johtaa myös palvelualoilla siihen, että palveluiden kehittäminen ja niiden johtaminen muut- tuu entistä vahvemmin dataan perustuvaksi. Reaaliaikainen tilannekuva ja siihen perustu- va hinnoittelun mahdollisuus on jo nykypäivää varsinkin hotelli- ja majoitusalalla. Ajan- tasainen tieto on palveluyrityksille erittäin tärkeää varsinkin heidän kohdistaessaan palve- luita asiakkaidensa todellisiin tarpeisiin ja minimoidessaan tarpeetonta työtä.
Tarpeetonta työtä poistava palvelutuotannon toimintatapojen muutos vaikuttaa edelleen palveluyritysten käyttämiin työn tekemisen malleihin sekä yritysten ansainta- ja hinnoittelu- malleihin, jotka muuttuvat asteittain resurssi- ja transaktioperusteisista malleista kohti hyöty- ja tuotosperusteisia malleja. (Palta 2016)
Digitalisaation vaikutus palveluyritysten tarjoamiin on myös huomattavaa. Toimialarajojen hämärtyessä palveluyritysten on irtauduttava perinteisestä roolistaan ja muokattava tar- joamaansa vahvasti uusiin ydin- ja lisäpalveluihin, sekä kasvatettava rooliaan selvitäkseen kiristyvässä kansainvälistyvässä kilpailussa. Ne voittavat, jotka onnistuvat parhaiten kas- vattamaan rooliaan asiakkaille merkityksellisissä palveluissa.
Myös asiakaskysyntä ohjaa palveluyrityksiä laajentamaan palvelutarjontaansa. Asiakkaat hakevat palveluyrityksistä yhä useammin pidempiaikaisia kumppaneita ja kaipaavat yri- tyksiltä kokonaisratkaisuja omaa liiketoimintaansa tukemaan. Asiakasyritykset pyrkivät saamaan kustannussäästöjä ja käyttämään itse vähemmän vaivaa hankintaan ostamalla palveluyrityksiltä suurempia palvelukokonaisuuksia. Kun palveluyrityksen ja asiakasyrityk- sen välille solmitaan pidempi kumppanuussuhde, asiakasyritykset kokevat saavansa itsel- le tärkeisiin tavoitteisiin sitoutuneen, lisäarvoa tuottavan palveluyrityskumppanin. (Palta 2016)
Asiakastarpeiden ja asiakaskokemuksen syntyyn merkittävin muutos on asiakaskäyttäy- tymisen monimuotoistuminen. Vaikka käytössä olevat palvelukanavat lisääntyvät, asiak- kaat odottavat silti yhteneväistä palvelukokemusta, sekä mahdollisuutta vaihtaa käyttä- määnsä palvelukanavaa omien tarpeidensa mukaisesti. Eri palvelukanavien ja asiakastie- don lisääntyessä, asiakashallinta monimutkaistuu. Asiakkaille tärkeimmäksi muodostuu monikanavaisen palvelukokonaisuuden toimivuus heidän tarpeidensa mukaisesti. Alusta- talouden aikakaudella yrityksen asiakaspalvelu siirtyy yhä enemmän asiakkaalle jo tuttui- hin ja aktiivisesti muutenkin käytössä oleviin sovelluksiin. Palvelukanavien määrän ja asiakasdatan määrän kasvun ja samalla yhteneväisen palvelukokemuksen löytyminen, sekä palvelun saatavuuden vaivattomuus ovat avain asemassa. Asioiden mennessä pie- leen, kynnys palveluntarjoajan vaihtoon digitaalisessa maailmassa on alhainen. (Ilmarinen
& Koskela 2015)
Vaihtoehtoisten palveluntarjoajien vertailu on yhä helpompaa myös perinteisempien toimi- joiden ulkopuolelta. Samoin myös yksittäisten palveluiden vertailu ja asiakaskokemuksien jakaminen yleistyy tulevaisuudessa yhä enemmän. Tästä syystä hyvän asiakaskokemuk- sen vahvistamisen merkitys korostuu varsinkin kyvyissä luoda vahvempaa asiakasuskolli- suutta. Palvelun sujuvuus fyysisessä̈ toimipisteessä ei ole enää pääasia vaan asiakkaan on saatava asioida verkossa paikasta ja ajasta riippumatta. Nykyään mieluiten mobiilisti.
Digiajalle ominaista on erilaiset yhteisöt, joissa asiakkaat jakavat kokemuksiaan.
(Hämäläinen ym. 2016) Vaikka palveluliiketoiminnan digitalisoinnin haasteet tuntuvat vai- keilta ja usein vaativat muutoksen koko yrittämisen ajattelutavoissa, niin näiden hyötyjen saavuttaminen voi luoda sellaisia kasvumahdollisuuksia, joista perinteisemmällä tavalla toimivien yritysten kohdalla voi vain uneksia.
3 Alustatalous
Alustataloudella (platform economy) tarkoitetaan digitaalisia ja tietojärjestelmäpohjaisia palveluja, jotka ovat internetissä eri toimijoiden käytössä. Kuvassa 2. esiteltynä digitaali- sen alustatalouden toimijat.
Kuva 2 Digitaalisen alustatalouden toimijat (Alustatalous.fi 2020)
Digitaalisilla alustoilla tarkoitetaan tietoteknisiä järjestelmiä, joilla eri toimijat – käyttä- jät, tarjoajat ja muut sidosryhmät yli organisaatiorajojen – harjoittavat yhdessä lisä- arvoa tuottavaa toimintaa yhteisten toimintaperiaatteiden mukaisesti. Niitä määrittää vahvasti uusi kumuloituva ja arvoa välittävä voimavara: digitaalinen tieto, data, sekä sen jalostamiseen pyrkivät teknologiat, erityisesti ohjelmistot ja automaatio.
Digitaaliset alustaekosysteemit ovat keskinäisten riippuvuuksien verkostoja, joissa osapuolten autonominen toiminta muodostaa kokonaisuuden, jonka tuottama arvo on merkittävästi suurempi kuin osiensa summa. Ekosysteemeissä palvelutarjoajat ja heidän kumppaninsa kokoontuvat kehittämään toisiaan täydentäviä tuotepalvelu - kokonaisuuksia ja asiakasarvoa tuottavia kokonaisratkaisuja valituissa teemoissa.
(Alustatalous.fi 2020)
Alustataloudessa eri toimijat luovat, tarjoavat ja ylläpitävät toisiaan täydentäviä tuotteita ja palveluita käyttämällä eri jakelukanavia ja toimimalla yhteisten pelisääntöjen mukaan ja käyttökokemukset huomioiden. Tyypillisesti alustatalouden toimijat pyrkivät houkuttele- maan ja sitouttamaan alustoihinsa eri toimijoita tarjoamalla verkostotoiminnasta syntyviä taloudellisia hyötyjä. (Harmaala jne. 2017, 27)
Alustataloudesta puhuttaessa on ymmärrettävä, ettei kyseessä ole varsinaisesti yksittäi- nen teko tai sarja eri toimintoja, kun yritys päättää siirtyä alustatalouden maailmaan. Ky- seessä on koko yrityksen toiminnan ja ajattelun muutos. Yrityksen ohjaaminen ja päätök- set tulee tukea koko yrityksen uutta tapaa toimia. Alustatalouteen siirtyminen on siis täy- dellinen mullistus yrityksen ajattelutavassa ja vasta sitten itse toiminnassa. Alustatalous voidaan nähdä uudenlaisena arvonsiirron menettelynä, jossa dataan ja sen hyödynnettä- vyyteen liittyvää lisäarvoa hallitaan ja monetisoidaan. (Business Finland 2018, 17.)
Alusta-ajattelussa keskitytään tehokkuuden lisäämisen sijaan oikeiden asioiden tekemi- seen. Alusta-ajattelua toteuttavat yritykset eivät kilpaile ydinosaamisillaan tai muilla re- sursseilla, vaan esimerkiksi käyttäjien verkostoilla. Alustayritykset voittavat perinteiset yritykset: niillä on eniten valtaa, parhaat katteet ja niiden jatkuvasti paraneva kilpailukyky perustuu täysin uudenlaisiin kilpailuedun lähteisiin. Perinteisten yritysten tavoilla hankkia kilpailuetua voidaan yhä tehdä liiketoimintaa, mutta tämä suhteellinen etu katoaa nopeas- ti, jos samalle markkinalle tulee alustayritys. (Koponen 2019, 108)
Alusta-ajattelun kasvamisen myötä liiketoimintamalleista tulee vielä aiempaa tärkeämpi osa yrityksen johtamista ja liiketoiminnan suunnittelua. Alusta-ajattelussa ominaista on ymmärtää myös toimivien palautekehien merkitys liiketoiminnan kannattavuuteen. Kun tehtyjen päätösten syy-seuraussuhteita kuvataan mallintaen, on voittavien kehien löytymi- nen mahdollista. Tällaiset erilaiset korkoa korolle kasvavat hyödyt ja verkostovaikutukset ovat alustojen liiketoimintamallien keskeinen ominaisuus.
