Arjen johtajat - Tutkimus asiantuntijaorganisaation johtamisesta ja johtamistaidoista Helsingin kaupungin sosiaalivirastossa

TAMPEREEN YLIOPISTO Johtamistieteiden laitos

ARJEN JOHTAJAT

Tutkimus asiantuntijaorganisaation johtamisesta ja johtamistaidoista Helsingin kaupungin sosiaalivirastossa

Hallintotiede

Pro gradu –tutkielma

Tammikuu 2008

Ohjaaja: Juha Vartola

Krista Lyyra

TIIVISTELMÄ

Tampereen yliopisto Johtamistieteiden laitos, Hallintotiede

Tekijä: LYYRA, KRISTA

Tutkielman nimi: Arjen johtajat - Tutkimus asiantuntijaorganisaation johtamisesta ja johtamistaidoista Helsingin kaupungin sosiaalivirastossa

Pro gradu -tutkielma: 92 sivua, 4 liitesivua

Aika: Tammikuu 2007

Avainsanat: Asiantuntijuus, asiantuntijaorganisaatio, asiantuntijaorganisaation johtaminen, johtamistaidot

________________________________________________________________________________

Tutkielmani kohteena ovat Helsingin kaupungin sosiaaliviraston ylemmän keskijohdon esimiesten johtamistaidot ja asiantuntijuuden ilmeneminen sosiaalivirastossa. Tutkielmassani tarkastelen asiantuntijuuden ilmenemistä ja sen johtamistyölle asettamia haasteita sosiaaliviraston keskijohdon esimiesten näkökulmasta. Tavoitteenani oli selvittää miten he näkevät asiantuntijuuden ilmenevän toimintaorganisaatiossaan ja millaisia haasteita asiantuntijoiden johtaminen asettaa esimiehelle.

Halusin myös koota yhteen esimiesten näkemyksiä siitä millaisia hallinnollisia ja sisällöllisiä johtamistaitoja keskijohdon esimies sosiaalivirastossa tarvitsee.

Tutkielmaani varten haastattelin kesällä 2006 Helsingin kaupungin sosiaaliviraston ylemmän keskijohdon esimiehiä viraston eri vastuualueilta. Kokosin haastatteluaineiston käyttämällä haastattelumenetelmänä puolistrukturoitua teemahaastattelua. Teemahaastattelua täydentämään keräsin haastateltaviltani myös taustalomakkeen. Koska yhdistin aineistoni analyysissä kvalitatiivista ja kvantitatiivista aineistoa, kutsun aineistoni keruu menetelmää monistrategiseksi menetelmäksi.

Tutkimusaineiston analyysikeinona käytin teoriaohjaavaa sisällönanalyysiä, jossa tutkimuksen empiirinen aineisto ohjaa luokitusten muodostamista. Tieteenfilosofisesti ajatellen tutkielmani voi katsoa perustuvan fenomenologiaan ja sosiaalisen konstruktivismiin. Tarkoituksenani on empiirisen aineistoni avulla kuvailla ja esitellä niitä käsityksiä, joita haastattelemillani johtajilla on liittyen asiantuntijaorganisaation johtamiseen ja johtamistaitoihin.

Tutkimustulosteni perusteella haastattelemani henkilöt pitävät Helsingin kaupungin sosiaalivirastoa asiantuntijaorganisaationa, joka sekä synnyttää että kokoaa asiantuntijuutta. Asiantuntijuus ilmenee mm. henkilöstön korkeana koulutuksena, tehtävien erityislaatuisessa luonteessa ja henkilöstön kehittymishalukkuudessa. Asiantuntijuus korostuu erityisesti asiakaskohtaamisissa, joiden haastateltavat katsovat olevan professionaalisen työn ydintä. Alaisten asiantuntijuus asettaa esimiehen toiminnalle sekä haasteita että antaa mahdollisuuksia. Alaisten vahva ammatillinen identiteetti vaatii tukea mutta myös riittävästi itsenäisen työn mahdollisuuksia. Esimiehen tulee pystyä osoittamaan riittävästi luottamusta alaistensa asiantuntijuutta kohtaan ja osoittaa luottamus myös käytännössä.

Sosiaaliviraston keskijohdon esimieheltä vaaditaan monenlaisia johtamistaitoja, joiden suhteen voidaan erottaa jako hallinnollisiin ja substantiaalisiin eli työn sisältöön liittyviin taitoihin.

Haastateltavat korostivat substanssitaitojen merkitystä suhteessa hallinnollisiin taitoihin.

Hallinnolliset johtamistaidot eivät riitä, mikäli esimies ei hallitse oman alansa substanssia.

