Antti Reijonen
Kokonaispalkitsemisen yhteys henkilöstön sitoutumiseen organisaatiokäyttäytymisessä
Vaasa 2019
Johtamisen yksikkö Liiketoiminnan kehittämisen
maisteriohjelma
VAASAN YLIOPISTO Johtamisen yksikkö
Tekijä: Antti Reijonen
Tutkielman nimi: Kokonaispalkitsemisen yhteys henkilöstön sitoutumiseen orga- nisaatiokäyttäytymisessä
Tutkinto: Kauppatieteiden maisteri Oppiaine: Liiketoiminnan kehittäminen Työn ohjaaja: Monika von Bonsdorff
Valmistumisvuosi: 2019 Sivumäärä: 142 TIIVISTELMÄ:
Tämän tutkimuksen tavoitteena oli tutkia kokonaispalkitsemisen yhteyttä henkilöstön sitoutu- miseen organisaatiokäyttäytymisessä yhden kohdeorganisaation avulla. Organisaatiot toimivat nykyään kompleksisessa toimintaympäristössä, jota leimaa jatkuva muutos ja dynaaminen kil- pailu. Organisaatioiden on tällöin rakennettava ja kehitettävä henkilöstökäytänteitä, kuten pal- kitsemista niin, että ne paitsi edistävät strategisien tavoitteiden toteutumista, myös houkutte- levat ja sitouttavat parhaita osaajia. Usein organisaatiot eivät kuitenkaan tunnista, mitä kaikkea kokonaispalkitsemiseen lopulta kuuluu ja miten organisaation itsensä määrittämä palkitsemisen kokonaisuus vaikuttaa henkilöstön sitoutumiseen ja organisaatiokäyttäytymiseen.
Palkitsemisesta on kehittynyt yksittäisiä sisäisiä tai ulkoisia sekä aineellisia ja aineettomia palkit- semistapoja holistisemmin yhdistävä kokonaisuus. Kokonaispalkitsemisen viitekehys käsittää ra- hallisen palkitsemisen, henkilöstöedut, oppimisen ja kehittymisen sekä työympäristöön liittyvät tekijät. Henkilöstön organisatoriseen sitoutumiseen voidaan vaikuttaa joko positiivisesti tai ne- gatiivisesti näillä käytänteillä. Sitoutuminen voi olla luonteeltaan affektiivista, normatiivista tai jatkuvuusperusteista. Erityisesti tunneperäisessä affektiivisessa sitoutumisessa henkilöstö sitou- tuu organisaatioonsa, sen arvoihin ja tavoitteisiin.
Tutkimuskysymyksiin etsittiin vastauksia kaksiosaisella aineistolla. Kaksiosaisen aineiston avulla tarkasteltavasta ilmiöstä voitiin tehdä havaintoja niin kokonaispalkitsemiseen liittyvien perus- teiden kuin niiden vaikutustenkin osalta. Ensimmäisessä vaiheessa toteutettiin kvalitatiivinen tutkimus, jossa haastateltiin kohdeorganisaation henkilöstöpäättäjiä, johtoa ja palkitsemisen asiantuntijoita. Toisessa vaiheessa toteutettiin kvantitatiivinen kyselytutkimus organisaation henkilöstölle. Kokonaisuutena tutkimuksen analyysi perustui näiden toisiaan täydentävien ai- neistojen väliseen vuoropuheluun sekä niistä tehtäviin johtopäätöksiin.
Tässä tutkimuksessa kokonaispalkitsemisella löydettiin olevan positiivinen yhteys sitoutumiseen ja negatiivinen yhteys työpaikan vaihtohalukkuuteen. Käytännön kontribuutiona tutkimuksesta selvisi yhden kohdeorganisaation avulla useita keinoja toteuttaa kokonaispalkitsemista sekä kei- noja kehittää organisaation palkitsemisesta. Lisäksi tutkimus havainnollistaa sitä kompleksista kokonaisuutta, joka palkitsemisessa täytyy ottaa huomion. Näihin konteksti- ja tilannetekijöihin kuuluvat liiketoimintastrategia, lainsäädäntö, työehtosopimukset, oikeudenmukaisuus, yksilölli- set motivaatiotekijät sekä ulkoinen toimintaympäristö. Myös palkitsemisstrategian samanaikai- nen integrointi horisontaalisesti liiketoimintastrategian ja vertikaalisesti muiden henkilöstökäy- tänteiden, kuten rekrytoinnin ja osaamisen kehittämisen kanssa on yhä tärkeämpää. Tutkimuk- sessa selvisi myös, että vaikka globaali ja suuri organisaatio omaisikin laajat resurssit toteuttaa monipuolista kokonaispalkitsemista, ei se voi unohtaa palkitsemisen peruspilareiden, kuten esi- miestyön, viestinnän ja oikeudenmukaisuuden merkitystä.
AVAINSANAT: Palkitseminen, kokonaispalkitseminen, sitoutuminen, henkilöstöjohtaminen
Sisällys
1 Johdanto 6
1.1 Tutkimuksen lähtökohdat ja tavoite 9
1.2 Keskeiset käsitteet 11
1.3 Tutkimuksen rakenne 14
1.4 Tutkimuksen rajaukset 15
2 Kokonaispalkitseminen 17
2.1 Taustaa kokonaispalkitsemisen kehittymiselle 17
2.2 Kokonaispalkitsemisen viitekehys 21
2.3 Kokonaispalkitsemiseen vaikuttavat tekijät ja perusteet 29
3 Sitoutuminen osana organisaatiokäyttäytymistä ja palkitsemista 37
3.1 Sitoutumisen määritelmä ja viitekehys 38
3.2 Sitoutumisen hyödyt ja seuraukset yksilölle ja organisaatiolle 41
3.3 Kokonaispalkitsemisen yhteys sitoutumiseen 43
4 Tutkimuksen aineisto ja metodologia 50
4.1 Tieteenfilosofiset lähtökohdat 50
4.2 Tutkimuksen kulku ja toteutustavat 52
4.3 Kohdeyritys ja taustatekijät 53
4.4 Tutkimuksen empiirinen osa 1: Teemahaastattelut yritysjohdolle 55 4.5 Tutkimuksen empiirinen osa 2: Kyselytutkimus henkilöstölle 59
5 Aineiston analyysi ja tulokset 66
5.1 Osa 1: Kohdeorganisaation kokonaispalkitsemisen perusteet ja keinot 66 5.2 Osa 2: Henkilöstön kokemukset kokonaispalkitsemisen vaikutuksista 92
5.2.1 Palkitsemistuntemus 92
5.2.2 Palkitsemisen rakenne 93
5.2.3 Palkitsemisen yhteys sitoutumiseen 97
5.2.4 Palkitsemisen kehittäminen 102
6 Pohdinta 105
6.1 Tutkimuksen tarkastelu ja kontribuutiot 105
6.2 Johtopäätökset 112
6.3 Tutkimuksen luotettavuuden arviointi 115
6.4 Jatkotutkimusaiheet 120
Lähteet 122
Liitteet 135
Liite 1. Haastattelurunko 135
Liite 2. Kyselytutkimus kohdeorganisaation henkilöstölle 138
Kuviot
Kuvio 1. Tutkimusasetelma 13
Kuvio 2. Tutkimuksen rakenne 14
Kuvio 3. Kokonaispalkitsemisen malli 23
Kuvio 4. Tutkimuksen kokonaispalkitsemisen malli 28
Kuvio 5. Palkitsemisen toimivuusmalli 29
Kuvio 6. Kokonaispalkitsemisen suhde liiketoimintastrategiaan ja muihin
henkilöstöjohtamisen osa-alueisiin 33
Kuvio 7. Sitoutumisen eri asteiden vaikutukset 38
Kuvio 8. Henkilöstöjohtamisen käytänteiden vaikutus sitoutumiseen 45
Kuvio 9. Laadullisen tutkimuksen vaiheet 56
Kuvio 10. Määrällisen tutkimuksen vaiheet 61
Kuvio 11. Kokonaispalkitsemisen rakenne kohdeorganisaatiossa 72
Kuvio 12. Teemahaastatteluiden muodostamat teemat 89
Kuvio 13. Palkitsemistuntemus henkilöstöryhmittäin 93
Kuvio 14. Henkilöstön arviot palkasta 94
Kuvio 15. Henkilöstön arviot henkilöstöeduista 95
Kuvio 16. Henkilöstön arviot oppimisesta ja kehittymisestä 96
Kuvio 17. Henkilöstön arviot työympäristöstä 97
Kuvio 18. Palkitsemisen oikeudenmukaisuus osa-alueittain 98
Kuvio 19. Organisaatioon sitoutuminen osa-alueittain 99
Taulukot
Taulukko 1. Tutkimuksessa käytetyt summamuuttujat 64
Taulukko 2. Kyselyn vastaajien demografinen profiili 65
Taulukko 3. Laadullisen tutkimuksen analyysin vaiheet ja teemoittelu 88 Taulukko 4. Kokonaispalkitsemisen tyytyväisyyden ja sitoutumisen korrelaatiot 101
Taulukko 5. Sitoutumista selittävä regressiomalli 101
Taulukko 6. Työpaikan vaihtohalukkuutta selittävä regressiomalli 102
1 Johdanto
Toimiva ja vaikuttava palkitseminen on yksi keskeisistä henkilöstöjohtamisen keinoista vaikuttaa työvoiman saatavuuteen, motivaatioon, hyvinvointiin, tuloksellisuuteen ja si- toutumiseen (Hakonen, Hakonen, Hulkko-Nyman & Ylikorkala, 2014: 35) – eli käytän- nössä koko työntekijän työsuhteen elinkaareen organisaatiossa. Samaan aikaan palkitse- minen on usein organisaation strategian, suorituskyvyn ja tuloksellisuuden kannalta erit- täin olennainen tekijä. Yhteensopivien ja kehittyneiden henkilöstökäytänteiden avulla voidaankin parantaa yksilöiden ja organisaatioiden suorituksia (Guest, 1997) sekä orga- nisaation menestystä ja kannattavuutta (Huselid, 1995). Tämän painoarvon myötä orga- nisaatiot ovat myös alkaneet panostamaan palkitsemiseen merkittävästi. Organisaation toimialasta ja toiminnan luonteesta riippuen palkitseminen voi olla jopa organisaation suurin yksittäinen operatiivinen kuluerä. (Trevor & Brown, 2014: 553).