Jäljempänä tässä opinnäytetyössä käsittelemme alustataloutta lähinnä digitaalisten alus- taekosysteemien näkökulmasta. Digitaaliset alustaekosysteemit ovat keskinäisten riippu- vuuksien verkostoja, joissa osapuolten toiminta muodostaa kokonaisuuden, jonka tuotta- ma arvo on suurempi kuin osiensa summa. Ekosysteemeissä palvelun tarjoajat ja heidän kumppaninsa kokoontuvat kehittämän toisiaan täydentäviä tuote-palvelu-kokonaisuuksia
ALUSTA-AJATTELU
Alusta-ajattelu on erilainen tapa ajatella ihmisryhmien, kuten yritysten, keinoja ja tavoitteita.
Alusta-ajattelua toteuttava yritys pyrkii arvoketjun tehos- tamisen sijaan tuomaan erilaisia ryhmiä yhteen mahdol- lisimman hyödyllisillä tavoilla. Siinä siis korostuu oikei- den toimenpiteiden tekeminen (effectiveness) toimenpi- teiden tehokkaan tekemisen sijaan (efficiency).
(Koponen 2019, 110)
ja asiakasarvoa tuottavia kokonaisratkaisuja valituissa teemoissa. (Business Finland 2018, 17.) Tähän rajaukseen päädyin siitä syystä, että alustatalous kokonaisuudessaan on niin laaja ja moniulotteinen, etten ilman rajausta kykenisi kohdentamaan sanomaani tarpeeksi hyvin itse työn tilaajan näkökulmasta merkittävimpiin ja huomionarvoisimpiin asioihin.
3.1 Mitä on alustatalous ja alustat
Mitä alustatalous sitten on? Johannes Koponen määrittelee kirjassaan Alustatalous ja uudet liiketoimintamallit näin: ”Alustatalous on se osa taloudesta eli toiminnasta taloudel- listen instituutioiden, kuten yritysten, piirissä, jota tehdään alustojen avulla”. Eli yksinker- taisemmin taloudellista toimintaa, johon liittyy alustat.
Ennen kuin määritellään alustat tarkemmin, on hyvä jakaa Alustat kahteen eri ryhmään.
On olemassa teknologisia alustoja ja taloudellisia alustoja. Teknologiset alustat on hel- pompi ymmärtää, onhan ne olleet keskuudessamme jo pidempään. Teknologiset alustat ovat yrityksen sisäiset tuoteperheet mahdollistavia standardeja, yritysten välisiä rajapinto- ja tai menetelmiä, tai niin kutsuttuja strategisia teknologioita. Strateginen teknologia tar- koittaa koko toimialan eri yritysten toiminnan mahdollistavia taustasovelluksia tai – teknologioita. (Koponen 2019, 29) Kuten esimerkiksi vaikka Windows käyttöjärjestelmä on. Taloudelliset alustat taas ovat alustoja, joiden asettaminen sääntöjen avulla tuottajat ja kuluttajat voivat kohdata ja synnyttää hyödyllisiä verkostovaikutuksia. (Koponen 2019, 29) On hyvä ymmärtää alustoista puhuttaessa näiden erot. Teknologia alustoja hyödyntämällä yritykset pysyvät kilpailussa mukana, mutta taloudelliset alustat muuttavat yrityksen toi- mintatapoja ja markkinoiden rakennetta, sekä tarjoavat täysin uudenlaisia kilpailukyvyn lähteitä.
3.2 Alustaliiketoiminnan välityksellä toimimisen haasteet ja mahdollisuudet
Alustayhtiöiden liiketoiminnan malli on yksinkertaisimmillaan tarjota itse alusta, sekä työ- kalut sen käyttämiseen ja luoda pelisäännöt alustalla toimimiseen. Näin ollen alustan käyt- täjät joutuvatkin tyytymään siihen mitä heidän käyttöönsä tarjotaan. Myös alustalla toimi- minen on erilaista. Hotellia markkinoidessa tämä voisi tarkoittaa sitä, että alustan välityk- sellä toimiessaan he joutuvat paketoimaan sisältönsä alustan ekosysteemin sääntelemillä tavoilla. Toisaalta alustan tarjoamat työkalut voivat olla myös merkittävä etu palvelun käyt- täjille. Hyvänä esimerkkinä kuvien- ja videoidenjakopalvelu Instagram, jonka käyttäjämää- rä räjähti yhtiön lanseerattua kuvien muokkaamisen mahdollistavat eri suodattimet palve- lussaan.
Alustalle määrätyt säännöt luovat siis toiminnalle raamit, joita ei voi ylittää ilman sääntöjen muutosta. Hyötyinä tulee esiin alustan toimivuus, yhtenäisyys ja palvelun helppokäyttöi- syys. Palvelun käyttäjien näkökulmasta tämä tilanne voi toki olla myös haasteellinen var- sinkin silloin, kun alustan luomat säännöt pakottavat yrityksen muuttamaan palvelukon- septiaan merkittävästi sopiakseen alustan malliin. Tai silloin kun alustan säännöt muuttu- vat ja yhtiön tulee mukautua uuteen tapaan toimia. Tämä voi aiheuttaa äkillisiä ja merkit- täviä muutoksia koko toimialalla, kustannuksista puhumattakaan. Näihin riskeihin tulee siis varautua koska sääntö- ja toimintatapamuutokset tapahtuvat yksipuolisesti alustan toi- mesta.
3.3 Alustatalouden vaikutusmallit (ansaintamallit)
Alustat leikkaavat radikaalisti liiketoiminnan tekemiseen liittyviä kustannuksia ja tulevat päihittämään perinteiset myyntiin ja omistamiseen perustuvat liiketoimintamallit. Alustoilla on huomattavasti enemmän kosketuspisteitä asiakkaan kanssa, kuin perinteisillä liiketoi- mintamalleilla, vaikka jälkimmäisellä olisikin nerokas kanta-asiakasjärjestelmä.
Kosketuspisteet mahdollistavat äärimmäisen tärkeän asiakassuhteen luonnin ja jatkuvan ylläpidon, mikä puolestaan mahdollistaa sellaisen tiedon keräämisen, jonka avulla yritys voi ketterästi ja tehokkaasti kehittää tuotteitaan ja tarjoomaansa. (Harmaala jne 2017, 62) Parhaimmillaan yritykset onnistuvat arvoketjujen ja arvonmuodostuksen logiikan muuttu- essa nostamaan oman arvonluontikykynsä täysin uudelle tasolle. Erityisesti uuteen digi- taaliseen toimintaympäristöön mukautuneet born digital -yritysten ansaintamallit
hyödyntävät usein onnistuneesti verkottuneen maailman arvonluontimenetelmiä.
Kuva 3 Metcalfen laki (Palta 2016)
Metcalfen laki kuvaa arvonmuodostusta (kuva 3.) verkottuneessa maailmassa: verkoston kunkin käyttäjän tuoma lisäarvo on sitä suurempi, mitä enemmän verkostossa on käyttäjiä (Palta 2016)
Kaikki alustat toimivat vähän eri tavoilla, eikä rajanveto ole yksinkertaista. Etenkin kun alustatalouden koko idea on, ettei minkäänlaisia toimiala-, maantiede- tai liiketoimintamal- lirajoja ole ja että arvo syntyy kompleksisissa verkoissa – ei suoraviivaisessa arvoketjus- sa. (Aalto-setälä 2018, 100)
Alustojen liiketoimintamallien ymmärtämiseksi on hyvä tarkastella ansaintamallin lisäksi myös liiketoimintajärjestelmää. Lisäksi ansaintamallia kannattaa tarkastella laajemmin hyötyä huomioon ottavana vaikutusmallina. Koska alustoilla hyödyt saavutetaan rakenta- malla toimivia ja hyödyllisiä yhteistyömahdollisuuksia alustan eri osapuolille, on alustojen ansaintamalleissa pohdittava kunkin sisämarkkinan osallistujien hyötyjä ja haittoja alustal- le osallistumisesta ja pyrittävä tasapainottamaan näitä hyötyjä verkostovaikutusten ai- kaansaamiseksi. (Koponen 2019, 136)
Alustoille merkittävää ei ole yksittäisten tuotteiden hinta, vaan on selvitettävä se mitä ku- kin alustalla toimiva taho pitää arvokkaana tiettyä valuuttaa vastaan. Asiakasmäärä tai tarkemmin sanottuna kriittinen massa on alustoille erittäin tärkeää. Ilman kriittisen massan saavuttamista ei liiketoiminta ole mielekästä. Vasta kun kriittinen massa on saavutettu niin alustan eri voittavat kehät alkavat tuottamaan kasvavaa hyötyä kaikille alustan osapuolille ja näin myös kilpailuetu lisääntyy. Myös myyntikertojen merkitys on alustoille merkittävästi suurempi kuin perinteisille yrityksille, sillä merkittävä osa alustojen tuottamasta hyödystä eri osapuolille syntyy kunkin yksittäisen vuorovaikutuksen ulkoisvaikutuksista. Mitä enemmän vuorovaikutusta, kuten myyntitapahtumia, sitä enemmän ulkoisvaikutuksia, kuten dataa. (Koponen, 2019, 137)
Näin myynnin määrän sijaan tuleekin keskittyä saatujen hyötyjen tarkasteluun. Kustan- nuksia ei myöskään kannata lähestyä menetetyn rahan näkökulmasta, vaan on keskityttä- vä mieluummin niihin haittoihin, jotka vähentävät halua yhteistyöhön. Kun ajatusta ansain- tamallista tutkitaan edellä mainituilla tavoilla, koko alustaekosysteemin kokonaistoiminta- na, puhutaankin yleisesti mieluummin laajemmalti vaikutusmalleista.