SISÄLLYS

1 JOHDANTO ... 5

1.1 Aiheenvalinnan tausta ... 5

1.2 Tutkimusongelman valinta ... 6

1.3 Tutkimuksen tavoite ... 8

1.4 Aikaisemmat tutkimukset ja tutkimusaiheen rajaus... 9

1.4.1 Sosiaalitoimen johtajien tutkimus... 9

1.4.2 Opetusministeriön sosiaali- ja terveysalan johtamiskoulutustyöryhmä... 12

1.4.3 Kansainvälinen tutkimus aiheesta... 13

1.5 Keskeiset käsitteet ...16

1.5.1 Johtajuus ... 16

1.5.2 Asiantuntijuus ja asiantuntemus ... 19

2 TEOREETTINEN VIITEKEHYS ... 22

2.1 Asiantuntijuus ja asiantuntemus sosiaalityössä ... 22

2.2 Sosiaalityön asiantuntemus koulutus- ja kelpoisuusehtojen näkökulmasta...24

2.3 Asiantuntijaorganisaation johtaminen ... 25

2.4 Johtamistaidot ... 29

3 TUTKIMUKSEN EMPIIRINEN OSUUS ... 37

3.1 Tutkimuksen kohteen Helsingin kaupungin sosiaalivirasto ... 37

3.2 Sosiaaliviraston toimintakonteksti ... 39

3.2.1 Lainsäädäntö ... 39

3.2.2 Hyvinvointivaltio toimintaympäristönä ...41

3.3 Tutkimuksen menetelmälliset valinnat ... 42

3.4 Tutkimusaineiston hankkiminen ... 43

3.5 Teoriaohjaava sisällönanalyysi aineiston analysoinnissa ... 48

3.6 Reliabiliteetti ja validiteetti ... 50

3.7 Eettisyys tutkielman teossa ... 51

4 KESKEISET TULOKSET JA JOHTOPÄÄTÖKSET ... 54

4.1 Johtajuus sosiaalialalla ... 54

4.2 Asiantuntijuuden ilmeneminen sosiaalivirastossa ... 56

4.3 Asiantuntijoiden johtaminen ... 58

4.4 Ylemmän keskijohdon esimiehen johtamistaidot ... 59

4.4.1 Hallinnolliset johtamistaidot ...61

4.4.2 Esimiehen substanssitaidot ... 63

4.5 Johtajan persoonalliset ominaisuudet sekä omat johtamistaidot... 65

4.6 Johtamisteoriat ja mallit sosiaalivirastossa ... 67

4.7 Täydennyskoulutus sosiaalivirastossa... 70

4.8 Uusien esimiesten koulutustarpeet ... 73

4.9 Johtamisen haasteet sosiaalivirastossa nyt ja tulevaisuudessa ...74

4.10 Taustalomakkeista koottua ... 78

5 JOHTOPÄÄTÖKSET ... 81

6 LOPPUSANAT... 88

7 LÄHTEET ... 89

8 LIITTEET ... 93

KUVIOT

Kuvio 1 Keskeisiä organisaatio- ja johtamisteorioita 1900 -luvulta 2000 –luvulle 18

Kuvio 2 Viitalan (2005, 116) osaamispyramidi 34

Kuvio 3 Helsingin kaupungin sosiaaliviraston organisaatio, ylin johto ja ylempi keskijohto 38 Kuvio 4 Sosiaaliviraston ylemmän keskijohdon esimiehen johtamistaidot 84

TAULUKOT

Taulukko 1 Professionaalisen työn tunnusmerkistö (Konttista 1997,51 mukaillen) 23

Taulukko 2 Haastateltavien ajankäyttö 79

5

1 JOHDANTO

1.1 Aiheenvalinnan tausta

Tie tämän tutkielman viimeistelyyn on ollut pitkä ja paikoin hieman kivinenkin. Aloitin aiheen hahmottelun jo kandidaatin tutkielmassani keväällä 2005, jonka nimi oli kovin mahtipontisesti

”Asiantuntijuus ja johtaminen sosiaalitoimen organisaatioissa”. Kandidaatin tutkielman jälkeen piti olla yksinkertainen tehtävä syventää jo kirjoitettua tekstiä ja kerätä siihen soveltuva oma empiirinen aineisto teoreettisen viitekehyksen pohjalta. Elämä kuitenkin toi tuohon vaiheeseen yllätyksiään ja gradun paperit jäivät pöytälaatikkoon pölyttymään. Itseni ja tämän tutkielman onneksi sain kuitenkin keväällä 2006 työharjoittelupaikan Helsingin kaupungin sosiaaliviraston kehittämispalvelusta. Olin mielissäni saadessani harjoittelupaikan organisaatiosta, jossa minun on mahdollista yhdistää sekä pääaineeni hallintotieteen että pitkän sivuaineeni sosiaalityön oppeja.

Myös gradun teko sai uutta puhtia inspiroivasta ja kiinnostuneesta työyhteisöstä ja gradun empiirisen aineiston kerääminen mahdollistui työaikana, osana kehittämispalvelun tehtävänkuvaani.

Varsinaiseksi tilaustutkimukseksi tätä työtä ei voi siis kuvailla, pohja tutkielmalle oli luotu jo ennen työsuhdetta sosiaalivirastossa.