Palkitseminen on siis ymmärrettävästi pitkään ollut luonteensa ja vaikutuksen laajuu- tensa vuoksi tunteita ja keskustelua herättävä puheenaihe niin työpaikkojen sisällä kuin ulkoisessa toimintaympäristössäkin, kuten mediassa ja työnantajaliitoissa. Palkkatasojen ja palkkaerojen lisäksi esimerkiksi yritysjohdon tulospalkitsemisen suuruus, ja samaan aikaan niihin liittyvä palkitsemisen perusteiden läpinäkyvyyden ja oikeudenmukaisuu- den puutteellisuus ovat olleet useiden kritiikin aiheena (mm. Parviainen, 2016). Todelli- suudessa palkitseminen on kuitenkin peruspalkkaa ja tulospalkkioita laajempi holistinen kokonaisuus, jolla on laaja-alaista merkitystä niin yksityisissä kuin julkisissakin organisaa- tioissa työskentelevien yksilöiden motivaatioon, sitoutumiseen ja työhyvinvointiin.
Näistä syistä palkitsemiseen liittyvälle päätöksenteolle on syytä antaa organisaatioissa sen ansaitsema painoarvo.
Samaan aikaan esimerkiksi Suomessa toteutetun henkilöstöjohtamisen tilaa tarkastel- leen HERMES-tutkimuksen (Viitala, Kultalahti & Kantola, 2016) haastattelutulosten mu- kaan pk-yritykset eivät juuri hyödynnä eri palkitsemiskeinojen laajaa kirjoa, kun huomi- oon otetaan rahapalkan ulkopuoliset aineettomatkin palkitsemisen muodot. Kuukausi- palkka ja mahdollinen tulokseen liitetty lisäpalkkio on edelleen monissa yrityksissä
pääasiallinen palkitsemisen muoto, eikä muita palkitsemiskeinoja välttämättä edes miel- letä kuuluvan osaksi palkitsemista (Viitala, Kultalahti & Kantola, 2016: 149).
Kansainvälisesti tarkasteltuna myös Deloitten toteuttaman henkilöstöjohtamisen tren- dejä mittaavan vuotuisen tutkimuksen mukaan palkitsemisohjelmat eivät pysy sisäisten eikä ulkoisten odotusten mukaisessa muutostahdissa mukana (Deloitte, 2019). Vain 11 prosenttia tutkimukseen osallistuneista HR-päättäjistä arvioi oman organisaation palkit- semisstrategian olevan hyvin linjassa heidän strategisten tavoitteidensa kanssa. Saman tutkimuksen mukaan suurimmaksi palkitsemisstrategian kehittämisen esteeksi nousi epätietoisuus tai ymmärryksen puute työntekijöille tärkeistä palkitsemiseen liittyvistä asioista (Deloitte, 2019: 64). Organisaatioiden palkitsemiskäytänteet ja -rakenteet eivät siis selkeästi pysty vastaamaan nykypäivän nouseviin haasteisiin kilpaillussa markkinassa, eikä organisaatioilla ole myöskään riittävää ymmärrystä valitun palkitsemisstrategian toi- mivuudesta työntekijätasolla. Muutospaineita ja odotuksia palkitsemisen kehittymiselle syntyy sekä organisaation sisä- että ulkopuolelta.
Työelämä ja organisaatioiden toimintaympäristö käyvätkin läpi laajaa ja nopeutuvaa muutosprosessia. Nykyään yritysjohtajien on kohdattava kompleksisessa toimintaympä- ristössä toistuvaa tulospainetta, stressiä, väheneviä resursseja, ennakoimattomia muu- toksia, työn ja vapaa-ajan välisen eron kaventumista, työntekijän ja yritysjohdon etään- tymistä sekä mukauduttava teknologisiin muutoksiin. Painetta johtamiselle luodaan sekä organisaatioiden sisältä että ulkopuolelta useiden sidosryhmien toimesta (Ulrich, 2007:
20-37; Van Wart 2013: 561). Myös henkilöstön ja talenttien sitouttaminen on jo pidem- pään nähty keskeisenä organisaatioiden haasteena kilpaillussa toimintaympäristössä (Mabaso & Dlamini, 2018: 1).
Samaan aikaan uudenlainen tietopainotteisempi työ luo työpaikoilla uusien rakenteiden lisäksi myös täysin uusia työn tekemisen tapoja (Luoma, Troberg, Kaajas & Nordlund, 2004: 13). Kaikki nämä samaan aikaan tapahtuvat ilmiöt luovat painetta henkilöstöjoh- tamiselle, jossa kaikki henkilöstökäytänteet tukisivat paremmin samaan aikaan
organisaation strategisia tavoitteita, organisaatiossa työskentelevien henkilöiden hyvin- vointia sekä henkilöstön sitoutumista organisaatioon ja sen tavoitteisiin. Näihin henki- löstökäytänteisiin kuuluu olennaisesti myös toimiva kokonaispalkitseminen.
Usein organisaation itsensä valitseman palkitsemisen kokonaisuuden vaikutuksia henki- löstöön ei myöskään tunneta riittävällä tasolla (mm. Deloitte, 2019: 64). Henkilöstöjoh- tamisen käytänteiden yhteyttä sitoutumiseen on historiallisesti tutkittu empiirisesti melko vähän (Meyer & Allen, 1997: 66). Kuitenkin 2000-luvulla tutkimus on lisääntynyt.
Tyytyväisyys aineelliseen palkitsemiseen, koulutusmahdollisuuksiin ja työn hallintaan (Salanova, Agut & Peiró, 2005), suoriutumisen palautteeseen (Hakanen, Bakker & Deme- routi, 2005; Schaufeli & Bakker, 2004) ja haastavaan työhön (Hakanen ym., 2005) on nähty olevan positiivisesti yhteydessä työhön sitoutumiseen ja työhyvinvointiin. Vain yk- sittäiset tutkimukset (Hulkko-Nyman, Hakonen & Sweins, 2008) ovat kuitenkaan tutki- neet kokonaispalkitsemisen osa-alueiden yhteyttä sitoutumiseen samanaikaisesti (Hulkko-Nyman, Sarti, Hakonen & Sweins, 2012: 28).
Vaikka näiden asioiden suunnittelulle ja implementoinnille olisikin lähtökohtaisesti an- nettu niiden ansaitsema painoarvo, erilaiset tilannetekijät voivat vaikuttaa henkilöstön kokemuksiin niiden toimivuudesta. Organisaatioiden ja yksilöiden kohtaamat muutosti- lanteet ovatkin keskeisiä epävarmuutta aiheuttavia tekijöitä, jossa henkilöstöjohtamisen käytänteiden tila ja vaikutukset punnitaan konkreettisemmin. Näistä syistä organisaatioi- den palkitsemisstrategioiden on uusiuduttava samaan tapaan kuin niiden liiketoiminta- strategioidenkin. Palkitseminen onkin nykyään laaja holistinen kokonaisuus, jolla on jopa ymmärrettyä enemmän vaikutusta henkilöstön suoriutumisen ja käyttäytymisen lisäksi yksilölliseen motivaatioon, sitoutumiseen ja yrityskulttuuriin.
Näistä syistä käsillä olevan tutkimuksen aihe on erittäin tarpeellinen ja ajankohtainen niin tieteellisesti kuin kohdeorganisaationkin kannalta. Tutkimuksen aihe on tärkeää ai- kana, jolloin edellä kuvatun jatkuvan muutoksen lisäksi yritykset kilpailevat myös jatku- vasti parhaista osaajista ja heidän sitouttamisesta muiden yritysten kanssa käytävän
dynaamisen kilpailun keskellä. Parhaista osaajista ja inhimillisistä kyvykkyyksistä onkin tullut erittäin kriittinen lähde kilpailukyvylle (Zingheim & Schuster, 2001: 33-34). Kyvyk- kyyksistä on puhuttu jo pitempään liiketoiminnallisessa mielessä erityisesti henkilöstö- johtamisen resurssipohjaisessa ajattelussa. (Joyce & Slocum, 2012). Tällä tutkimuksella pyritään pureutumaan näihin puutosalueisiin tutkimalla yhtä organisaatiota kokonais- palkitsemisen toteuttamisesta sekä sen vaikutuksista organisaatioon sitoutumiseen sy- vällisesti sekä organisaation johdon että henkilöstön näkökulmista. Hyvin suunnitellulla palkitsemisella, jonka vaikutukset tunnetaan, on nimittäin mahdollisuus olennaisesti vai- kuttaa paitsi tuloksellisuuteen, myös henkilöstön hyvinvointiin ja sitoutumiseen.
1.1 Tutkimuksen lähtökohdat ja tavoite
Tässä tutkimuksessa syvennytään edellä johdateltuun ilmiöön yhden organisaation avulla. Kohdeorganisaatio on monikansallinen yhtiö, jolla on useita toimipaikkoja niin kansainvälisesti kuin Suomessakin. Tässä tutkielmassa tarkastelun alla on sen suomalai- nen toimipiste, jossa työskentelee 285 työntekijää. Kyseisellä organisaatiolla on pitkä his- toria menestyksekkäästä ja julkisestikin palkitusta henkilöstökäytänteiden toteuttami- sesta ulkoisesti auditoituna. Voimakkaasti kilpaillussa markkinassa henkilöstökäytäntei- siin liittyvä päätöksenteko ja niiden kehittäminen ovat erittäin merkittävä kilpailutekijä.
Siksi kohdeorganisaatiota käsitellään tutkimuksessa anonyymisti. Tarkastelemalla yksit- täistä organisaatiota pystytään tutkimuksellisesti syventymään paljon tarkemmin valin- toihin, jotka liittyvät palkitsemisen kokonaisuuteen sekä niiden aikaansaamiin vaikutuk- siin kuin jos esimerkiksi määrällisellä tutkimuksella tutkittaisiin pintapuoleisesti useam- paa organisaatiota.
Tämän tutkimuksen tutkimuksellisena tavoitteena on selvittää, onko käytössä olevalla kokonaispalkitsemisella yhteys tutkittavan kohdeorganisaation henkilöstön sitoutumi- seen, ja millainen tämä mahdollinen yhteys on. Kohdeorganisaatiossa on lisäksi meneil- lään organisaatiomuutos, joka vaikuttaa henkilöstön toimenkuvien tarkistamiseen, hen- kilöstöresursseihin ja henkilöstön työn uudelleen organisointiin. Täten tarkoituksena on myös tarkastella, miten kestäviä tehdyt palkitsemisen toimenpiteet ovat motivoimaan ja
sitouttamaan henkilöstöä epävarmuutta synnyttävässä muutostilanteessa. Tutkimuk- sessa muutosta käsitellään kuitenkin vain kontekstitekijänä, eli muutoksen yksityiskoh- dat eivät ole huomion keskipisteessä, vaan kokonaispalkitsemisen periaatteet ja osate- kijät sekä näiden yhteys henkilöstön sitoutumiseen. Kokemukset näistä palkitsemisen ja henkilöstöjohtamisen osa-alueiden toimivuudesta voivat korostua eri tavoin myös muu- tostilanteisissa. Tämä onkin yksi asia, mitä tullaan tarkastelemaan tutkimuksen tulosten analyysissa.