Alustojen vaikutusmallit toimivat siis eri tavalla kuin perinteisemmin ymmärretty ansainta- malli, jolla pyritään arvon tehokkaaseen maksimointiin. Alustaliiketoiminnassa vaikutus- mallien avulla saaduilla verkostovaikutuksilla pyritään luomaan hyötyjä useammalle osa- puolelle ulkoisvaikutusten avulla. Näin toimimalla liiketoiminta on merkittävästi tuottoisam- paa ja se on myös osa liiketoiminnan tehokasta suojaamista.
3.4 Alustatalous ja eettisyys
Digitaalisten alustojen kasvua on tarkasteltava huolellisesti myös eettisyyden näkökulmas- ta. Vaikka alustat voivat tuottaa käyttäjilleen merkittävää hyötyä, on niiden käytössä myös aukkoja. Alustojen nopea skaalautuvuus ja samaan aikaa heidän liiketoimintamallistaan johtuvat verrattain pienet kulut mahdollistavat nopeasti kasvavan markkinavoiman, johon muiden alan perinteisten toimijoiden on hankala vastata. Näin tapahtuessa tulee kysy- mykseen tilanne, missä joko pakon sanelemana liitytään alustan toimintaan tai tyydytään pienempään markkinaosuuteen. Markkinavoiman keskittyminen on harvoin hyödyllistä myöskään kuluttajalle, vaikka näin asiaa pyritään alustojen markkinoinnissa esiin tuo- maan. Tilanne voi mahdollisesti luoda vääristyneet markkinat, jossa tavaran tai palvelun tarjoaminen on huomattavasti vähemmän kannattavaa kuin sen myyntiä välittävä liiketoi- minta. Kun markkinoita hallitsee pieni joukko OTA-yrityksiä (Online Travel Agency), jotka käyttävät markkinaosuuttaan jopa kohtuuttomien palkkioiden perimiseksi välittämistään hotelliöistä ja lisäksi erillisten yksipuoleisesti määritettyjen sopimusten, kuten suosituim- muusaseman käyttöönottamiseksi. Tämä johtaa siihen, ettei hotellit pysty perimään sel- laista summaa alustalta mikä myynti suoraan kuluttajalle olisi. Hotellin on siis nostettava omaa hintaansa ja tämä tarkoittaa sitä, että hotellivieraat maksavat enemmän huonees- taan riippumatta siitä käyttävätkö he alustaa vai eivät. (Vapaasti käännetty, Skift 2016)
Yksityisyydensuojan riskit ja toiminnasta koituvat moraaliset sekä eettiset riskit ovat jää- neet alustatalouden toimijoilla usein pienemmälle huomiolle. Olisi kuitenkin tärkeää ottaa huomioon kenen vastuulla kyseiset riskit milloinkin ovat ja missä tilanteissa näitä riskejä pitäisi huomioida. Haasteena on myös se, ettei lainsäädäntö ole pysynyt pysymään ajan- tasaisena. Tapauksia ei vielä ole tarpeeksi tai niitä ei osta suhteuttaa nykylainsäädäntöön.
Alalla toimivan on vain kokeiltava mitä tapahtuu ja koitettava muuttaa toimintatapaansa ennakkotapauksien pohjalta.
Alustataloudessa itse työn tekijä, työn tilaaja ja työn tuloksen käyttäjä eivät ole niin selviä asioita kuin perinteisessä liiketaloudessa on ollut tapana ajatella. Alustataloudessa ei var- sinaisesti aina ole edes arvon kasvattajaa tai tahoa, joka hyötyisi arvon kasvusta. Arvo voi esimerkiksi syntyä itse liiketoiminnan sivutuotteena ja siitä hyötyvä voi yllättäen olla sellai- nen taho, jolla ei ole muita kosketuspintoja itse toimintaan. Myöskään työn tuloksen lop- pukäyttäjää tai käyttötarkoitusta ei voida aina varmistaa.
4 Alustatalouden hyödyntäminen asiakashankinnassa
Asiakashankinta eli uuden asiakkaan tai asiakkuuden hankkiminen yritykselle ei ole yksit- täinen asia tai teko, vaan kokonaisuuden kattava prosessi. Tämä prosessi on yksi strate- gisesti tärkeimmistä asioista menestyvän yrityksen liiketoiminnassa. Yrityksen toiminnalle ja sen kannattavuudelle on erittäin tärkeää, että varsinkin asiakashankinnan kustannus on se mihin kiinnitetään huomiota, kun myynnin ja markkinoinnin strategioita ollaan suunnitte- lemassa.
Vaikka eri alustat pyrkivät vahvasti näyttäytymään yritykselle mahdollisena helpotuksena tähän ongelmalliseen yhtälöön, ne eivät kuitenkaan kokonaan poista tarvetta prosessin määrittelyyn. Asiakashankintaprosessia tulee optimoida ja seurata jatkuvasti riippumatta siitä millaisia kumppaneita asiakashankinnan tueksi on valittu. Näin toimimalla voidaan parhaiten varmistua siitä, että yrityksen strateginen päämäärä kulkee toivottuun suuntaan ja ettei asiakashankinnan yksittäiskustannus CAC (customer acquisition cost) kasva huo- maamatta. CAC on hinta minkä yritys joutuu maksamaan myynnin ja markkinoinnin kului- na uuden asiakkaan saamiseksi (Kuva 4). Kyseinen hinta on tärkeä koska sen avulla yri- tys voi laskea onko myynnin ja markkinoinnin strategia mahdollinen tuottavalle liiketoimin- nalle.
Kuva 4 Customer acquisition cost
Asiakaskäyttäytymisen sekä liiketoiminnan muutos on jatkuvaa ja tämän takia näiden seu- raaminen vaatii myös jatkuvia ponnisteluja. Yritykselle on tärkeää ymmärtää toimialansa muutosta ja muutokseen johtavia syitä, jotta se voi palvella asiakkaitaan mahdollisimman hyvin ja tehdä mahdollisimman kannattavaa liiketoimintaa. Usein yrityksen omat resurssit ovat riittämättömät ja tästä syystä tarvitaankin usein sopivia partnereita yritystoiminnan tueksi sekä kehittämiseen. Eri alustat ovatkin pyrkineet asemoitumaan oman ydinliiketoi- mintansa lisäksi myös koko toimialan asiantuntijoiksi ja myyvät asiakkailleen lisäpalveluna toiminnasta kerryttämäänsä osaamista. Tämähän on alustatalouden ydinajatusta par- haimmillaan.
4.1 Asiakashankinta alustojen välityksellä
Matkailun digitalisointi ajoittui samaan aikaan kun lentomatkailun suosio kasvoi ja lento- matkailun käyttämiin eri tietojärjestelmiin pystyttiin lisäämään laajemmin eri toiminnalli- suuksia. Näitä toiminnallisuuksia avattiin aluksi matkatoimistoille järjestelmien ja rajapinto- jen kautta, jolloin eri lentovaihtoehtojen vertailu ja ostaminen helpottui. Nykypäivänä tätä samaan dataa pystyy myös yksitäinen kuluttaja hyödyntämään. Muutos on siis ollut mer- kittävä, niin toiminnallisuuden kuin vastuidenkin muutoksen osalta. Vaikka edelleenkin on olemassa matkatoimistoja, niin suurin osa matkoista ja hotelleista varataan ilman matka- toimistojen asiantuntevaa palvelua. Matkalippujen ostaminen on siis siirtynyt kuluttajan omalle vastuulle. Nykypäivän nopeat mobiiliverkot mahdollistavat lisäksi myös reaaliaikai- set matkustuspalvelut, jotka pitävät sisällään niin käyttäjän tunnistamisen, maksamisen kuin sijaintipalvelutkin. Tämä samainen digitaalinen muutos on myös mahdollistanut eri varausalustojen mukaantulon markkinoille. Onkin siis hyvin mahdollista ja normaaliakin, että asiakas pystyy varaamaan majoittumisensa ilman suoraa kontaktia itse majoituksen tarjoajaan. Alla kuvassa 5. on esiteltynä asiakkaan matkaa hotellihuoneen varaamiseksi alustan välityksellä.