Tutkimusaihettani ei voi kuvailla uudeksi tai kovin erikoiseksikaan. Siitä ei liioin odoteta syntyvän mullistavia innovaatioita tai yleistävää teoriaa. Se on arjen tutkimusta eikä arki yleensä muutenkaan herätä suuria intohimoja. Miksi sitten tämä tutkimusaihe? Yksi vastaus voisi olla että sen tarpeellisuuden takia. Yksin Helsingin kaupungin sosiaalivirastossa työskentelee noin 11 000 ihmistä, puhumattakaan koko maan sosiaali- ja terveysalan organisaatioista. Näiden ihmisten esimiehinä ei työskentele sankarijohtajia, joiden menestystarinoista kirjoitetaan best sellereitä tai joita kiitellään loistavan tuloksen saavuttamisesta. Päinvastoin, he pääsevät otsikkoihin silloin kun budjetti on ylitetty, pahoinvointi asiakasryhmissä lisääntyy tai vastaamaan syytöksiin silloin kun joku tai jotkut tuntevat tulleensa kaltoin kohdelluiksi. He ovat arjen johtajia. Heidän asiantuntijuutensa on sosiaalisen näkökulman puolustamista neuvottelupöydissä, he ovat arjen asiantuntijoita – jo virkansa puolesta.

Vuokko Niiranen (1994) on tutkinut johtajuutta sosiaalitoimessa ja johtajien erilaisia rooleja. Hänen tutkimuksensa mukaan odotukset sosiaalitoimen johtajaa kohtaan ovat usein ristiriitaisia ja johtajan odotetaan hallitsevan sekä yleisjohtamisen taidot että oman alansa substanssin. Siitä huolimatta

6 sosiaalialan johtajilta ei Suomessa ole edellytetty erityistä johtamiskoulutusta substanssiosaamisen rinnalle. Laki sosiaalialan ammatillisen henkilöstön kelpoisuusvaatimuksista tuli voimaan 1.8.2005 (272/2005). Lain tarkoituksena on edistää sosiaalihuollon palvelujen hyvää laatua ja turvata ammatillisen henkilöstön koulutus ja perehtyneisyys. Uudessa laissa huomiota kiinnitetään myös sosiaalialan esimiesten johtamisosaamiseen. Kelpoisuusvaatimuksena sekä hallinnollisiin että ammatillisiin johtotehtäviin edellytetään asianmukaisen koulutuksen lisäksi myös riittävää johtamistaitoa. Riittävän johtamistaidon sisältöä ei laissa kuitenkaan avata, joten sen määritteleminen jää lain tulkitsijalle. Selvää kuitenkin on että ammattimaista johtajuutta tarvitaan sosiaalialalla nyt enemmän kuin koskaan. Henkilöstöpula ja määräaikaiset työsuhteet vaativat johtajalta uusia keinoja turvata asiakkaille palvelujen saatavuus ja hyvä laatu sekä edistää henkilökunnan työssä jaksamista. Taloushallinto kiinteänä osana työtä on lamavuosien jälkeen tullut jäädäkseen, nykyajan esimieheltä vaaditaan laskutaidon lisäksi myös kustannustietoutta ja kilpailutusnormiston hallintaa. Nämä vain muutamina esimerkkeinä siitä johtamistaitojen valikoimasta, jota johtajalta edellytetään.

Tutkielmani tarkoituksena on valottaa sitä kotimaista ja ulkomaista tutkimusta, jota sosiaalialan johtajuudesta on viimeisen vuosikymmenen aikana tehty. Edellä kuvailemani tutkimusaiheen arkipäiväisyys on voinut olla yksi syy siihen, minkä takia aihetta käsittelevää tutkimuskirjallisuutta on saatavilla kohtalaisen heikosti. Tutkielmani teoreettisen viitekehyksen muodostan asiantuntijaorganisaation johtamiseen ja johtamistaitoihin liittyvän tutkimustiedon pohjalta.

Tavoitteenani on aiempaa tutkimuskirjallisuutta ja omaa empiiristä aineistoani hyödyntäen selvittää miten asiantuntijuus ilmenee sosiaalivirastossa ja millaisia haasteita se tuo johtajan työhön. Pyrin haastattelujen avulla kuvailemaan ja käsitteellistämään niitä johtamistaitoja, joita haastattelemani ylemmän keskijohdon esimiehet työssään tarvitsevat. Tarkoituksenani ei ole muotoilla tutkielmani tuloksista yleispätevää teoriaa tai mallia, mutta toivon tuloksistani olevan jatkossa hyötyä kun sosiaalivirastossa suunnitellaan uusien esimiesten koulutusta tai johtamiseen liittyvää täydennyskoulutusta. Toisena tavoitteenani on tehdä näkyväksi sitä arjen johtajuutta, joka niin harvoin saa jalansijaa yleisessä keskustelussa. Sen tähden näen tärkeäksi täydentää aineiston analyysiä ja elävöittää sitä antamalla ääni lainausten muodossa myös haastattelemilleni johtajille.

1.2 Tutkimusongelman valinta

Helsingin kaupungin sosiaaliviraston strategisena päämääränä vuoteen 2010 on asiakkaisiin ja vaikuttavuuteen, talouteen ja resursseihin, prosesseihin ja rakenteisiin sekä osaamiseen ja

7 uudistumiseen liittyviä tavoitteita. Osaamiseen ja uudistumisen strategisina päämäärinä on: osaava johtaminen kaikilla tasoilla, vaikuttavuustieto ohjaa toiminnan kehittämistä, hyvä ammatillinen osaaminen ja työn hallinta, hyvinvoivat työyhteisöt ja tehokas yhteistoiminta sekä kyky tuottaa ja hyödyntää innovaatioita. Viraston tuloskortissa vuosille 2006–2008 johtamiseen liittyväksi tavoitteeksi on määritelty että johtajat innostavat ja tukevat strategista muutosta. Sen arviointikriteerinä on johtamisen ja esimiestyön arviointi ja toimenpidesuunnitelmaksi tuloskorttiin on määritelty johtamisen kehittämisohjelman valmistelu, toteutus ja seuranta. (Vesanen, sosiaaliviraston tuloskortti 2006–2008, 13.)