Käytännön kontribuutiona tutkimuksella pyritään myös henkilöstökyselyn avulla havait- semaan kohdeorganisaation liiketoimintaan, palkitsemiseen ja henkilöstöstrategiaan liit- tyviä kehitystarpeita. Tutkimuksen arvo organisaatiolle on tuoda esille konkreettisia hen- kilöstön kokemuksia käytössä olevien palkitsemiskäytänteiden vaikutuksista. Toimivat ja sitouttavat henkilöstö- ja palkitsemiskäytänteet ovat myös omiaan kehittämään organi- saation suorituskykyä sekä tukemaan sen strategisten tavoitteiden toteutumista entistä paremmin. Kohdeorganisaatiossa kaivataan myös entistä parempaa ymmärrystä ja lä- pinäkyvyyttä näiden ilmiöiden herättämiin tunteisiin ja kokemuksiin työntekijätasolla.
Käytännön kannalta erityisen merkityksellisen tämän tutkimisesta tekee käsillä oleva muutoskonteksti, jossa työntekijöiden oma henkilökohtainen arvio henkilöstökäytäntei- den toimivuudesta voi vaikuttaa sekä toimintaan että kohdeorganisaatioon sitoutumi- seen. Kohdeorganisaation kannalta on toisin sanoen tavoitteena selvittää, miten vaikut- tavia palkitsemiskäytänteet ovat sitoutumiseen arkipäiväisen työskentelyn ulkopuolella tilanteessa, johon voi mahdollisesti liittyä yhdessä ja yksilöllisesti koettua epävarmuutta ja turvallisuuden tunteen menettämistä.
Laajemmassa kontekstissa kohdeorganisaation ulkopuolella tutkimuksen aihe on merki- tyksellinen paitsi muille organisaatioille, myös henkilöstöjohtamisen ja palkitsemisen tutkimukselle. Toimivista ja nykyaikaisiin haasteisiin mukautuvista palkitsemiskäytän- teistä on hyötyä kaikille organisaatioille, jotta niillä on edellytyksiä saavuttaa niiden stra- tegiset tavoitteet ja houkutella, ylläpitää ja kehittää hyvinvoivaa ja sitoutunutta
henkilöstöä. Syvällisen empiirisesti tutkittu palkitsemiskäytänteiden toimivuus lisää myös tutkimuksen aiheen luotettavuutta valitun kohdeorganisaation avulla. Lisäksi ku- ten yllä todettiin, nykyaikaisen kokonaispalkitsemisen strategian toimivuutta ja vaikutuk- sia on tutkittu niukasti yksittäisissä organisaatioissa syvällisesti (Meyer & Allen, 1997: 66;
Hulkko-Nyman ja muut, 2012). Näistä syistä tutkimuksen aihe on myös tieteellisesti mer- kityksellinen. Lopulta tässä tutkimuksessa kohdeorganisaatio toimiikin eräänlaisena työ- kaluna tutkia ja havainnoida mielenkiinnon kohteena olevaa ilmiötä. Mielenkiintoista on myös selvittää, minkälaisia palkitsemisen kehittämistarpeita sellaisella globaalilla orga- nisaatiolla on, jossa näitä asioita on kehitetty jo valmiiksi melko pitkälle.
Tutkielman tutkimuskysymykset ovat siis:
1. Miten kokonaispalkitsemista toteutetaan kohdeorganisaatiossa, ja mitkä tekijät vaikuttavat näihin valintoihin?
2. Millainen yhteys kokonaispalkitsemisella on henkilöstön sitoutumiseen kohdeor- ganisaatiossa?
1.2 Keskeiset käsitteet
Tämän tutkielman keskeisimmät käsitteet ovat palkitseminen, kokonaispalkitseminen ja sitoutuminen. Tutkimuksen keskeisin terminologia ja käsitteet onkin hyvä määritellä sel- keästi (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara, 2007: 137).
Palkitseminen voidaan määritellä työnantajan ja työntekijän väliseksi kaksisuuntaiseksi prosessiksi, josta molemmat osapuolet hyötyvät. Tämä vaihtosuhde sisältää joukon eri- laisia aineellisia ja aineettomia palkitsemiskeinoja, joilla työnantaja pyrkii kompensoi- maan työntekijälle hänen työaikansa, osaamisensa ja panoksensa, jotka työnantaja saa puolestaan vastineeksi omaan käyttöönsä. (Armstrong & Stephens, 2005: 3; Nylander &
Hakonen, 2015: 11). Herzbergin (1964) kaksifaktoriteorian mukaisesti näitä tekijöitä voi- daan jakaa hygienia- ja motivaatiotekijöihin. Nykyään palkitsemisen nähdään myös ole- van keskeinen johtamisen väline, jonka avulla viestitään strategiasta, halutusta toimin- nasta ja käyttäytymisestä ja tuetaan liiketoiminnallisten tavoitteiden saavuttamista.
Näiden tavoiteltujen asioiden saavuttaminen ei ole useinkaan kompleksisessa toimin- taympäristössä helppoa, vaan se vaatii edistyneitä palkitsemiskäytänteitä (Nylander &
Hakonen, 2015: 11).
Nykyään puhutaankin yhä useammin kokonaispalkitsemisesta, kun viitataan kokonais- valtaisempaan palkitsemiskäsitykseen sekä siihen liittyvään päätöksentekoon. Kokonais- palkitseminen on organisaation määrittelemä ja rajaama aineellisten ja aineettomien, suorien ja epäsuorien sekä sisäisten ja ulkoisten palkitsemistapojen kokonaisuus, jonka tarkoituksena on motivoida, houkutella ja sitouttaa työntekijöitä sekä tukea organisaa- tion liiketoimintastrategiaa. (Hakonen & Nylander, 2015: 21-23). Kokonaispalkitsemisen teoria pohjautuu useisiin palkitsemisen teorioihin, kuten kontingenssiteoriaan (Law- rence & Lorsch, 1969), strategiseen palkitsemiseen (Lawler, 1990) ja dynaamisen palkit- semisen malliin (Flannery, Hofrichter & Platten, 1996). Myös palkitsemisen ja muiden henkilöstöjohtamisen osa-alueiden yhteensovittaminen on siinä keskiössä (Lyons & Ben- Ora, 2002: 35).
Yleisimmin kokonaispalkitseminen jaetaan neljään kategoriaan, jotka ovat palkka, hen- kilöstöedut, oppiminen ja kehittyminen ja työympäristö (Medcof & Rumpel, 2007;
O’Neal, 2005). Yksinkertaistettuna sen voidaan määritellä olevan organisaation julkilau- suttu henkilöstöjohtamisen filosofia siinä määrin, miten se linkittyy palkitsemiseen (Medcof & Rumpel, 2007: 60). Kokonaispalkitsemisstrategiassa integroidaan holistiseen tarkastelunäkökulmaan kaikki palkitsemiseen liittyvät keskeiset aineelliset ja aineetto- mat osa-alueet. Lisäksi siinä huomioidaan se, miten palkitseminen linkittyy paitsi verti- kaalisesti muihin henkilöstökäytänteisiin (kuten suorituksen johtamiseen, rekrytointei- hin ja osaamisen kehittämiseen), myös horisontaalisesti organisaation liiketoimintastra- tegiaan. (Truss, Mankin & Kelliher, 2012: 97). Työntekijän näkökulmasta kokonaispalkit- semisen on tarkoitus huomioida kaikkea, mitä työntekijä arvostaa työsuhteessa (Medcof
& Rumpel, 2007: 60). Tässä tutkielmassa palkitsemista tutkitaan nimenomaan tästä ho- listisesta näkökulmasta. Tällöin on edellytyksiä paitsi rakentaa, myös implementoida oi- keasti toimivaa, vaikuttavaa ja sitouttavaa palkitsemisstrategiaa.
Sitoutumisella on useita määritelmiä, ja nämä määritelmät vaihtelevat myös sen mu- kaan, tarkastellaanko asiaa yleisesti, yksilön vai organisaation näkökulmasta. Tässä tutki- muksessa keskitytäänkin lähinnä yksilön sitoutumiseen hänen organisaatioonsa. Sitou- tumisen voidaan määritellä olevan tahtoa toimia osana organisaatiota sekä suorittaa yk- silölle määrätyt tehtävät tunnollisesti ja toimia yleisesti organisaation tavoitteiden suun- taisesti. Sitoutumiseen kuuluu olennaisesti myös nimensä mukaisesti sitoutuminen työn- antajaan työsuhteen pysyvyyden merkityksessä, jolloin työpaikan vaihtoaikeet ovat vä- häisiä. Organisaation sitoutunut työntekijä ei myöskään ajattele vain omaa etuaan, vaan myös organisaation tavoitteilla ja arvoilla on hänelle merkitystä. Sitoutumisella on myös useita muotoja ja kohteita. (Meyer & Herscovitz, 2001: 299-303). Tässä tutkimuksessa pohjaudutaan erityisesti Mowdayn, Petersin ja Steersin (1982) määritelmään sitoutumi- sesta toisaalta asenteellisena ja toisaalta käyttäytymiseen liittyvänä sitoutumisena.
Myös Meyerin ja Allenin (1997) ajattelu sitoutumisen luonteesta jatkuvuusperusteisena, normatiivisena ja tunneperäisenä on keskiössä. Tämän tutkimuksen keskeisten käsittei- den välinen suhde ja niiden muodostama tutkimusasetelma on esitetty kuviossa 1.
Kuvio 1. Tutkimusasetelma
1.3 Tutkimuksen rakenne
Tämä tutkimus jakaantuu teoreettisen viitekehyksen ja laadullisen ja määrällisen aineis- ton väliseen vuoropuheluun. Johdannon jälkeisessä teoreettisessa viitekehyksessä aihe- kokonaisuus on jaettu niin ikään kahteen osioon. Tutkimuksen yksityiskohtaisempi ra- kenne on havainnollistettu kuviossa 2.
Kuvio 2. Tutkimuksen rakenne
Teoriaosuuden ensimmäisessä osiossa käsitellään kokonaispalkitsemisen teoreettista vii- tekehystä, jossa tarkastelussa on kaikki mitä toimivaan kokonaispalkitsemiseen liittyy. Li- säksi teorian yhteydessä tarkastellaan ensin taustaa sille, miten kokonaispalkitseminen on kehittynyt. Kokonaisuutena teoreettisen viitekehyksen ensimmäinen vaihe antaa edellytykset ymmärtää palkitsemista syvällisemmin, mikä on erittäin olennaista tutki- muskysymyksiin vastauksia etsittäessä kohdeorganisaatiossa.