Asiakkaan tarve
majoitukselle Sähköisen kanavan valinta
Alusta esittää asiakkaan määrittelyjen
mukaisesti olemassa olevat
vaihtoehdot
Asiakas tekee valintansa ja
varaa majoituksen
Alustan tietokanta
Asiakas saa tiedon varauksensa onnistumisesta ja maksutiedot
Asiakas kirjautuu hotelliin
Palvelun tarjoaja toimittaa tiedon
vapaasta kapasiteetistaan
alustan tietokantaan
Alusta ilmoittaa varatusta hotellihuoneesta palveluntarjoajalle
Asiakkaan kirjauduttua
hotelliin, alusta välittää maksun palvelun tuottajalle Asiakas
suorittaa haun valitsemassaan
alustassa
Kuva 5 Asiakashankinta alustan välityksellä
Asiakashankinta hotelli- ja majoitusmarkkinoilla on vuosituhannen alun jälkeen siirtynyt miltei kokonaan digitaaliseen maailmaan. Vain aniharva varaa majoitusta ilman tarkempaa asiaan perehtymistä, joko suoraan hotellin omista järjestelmistä, hakukonetta apunaan käyttämällä, tai varausalustojen välityksellä. Vaikka varausalustojen markkinaosuus asia- kashankinnasta on jatkuvasti noussut, ja paikoin jopa yli 50% kaikista varatuista majoituk- sista tehdään jonkun alustan kautta, niin Phokuswrightin tutkimuksen mukaan asiaan on ennakoitavissa muutosta. Muutos siinä mielessä, että alustojen markkinaosuuden kasvu ennakoidaan pysähtyvän ja ehkä myös tulevaisuudessa hieman pienentyvän. Heidän Yh- dysvaltojen majoitusmarkkinoiden tutkimuksen mukaan on ennustettavissa, että vuoteen
2022 mennessä suorat varaukset hotellien omien järjestelmien kautta tulevat nousemaan viiteenkymmeneen prosenttiin (Phokuswright 2019). Tähän on johtanut hotellien vahvat panostukset heidän omien järjestelmien kehittämiseen varsinkin mobiiliapplikaatioiden kohdalla. Myös asiakkaiden jatkuva rohkaiseminen varaamaan suoraan uskollisuusohjel- mien tuomien etujen saamiseksi ja käynnistämällä markkinointikampanjoita, joissa tarjo- taan yksilöllisiä alennuksia, tai ”parhaan hinnan” takuita. (Travel Weekly 2019)
On siis sanomattakin selvää, että asiakashankinta eri alustojen välityksellä on tullut jää- däkseen, ainakin osaksi kokonaisuutta. Yrityksen on siis ymmärrettävä alustojen välityk- sellä toimimisen haasteet ja siihen liittyvät liiketoiminnan riskit, sekä pyrittävä maksimoi- maan siitä saatavat hyödyt. Myynnin ja markkinoinnin näkökulmasta katsottuna alustojen kanssa toimiminen asettaa haasteen varsinkin siinä, että pelisäännöt ja raamit alustalla toimimiseen määräytyvät yksiselitteisesti alustan omasta tahdosta. Yksittäisen alustan välityksellä toimivan tahon ei ole mahdollista muuttaa yhteisiä pelisääntöjä ja näin on mu- kauduttava siihen muottiin mitä alusta vaatii. Koko yrityksen toiminnan ja liiketoiminnan päätösten tulee siis mukautua alustojen määrittelemiin toiminnan raameihin, mikäli halua- vat heidän kanssaan asiakashankintaa edistää. On ymmärrettävä, ettei alustan näkökul- masta ole välttämättä kannattavaa muuttaa toiminnan sääntöjä esimerkiksi maantieteelli- sen sijainnin mukaan. Samat perusvaatimukset alustan välityksellä toimimiseen koskee siis niin suomalaista kuin intialaistakin hotelliyritystä. Alustan näkökulmasta säännöt ovat erittäin tärkeitä, jotta asiakkaiden saama kokemus on aina standardi huolimatta siitä min- kä hotellin tietoja he palvelussa katsovatkaan.
Ainakin alustan toimivuutta takaavat kriittiset tiedot pitää jokaiselta palveluntarjoajalta löy- tyä, jotta palvelu toimisi toivotusti ja asiakaskokemus loppukäyttäjälle olisi mahdollisim- man standardi. Majoituspalveluaan markkinoivien antamat tiedot pitää olla rankattavissa ja haettavissa eri hakuperustein. Mikäli tietoa ei ole annettu, ei asiakas saa kaikkia mah- dollisia vaihtoehtojaan näkyville. On siis aivan turha olla alustassa myöskään mukana, jos ei tule hauissa valittavaksi. Alustalle annettujen tietojen merkitys korostuu samassa suh- teessa kuin mitä tärkeämmäksi asiakashankintakanavaksi alusta mielletään. Mitä syvempi yhteistyö alustan kanssa on, sitä paremmin alusta pystyy toimimaan asiakashankinnan tueksi.
Asiakashankinnan näkökulmasta on tietenkin ensiarvoisen tärkeää tukea mahdollisimman monia asiakaan polkuja, mutta on myös ymmärrettävä näistä johtuvat kustannukset, myös piilokustannukset. Suurin työ on ohjata asiakas toivottua polkua kohden mitä käyttämällä asiakkaasta saadaan paras arvo yritykselle. Tästä syystä asiakashankinnan strategian tulee olla hyvin mietittynä ja sitä tulee arvioida usein. On valittava strategiset kumppaninsa
oikein ja niitä on pystyttävä hallitsemaan. Alustojen välityksellä toimittaessa on johtamisen eri tavat ja niiden muutos ymmärrettävä selkeästi. Strategian pitää tukea toivottua liiketoi- mintaa ja toiminnan tukea strategiaa.
4.2 Asiakashankinnasta johtuvat kustannukset
Asiakashankintakustannus on keskeinen kulu mille tahansa palveluaan myyvälle yrityksel- le. Alustat ovat vakiintuneet yhdeksi merkittävimmistä asiakashankintakanavista ja tästä syystä onkin tärkeä pystyä tarkastelemaan eri asiakashankintakanavien, sisäisten ja ul- koisten, luomaa arvoa selkeästi. Tilanteessa missä palvelun tuottaja on jo luonut tarvitta- vat sisäiset kanavansa, tulee ulkoiset kanavakustannukset aina näyttäytymään kulumie- lessä isompina. On huomattava kuitenkin suhteuttaa korkeammat ulkoiset kustannukset kuten esimerkiksi myyntikomissiot, niistä saadun hyödyn mukaisesti. On tilanteita, joissa nopeasti muuttuva markkinatilanne vaatii nopeaa toimintavalmiutta ja varsinkin näissä tapauksissa ulkoisen partnerin käyttö voi tulla edullisemmaksi kokonaisratkaisuksi. Lisäksi on huomioitava ulkoisen varauskanavan käytöstä koituvat muut välilliset hyödyt, kuten asiakaskäyttäytymisen tai laajemmin asiakasymmärryksen lisääntyminen yrityksessä.
Kustannuksia mietittäessä jää usein huomiotta myös ulkoisen asiakashankintakanavan vaateet yhteistoiminnan toimivuudelle ja millä resurssein näihin voidaan yrityksessä vasta- ta. Myös kustannukset eri tietoteknisien yhteensopivuuksien ja toimintojen automatisoin- nin saattamiseksi vaaditulle tasoille tulee tarkasti selvittää.
4.3 Alustojen luomat hyödyt asiakashankinnassa
Alustoilla on tärkeä rooli varsinkin luottamuksen synnyttämisessä. Alusta voi tuottaa luot- tamusta eri toimijoiden välille pelkällä olemassaololla ja välittäjäroolilla. Nousisitko mielui- ten Taksi-kyltillä varustettuun autoon, pimeään taksiin vai käykö sinulle Uberin välittämä kyyti ilman kylttiä? Entä päästäisitkö kotiisi ventovieraita yöpymään ilman AirBnB-
palvelua? Alustat ovat panostaneet merkittävästi luotettavuuden maksimointiin. Tästä syystä heille on ensiarvoisen tärkeää myös pitää kiinni siitä, että heidän kauttaan asiakas saa juuri sen mitä on luvattu. Luottamus on myös tärkeimpiä ostopäätökseen johtavia asi- oita. Maksaisitko itse viikon hotellimajoituksen suoraan intialaisen hotellin tilille kuukausia ennen hotelliin kirjautumista? Mitä tekisitkään, mikäli sinulle myyty luksus merenranta hu- vila olisikin vain hökkeli roskaisella rannalla? Näistä syistä johtuen alustat ovat erityisen tärkeitä kumppaneita varsinkin uusasiakashankinnassa. Näkyvyys ja tavoitettavuus ovat useimmille alustaa markkinoinnissaan käyttäville yrityksille ne tärkeimmät asiat, joita yh- teistyöltä pääsääntöisesti haetaan. Varsinkin pienten toimijoiden joukossa ei ole kustan- nustehokkaampaa tapaa saada palveluitaan kansainvälisille markkinoille. Alustojen luo- mat hyödyt liiketoiminnan kehittämiseen ja kasvuun voivat olla siis todella merkittäviä.