Osana johtamisen kehittämisohjelmaa on tarkoitus tehdä johtamisselvitys, jossa eri aineistoja hyödyntäen sekä eri sidosryhmiä kuulemalla selvitetään viraston johtamisen nykytilaa ja tavoiteltavia muutossuuntia. Toimiessani harjoittelijana Helsingin kaupungin sosiaaliviraston kehittämispalvelussa maalis – syyskuussa 2006, pääasialliset työtehtäväni liittyivät johtamisen kehittämisohjelman taustoittamiseen ja johtamisselvityksen suunnitteluun. Tätä varten kokosin mm.

sosiaalialan johtamiseen liittyvää kotimaista ja ulkomaista tutkimustietoa ja etsin tietoa siitä millä tavoin sosiaalijohtajan työssään tarvitsemaa osaamista/johtamistaitoja on aiemmin määritelty.

Päivähoidon vastuualueella oli jo aiemmin aloitettu oma JOSE eli johtamisselvitys, jonka tehtävänä oli selvittää toimipistetason johtamista, tehtäviä ja toimintatapoja sekä tehdä ehdotus päivähoidon toimipistetason johtamisen mallista. Johtamisselvityksen pohjalta on päätetty muuttaa yksikkötason johtamisrakennetta niin että päiväkodin johtaminen nähdään omana ammatillisena tehtävänään.

(Henkilöstön kehittäjän koulutusohjelmaan liittyvä hankesuunnitelma 27.2.2006.) Päivähoidon johtamisselvitys toimi myös koko sosiaaliviraston johtamisselvityksen taustamateriaalina.

Sosiaaliviraston johtamisen nykytilan selvittämistä varten kerättävän aineiston yhtenä osana päätettiin käyttää ylemmän keskijohdon esimiesten eli ns. toimistopäälliköiden haastatteluja, jotka samalla toimivat oman pro gradu -tutkielmani empiirisenä aineistona. Koska aineiston käytölle oli kaksi toisistaan erillistä käyttötarkoitusta pohdimme esimieheni kanssa yhdessä haastattelurungon teemoja, jotka parhaiten vastaisivat johtamisselvityksen ja oman tutkielmani tarpeita. Molempia intressejä kiinnostavat teemat olivat esimerkiksi asiantuntijuuteen, asiantuntijaorganisaation johtamiseen ja johtamistaitoihin liittyvät teemat. Johtamistaitoihin liittyen sosiaaliviraston taholta toivottiin hyvin konkreettista ”listausta” niistä hallinnollisista ja työn substanssiin liittyvistä johtamistaidoista, joita haastateltavani näkevät omassa työssään tarpeelliseksi. Tutkimukseni tulosten yhteyteen olen liittänyt haastattelujen pohjalta kokoamani ns. johtamistaitojen puun, jossa on visuaalisessa muodossa kuvattu sosiaaliviraston ylemmän keskijohdon esimiehen tehtäväkenttä.

8 Oman tutkielmani kannalta katsoin tarpeelliseksi liittää teemahaastattelurunkoon myös johtamisteorioita – ja malleja koskevan teeman. Johtamisselvityksen kannalta kiinnostavimmat teemat liittyivät erityisesti sosiaaliviraston täydennyskoulutukseen ja esimiesten johtamiskoulutukseen. Minun toivottiin tarkastelevan myös sosiaaliviraston täydennyskoulutusjärjestelmän vahvuuksia, heikkouksia ja kehittämiskohteita sekä suunnittelevan erityisesti esimiehille sopivaa koulutustarjontaa. Vuoden 2005 organisaatiouudistus huomioon ottaen oli tarkoituksenmukaista ottaa haastatteluissa esiin myös johtamiseen kohdistuvat haasteet nyt ja tulevaisuudessa.

Kahden hieman toisistaan eroavan intressin sovittaminen yhteen voi olla hankalaa aineiston keräämisen ja erityisesti aineiston analysoinnin kannalta. Omalla kohdallani ei kuitenkaan ollut mitään mainittavia ongelmia, sillä sosiaaliviraston suunnalta ei asetettu aineiston käyttöä kohtaan mitään tiettyjä rajoituksia tai toiveita lukuun ottamatta normaaleja tutkimusetiikkaan liittyviä kysymyksiä. Jäljempänä esittämääni aineiston analyysiin ei ole tehty muutoksia sen jälkeen kun luovutin aineiston analyysin haastateltavilleni ja esimiehelleni tarkistettavaksi.