Teoreettisen viitekehyksen toisessa osiossa luvussa 3 syvennytään puolestaan siihen, minkälaisia vaikutuksia palkitsemiseen littyvillä ensimmäisessä vaiheessa esiin tulleilla periaatteilla, rakenteilla ja prosesseilla on henkilöstön tyytyväisyyteen ja ennen kaikkea sitoutumiseen. Tässä yhteydessä avataan myös mitä sitoutumisen käsitteeseen ja viitekehykseen kuuluu, ja mitä sitoutumisen ja henkilötökäytänteiden, kuten palkitsemisen välisestä yhteydestä olisi syytä ymmärtää.
Tämän jälkeen tutkielmassa edetään empiiriseen tutkimukseen, jossa tarkastellaan tutkimuskysymysten mukaisesti näiden asioiden toteutumista valitun kohdeorganisaation kautta. Teoreettisen viitekehyksen jaottelun mukaisesti myös empiirinen vaihe on jaettu kahteen osioon. Ensimmäisessä osiossa on haastateltu kohdeorganisaation johtoa, HR-päättäjiä ja palkitsemisesta vastaavia henkilöitä teoriaosuudessa käsitellyistä asioista. Seuraavaksi samoja asioita käsitellään henkilöstön näkökulmasta empiirisen tutkimuksen toisessa vaiheessa. Toisessa vaiheessa samoja teemoja tutkitaan siis saman organisaation henkilöstölle toteutettavan kyselytutkimuksen kautta. Lopuksi näitä vaiheita sekä niiden teoreettisia ja käytännöllisiä implikaatioita analysoidaan ja arvioidaan tutkielman lopussa.
Jakamalla työ kaksivaiheisesti sekä syvälliseen teoriaymmärrykseen sekä empiiriseen tutkimukseen on mahdollista luoda kattava kuva kokonaispalkitsemisen toimivuudesta käytännössä. Empiirisen osion kaksivaiheinen suorittaminen on toki hieman työläämpää, mutta kaksivaiheinen toteutus tarjoaa paljon syvällisemmän ymmärryksen paitsi palkitsemiseen vaikuttavasta päätöksenteosta ja perusteista, myös sen toimivuuteen käytännössä työntekijätasolla. Tällöin tutkimuksessa on edellytyksiä tarkastella palkitsemisen vaikutuksia ja yhteyksiä organisaatiokäyttäytymiseen, eikä ainoastaan kokonaispalkitsemiseen liittyvää päätöksentekoa ja yleisiä periaatteita. Hyvin suunniteltukin palkitsemisstrategia on nimittäin lopulta turha, jos sen yhteyttä suoriutumiseen, sitoutumiseen ja muuhun organisaatiokäyttäytymiseen ei tunneta ja arvioida.
1.4 Tutkimuksen rajaukset
Tämä tutkimus keskittyy tutkimuskysymyksineen tarkastelemaan ensisijaisesti kokonaispalkitsemisen periaatteita sekä niiden yhteyttä henkilöstön sitoutumiseen osana organisaatiokäyttäytymistä. Tutkimuksen teoreettisessa viitekehyksessä käydään kuitenkin läpi laaja-alaisemmin toimivan kokonaispalkitsemisen osa-alueita sekä palkitsemiseen liittyvän päätöksenteon perusteita ja prosesseja, koska niitä ei voida sivuuttaa kun pyritään ymmärtämään palkitsemisen kokonaisuus holistisesti.
Tutkimuksen rajoituksiin kuuluu rajata osa näistä tekijöistä pois empiirisessä osiossa toteutettavissa metodeissa. Tämä tarkoittaa muun muassa yksilöllisten motivaatiotekijöiden poissulkemista empiirisen tutkimuksen osa-alueista. Lisäksi oikeudenmukaisuuden käsite ja henkilöstön kokemukset siitä ovat pieni osa empiiristä tutkimusta, mutta niiden painoarvo on tarkoituksella pienempi kuin esimerkiksi sitoutumisen. Lisää empiirisen osuuden haastattelukysymyksistä ja kyselytutkimuksen mittareista on kerrottu tämän tutkimuksen luvussa 4.
Edellä mainittujen asioiden lisäksi kohdeorganisaation muutostilannetta käsitellään lähinnä kontekstitekijänä, eikä sitä syvällisesi huomioida tutkimuksen teoriassa tai empiirisessä tutkimuksessa. Tutkimuksessa ollaan kuitenkin kiinnostuttu muutoksen tuomista tilannetekijöistä ja vaikutuksista, sekä havainnoista joita voidaan tehdä tässä kontekstissa tutkimuskysymyksiin liittyen. Näitä käsitellään siis lähinnä tutkimuksen analyysiosiossa yhtenä havaintoja mahdollisesti selittävänä kontekstitekijänä.
Tällä tutkimuksella ei myöskään suoraan pystytä vahvistamaan tutkittavan ilmiön kausaalisuutta. Poikkileikkausaineistolla kokonaispalkitsemisen ja sitoutumisen välisestä yhteydestä voidaan kyllä tehdä havaintoja, mutta vaikka hypoteesit vahvistuisivatkin, ei kausaalisuus ole yksiselitteistä. Tämä vaatisi poikkileikkausaineiston sijaan pitkittäisaineiston ja muita edellytyksiä. Näitä asioita käsitellään tarkemmin tutkimuksen johtopäätöksissä.
2 Kokonaispalkitseminen
Työn tekemistä on aina luonnehtinut yksinkertainen vaihdantasuhde. Tässä vaihdan- nassa työntekijä antaa työnantajalle omaa aikaa, osaamista ja panostusta työn muo- dossa, ja saa siitä työnantajalta vastineeksi palkkaa. Tämä usein rahan muodossa mak- settava palkkio merkitsee luonnollisesti toimeentuloa ja mahdollistaa arjen ylläpitoa sekä välttämättömien, tarpeellisten ja haluttujen asioiden toteuttamista. Tämä vaihdan- nan peruslähtökohta on ollut jo pitkään jokaisen työpaikan välttämättömyys. (Nylander
& Hakonen, 2015: 11). Tästä vaihdanta-ajatuksesta huomataan myös hyvin palkitsemi- selle tyypillinen dualistinen luonne. Palkitsemisessa tasapainotellaan samanaikaisesti työntekijän ja työnantajan intressien välillä. Ajan saatossa palkitsemisesta onkin tullut yhä enemmän perinteistä rahapalkkaa laajempana kokonaisuutena ymmärrettävä työ- elämätaito sekä työntekijöille että organisaatioiden johdolle ja esimiehille.
Nykyään palkitseminen on useiden mielestä henkilöstötyön tehokkain työväline (Hako- nen, Hakonen, Hulkko-Nyman & Ylikorkala, 2014: 14). Tämä asetelma tuo palkitsemiselle myös kriittisen roolin organisaatioiden johtamisessa. Yksilöllisestä näkökulmasta ihmi- sillä on myös luontainen taipumus tehdä palkitseviksi koettuja asioita. Näistä syistä ei ole lainkaan yhdentekevää, miten palkitsemista toteutetaan organisaatioissa. Palkitsemi- sella onkin tutkitusti hyvin keskeinen vaikutus siihen, miten organisaatiossa toimitaan ja käyttäydytään ja miten organisaatio suoriutuu (O’Neal, 2005: 23).
Tämän tutkielman teoriaosuudessa avataan seuraavaksi hieman laajemmin taustaa sille, miten palkitseminen ja siihen olennaisesti liittyvä suorituksen johtaminen ovat kehitty- neet. Tämän jälkeen on paremmat edellytykset ymmärtää, miten toimivaa ja henkilöstöä sitouttavaa palkitsemisstrategiaa voidaan rakentaa organisaatioissa.
2.1 Taustaa kokonaispalkitsemisen kehittymiselle
Nykyaikaisen kokonaispalkitsemisen viitekehyksen taustoittamisessa hyvä nostaa esille palkitsemisen kehittymiseen vaikuttaneita suuntauksia ja aiempia tutkimuksia. 1990-
luvulla tunnettiin jo vanhoillisempi kokonaispalkitsemisen (total pay) käsite. Siihen kuu- lui peruspalkka, tulospalkkaus, edut sekä tunnustukset. Monet organisaatiot siirtyivät toteuttamaan tätä mallia, kun ne huomasivat, että osa palkitsemistavoista toimii toisia paremmin eri tarkoituksissa. Esimerkiksi peruspalkan havaittiin huomioivan erinomai- sesti ulkoisen toimintaympäristön palkkatasot sekä henkilökohtaisen suoriutumisen ajan saatossa. Tulospalkitseminen oli jo tuolloin puolestaan se kivijalka, jolla voidaan palkita sekä lyhyen että pitkän aikavälin suoriutumisesta. (Zingheim & Schuster, 2001: 36).
Edward E. Lawler alkoi painottaa omissa tutkimuksissaan strategisen ajattelun tärkeyttä palkitsemisjärjestelmiä kehitettäessä. Hänen mukaansa palkitsemisjärjestelmissä täy- tyisi ottaa huomioon organisaation tavoitteet, arvot ja kulttuuri sekä jatkuvasti kilpail- lumpi globaali ympäristö. (Lawler, 1990). Tällöin alettiin painottamaan palkitsemisjärjes- telmien kykyä kehittää yksilöllisiä ja organisatorisia käyttäytymisiä, joita yritys tarvitsee liiketoiminnallisten tavoitteidensa saavuttamisessa. Palkitsemiskäytänteiden täytyisi siis kummuta koko organisaatiota poikkileikkaavasta liiketoimintastrategiasta, jotta ne voivat heijastaa ja tukea tärkeitä tavoitteita, kuten asiakastyytyväisyyttä, sitoutumista tai tuot- teiden ja palveluiden laatua. (Armstrong & Stephens, 2005: 10).
Myöhemmin Schuster ja Zingheim (1992) kehittivät Lawlerin ajatuksia edelleen. Heidän tunnetuksi tekemässään ”The New Pay” -konseptissa painotettiin useita Lawlerinkin aja- tuksissa esiin tulleita näkemyksiä, mutta viitekehys laajeni hieman laajemmaksi. Heidän mukaansa kokonaispalkitsemisjärjestelmät täytyisi suunnitella tukemaan organisaation tavoitteiden mukaista suoriutumista ja käyttäytymistä. Lisäksi palkitseminen nähtiin po- sitiivisena voimana organisatoriseen muutokseen ja kehittymiseen. Ajattelussa alkoi esiintyä myös sekä yksilöllisiä että ryhmäkohtaisia palkitsemiskäytäntöjä sekä työnteki- jöiden osallistamista yhä enemmän osaksi organisaation menestystä palkitsemisen avulla. Työntekijöillä oli heidän mukaansa myös oikeus arvioida yrityksen strategiasta johdettujen arvojen, kulttuurin ja palkitsemisjärjestelmien yhteensopivuus heidän omien arvojensa kanssa. (Armstrong & Stephens, 2005: 11). Lawler tosin kritisoi myö- hemmin, että Schusterin ja Zingheimin ideologia on enemmän konseptuaalinen
lähestymistapa palkitsemiseen kompleksisissa organisaatioissa. Hän ei varsinaisesti näh- nyt sen tuovan konkreettisia keinoja tai ratkaisuita luoda uusia tai hylätä vanhoja palkit- semiskäytänteitä. (Lawler, 1995).