Kaikkien alustojen käytöstä syntyy valtavasti uutta tietoa käyttäjistä. Kerätty tieto mahdol- listaa palvelujen kehittämisen ja massaräätälöinnin jokaiselle kuluttajalle paremmin sopi- vaksi. Alustassa markkinoivalle tämä tieto tulee usein alustan puolelta jopa valmiiksi pu- reskeltuna ja näin asiakasymmärryksen lisääntyminen auttaa palveluaan tarjoavaa yritystä kohti kannattavampaa liiketoimintaa. Kasvanut asiakasymmärrys on korvaamaton apu myös segmentoinnissa. Palveluntarjoajalle tämä tarkoittaa esimerkiksi mahdollisuutta löy- tää juuri sellaisia asiakkaita, joille heidän palvelutarjooma on juuri omiaan. Asiakasymmär- ryksen lisäksi asiakkaista kerätty suuri datamäärä mahdollistaa myös asiakaskäyttäytymi- sen tarkemman analysoinnin. Tämän analysoidun tiedon pohjalta palveluaan tarjoava yritys voi kehittää omaa tarjoomaansa vahvemmin haluttuun suuntaan ja näin esimerkiksi löytämään enemmän palvelustaan maksavia asiakkaita, tai muokata lisäpalveluitaan sel- laisiksi mistä asiakas olisi kiinnostunut ja valmis maksamaan. Asiakkaista kerätyn ymmär- ryksen pohjalta palveluyritys pystyy myös maksimoimaan asiakaskokemusta ja vaikutta- maan mielikuvaan yrityksestä. Kerätyn tiedon hyödyntäminen myös liiketoiminnan muissa osa-alueissa on nykypäivää. Esimerkiksi taksipalveluissa kerätyn tiedon perusteella voi- daan ennustaa kysyntää ja varautua ruuhkiin. Toisaalta tiedon avulla voidaan parantaa asiakaskokemusta antamalla asiakkaille reaaliaikaista tietoa auton sijainnista ja saapumi- sesta.
5 Tutkimus hyödyllisien alustatalouden ratkaisujen löytämiseksi
Tutkimuksen tavoite on löytää Kiilopään koko liiketoiminnan näkökannalta heille sopivim- pia alustatalouden ratkaisuja kohdentaen tutkimus myös tarkemmin heidän asiakashan- kinnan kannalta tärkeisiin näkemyksiin. Keskityn tutkimuksessa internetpohjaisten matkai- lu- ja varausalustojen vertailuun, huomioiden tietenkin Kiilopään nykytilanteen ja heidän näkemyksensä tulevaisuuden tarpeista. Vastausta tutkimuksella haetaan siihen mitkä ovat alustojen tarjoamat merkittävimmät hyödyt asiakashankinnan eri toiminnoissa ja kuinka näiden alustojen käyttämisestä johtuvat kustannukset vaikuttavat toiminnan kannattavuu- teen. Eri alustoja vertailemalla pyrin löytämään alustojen välisiä eroja ja heidän tuottamien lisäpalveluiden osalta löytämään Kiilopäälle merkityksellisiä toimintoja. Tutkimuksessa pyritään tuomaan esiin myös kustannusten osuus niin kattavasti kuin se ilman kahden- keskeistä sopimusta on mahdollista. Tutkimus kustannusten osalta perustuu alustojen itse ilmoittamiin hintoihin. Vertailussa pyritään ottamaan huomioon Kiilopään nykyisen toimin- nan yhteensopivuus ja rajoittavat tekijät alustojen toimivuuden näkökulmasta.
5.1 Tutkimuksen alustus ja tutkimusmenetelmät
Tutkimus on laadullinen tapaustutkimus, jossa käytetään vertailevaa lähestymistapaa.
Tutkimusprosessi toteutettiin alkuvuodesta 2020 ja kohteena oli matkailualaan erikoistu- neet internet-pohjaiset alustat. Lisäksi kartoitettiin itse tilaajan asiakashankinnan nykytilaa ja tavoitteita, jotka vaikuttivat tutkittavaan aineiston valintaan. Tutkimusaineiston keruu toteutettiin tutkittavien alustojen sähköisistä markkinointikanavista saatuun tietoon pohjau- tuen.
Kerätyn aineiston pohjalta tutkitaan vertailevasti eri alustojen eroavaisuuksien lisäksi myös alustojen välityksellä tapahtuvan asiakashankinnan kustannuksia ja mahdollisesta yhteistoiminnan syventämisestä koituvia hyötyjä. Kerättyyn aineistoon pohjautuen tavoite on löytää Kiilopään asiakashankinnan näkökulmasta heille sopivimmat alustayhteistyö- muodot ja kumppanit.
Tutkimuskysymykset:
Kuinka Kiilopään hotelli- ja majoitusliiketoiminta voi hyödyntää matkailuun keskittyviä alus- tatalouden ratkaisuja omassa asiakashankinnassaan?
1. Mitkä ovat merkittävimmät hyödyt internet-pohjaisten alustojen käytössä asiakashan- kinnassa?
2. Mikä on asiakashankinnan kustannus erilaisilla matkailuun keskittyvillä alustoilla?
Nykytilanteen hahmottamiseksi tein puhelimitse haastattelun Kiilopään hotellipäällikkö Anne Tuovilalle. Haastattelun jälkeen sain häneltä vielä tarkennuksia kysymyksiini sähkö- postitse. Osana alan kokonaisuuden hahmottamista tein puhelimitse haastattelun myös kilpailijan suuntaan.
5.2 Nykytilan esittely
Suomen Latu Kiilopäällä ei itse Saariselän alueella ole varsinaista niin sanottua täydellistä kilpailijaa. Kiilopään hotelli sijaitsee sivussa Saariselän keskuksen palveluista ja he ase- moituvat mieluummin hieman rauhallisemman toiminnan ja luonnon rauhaa arvostavien asiakkaiden vaihtoehdoksi. Toki kilpailua Saariselän muiden majoituspalveluiden kanssa on, mutta Kiilopään asemoituminen on merkittävästi eroavainen varsinkin Saariselän kes- kuksen ympärille sijoittuviin majoituspalveluihin. Kilpailua asiakkaista käydään enemmän siis yhdessä koko Saariselän alueen ja muiden isojen hiihtokeskusten kuten Levi ja Ylläs välillä. Saariselkä kuitenkin kokonaisuutena asemoituu enemmän rauhallisemman toimin- nan keskuksena ja heidän yhdeksi vahvuudeksi on luettava Urho Kekkosen kansallispuis- ton läheisyys, jonka portti sijaitsee Kiilopään pihapiirissä, sekä alueen vahva ympärivuoti- nen toiminta, joka ei painotu pelkästään talvikauteen. Pääsääntöisiksi kilpailijoiksi voidaan laskea Saariselän alueen muut hotellitasoiset majoitusyksiköt, sekä jossain määrin myös majatalot ja mökkimajoitusta tarjoavat palvelut. Pääsääntöisistä kilpailijoista voidaan kui- tenkin pois lukea isot yli 50 huonetta tarjoavat hotellipalvelut, kuten Hotelli Riekonlinna, Santa’s Hotel Tunturi ja Holiday Club Saariselkä. Näin ollen tärkeimmiksi pääsääntöisik- si kilpailijoiksi Suomen Latu Kiilopäälle nähdään Saariselkä Inn, Muotkan Maja ja Hotelli Laanihovi. Taulukossa 1 on kuvattuna Kiilopään ja pääsääntöisien kilpailijoiden kapasi- teetti, palvelut ja arvostelupisteet.