1.3 Tutkimuksen tavoite

Pro gradu – tutkielmani tutkimusongelmana on selvittää, miten asiantuntijuus ilmenee Helsingin kaupungin sosiaalivirastossa ja millaisia johtamishaasteita se asettaa ylemmän keskijohdon esimiehille. Toisena tutkimusongelmanani pyrin selvittämään millaisia johtamistaitoja ylempää keskijohtoa edustava esimies työssään tarvitsee. Tutkimusongelmaani haen vastausta mm.

seuraavien osakysymysten avulla:

• Voidaanko sosiaalivirastoa pitää asiantuntijaorganisaationa ja millä tavoin sosiaalityön asiantuntijuus ilmenee käytännössä sosiaaliviraston eri henkilöstöryhmien työssä?

• Korostuvatko ylemmän keskijohdon johtamistyössä joko hallinnolliset tai substantiaaliset johtamistaidot?

• Millä tavoin johtamistaidot tulisi hankkia ja minkälainen johtamiskoulutus parhaiten vastaa työn vaatimuksia?

• Aiheuttaako alaisten asiantuntijuus johtajille erityisiä johtamishaasteita?

9 1.4 Aikaisemmat tutkimukset ja tutkimusaiheen rajaus

Sosiaalialanjohtajuutta on tutkittu Suomessa jonkin verran 1990-luvulla. Aiheesta on tehty muutama väitöskirja, joiden näkökulma painottuu vahvasti erilaisten johtaja/johtajuusroolien kuvaamiseen. Joitakin lisensiaattitutkimuksia ja opinnäytetöitä on tehty liittyen sosiaalialan lähiesimiesten kuten johtavien sosiaalityöntekijöiden työhön (vrt. Urpo Jalava 2001, Esimiestyö sosiaalityön työyhteisössä). Jätän näiden tutkimusten käsittelyn pois omasta tutkielmastani, koska empiirisenä aineistonani olen haastatellut Helsingin kaupungin sosiaaliviraston ylemmän keskijohdon edustajia. Heidän työnsä eroaa lähiesimiesten työstä mm. siltä osin että siihen ei kuulu varsinaista asiakastyötä, joten pidän tutkielmani selkeyden kannalta tarkoituksenmukaisena jättää lähiesimiesten työtä tarkastelevat tutkimukset aiempien tutkimusten käsittelyn ulkopuolelle.

Historiallinen perspektiivi on vahvasti läsnä sosiaalitoimen johtajuutta ja sosiaalityön professionaalisuutta käsittelevässä tutkimuskirjallisuudessa. Sosiaalialan erityisosaamista ja osaamistarpeita on tutkittu jonkin verran johtajuutta enemmän. Sosiaalialan nykyisten ja tulevien osaamistarpeiden määrittelyyn on hyödynnetty esimerkiksi erilaisia tulevaisuuden tutkimuksen menetelmiä. Sosiaalialan johtajuutta ja sosiaalialan johtajan työssään vaatimia taitoja on määritelty myös kansainvälisesti.

1.4.1 Sosiaalitoimen johtajien tutkimus

Sosiaalitoimen johtajuutta käsittelevässä tuoreessa suomalaisessa tutkimuskirjallisuudessa suosittu tapa lähestyä kysymystä johtajuuden luonteesta on määritellä johtajuutta roolien avulla. Vuokko Niiranen on vuonna 1994 julkaistussa väitöskirjassaan ” Sosiaalitoimen moniulotteinen johtajuus”

tutkinut johtajuutta sosiaalitoimessa kohteenaan vapaakuntakokeiluun osallistuneet kunnat.

Tutkimustulostensa perusteella hän muodostaa Robert Quinnin johtamisroolien mallin pohjalta johtajuustypologian. Niiranen on nimennyt viisi muodostamaansa johtajuustyyppiä perusjohtajaksi, markkinointijohtajaksi, tulosjohtajaksi, muutosjohtajaksi ja professiojohtajaksi. Tyypeistä eniten esiintyi hänen tutkimuksessaan perusjohtajatyyppiä. Perusjohtajalle ominaista on johtamistyötä leimaava tietynlainen varovaisuus, johtamisprofiilin suuntautuminen sisäistä toimintaympäristöä enemmän ulkoiseen toimintaympäristöön ja päätöksensä hän perustaa normitietoon kuten sosiaalialan lainsäädäntöön. Perusjohtaja pitää yhteyttä lähinnä kunnanjohtajaan ja kunnankeskushallintoon. (mt., 118–121) Toiseksi yleisintä johtajuustyyppiä Niiranen nimittää

”professiojohtajaksi”. Professiojohtajalle ominaista on hänen tutkimuksensa mukaan vahva

10 ammatillisuus, henkilöstön kohtaaminen ja asiakkaiden tarpeiden kuuleminen. Ominaista on myös yhteydenpito vertaisjohtajien kanssa, kuulumattomuus kunnan valtaverkostoihin sekä jonkinlainen yksinäisyys. (mt., 129–131.)