Pian tämän jälkeen Flannery, Hofrichter ja Platten (1996) kehittivät dynaamisen palkitse- misen (Dynamic Pay) -konseptia. Sen mukaan yhdeksän pääperiaatetta tukivat menes- tyksekästä palkitsemisstrategiaa:
1. Palkitsemisen yhteensovittaminen yrityksen kulttuurin, arvojen ja liiketoiminnan strategisten tavoitteiden kanssa
2. Palkitsemisen linkittäminen muihin muutoksiin
3. Palkitsemisjärjestelmän ajoittaminen tukemaan muita muutoshankkeita 4. Palkitsemisen integrointi osaksi muita henkilöstökäytänteitä
5. Palkitsemisprosessin demokratisointi 6. Palkitsemisen yksinkertaistaminen 7. Palkitsemisen tulosten mittaaminen 8. Palkitsemisen kehittäminen iteraatioina
9. Valikoivuus palkitsemisessa: kaikki palkitsemisen vaihtoehdot eivät välttämättä ole sovellettavissa itselle
(Armstrong & Stephens, 2005: 11)
Palkitsemisen kehittymiseen liittyykin siis olennaisesti myös suorituksen johtamisen kä- site ja tutkimus. Suorituksen johtamisen ja palkitsemisen ymmärtämisestä on alettu kiin- nostua ajan saatossa, kun kilpailu yritysten välillä niin taloudellisesta tuloksesta kuin osaavista työntekijöistäkin on alkanut kiristyä (Zingheim & Schuster, 2001). Monet yhtiöt alkoivat myös uudistaa palkitsemisjärjestelmiään integroidakseen ne lähemmin strategi- siin tavoitteisiin. Suoriutumiselle alettiin tehdä näkyvämpi liitos palkitsemisessa (He- neman & Gresham, 2002: 75).
Aiemmin teollisessa yhteiskunnassa pystyttiin vielä mieltämään tehdasympäristöissä henkilöstövoimavarat korvattavissa olevina resursseina, ja niin sanottujen
valkokaulustyöntekijöidenkin keskuudessa oli perinteistä sitoutua yhteen työnantajaan jopa koko työuran ajaksi. (Claman, 1998: 1-2). Sen sijaan nykyaikaisessa tietoyhteiskun- nassa rooli työntekijän ja työnantajan välillä on miltei vaihtunut päälaelleen. Henkilöstö- resurssit ovat nousseet suureen arvoon henkilöstöjohtamisessa, ja työntekijät vaihtavat uransa aikana työpaikkaa useita kertoja. Clamanin (1998) mukaan työ ja työelämä ovat- kin muuttuneet olennaisesti, mutta organisaatioiden palkitsemisjärjestelmät eivät sa- massa suhteessa ja syklissä.
Tähän vaikutti olennaisesti myös samaan aikaan kehittynyt ideologinen suunnanmuutos henkilöstöjohtamisen ja strategisen johtamisen kentässä. Erityisesti 1990-luvulla huo- miota saanut ja edelleen johtamisteoriassa yleisesti tunnettu resurssipohjainen näkö- kulma (resource-based view) alkoi keskittyä tarkastelemaan organisatorisia kyvykkyyksiä ja kilpailuedun lähteitä tarkemmin henkilöstön näkökulmasta (Boxall & Purcell, 2008: 86;
Jurevicius, 2013).
Resurssipohjaisen näkökulman mukaan jonkinasteista kilpailuetua voidaan saavuttaa ai- neellisilla voimavaroilla (esimerkiksi teollisella ajalla yleisesti esiintyneet tehtaat, raaka- aineet ja tuotteet), mutta todellinen kilpailuetu syntyy organisaation ainutlaatuisista ja arvokkaista aineettomista voimavaroista (Truss, Mankin & Kelliher, 2012: 50-51). Näkö- kulman terminologiassa keskeistä onkin niin sanottu VRIN-kriteeri, jonka mukaan näiden voimavarojen tulisi olla arvokkaita (valuable), harvinaisia (rare), epätäydellisesti imitoi- tavissa (imperfectly imitable) ja korvaamattomia (non-substitutable) kilpailijoiden toi- mesta (Barney, 1991). Näiden hallitseminen johtaa todellisen kilpailuedun saavuttami- seen.
Esimerkkejä tällaisista voimavaroista ovat henkilöstön osaaminen, suorituskyky ja pysy- vyys sekä liiketoiminnalliset prosessit, brändiarvo, kulttuuri, teknologia ja immateriaali- oikeudet. Useat näistä tekijöistä liittyvätkin siis keskeisesti henkilöstöjohtamiseen. Näkö- kulman mukaan organisaatioiden tulisi etsiä näiden voimavarojen lähteitä organisaation sisältä kilpailuympäristön sijasta. Koska näitä on organisaatiolla eri määrä ja yhdistelmä,
leimaa näkökulmaa vahva heterogeenisyys. Tämän tulisi heijastua myös niiden strategi- aan ja ajatukseen omasta kilpailuedusta. (Jurevicius, 2013). Samaan tapaan organisaa- tion tulisi nähdä oma henkilöstö kaikessa monimuotoisuudessaan voimavarana omassa strategiassa sekä siitä johdetussa henkilöstöstrategiassa.
Henkilöstöjohtamista kaikkine osa-alueineen olikin aiemmin kritisoitu pitkään tieteelli- sistä näytön puutteista sen yhteydestä organisaation todelliseen suorituskykyyn. Henki- löstöjohtaminen täyttää kuitenkin resurssinäkökulman määritelmän näistä aineetto- mista voimavaroista. Tämä ei tarkoita ainoastaan ihmisiä ja heidän osaamistaan, vaan holistisesti kaikkea organisaation harjoittamia henkilöstöön liittyviä prosesseja ja käytän- töjä. (Truss, et al., 2012: 102-110). Tähän kokonaisuuteen kuuluu henkilöstöstrategian tavoitteet ja keinot hankkia, houkutella, motivoida, kehittää ja sitouttaa yksilöitä ja hen- kilöstöä kokonaisuutena (Boxall, et al., 2008: 107). Myös ymmärrys suorituksen johtami- sen ja palkitsemisen vaikutuksesta strategian toteutumiseen ja työntekijöiden suoriutu- miseen alkoi lisääntyä yhtenä henkilöstöjohtamisen keskeisenä osa-alueena.
Näiden vaiheiden myötä on kehittynyt nykyaikainen kokonaispalkitsemisen tutkimus ja lukuisat mallit, jotka kaikki omine pienine eroineen heijastavat kuitenkin pitkälti edellä kuvattujen kehitysvaiheiden ilmiöitä ja osatekijöitä. Seuraavaksi tämän tutkimuksen teo- riassa syvennytäänkin nykyaikaiseen käsitykseen kokonaispalkitsemisesta sekä esitellään yksityiskohtaisemmin tässä tutkimuksessa sovellettava kokonaispalkitsemisen malli.
2.2 Kokonaispalkitsemisen viitekehys
Kokonaisuutena organisaation soveltamien palkitsemiskeinojen on tarkoitus huomioida sitä kompleksista kokonaisuutta, jolla liiketoiminnallisten tavoitteiden ja strategian to- teutumisen lisäksi työntekijöitä pyritään motivoimaan, innostamaan ja sitouttamaan.
Frederik Herzbergin kehittelemän kaksifaktoriteorian mukaan työhön liittyvät aspektit voidaan jakaa hygienia- ja motivaatiotekijöihin (Herzberg, 1964). Hygieniatekijät sisältä- vät asioita, jotka ovat luonteeltaan työn ulkopuolisia tekijöitä. Näihin hygieniatekijöihin kuuluivat Herzbergin mukaan esimerkiksi palkka ja palkitseminen, yrityspolitiikka ja
hallinto, valvonta, henkilösuhteet työkavereihin, työolot, status ja työturvallisuus (Lämsä
& Päivike, 2013: 84). Herzberg kritisoi, että hygieniatekijöillä ei voida vielä varsinaisesti parantaa tyytyväisyyttä, vaan lähinnä aiheuttaa tyytymättömyyttä, jos ne eivät ole kun- nossa. (Sanjeev, et al., 2016: 164).
Tyytyväisyyttä lisäävät tekijät Herzberg nimesi puolestaan motivaatiotekijöiksi. Näihin kuuluivat saavutukset, tunnustukset, työn sisältö, vastuu, eteneminen sekä mahdollisuus kasvaa ja kehittyä. Nämä tekijät kuvastivat toisin sanoen enemmän työn sisältöä. Ne myös lisäävät tyytyväisyyttä ja motivaatiota, kun ne hoidetaan hyvin. Herzbergin mukaan motivaatiotekijät ratkaisevat, pyrkiikö ihminen työssään hyviin suorituksiin vai toimiiko hän enemmän mekaanisesti pakon sanelemana (Lämsä & Päivike, 2013: 84–85). Käytän- nössä työn riittävä, mutta kohtuullinen haastavuus havaittiin siis tärkeäksi tekijäksi. Hy- vin suoriutuvia työntekijöitä pitäisi tällöin huomioida eri keinoin, ja antaa heille lisävas- tuuta, jotta he saavuttaisivat täyden potentiaalinsa. Panostamalla samanaikaisesti sekä hygienia- että motivaatiotekijöihin voidaan vaikuttaa positiivisesti toimivalla kokonais- palkitsemisella ja tällöin lisätä myös heidän motivaatiota ja sitoutumista (Korir & Kip- kebut, 2016: 42).