Taulukko 1 Pääsääntöisten kilpailijoiden vertailu
Lähde: Tripadvisor ja Hotels.com
Kiilopää Saariselkä Inn Muotkan maja Hotelli Laanihovi
Huonemäärä 75 82 24 25
Ravintola on on on ei ilmoitettu
Baari on on on on
Aktiiviteettipalvelut on on ei ilmoitettu ei ilmoitettu Asiakasarvostelu 4,5 / 5 4 / 4 5 / 5 4 / 5
On kuitenkin tarkennettava, vaikka kyseiset hotellit ovat kokoluokaltaan ja palveluiltaan lähellä Kiilopään omaa toimintaa, on heidän asemoitumisensa tarjottavien palveluiden ja sijainnin, sekä tunnettavuuden takia mahdollisesti eroavainen. Kilpailu asiakkaista näiden toimijoiden osalta painottuu miltei pääsääntäisesti uusien asiakkaiden hankintaan. Vaikka kilpailua näiden kolmen toimijan kanssa on, tuli Kiilopään hotellinjohtajaa haastatellessa
hyvinkin selväksi, että yhteistyön tarve koko Saariselän alueen vetovoiman lisäämiseksi nousee keskinäistä kilpailua tärkeämmäksi seikaksi.
Asiakkaiden mahdolliset polut Kiilopään palveluihin on pyritty tarkoin määrittelemään (Ku- va 6). Tämän hetkinen asiakaspolkujen määrittely perustuu vahvasti siihen positiiviseen tilanteeseen, että Kiilopään varauskalenteri on ollut erittäin vahva varsinkin sesongin ai- kana. Tämä johtuu pitkälti heidän vahvasta tunnettavuudestaan, niin kotimaan asiakkai- den keskuudessa, kuin ulkomaisten yhteistyöyritystenkin välityksellä.
Asiakas
Booking Expedia Latu&Polku
Jäsen- yhdistykset
Jäsenpalvelu Kotisivut
Suomen Latu
Facebook Matkan-
järjestäjät Saariselän
keskus-
varaamo Hakukoneet
Kiilopää Ulkoiset varauskanavat
Booking Expedia Saariselän
keskus-
varaamo Kotisivut
Hotellivarausjärjestelmä
Matkan- järjestäjät Kotisivut & Asiakaspalvelu
Puhelin, Sähköposti Kotisivut & Asiakaspalvelu
Puhelin, Sähköposti
MarkkinointiMyynti
Kuva 6 Asiakkaan vaihtoehdot hotellivarauksen tekemiseen
Kotimaiset pääkanavat, joiden kautta palvelua markkinoidaan, ovat Kiilopään omat kotisi- vut, joiden kautta suurin osa yksittäisistä varauksista tehdään, Saariselän keskusvaraamo tietyllä päivittäisellä kiintiöllä ja Suomen Ladun yhdistysten jäsenpalvelut. Jäsenpalvelui- den merkitys varsinkin sesongin ulkopuolisena aikana on merkittävä. Jäsenille hieman edullisempaa majoittumista markkinoidaan yhdistyksen Latu&Polku –lehdessä, sekä suo- raan paikallisyhdistysten omien myyntikanavien välityksellä. Näiden lisäksi Kiilopään omi- en Facebook –sivujen kautta luotujen tarjousten välityksellä asiakashankinta on ollut mer- kittävää. Kansainvälisillä markkinoilla on keskitytty yhteistyöhön tunnettujen matkanjärjes- täjien kanssa ja näille jokaiselle matkanjärjestäjälle on annettu tarkasti ennalta määritellyt kiintiöt, joiden markkinoinnista jokainen tahollaan vastaa. Nämä yhteistyöt ovat monivuoti- sia sopimuksia ja pitää hotellihuoneiden myynnin lisäksi sisällään myös lomamökkien
myyntiä ja muita Kiilopään palveluita. Kansainvälisen yhteistyön kysyntää on ollut ilahdut- tavan paljon ja kyselyitä yhteistyön mahdollisuuksista tulee lisääntyvissä määrin. Edellä esiteltyjen kanavien lisäksi varauksia tehdään tietenkin myös suoraan puhelimitse ja säh- köisten kontaktien, kuten sähköpostin välityksellä. Ympärivuotisesti toimiva myyntipalvelu vastasi asiakkaiden kysyntään (kuva 7) sähköpostilla (37 %), puhelimitse (33 %), sekä kasvavassa määrin sähköisen NetHotel-varausjärjestelmän (18 %) kautta. Loppu myyn- nistä hoitui ns. tiskimyynnin kautta (12 %). (Suomen Latu 2020b)
Kuva 7 Kiilopään myyntipalvelun osuudet 2019
Kiilopään vahvin tarve varausalustojen käyttämiselle sijoittuu pääsääntöisesti sesongin ulkopuolisiin aikoihin, sekä muuttuvan varaustilanteen osalta vauhdittamaan yksittäisien tyhjäksi jääneiden hotellihuoneiden myyntiä. Normaalissa tilanteessa alustojen kautta tar- jotaan myytäväksi maksimissaan neljäkymmentä prosenttia hotellin majoituskapasiteetis- ta. Alustojen käyttö rajoittuu pelkästään kahdenhengenhuoneiden markkinointiin, joten hotellin muut huonekoot, sekä Kiilopään lomamökit ja hostellin palvelut rajoittuvat tämän ulkopuolelle. Kiilopään määritysten mukaan alustojen kauppapaikoille on tarkasti määritel- ty jokaisen päivän myynnissä olevien huoneiden kiintiöt, jolloin ylimyyntiä ei pääse juuri- kaan alustojen välityksellä tapahtumaan. Sesongin ulkopuolella tämä mainittu kiintiö on määritelty suuremmaksi tilanteen niin vaatiessa. Kiintiöiden käytössä on päädytty jaka- maan kulloisenkin päivän kiintiö tasan kahden nykyisellään käytössä olevan alustan Boo- king.com ja Expedia kesken.
Kiilopään asiakashankinnan kustannukset ovat edellä mainittujen tunnettavuus seikkojen takia kaiken kaikkiaan varsin maltilliset, verrattuna vastaavan tapaiseen hotelliin. Kiilopään oma varausjärjestelmä on kanavista suurin ja yksikkökustannuksiltaan huokein tapa asia- kashankintaan. Oma varausjärjestelmä on suoraan kytköksissä käytössäolevaan hotelli- järjestelmään, jolloin manuaalisen henkilötyön osuus on myös kevyt, pois lukien suorien
37 % 33 % 18 %
12 %
Myyn=palvelun osuudet
SähköposF Puhelin NetHotel TiskimyynF
kontaktien kuten sähköpostin ja puhelinpalvelun kautta myydyt tuotteet. Hotellivarausjär- jestelmän ylläpidossa huomautettiin atk-tukihenkilön vahvan tuen tärkeyttä teknisen toi- minnan takaamiseksi. Tämän henkilöresurssin kustannus toki vaaditaan myös muiden asiakaspolkujen toiminnan vahvistamisessa, joten sitä ei voida suoranaisesti laskea pel- kästään hotellivarausjärjestelmän ylläpidon kustannukseksi. Muiden asiakaspolkujen kus- tannusten määrittelyn laskennassa haasteena ilmenee Kiilopään kytkös Suomen Ladun aatteellisen toiminnan kanssa. Suomen Ladun omat markkinointikanavat ja sitä kautta tuleva asiakasvirta on merkityksellinen tekijä, mutta kustannus osuu Kiilopään liikevaih- toon vasta asiakasta hotellivarausjärjestelmään kirjatessa. Varausalustojen käyttö vaatii toki suurempia markkinointikuluja, mutta koska niiden osuus kokonaismyynnistä on pyritty pitämään maltillisena, niistä koituvan kustannuksen suuruus jää myös maltilliseksi. Arvion pohjalta alustojen vaatimat komissiot ovat 5%-15% luokkaa. Komission suuruus vaihtelee suuresti ajankohdasta ja kulloisestakin markkinatilanteesta. Hiljaisimpina kuukausina alus- tan markkinointityöstä saama komissio voi yltää yli 15% yksittäisen hotellihuoneen hinnas- ta. Kaiken kaikkiaan asiakashankinnan ja markkinoinnin suuruudeksi voidaan varovaisesti arvioida 10% Kiilopään tekemästä tuloksesta.
5.3 Nykyinen alustayhteistyö
Kiilopään markkinoinnin käytössä oleva nykyinen alustayhteistyön malli pohjautuu heidän aikaisempaan kokemukseen alustayhteistöistä ja siihen liittyvät päätökset pohjautuvat osaksi myös nykyiseen markkinatilanteeseen. Käytössä olevat yhteistyöt on laadittu kah- denvälisillä salaisilla sopimuksilla ja niissä julkaistut myyntiin tarjotut hotellihuoneet on tarkoin määritelty. Aikaisemmin käytössä olleesta, monen alustan mallista on luovuttu nii- den hallinnoinnista koituvan suuren työmäärän takia, sekä myynnin ajantasaisen tilanteen sekaantumisen välttämiseksi. Uudessa mallissa on keskitytty kahden kansainvälisesti hyvin tunnetun ja vahvan toimijan malliin, jossa molemmille alustoille on jaettu tasan hotel- lihuoneiden kulloisetkin kiintiöt. Tämä ennalta määritetty kiintiö on ollut omiaan selkeyttä- mään markkinoinnin tarvetta ja kulloistakin tilannetta. On koettu, että näiden kahden alus- tan kanssa yhteistyö on ollut riittävää ja niihin jaetut kiintiöt ovat täyttyneet jokseenkin kii- tettävällä tasolla. Kiintiöiden lisäksi näiden alustojen välityksellä on pyritty täyttämään ho- tellia vahvasti myös sesongin ulkopuolella. Sesongin ulkopuolella ennalta määritetyt kiinti- öt ovat suurempia ja mahdollisesti myös lisäkapasiteettia on avattu tarpeen niin vaatiessa erillisesti markkinoitavaksi varsinkin sesongin ulkopuolella. Tätä erillistä lisämyyntiä varten on alustoille luotu jo valmiiksi myynnin eri skenaarioita, jolloin niiden käyttöönotto on no- peaa ja tehokasta.