Niirasen mukaan sosiaalijohtajuutta on Suomessa tutkittu huomattavan vähän suhteessa siihen, miten usein johtaminen ja hallinto kuvataan alalla sosiaalityön tekemisen esteeksi. ( Niiranen 2004, 226.) Hänen tutkimuksensa mukaan sosiaalityön johtajat hakeutuvat kyllä koulutukseen, mutta koulutuksen resurssoinnissa ja arvostuksessa on vielä puutteita kunnissa. Kunnallinen toimintaympäristö asettaa Niirasen mukaan paljon haasteita johtamistyölle ja johtajalta vaaditaan monia erilaisia johtamistaitoja tarkastelunäkökulmasta riippuen. Hänen mukaansa sosiaalityön johtamisessa korostuvat nykyään ulkoinen johtaminen, tavoitteiden saavuttaminen ja toiminnan tuloksellisuus sekä näiden rinnalla organisaation sisäinen ulottuvuus ja strateginen henkilöstöjohtaminen. (mt., 229.)

Odotukset sosiaalityön johtajuudelta ovat myös usein ristiriitaisia. Sosiaalijohtajalta odotetaan sekä yleisjohtajuutta että oman alansa spesialiteettia. Niiranen herätteleekin keskustelua johtamisen kvalifikaatioista, joita Suomessa ei toistaiseksi ole määritelty sosiaalialan johtamistyölle.

Substanssiosaamisen tulee hänen mukaansa olla välttämätöntä sosiaalijohtajalle. Niiranen peräänkuuluttaakin, että Suomessa sosiaalityön johtajilta tulee vastaisuudessa edellyttää johtamiskoulutusta ja johtamiskvalifikaatioita. (mt., 231-232.)

Elli Aaltonen (1999, 26–29) jakaa väitöskirjatutkimuksessaan Suomen hyvinvointivaltiollisen kehityksen kolmeen historialliseen ajanjaksoon. Hyvinvointivaltion rakentamisen kausi 1950–1965, hyvinvointivaltion täydentämisen kausi 1966–1983 sekä uudistusten ja uusjaon kausi 1984-.

Aaltosen tutkimuksen kiinnostuksen kohteena on sosiaalitoimen organisaation kehitys yhteydessä hyvinvointivaltiolliseen kehitykseen 1950- luvulta 1990- luvulle. Aaltonen tutkii sosiaalitoimen johtamista johtamisroolien, organisaatiomuutosten ja henkilökunnan sekä asiakkaiden näkökulmasta. Johtamisroolien tarkastelussa hän käyttää apunaan Niirasen (1994) ja Mintzbergin (1980) luokitteluja. Mintzbergin jaon mukaan johtamisroolit jakautuvat ihmissuhde-, informaatio- ja päätöksentekorooleihin. Niiranen puolestaan lisää rooleihin asiantuntijaorganisaatiolle tyypillisen professionalistin roolin. Aaltosen tutkimuksessa johtamisrooleja tarkastellaan Mintzbergin ja Niirasen luokittelusta muodostetuille neljälle rooliulottuvuudelle: ihmissuhdeulottuvuus, informaatioulottuvuus, päätöksenteon ulottuvuus ja ammatillinen ulottuvuus. (mt., 68.)

11 Aaltonen on tutkimuksessaan käyttänyt lähdeaineistona kyselyä, jonka hän postitti 60:lle 1950- luvulta vuoteen 1994 saakka kuntien sosiaalitoimen johtotehtävissä toimineelle sosiaalijohtajalle.

Lisäksi hän keräsi sosiaalijohtajien näkemyksiä Huoltaja-lehdestä (myöh. Sosiaaliturva) vuosikerroista 1950–94. (mt., 57–59.) Tutkimuksen tulosten mukaan hyvinvointivaltion rakentamisen kaudella (1950–65) sosiaalitoimenjohtajan roolit keskittyivät ihmissuhdeulottuvuudelle ja johtajan tärkeimpänä ominaisuutena pidettiin silloin yhteistyökykyä.

Hyvinvointivaltion täydentämisen kaudella (1966–83) puolestaan korostui päätöksentekokyvyn ja ammatillisuuden merkitys ja johtajat olivat pääasiassa suunnittelijoita ja professionalisteja.

Uudistusten ja uusjaon kaudella (1984- ) byrokraattiset johtamisroolit väistyivät ja ihmissuhderoolit nousivat uudelleen esille. Roolit myös hajaantuivat enemmän kuin aiemmin ja johtajan tärkeimpinä ominaisuuksina pidettiin yhteistyökykyä ja myös organisaation ulkopuolelle suuntautuva tiedon levittämisen merkitys korostui. Uudistusten ja uusjaon kaudella myös tulosjohtaminen alkoi vaikuttaa sosiaalitoimen johtajuuteen ja silloin sekä työntekijät että asiakkaat on osattu ottaa entistä paremmin huomioon. (mt., 68-77.)

Tulosjohtaminen on yksi huomattavimmista 1980- luvulta Suomen julkisessa hallinnossa vaikuttaneista johtamismalleista. Elli Aaltosen (1999, 33–37) mukaan 1980- luvun puolivälin jälkeen sosiaalitoimen organisaatioissa alettiin noudattaa tulospohjaista johtamismallia.

Organisaatioiden rakenteet muuttuivat tällöin tulosyksikköpohjaisiksi ja budjetti raamibudjetiksi.