Näitä tekijöitä parhaan mukaan huomioivaa palkitsemisen kokonaisuutta on vuosikym- menten ajan tarkasteltu erilaisten mallien avulla. Palkitsemisen kokonaisuuden voikin määritellä monella tavalla. Tähän on sekä kansainvälisesti että Suomessa kehitetty useita malleja. Erilaiset kokonaispalkitsemisen mallit heijastavat paitsi sen ajan käsitystä palkit- semista, myös mallin käyttötarkoitusta. Koska palkitsemisen olisi lähtökohtaisesti tarkoi- tus tukea organisaation strategiaa, täytyy jokaisen organisaation itse määritellä käyttä- mänsä malli. (Lyons & Ben-Ora, 2002: 35)
Yksi maailman suurimmista palkitsemisammattilaisten yhdistyksistä, American Compen- sation and Benefits Association, vaihtoi 2000-luvun alussa nimensä WorldatWorkiksi, ja kehitti itse oman uuden kokonaispalkitsemisen mallin (Hakonen, Hakonen, Hulkko-Ny- man & Ylikorkala, 2014: 37). Mallia on sittemmin kehitetty, ja nykyään mallissa
kokonaispalkitseminen ymmärretään viiden lohkon kautta, jotka ovat palkka, edut, työn ja vapaa-ajan yhteensovittaminen, tunnustukset, suoriutumisen huomioiminen ja osaa- misen kehittyminen (WorldatWork 2019). Toinen yleinen jaottelu on nelijakoinen, jossa osa-alueet ovat palkka (pay), henkilöstöedut (benefits), oppiminen ja kehittyminen (lear- ning and development) ja työympäristö (work environment) (kuvio 3).
Kuvio 3. Kokonaispalkitsemisen malli (Armstrong & Stephens, 2005: 16)
Edellä mainittu WorldatWorkin nimimuutos kuvaa jo itsessään ajattelussa tapahtunutta muutosta henkilöstöjohtamisen ja palkitsemisen kokonaisuuden ympärillä. Nykyään pal- kitseminen on hyvin holistinen kokonaisuus, jossa organisaatioiden tulee ottaa huomi- oon hämmästyttävän paljon eri asioita. Tämä viitekehys on vahvasti esillä myös tässä tut- kielmassa, sillä tutkielmassa on tarkasteltu globaalia organisaatiota, joka soveltaa koko- naispalkitsemisen ideologiaa.
Kokonaispalkitsemisen rakenne muodostuu aineellisista ja aineettomista palkitsemista- voista. Kokonaispalkitsemisen mallin (kuvio 3) kaksi ylempää neliötä edustavat aineellisia palkitsemistapoja, jotka ovat siis luonteeltaan rahallisia. Yksinkertaistettuna aineellisella palkitsemisella ymmärretään yleensä rahallisia tai rahanarvoisia palkitsemistapoja, jotka
ovat pääasiassa siis hygieniatekijöitä. Näitä ovat käytännössä peruspalkka, tulos- ja voit- topalkkiot, henkilöstöedut, aloitepalkkiot, osakepalkkiot, meriittipalkkiot, erikois- ja pi- kapalkkiot sekä muut raha- ja esinepalkkiot (Armstrong & Stephens, 2005: 6-8; Ylikorkala
& Sweins, 2015: 21-22). Ne ovat tärkeitä muun muassa rekrytoidessa ja sitouttaessa hen- kilöstöä, mutta ovat toisaalta myös helposti kopioitavissa kilpailijoille.
Henkilöstöetujen kirjo yrityksissä on hyvin laaja, ja osa niistä voi olla aineellisia tai aineet- tomia. Nykyisin yritykset tarjoavatkin usein erilaisia etuja tehdäkseen työpaikoista hou- kuttelevampia, helpottaakseen työn ja vapaa-ajan sujuvuutta ja edistääkseen terveyttä sekä hyvää työnantajakuvaa. Merkittävä syy etujen hyödyntämiseen on myös niistä syn- tyvät taloudelliset hyödyt ja säästöt. (Armstrong & Stephens, 2005: 325-326). Osa näistä eduista on lakisääteistiä (kuten työterveyshuolto ja vuosilomat) tiettyyn tasoon asti, mutta työ- ja virkaehtosopimusten ehtojen ylitse voi yritys toki päättää laajemmista tar- jottavista eduista. Osa eduista on suoraan palkkaan verrattavia luontoisetuja, joille mää- ritellään verotusarvo. Tyypillisimpiä luontoisetuja ovat esimerkiksi puhelin-, liikunta-, ateria-, asunto- ja autoetu. Täydentäviä etuja voivat olla myös esimerkiksi työvaatteet, työmatkaan liittyvät edut, alennukset yrityksen omista tuotteista sekä erilaiset lisävakuu- tukset. (Ylikorkala & Sweins, 2015: 34-35).
Kuvion 3 kokonaispalkitsemisen mallin alemmat neliöt edustavat aineettomia ja suhteel- lisia palkitsemistapoja, joihin kuuluu oppimisen ja kehittymisen sekä työympäristön ko- konaisuudet. Aineettomat palkitsemistavat ovat siis työn sisältöön, työssä kehittymiseen, työympäristöön, osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksiin, työn pysyvyyteen, työajan järjestelyihin, esimiestyöhön, arvostukseen ja palautteeseen liittyviä asioita (Ylikorkala
& Sweins, 2015: 21-22). Nämä palkitsemistavat ovat pääasiassa luonteeltaan motivaa- tiotekijöitä.
Tämän ajattelun perusteella jo työ itsessään voi olla merkityksellistä ja palkitsevaa. Myös työn tekemisen tavat sekä mahdollisuudet omatoimisesti vaikuttaa näihin voivat toimia palkitsemiskeinoina. Työajan järjestelymahdollisuudet voivatkin merkittävästi lisätä
hyvinvointia, lieventää stressiä ja luoda henkilöstölle mahdollisuuksia paremmin yhteen- sovittaa perhe, vapaa-aika ja työ. Nämä yrityksen yrityskulttuurista kertovat asiat liittyvät olennaisesti työn tuunaamisen käsitteeseen, jolla tarkoitetaan oman työn muokkaamista itselle mielekkäämmäksi. Sillä tarkoitetaan toisaalta työnantajan mahdollistamaa ja toi- saalta yksilön itseohjautuvasti toteuttamaa arjen innovatiivisuutta, perinteiksi muodos- tuneiden työnormien omassa työssä ja sen tekemisen tavoissa. (Työterveyslaitos, 2019).
Useat aineettoman palkitsemisen keinoista liittyvätkin olennaisesti johtamiseen, yritys- kulttuuriin ja esimiestyöhön. Esimiestyötä on luonnollisesti tutkittu paljon, ja esimerkiksi esimies-alaissuhteiden laatua tarkkaileva LMX-teoria (leader-member exchange theory) korostaa toimivan esimies-alaissuhteen merkitystä henkilöstön hyvinvointia, tyytyväi- syyttä ja sitoutumista edistävänä tekijänä. (Hackman & Johnson, 2004: 66, 75). Viime aikoina suosiota on saanut muun muassa palveleva johtaminen, joka korostaa yrityskult- tuurissa ja johtamisessa yhteisöllisyyttä, henkilöstön osallistamista, voimaannuttamista, motivoimista, ihmisten johtamista heidän vahvuuksillaan, empatiaa ja henkilöstön kuun- telemista (Spears, 1996), eli toisin sanoen lukuisia palkitsemiseenkin liittyviä asioita.
Tässä työssä ei ole tarkoitus mennä johtamisen tutkimukseen syvällisemmin, mutta on tärkeää kuitenkin ymmärtää, että myös esimiestyön laatu ja esimiesten rooli liittyy olen- naisesti palkitsemiseen.
Esimiehet ovat myös avainasemassa siinä, miten palkitseminen ja siihen liittyvät tarkoi- tusperät (kuten strategian viestintä henkilöstölle) toteutuvat läpi organisaation (Thorpe
& Homan, 2000: 128). He ovat kuitenkin niitä, jotka ovat eniten tekemisissä henkilöstön kanssa päivittäisessä työskentelyssä, ja näkevät miten henkilöstö käyttäytyy ja suoriutuu.
(Luoma, Troberg, Kaajas & Nordlund, 2004: 16-18). Esimiesten asennoituminen mieltä- mään palkitseminen keskeisenä esimiestyön välineenä onkin keskiössä haluttujen vaiku- tusten aikaansaamisessa. Tätä mielikuvaa on toki hyvä vahvistaa esimerkiksi johdon ja HR:n toimesta. Tätä voidaan tehdä muun muassa lisäämällä ja tehostamalla palkitsemi- seen liittyvää viestintää ja koulutusta.
Näiden lisäksi osaamisen johtaminen ja siihen liittyvä palkitseminen on olennainen osa palkitsemisen rakennetta. Viime vuosikymmeninä osaamisen johtaminen onkin noussut yhdeksi merkittävimmäksi johtamisen teemaksi. Monet organisaatiot ovat rakentaneet toimintamalleja ja rakenteita, joilla tietoa ja osaamista johdetaan. Myös palkitsemista on käytetty jo pitkään osaamisen johtamisen tukena monilla tavoilla. Taitoperusteinen pal- kitseminen (skill based pay), tietoperusteinen palkitseminen (knowledge based pay) sekä pätevyys- tai osaamisperusteinen palkitseminen (competency based pay) liittyvät olennaisesti henkilön osaamista tarkastelevaan palkitsemiseen. (Moisio & Salimäki, 2005:
176-177).
Käytännössä siis osaaminen johtaminen voi liittyä jo peruspalkkaukseen palkanosien ja lisien kautta, mutta organisaation ja yksilön tavoittelemaa osaamista voidaan myös ke- hittää esimerkiksi erilaisilla koulutuksilla työsuhteen aikana. Tällöin koulutukset ja osaa- misen kehittäminen sekä urakehitysmahdollisuudet muodostuvat olennaiseksi palkitse- miskeinoksi. Luonnollisesti näistä muodostuu kustannuksia, mikä viittaa aineelliseen pal- kitsemiseen, mutta koulutuksia voidaan järjestää myös esimerkiksi valmentavan johta- misen (Hagen, 2012) avulla, mikä ei välttämättä vaadi erillisten koulutusten ostamista.
Valmentava johtajuus voi myös tukea yleistä tyytyväisyyttä esimiestyön laatuun.
Nämä osittain ei-rahalliset palkitsemistavat ovat tärkeitä nostamaan kokonaispalkitsemi- sen mallin (kuvio 3) ylempien neliöiden osatekijöiden arvoa. Todellinen toimivuus saa- vutetaan, kun organisaatio toteuttaa kaikkia näitä neljää osa-aluetta samanaikaisesti.
Malli havainnollistaa vaaka-akselillaan myös sitä, että eri palkitsemiskeinoilla on tarkoi- tuksenmukaista pyrkiä vaikuttamaan sekä yksilölliseen että kollektiiviseen toimintaan.
(Armstrong & Stephens, 2005: 16).