5.4 Kiilopään tavoitetila
Kiilopään nykyinen tarve hyvälle ja toimivalle alustayhteistyölle on merkittävä varsinkin sesongin ulkopuolella. Vaikka nykyisen yhteistyön tasoon ollaankin nyt tyytyväisiä ja yh- teistyö vastaa hyvin heidän nykyisiin tarpeisiin, on tulevaisuutta ja muuttuvia markkinati- lanteita varten oltava valmiina. On selkeää, että tässä markkinatilanteessa on eri alustojen kautta markkinointi tullut jäädäkseen ja se on tulevaisuudessa otettava entistä vahvemmin osaksi koko yrityksen markkinointistrategiaa.
Haastatteluni mukaan Kiilopäälle merkittävimpiä asioita nykyisen alustayhteistyön toimi- vuuden kannalta ovat asiakaskirjauksista johtuva merkittävä lisätyö, joka nykyisellään jou- dutaan tekemään manuaalisesti järjestelmästä toiseen ja se ettei asiakkaiden valitsemi- seksi ole luotu riittävästi mahdollisuuksia. Asiakaskirjauksien haasteeseen on mietitty jon- kinlaista integraatiota järjestelmien välille, mutta on nähty, ettei ainakaan vielä olla pystytty varmistamaan tarpeeksi siitä koituvia riskejä. Hotellivarausjärjestelmä itsessään on osa koko hotellin toimintajärjestelmää, ja tästä syystä se nähdään eritäin kriittisenä osana ko- ko hotellin toimivuuden kannalta. On myös huomattu, että pidättäytyminen vain muutaman alustayhteistyön mallissa on omiaan selkeyttämään koko asiakashankinnan tilannetta ja tämän takia ei toivetta laajempaan toimijakenttään ole. Oikeanlaisen asiakkaan valitsemi- sen mahdollisuus on myös noussut esiin varsinkin alustojen välityksellä tehdyssä markki- noinnissa. Toiveena olisikin, että tulevaisuudessa varausalusta pystyisi välittämään asiak- kaasta tarkempaa ja yksilöllisempää tietoa, jonka avulla Kiilopään olisi mahdollista varau- tua joko palvelemaan saapuvaa asiakastaan entistäkin paremmin tai mikäli asiakkaan toive on selvästi eroavainen Kiilopään tarjoamista elämyksistä, niin asiakas voitaisiin ohja- ta Saariselän alueella heille paremmin sopivaan majoituspaikkaan. Näin toimimalla pystyt- täisiin paremmin varmistamaan kaikille asiakkaille onnistunut palvelukokemus.
Asiakashankinnan kustannusten näkökulmasta alustayhteistyöstä koituvien komissioiden suuruuden toivotaan pysyvän jatkossakin maltillisena. Nykyisellään komissiot ovat vaih- delleet vallitsevan markkinatilanteen sekä eri sesonkien mukaan. Kiilopäällä nähdään, että mikäli komissiot kasvavat, tulisi samanaikaisesti asiakasymmärryksestä kumuloituvan tiedon määrä lisääntyä ja datan yksilöitävyys tarkentua, jolloin sen käytettävyys liiketoi- minnan tehostamisessa paranisi. Myös alustayritysten markkinoimista lisäpalveluista ja toiminnan syventämisestä ollaan valmiita maksamaan, mikäli alustat pystyvät selvästi todentamaan siitä koituvat hyödyt. Koska Kiilopään omat markkinointikanavat ovat koko asiakashankinnan näkökulmasta ylivoimaisen merkittävät, on ymmärrettävä, ettei Kiilo- pään johto ainakaan tällä hetkellä koe alustayhteistyötä kriittiseksi osaksi tai mitenkään
pakolliseksi osaksi liiketoimintaansa. Markkinoiden muuttuessa tämäkin asia on kuitenkin arvioitava uudelleen ja siksi Kiilopää onkin pyrkinyt pitämään hyvän yhteyden valitsemiin- sa hotellivarauksia välittäviin alustayrityksiin.
5.5 Toimialan eri alustojen ja niiden luomien mahdollisuuksien vertailu
Hotellivarausalustoja on paljon, kilpailu on alalla kovaa ja uusia alustoja ilmestyy markki- noille lähes päivittäin. Tästä syystä vertailtavien alustojen määrää tuli aluksi karsia tietyin suodattimin. Kiilopään näkökulmasta ajateltuna varteenotettavia alustoja on vain ne, jotka pystyvät takaamaan tarvittavan käyttäjämäärän, eli näkyvyys halutulle asiakasryhmälle on mahdollisimman suuri. Vaikka alustat ovat digitaalisia on kuitenkin huomioitava myös nii- den maantieteellinen preesenssi eli käyttäjien määrä tietyllä maantieteellisellä alueella.
Vaikka tietty varausalusta olisi länsimaissa hyvin käytetty, niin se ei välttämättä ole esi- merkiksi Aasiassa juurikaan tunnettu ja näin ollen aasialaisten asiakkaiden tavoittamises- sa kannattamaton. Näistä edellä mainituista syistä valittiin tarkempaa tutkimusta varten vain yleisesti hyvin tunnettuja ja käyttäjämääriltään suurimpia alustoja, jotka ovat olleet markkinoilla mukana jo yli kymmenen vuoden ajan. Näin toimimalla voidaan paremmin varmistua siitä, että heidän ilmoittamat tietonsa ovat sekä vertailukelpoisia keskenään, että heidän ilmoittamansa palvelut ovat todellisia, eivätkä vain esimerkiksi markkinoinnilli- sia.
Koska Kiilopään konsepti keskittyy pääsääntöisesti vapaa-ajan matkailuun ja hieman rau- hallisemman elämän, sekä luonnonläheisyyden äärelle, on myös toivotuin asiakaskunta tätä tukeva. Hotellin toimivuuden ja yhteneväisen asiakaskokemuksen kannalta on hyvin toivottavaa, että asiakaskunta jakaisi myös samanlaisen käyttäytymisen kulttuurin. Koska alustojen kautta ei asiakkaitaan juurikaan pysty valitsemaan, esimerkiksi asiakasta haas- tattelemalla, on tätä niin sanottua asiakasvalintaa pyrittävä tekemään muilla keinoin. Edel- lä mainituista syistä keskittyy alustojen vertailu EU alueella toimiviin tunnetuimpiin toimi- joihin, kuten Booking.com, Hotels.com, Expedia.com, Agoda.com, Supersaver.com ja Ebookers.com
Markkinaa tarkemmin tutkiessa huomasin, että kaikista isoimmat ja tunnetuimmat alan alustat ovat keskittyneet kahden ison konsernin alle. Nämä kaksi Expedia Group ja Boo- king Holdings (Kuva 8) kattavat matkailun markkinasta valtavan suuren osan, eivät pel- kästään majoituspalveluiden osalta, vaan myös lentomatkahauista ja autonvuokrauspalve- luista.
Kuva 8 Kaksi isoa matkailualustakeskittymää
Näin ollen tutkimus monen saman konsernin tytäryhtiön välillä on turhaa, koska näiden väliset erot markkinoijan näkökulmasta ovat lähinnä kosmeettisia. Vertailevaa tutkimusta näiden kahden konsernin ja heidän tarjoamiensa palveluiden välillä tehtäessä on huomioi- tava kuitenkin, ettei kaikkien alustojen eli konsernin tytäryhtiöiden tarjoamat palvelut ole samanlaisia tai verrattavissa keskenään. Myöskään eri alustojen käyttäjämäärät tai lista- usten laajuus eivät ole täysin yhteneväisiä. Onkin selkeästi huomattavissa, että jotkut alustoista ovat vahvoja vain tietyllä maantieteellisellä alueella, kuin taas toiset ovat selke- ästi kansainvälisesti tunnettuja. Osa alustoista on myös keskittäneet toimintaansa vahvas- ti valitsemansa aatteen tai toiminnan ympärille, kuten vaikka ympäristöystävällisyys ja kotimajoitus tai fokusoivat markkinoitavia majoituspalvelujaan jonkin harrasteen, kuten vaikka joogan tai retkeilyn ympärille.