Aaltosen tutkimuksen mukaan tulosjohtaminen otettiin sosiaalitoimen organisaatioihin valmiina mallina, eikä sitä juurikaan sovellettu organisaatioiden erityistarpeita vastaamaan. Aaltosen tutkimien sosiaalitoimenjohtajien mukaan tulosjohtamisen mallin tulo sosiaalitoimenorganisaatioihin on selkeyttänyt sosiaalihuollon tavoiteasettelua ja kehittänyt palvelujen arviointia. Tulosjohtamisen myötä on katsottu myös työntekijöiden osallistumismahdollisuuksien ja vuorovaikutuksen lisääntyneen.

Tulosjohtaminen sosiaalitoimenorganisaatioissa otettiin Aaltosen tutkimuksen mukaan paremmin vastaan johdon kuin työntekijöiden keskuudessa. Tulosjohtaminen on hänen mukaansa ollut mainettaan parempi sosiaalihuollossa 1990-luvulla kun tarvittiin tehokkuutta ja säästöjä.

Työntekijät tosin ovat katsoneet tulosjohtamisen olevan liian talouskeskeistä ja tulosmittareiden olevan työn ominaisluonteelle sopimattomia. Tulosjohtamisen myötä sosiaalihuollon tuloksellisuuden arviointi lisääntyi ja huomiota alettiin kiinnittää myös palvelujen monipuoliseen tuottamiseen mm. ostopalvelujen muodossa. Organisaatiorakenteiden muuttumisen kautta Aaltosen tutkimat johtajat kuvailivat myös sosiaalitoimen organisaatioiden byrokraattisuuden vähenneen

12 tulosjohtamisen myötä. Ongelmallisena sosiaalitoimen organisaatioissa on nähty tulosjohtamisen vaatimien tulosmittareiden käyttäminen. Tulosmittareina on käytetty erilaisia taloudellisia suoritteita kuten hoitopäiviä, palkkoja tai asiakasmääriä. Laadullisten mittareiden kehittäminen sosiaalihuollon arvioinnin parantamiseksi on kuitenkin välttämätöntä mm. asiakaskyselyjen tms.

perusteella. (mt., 33–37.)

1.4.2 Opetusministeriön sosiaali- ja terveysalan johtamiskoulutustyöryhmä

Opetusministeriö asetti 28.11.2003 työryhmän laatimaan ehdotukset sosiaali- ja terveysalan valtakunnallisen moniammatillisen johtamiskoulutuksen järjestämiseksi. Taustalla olivat valtioneuvoston periaatepäätökset terveydenhuollon ja sosiaalialan tulevaisuuden turvaamiseksi, joissa molemmissa edellytettiin johtamiskoulutuksen kehittämistä. Työryhmä on raportissaan kartoittanut mm. sosiaali- ja terveysalan johtamiskoulutuksen nykytilaa ja keskeisiä ongelmia johtamiskoulutuksen kannalta. Eri yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen perustutkintojen vertailu osoitti, että varsinaisen johtamiskoulutuksen määrä perustutkinnoissa on vähäinen.

Johtamiskoulutus sosiaali- ja terveysalalla on painottunut jatkotutkintoihin, mutta varsinaista moniammatillista johtamiskoulutusta ei ole. (Opetusministeriö 2004:30, 25-26.) Keskeisinä ongelmina johtamiskoulutuksessa pidettiin mm. liian vähäistä johtamiskoulutusta perus- ja jatkotutkinnoissa ja että johtamiskoulutuksen laatu suhteessa työelämän vaatimuksiin on riittämätön. Erityisesti työryhmä halusi kiinnittää huomiota mm. siihen, että johtamiskoulutusta ja sen laatua ei riittävästi arvosteta valittaessa henkilöitä keski- ja ylemmän johdon tehtäviin. (mt., 30- 31.)

Sosiaali- ja terveydenhuollon johtamisen tulevaisuuden haasteina työryhmä näkee sektorirajojen ylittymisen ja monisektorisen johdon tarpeen sekä johtajan kyvyn tunnistaa oman alueensa muuttuvia sosiaalisia ongelmia. Kuluneen vuosikymmenen aikana julkisen hallinnon toiminnan uudistaminen on tuottanut haasteita myös johtajuudelle. Perinteiseen asiantuntijuuteen, substanssiosaamiseen ja oman alan sisällä hankittuun hallinnon ja johtamisen koulutukseen perustuva johtajuus kaipaa työryhmän mukaan uudistamista ja uudenlaista johtamiskoulutusta. (mt., 12-14.)

Valmistelutyönsä tueksi johtamiskoulutustyöryhmä toteutti kyselyn palvelujärjestelmille johtamiskoulutustarpeesta. Kyselyn tarkoituksena oli saada tietoa kolmesta asiakokonaisuudesta: 1.

johtajien kelpoisuuksista 2. organisaatiossa tarvittavasta johtamisosaamisesta ja 3. johtamiseen liittyvästä täydennyskoulutuksesta. Kysely lähetettiin kunnille (100kpl), sairaanhoitopiireille

13 (20kpl) ja erityishuoltopiireille (17kpl). Kyselyn tuloksissa tärkeimpänä johtamisosaamisena sosiaali- ja terveydenhuollossa mainittiin kyky toimia muutoksessa, kyky hahmottaa kokonaisuutta ja vuorovaikutustaidot. Omassa organisaatiossaan tärkeimmiksi koulutuksella vahvistettaviksi osa- alueiksi vastaajat määrittelivät puolestaan strategisen johtamisen, muutosjohtamisen ja osaamisen johtamisen. (mt., 32-37.)