Yhteenvetona kokonaispalkitseminen pyrkii nykyään siis periaatteessa huomioimaan kai- ken, mitä työntekijä arvostaa työn tekemisessä. Sen tavoitteena on vastata koko niin sa- nottuun työnantajan arvolupaukseen (Employee Value Proposition) siinä määrin, mitä se linkittyy palkitsemiseen (Medcof & Rumpel, 2007: 60). Tällä käsitteellä tarkoitetaan sitä
laajaa arvojen ja hyötyjen kokonaisuutta, jonka organisaatio kokonaisuudessaan tarjoaa työntekijälle vastineeksi hänen osaamisestaan (Heger, 2007: 121-122). Tähän laajaan ko- konaisuuteen kuuluu rahallinen palkitseminen (lyhyen ja pitkän aikavälin kannustimet), henkilöstöedut, mielekäs työn sisältö, koulutusmahdollisuudet, urakehitys, sosiaaliset suhteet, työilmapiiriin ja johtamiseen liittyvät tekijät sekä työn ja vapaa-ajan yhteenso- vittaminen (Medcof & Rumpel, 2007: 60). Tällöin kokonaispalkitseminen paitsi edesaut- taa työntekijän tyytyväisyyttä ja sitoutumista organisaatioon, myös motivoi työntekijöitä jatkuvasti yhdistelemällä psykologisia, sosiaalisia ja taloudellisia vaihdannan keinoja (Gross & Friedman, 2004).
Mallin takana on kokonaisvaltainen ajatus siitä, että organisaation henkilöstöstrategian on kaikissa osa-alueissaan heijastettava sen keskeisiä arvolupauksia. Tällöin palkitsemi- nen on sekä horisontaalisesti integroitu liiketoimintastrategiaan ja henkilöstöstrategiaan, että vertikaalisesti muihin henkilöstökäytänteisiin (kuten suorituksen johtamiseen, rek- rytointiin ja osaamisen kehittämiseen). Tämä lähtökohta on myös strategisen henkilös- töjohtamisen keskeisimpiä periaatteita. (Truss, Mankin & Kelliher, 2012: 97).
Tässä tutkimuksessa käytössä oleva malli (kuvio 4) myötäilee myös näitä samoja periaat- teita. Malli havainnollistaa hyvin niitä dynaamisia suhteita työnantajan ja työntekijän vä- lillä sekä niitä ympäröiviä ulkoisia voimia, jotka vaikuttavat organisaation houkuttelevuu- teen ja henkilöstön motivaatioon, tyytyväisyyteen ja sitoutumiseen.
Kuvio 4. Tutkimuksen kokonaispalkitsemisen malli (mukaillen Armstrong & Stephens, 2005: 14; Medcof & Rumpel, 2007; O’Neal, 2005)
Kokonaispalkitsemisen malleja on toki useita, mutta useat niistä mukailevat tätä jaotte- lua. Kyseistä jaottelua on tutkimuksellisesti käytetty muun muassa teknologiatyönteki- jöiden suhtautumista kokonaispalkitsemiseen tarkastellessa (Medcof & Rumpel, 2007).
Tällaisella holistisella kokonaispalkitsemisen mallilla voidaan tarkastella riittävän laajasti organisaation palkitsemisen kokonaisuuteen liittyviä tekijöitä sekä periaatteita niiden taustalla. Onnistuessaan sillä on myös hyvät lähtökohdat vaikuttamaan organisaatiokäyt- täytymiseen ja henkilöstön sitouttamiseen.
Myös Suomessa Aalto-yliopiston palkitsemisen tutkimusryhmä on kehittänyt kotimai- seen toimintaympäristöön sovelletun palkitsemisen toimivuusmallin (kuvio 5). Tähän tutkimusryhmään kuului lukuisia palkitsemisen saralla pitkään vaikuttaneita tunnettuja tutkijoita, jotka tuottivat vuosien ajan lukuisia palkitsemiseen liittyviä tutkimuksia, kir- joja ja oppaita. Tässä mallissa on sovellettu paitsi kotimaisten tutkimusten avulla tehtyjä
•Urakehitys
•Koulutukset
•Oppimiskokemukset
•Valmentaminen ja mentorointi
•Esimiestyön laatu
•Arvostus ja palaute
•Työn ja vapaa-ajan yhteensovittaminen
•Työajan joustot
•Vaikutusmahdollisuudet
•Työilmapiiri
•Puhelinetu, autoetu
•Lounasetu
•Työterveyshuolto
•Vakuutukset
•Liikuntaedut
•Merkkipäivälahjat
•Laajennettu lomaoikeus
•Peruspalkka
•Tulospalkkaus
•Kerta- ja pikapalkitseminen
•Muut henkilökohtaiset bonukset
•Muut tiimikohtaiset bonukset
•Aloitepalkkiot
Palkka Henkilöstöedut
Oppiminen ja kehittyminen Työympäristö
havaintoja, myös edellä kuvailtua kansainvälistä palkitsemisteoriaa. (Nylander & Hako- nen 2015: 13-15).
Kuvio 5. Palkitsemisen toimivuusmalli (Nylander & Hakonen, 2015: 14)
Mallin esittelemää jaottelua voidaan käyttää ohjeellisena viitekehyksenä hahmottamaan sitä kokonaisuutta, jota kokonaispalkitsemisen mallissa tulee ymmärtää. Tämän tutki- muksen kannalta keskeisimmät osa-alueet ovat palkitsemiseen vaikuttavat tekijät ja pe- rusteet (joita mallissa käsittelee ulkoinen toimintaympäristö ja tarkoitus), palkitsemisen rakenne (palkitsemisen rakenne palkitsemiskeinoineen) ja palkitsemisen vaikutukset (tämän tutkimuksen kannalta lähinnä sitoutuminen, jota käsitellään luvussa 3). Palkitse- misen kokonaisuuteen vaikuttavat osatekijät ymmärtämällä on paremmat edellytykset rakentaa tämän jälkeen kokonaispalkitsemisen viitekehys, jolla vaikutetaan positiivisesti organisaatiokäyttäytymiseen ja sitoutumiseen sekä yksilöllisellä että organisatorisella ta- solla.
2.3 Kokonaispalkitsemiseen vaikuttavat tekijät ja perusteet
Kuten tässä tutkimuksessa on jo aiemmin kuvattu, palkitsemisjärjestelmien tärkeimpiä lähtökohtia on niiden kyky ottaa huomioon organisaation tavoitteet, arvot ja kulttuuri sekä jatkuvasti kilpaillumpi globaali ympäristö. Tästä lähtökohdasta on kyse erityisesti strategisen palkitsemisen ideologiassa. (Lawler, 1990). Monesti strategian ja palkitsemi- sen välistä yhteyttä pidetään jopa itsestään selvänä, mutta juuri tämä oletus voi aiheut- taa haasteita strategian ja palkitsemisen yhteensovittamisessa. Ajankohtaisena ilmiönä tämän päivän työmarkkinaa leimaa myös voimakas kilpailu, jossa kilpailevat yritykset
pyrkivät saavuttamaan ylivertaista suorituskykyä suhteessa kilpailijoihin. Tieto on kuiten- kin nykyään useimmiten vapaasti saatavilla ja jaettavissa, joten myös tieto strategisesti- kin merkittävistä henkilöstökäytänteistä saavuttaa ennen pitkää myös kilpailijat. Olipa sitten yksittäinen yritys maturiteettitasoltaan markkinoille pyrkivä startup tai sijoittajia ja pörssikurssin nousua havitteleva pörssiyhtiö, pohtivat ne usein samaa peruskysymystä:
kopioidako toiselta vai luodako jotain omaa ja ainutlaatuista?
Palkitsemisen toimivuusmallissakin (kuvio 5) tuodaan esille tähän ilmiöön keskeisesti liit- tyvä erilaisten henkilöstöjohtamisen ideologioiden vastakkaisasettelu: paras yhteenso- pivuus (best fit) vastaan parhaat käytännöt (best practice). Tässä jaottelussa on kyse siitä, että voidaanko organisatorista kilpailuetua saavuttaa joko kontekstisidonnaisesti oman organisaation ja sen toimintaympäristöön räätälöimällä (kontingenssiteoreettinen best fit -koulukunta) vai kollektiivisesti yleisesti hyväksi todettujen käytänteiden soveltami- sella (best practice -koulukunta). (Thorpe & Homan, 2000: 15).
Institutionaalisen teorian (mm. Dimaggio & Powell, 1983) mukaan organisaatioiden toi- mintamallien ja käyttäytymisen lähteenä ei aina ole pelkästään oma strategia, vaan myös muut organisaatiot ja ulkoinen toimintaympäristö vaikuttavat vahvasti omaan toimin- taan. Tämä ilmiö heijastuu myös vahvasti henkilöstökäytänteisiin, kuten palkitsemisrat- kaisuihin. On inhimillistä hakea ratkaisuja toisilta menestyviltä yrityksiltä, jos omasta ti- lanteesta ollaan epävarmoja. Ajan saatossa yritysten välillä voidaankin havaita raken- neyhtäläisyyttä, eli isomorfismia, jossa organisaatioiden välinen samankaltaisuus kasvaa.
Organisaatiot voivat siis omaksua muista organisaatioista ja muualta toimintaympäris- töstä hyväksi koettuja toimintatapoja.
Pitkällä aikavälillä organisaatioiden henkilöstöjohtamisen ja palkitsemisen käytännöt ovat alkaneet muistuttamaan toisiaan. Tähän vaikuttaa instituutioteorian mukaan orga- nisaation ulkoisen toimintaympäristön tuomat vaikutteet ja positio markkinoilla. (Lawler, 1995: 8). Tämä johtaa nimenomaan best practice -ajatteluun, jossa palkitsemisessa saa- daan toisaalta helpompaa vertailtavuutta organisaatioiden kesken, mutta samalla
integraatio oman strategian kanssa heikkenee. (Jämsén, 2015: 93; Trevor & Brown, 2014).
Best practice -ajattelussa oma kilpailukyky yleensä ainakin lopulta heikkenee. (Heneman
& Dixon, 2001: 18-19).
Institutionaalisen teorian mukaista organisaatioiden välistä samankaltaistumista kuvaa Dimaggion ja Powellin (1983) mukaan isomorfismin käsite. Sillä tarkoitetaan toimintaa rajoittavaa prosessia, joka pakottaa organisaation tai yksilön mukailemaan muita sa- moissa olosuhteissa toimivia organisaatioita tai yksilöitä. Isomorfismilla on kolme muo- toa, jotka ovat pakottava, normatiivinen ja jäljittelevä isomorfismi. (Dimaggio & Powell, 1983).
Kolmesta isomorfismin muodosta organisaatioiden henkilöstö- ja palkitsemiskäytäntei- den samankaltaistaminen heijastaa eniten jäljittelevän isomorfismin tunnusmerkkejä.