Kun yritys listaa majoituspalvelunsa näiden kahden mainitun konsernin yhteen tytäryhti- öön, on ymmärrettävä, ettei markkinointia välttämättä tapahdu kaikissa konsernin tytäryh- tiöissä tai ainakaan aivan samalla mittakaavalla. Sisaryhtiöt ovat siis usein markkinoilla yksinäisiä toimijoita, vaikkakin saman katon alla, jolloin konsernin eri tytäryhtiöiden välinen kilpailu on lähinnä näennäistä, pois lukien kuluttajan näkökulma. Näiden molempien kon- sernien tytäryhtiöiden kilpailuasetelmaa esittämään on luotu erillisiä metahakukoneita, jotka vertailevat pääsääntöisesti oman konsernin sivustoja. Expedia Groupilla tätä virkaa hoitaa Trivago ja Booking Holdingsilla Momondo. Trivagon hauissa toki löytyy myös Boo- king.com, mutta usean eri haunkaan perusteella Booking.com ei ole halvemmuuslistauk- sen kärkipäässä. Trivago ja Momondo ovat molemmat lähinnä kuluttajalle suunnattuja ikkunoita ja hakukoneita, joiden välityksellä he pystyvät vertailemaan eri alustojen tarjo- amia majoitushintoja ja palveluita kootusti.
Alustojen peruspalveluihin ja lupauksiin lähes kaikilla toimijoilla kuuluu markkinoinnin työ- kaluja, ympärivuorokautista tukea, liiketoimintaa kehittäviä oivalluksia ja tietenkin tärkeim- pänä laajaa näkyvyyttä. Alustojen pääasiallinen viesti on kumppanuus ja he tuovat sitä
useasti eri tilanteissa esille. Perus periaatteisiin kuuluu lupaus asiakkaiden määrän kas- vusta ilman että työkuorma itse hotellin pyörittämisessä kasvaisi. Myös eri vertailutyökalut omien kilpailijoiden seuraamiseksi ja liiketoiminnan kehittämisen työkalut ovat kaikilla alustoilla heidän markkinoinnissa mukana.
Kaikki majoituskumppanimme –majatalot, hotellit, aamiaismajoitukset jne. – saavat käyttöönsä kaikki kokeneen tilinhallintatiimimme palvelut. Tiimi tuntee markkinatilan- teen ja -trendit paremmin kuin hyvin ja on aina valmis tarjoamaan sinulle neuvoja, joilla saat liiketoimintasi kasvuun. (Expedia Group 2020)
Suoranaisia eri toiminnallisuuksien eroja ei pysty vertailemaan ilman palvelun pidempiai- kaista käyttöä ja seurantaa. Markkinointimateriaaliin pohjaten voidaan kuitenkin todeta, että mitä syvempi yhteistyö on sitä enemmän ja parempia palveluita nämä alustat tarjoa- vat. On kuitenkin muistettava, että nämä niin sanotut lisäpalvelut ja analytiikat eivät ole ilmaisia, mutta oikein käytettynä voivat antaa paljon tukea yrityksen toimintaan varsinkin oikea-aikaisen markkinoinnin ja valittavan markkinointitavan suhteen.
Myös vaatimukset yhteistyökumppanille ovat kovin yhteneväisiä. Jokaisella alustalla on tietyt vieraanvaraisuusstandardit, joiden täyttymistä alusta seuraa aktiivisesti. Mikäli kumppani on vaarassa pudota tietyn tason tai pisteytyksen alapuolelle, heitä patistetaan toimiin. Tässä suhteessa alusta antaa siis kumppanilleen ’keppiä ja porkkanaa’ metodilla apuja ja vaateita. Mikäli kumppani ei toimi alustan toivomalla tavalla, he nostavat joko vaatimaansa komissiota, vähentävät näkyvyyttä, tai tarpeen niin vaatiessa lopettavat yh- teistyön yksipuolisesti. Alustojen vaatimuksiin kuuluu vahvasti myös vaateet tietyn välitys- kapasiteetin lupauksesta. Heidän vaade on, että yhteistyön syventämisen takeena majoi- tuspalveluita tarjoava yritys lupautuu markkinoimaan tietyn määrän huoneita tietyn ajan- jakson aikana. Tästä syystä myös Kiilopää on lupautunut yhteistyöalustojensa välityksellä markkinoimaan tietyn kapasiteetin jokaiselle päivälle.
Booking Holdings Inc.
Amsterdamissa vuonna 1996 perustettu Booking.com on kasvanut pienestä hollantilaises- ta start-upista yhdeksi maailman johtavista digitaalisista matkailualan yrityksistä. Booking Holdings Inc. -konserniin kuuluvan Booking.comin tavoitteena on tehdä elämysten koke- misesta ympäri maailmaa helpompaa kaikille. Booking.com on saatavilla 43 eri kielellä ja sen alustalle on rekisteröity yli 28 miljoonaa majoituspaikkaa (Booking.com 2020)
Booking.com näyttäisi olevan tämän hetken ykkönen, jos vertaillaan varausmahdollisuuk- sien eli listauksien määrää. Heidän sivujensa kautta varataan päivittäin 1,5 miljoonaa huoneyötä ja heillä on lisäksi yli 17 500 kumppania kuten TripAdvisor, Agoda, Kayak ja
Trivago, joiden kautta mainontaa tehdään hakukonenäkyvyyden lisäksi. Heillä on käytös- sään myös vahvistetut vierailuarvioinnit, jotka luovat uskottavuutta ja vaikuttavat uusien asiakkuuksien hankintaan. Booking.com ilmoittaa globaaliksi komissioiden keskiarvoksi 15%. Tämä komissio vaihtelee kiinteistötyypistä ja sijainnista riippuen. Booking.com ve- loittaa komissionsa, kun asiakas on kirjautunut ulos hotellista ja maksu on välitetty. He myös ottavat komission varauksista tapauksissa missä varausmaksua ei palauteta asiak- kaalle. Asiakkaiden valitsemiseksi Booking.com on luonut majoittajalle mahdollisuuden asettaa vierasvaatimuksia. Nämä vaatimukset eivät kuitenkaan mahdollista tarkkaa vie- raiden seulontaa esimerkiksi heidän kulttuurinsa selvittämiseksi, vaan lähinnä heidän va- rallisuutensa tai aikaisempaan käytökseen perustuen. Booking.com extranet tarjoaa kaikki työkalut ja avustuksen majoittajalle yhdessä paikassa ja asiakkaille on kotisivujen lisäksi kehitetty erillinen applikaatio varauksien tekemiseksi ja varauksien hallinnointiin. (Boo- king.com 2020)
Expedia Group
Pieni Microsoftin osasto perusti vuonna 1996 Expedia.com -matkavaraussivuston, josta saattoi etsiä ja varata matkoja. Sittemmin Expedia Group on kasvanut globaaliksi verkko- matkatoimistoksi. Yrityksellä on runsaat 24 000 työntekijää yli 30 maassa. Listauksien tarkkaa määrää Expedia Group ei ilmoita, mutta ilmoittaa hotellitasoisten listauksien mää- rän olevan yli miljoona ympäri maailmaa. Expedia Groupin alla toimivia eri alustoja on kaikkiaan yli 200, yli 70 valtion alueella. Heidän sivustojensa kautta välitettiin vuonna 2018 352 miljoonaa yöpymistä. (Expedia Group kotisivut)
5.6 Alustojen väliset hierarkiat
Koska alustatalouden toimijat pyrkivät houkuttelemaan ja sitouttamaan alustoihinsa eri toimijoita tarjoamalla verkostotoiminnasta syntyviä taloudellisia hyötyjä, ei heidän intres- seissään ole myöskään suoranaisia hierarkkisia tavoitteita, vaikka heidän luomat säännöt alustalla toimimiselle voisi näin helposti näyttäytyä. Kuitenkin säännöistä ja toimintatavois- ta johtuen varsinkin pienempien hotellien tai hotelliketjujen tilannetta on haastava nähdä saman arvoisena näiden isojen varausalustojen rinnalla. Isommassa kuvassa kuitenkin digitaaliset alustaekosysteemit ovat keskinäisten riippuvuuksien verkostoja, joissa osa- puolten toiminta muodostaa kokonaisuuden, ja jokainen verkoston yksittäinen toimija on näin verkostolleen arvokas.
Markkinoiden kehittyessä on varsinaisten hotellivarausalustojen lomaan ilmestynyt pelk- kään markkinointiin keskittyviä alustoja. Nämä metahakualustat koostavat eri alustojen tarjontaa kuluttajille ja toimivat laajempina näyteikkunoina. Tällaisilla alustoilla ei ole omaa sopimussuhdetta itse majoittajan kanssa, vaan heidän toimintansa perustuu muiden alus-