Toki myös esimerkiksi työehtosopimukset luovat painetta normatiiviselle isomorfismille, jos esimerkiksi jollakin toimialalla on perinteistä noudattaa työehtosopimusten sanele- mia minimipalkkoja peruspalkkauksessa. Jäljittelyn idea ei lähtökohtaisesti tue ainutlaa- tuista kilpailukykyä tavoittelevaa strategista ajattelua palkitsemisratkaisuiden valinnassa, vaan se otetaan tarkasteluun toisarvoisesti vasta kun palkkausjärjestelmän perusra- kenne on valittu muiden menestyvien yritysten parhaita käytänteitä mukailemalla.
(Jämsén, 2015: 93-101). Luonnollisesti tämän jälkeen yhteensovittaminen oman strate- gian kanssa voi vaikeutua.
Paras yhteensopivuus -ajattelussa lähtökohtana on sen sijaan oman organisaation stra- tegia. Tämä pohjautuu organisaatioteorioista kontingenssiteoreettiseen ajatteluun, jossa organisaatiot hakevat ainutlaatuista kilpailukykyä selviytyäkseen (Lawrence &
Lorsch, 1969). Nykyään organisaatiot tiedostavatkin yhä useammin henkilöstöstrategian ja sen alisteisten funktiostrategioiden, kuten palkitsemisstrategioiden, tärkeän roolin lii- ketoimintatavoitteiden ja ainutlaatuisen kilpailukyvyn saavuttamisessa (Juuti & Luoma, 2009: 24). Tällöin työnantajat eivät voi yksinkertaisesti kopioida palkitsemiskäytäntöjä toisilta organisaatioilta, vaan palkitsemisstrategian on kehitettävä suunnitelmallisesti
tukemaan organisaation ainutlaatuista liiketoimintastrategiaa ja kilpailukykyä (Gross &
Friedman, 2004: 7).
Palkitsemisen ja strategian yhteyksiä tutkitaan monesti liiketoimintastrategian kautta.
Liiketoimintastrategia onkin keskiössä organisatoristen prosessien rakentamisessa, sillä se määrittää mitä organisaatio haluaa saavuttaa sekä minkälaista suoriutumista sen pi- tää tuottaa ollakseen tehokas (Lawler, 1995: 14). Toinen vaihtoehto on tutkia asiaa yri- tyksessä työskentelevien yksilöiden kautta. Strategisen johtamisen keskiössä onkin pyr- kimys ohjata yksilöitä toimimaan yhteisten päämäärien eteen. Tällöin täytyy pystyä ym- märtämään myös tekijöitä, jotka motivoivat yksilöitä. Strategian ja palkitsemisen yhden- mukaisuuden onkin havaittu olevan yksilön näkökulmasta motivoivaa. (Ikävalko, Hako- nen & Vartiainen, 2014: 8). Motivaatioteoriat eivät kuitenkaan laajemmin kuulu tämän tutkimuksen yksityiskohtaiseen tarkasteluun, vaan tutkimuksessa keskitytään palkitse- misen ja sitoutumisen välisiin yhteyksiin.
Tätä edellä mainittua strategista yhteensopivuutta tarkastellaan sekä horisontaalisesti liiketoimintastrategian kanssa, että vertikaalisesti palkitsemisen ja muiden henkilöstö- käytäntöjen (kuten rekrytoinnin ja osaamisen kehittämisen) välillä. Kokonaispalkitsemi- sen on myös samaan aikaan pystyttävä ymmärtämään ja myös heijastamaan yksilöllisiä ja ryhmäkohtaisia vaatimuksia, niin organisaation kuin henkilöstönkin näkökulmista (ku- vio 6).
Kuvio 6. Kokonaispalkitsemisen suhde liiketoimintastrategiaan ja muihin henkilöstöjoh- tamisen osa-alueisiin (Lyons & Ben-Ora, 2002: 35)
Sisäisen yhteensopivuuden näkökulmasta myös palkitsemisen kokonaisuuden eri palkit- semistapojen olisi siis syytä olla keskenään yhteensopivia kokonaisuutena. (Ikävalko, 2015: 105-115). Kontingenssiteoreettisen ajattelun vastaista parhaat käytännöt -ajatte- lua onkin kyseenalaistettu sen kyvystä luoda ainutlaatuista kilpailukykyä organisaatiolle juuri sen omista lähtökohdista (Truss, Mankin & Kelliher, 2012: 90-93). Parhaat käytännöt -näkökulma ei kuitenkaan välttämättä tarkoita, etteikö ratkaisuilla voisi olla strateginen yhteensopivuus. Yhteensopivuus oman organisaation liiketoimintastrategiaan ei tällöin kuitenkaan ole ensisijainen kriteeri johtamisessa ja päätöksenteossa.
Palkitsemisstrategian rakentamiseen vaikuttaa edellä käsiteltyjen institutionaalisen teo- rian ja kontingenssiteorian välisen tasapainottelun lisäksi myös yritysjohdon ihmiskuva ja se, miten johto ymmärtää organisaatiossa työskentelevien ihmisten motivoituvan.
(Hulkko-Nyman, 2015: 171-173). Tässä tutkimuksessa ei ole kuitenkaan tarkoitus mennä motivaation ja palkitsemisen väliseen syvälliseen tarkasteluun, joten myöskään niiden kirjallisuutta ei tässä kohtaa avata enempää.
Strategian lisäksi toimivan palkitsemiskokonaisuuden taustalla on ymmärrys organisaa- tion sisäisen toimintaympäristön lisäksi ulkoisesta toimintaympäristöstä. Organisaation ulkoiseen toimintaympäristöön kuuluvat muun muassa:
- Lait ja työehtosopimukset - Teknologiset olosuhteet - Taloudelliset suhdanteet - Johtamisen eetokset - Historiatieto
(Hakonen & Moisio, 2015: 41-64; Vartiainen, 2015: 65-69)
Myös omistuspohja, asiakkaat, kumppanit, kilpailijat ja muut sidosryhmät asettavat reu- naehtoja ja vaatimuksia, joiden puitteissa palkitsemista voidaan toteuttaa (Thorpe & Ho- man, 2000: 118-119). Lisäksi organisaation maturiteettitaso, taloudellinen tila, tilanne- tekijät sekä yhteiskunnallinen säätely vaikuttavat merkitsevästi paitsi suorituksen johta- miseen, myös käytettävissä olevaan palkitsemiskokonaisuuden tasoon ja perusteisiin.
(Lyons & Ben-Ora, 2002: 34-35; Nelson, 1998).
Jo juridisestikin tarkasteltuna palkitseminen on jokaisen työpaikan välttämättömyys, ja sitä sääteleekin myös lainsäädäntö. Työtä vastaan maksettavan korvauksen perussäädös- ten lisäksi myös työehtosopimukset asettavat raameja palkitsemiselle. Työehtosopimuk- silla on Suomessa kansainvälisestikin vertailtuna vahva asema, ja yrityksen omaa toimia- laa koskeva työehtosopimus onkin syytä tuntea hyvin. Työehtosopimukset luovat reuna- ehtoja muun muassa minimipalkkatasoille, palkkojen sopimuskorotuksille sekä sille, mistä asioista voidaan sopia paikallisesti. (Hakonen & Moisio, 2015: 41-47).
Kotimaisten organisaatioiden osalta työ- ja virkaehtosopimusten poikkeuksellisen suuri rooli Suomessa perustuu toisaalta määräysten yksityiskohtaisuuteen ja pakottavuuteen ja toisaalta sopimusten kattavuuteen. Pakottavuuden vuoksi paikallisella sopimuksella tai työntekijän ja työnantajan välisillä sopimuksilla ei voida esimerkiksi alittaa määritel- tyä palkan vähimmäistasoa. Myös järjestäytymättömien työnantajien on noudatettava
näitä säädöksiä, jos sovellettavissa on yleissitova työehtosopimus. Yleissitovuus onkin suomalaisen neuvottelujärjestelmän erityispiirre. Esimerkiksi Saksassa alansa työnanta- jajärjestöstä eroavan yrityksen ei enää tarvitse noudattaa alakohtaista työehtosopimusta.
(Hakonen & Moisio, 2015: 41-47). Minimipalkat eivät toki tarkoita, etteikö työnantaja voi maksaa rutiininomaista perustyötäkin suorittaville työntekijöilleen korkeampaa palkkaa.
Tämä on yksi esimerkki mahdollisesta kilpailu- ja houkuttelevuustekijästä, jos yritys toi- mii alalla, jossa työehtosopimusten mukaiset peruspalkat ovat vakiintuneet normiksi pal- kanmaksussa.
Teknologis-taloudelliset olosuhteet ja johtamisen eetos viittaavat historialliseen kehityk- seen ja meneillään olevaan kehityssuuntaan ulkoisessa toimintaympäristössä. Ajankoh- tainen yleinen johtamisilmapiiri ja taloudelliset suhdanteet ovat läpi historian vaikutta- neet organisaatioiden palkitsemisratkaisuihin ja myös niiden toimivuuteen (Vartiainen, 2015: 65-69). Yhteiskunnalliset ja aatteelliset muutokset ovat myös ajan saatossa vaikut- taneet niihin perusteisiin ja eetoksiin, joiden mukaan palkitsemista on toteutettu. Esi- merkiksi miesten ja naisten palkkatasa-arvosta on tullut keskeinen keskustelunaihe työ- paikoilla ja mediassa. (O’Neal, 2005: 19-20; Lahti, 2005: 108). Myös jatkossa tämä kehi- tyssuunta tulee jatkumaan, ja palkitsemisen ammattilaisten onkin oltava perillä siitä, mitä ulkoisessa toimintaympäristössä tapahtuu.
Organisaation sisäisen strategian ja ulkoisen toimintaympäristön tekijöiden lisäksi myös oikeudenmukaisuus on keskeinen osa-alue palkitsemisjärjestelmää. Oikeudenmukai- sessa palkitsemisjärjestelmässä ihmisiä kohdellaan reilusti heidän arvonsa mukaan.
Tämä merkitsee periaatteellisesti organisaatiossa sekä toimintaan että palkitsemisen ja- kamiseen liittyvää tasapuolisuutta ja oikeudenmukaisuutta. (Armstrong & Stephens, 2005: 4). Lisäksi kokemus palkitsemisen oikeudenmukaisuudesta vaikuttaa merkittävästi sen toiminnallisiin vaikutuksiin yksilö- ja ryhmätasolla. Oikeudenmukaisuus ja tasa-arvo- kysymykset ovatkin läpi historian olleet keskeisiä kysymyksiä palkitsemiseen liittyvässä keskustelussa ja palkitsemisjärjestelmien rakentamisessa. Erityisesti huonot kokemukset oikeudenmukaisuudesta voivat aiheuttaa voimakkaita tunteita ja vaikutuksia