Raportissaan johtamiskoulutustyöryhmä suosittelee johtamisen ja moniammatillisen johtamisen perusteiden sisällyttämistä kaikkiin sosiaali- ja terveysalan perustutkinto-opetukseen yliopistoissa ja ammattikorkeakouluissa. Työryhmän ehdotuksen mukaan johtamiskoulutus tullaan järjestämään jatkumona perustutkinnosta jatkotutkintoihin. Suunnitelman pohjana on jako lähi-, keski- ja ylimmän johdon koulutukseen. Lähijohdolla tarkoitetaan tässä palveluja tuottavan toiminnan johtamista, keskijohdolla organisaation/tulosvastuuyksikön tasolla tapahtuvaa johtamista ja ylimmällä johdolla palvelujärjestelmän ylätasolla tapahtuvaa strategista johtamista. Lisäksi työryhmän mukaan sosiaali- ja terveysjohtamiseen liittyvää tutkimusta tulee kehittää. Sosiaalialan johtamistyön tilanne ja koulutustarve tulee kuitenkin selvittää laajemmin sosiaalialan kehittämishankkeen yhteydessä. ( Opetusministeriö 2004:30)

1.4.3 Kansainvälinen tutkimus aiheesta

Brittiläinen Veronica Coulshed (1990, 1) on kirjoittanut suhteellisen kattavan teoksen liittyen sosiaalityön johtamiseen käytännöllisistä näkökulmista. Hän perustelee syitä kirjansa kirjoittamiseen sosiaalityöhön kohdistuvilla paineilla. Coulshedin mukaan vaatimus työn tehokkuuteen ja tuottavuuteen on ajanut sosiaalityöntekijät tuntemaan itsensä voimattomiksi työssään ja vieraantumaan varsinkin ylemmän johdon esimiehistä, joiden mielenkiinto hänen mukaansa kohdistuu lähinnä uusiin johtamistekniikoihin henkilöstön sijasta. Coulshedin pääajatus kirjan sisältöön on että kaikki sosiaalityöntekijät ovat itse asiassa johtajia. He toimivat niin itsensä kuin muiden sosiaalityöntekijöiden johtajina.

Coulshedin mukaan kautta historian sosiaalityöntekijät ovat vastustelleet esimiesasemaan ajautumista. Syyksi hän esittää mm. sen, etteivät sosiaalityöntekijät ole alun perinkään hakeutuneet alalle toimiakseen esimiehinä. Kuka tahansa voi kuitenkin ”löytää” itsensä esimiesasemasta kun muut urapolut on kuljettu loppuun. Coulshedin mukaan sosiaalityöntekijöillä on aikaisemmin ollut negatiivinen suhtautuminen hallintoa kohtaan, eikä suhde hallintoon ole vieläkään muuttunut.

Hänen mukaansa kukaan sosiaalityöntekijä ei voi kuitenkaan enää irtisanoutua hallinnosta täysin ja

14 jättää sitä vaan ”niiden” muiden hoidettavaksi. Coulshedin mukaan sosiaalityöntekijöiden tehtävien ja vastuun lisääntyminen onkin ironisesti johtanut autonomian kutistumiseen. Tästä syystä Coulshed toivoo kirjansa antavan tietoa ja näkökulmia johtamiseen ja sen ymmärtämiseen että muutosta tilanteeseen voivat hakea kaikki sosiaalityöntekijät. (mt., 2-3.) Yksi syy siihen, miksi kaikkien sosiaalityöntekijöiden olisi hyvä tietää jotain hallinnosta ja johtamisesta, on se että tieto mahdollistaa myös kriittisen tarkastelun suhteessa omaan toimintaorganisaatioon ja sen käytäntöihin (mt., 14).

Coulshed keskittyy kirjassaan tarkastelemaan sosiaalityön ja sen johtamiseen liittyviä kysymyksiä käytännön sosiaalityöntekijän ja esimiehen näkökulmasta. Hän on myös tarkastellut sosiaalialan esimiesten johtamistaitoja, vaikka sanookin itse asiassa koko teoksen käsittelevän samaa teemaa.

Hän puhuu mm. vastuullisesta vallankäytöstä, konfliktien ratkaisusta, tapaamisten organisoinnista ja koordinoinnista. Coulshed antaa kirjassaan hyvin käytännönläheisiä ohjeita ja vinkkejä esimiehille mm. sen suhteen, mitä keinoja konfliktien ratkaisemiseen on ja miten kyetä järjestämään onnistuneita neuvotteluja. (mt., 105-118.)

The National Network for Social Work Managers¹ perustettiin 1980-luvun puolivälissä. Sen perusti pieni joukko sosiaalityön johtamisesta kiinnostuneita pioneereja, jotka päättivät perustaa organisaation erityisesti sosiaalityön johtajia varten, koska vastaavaa organisaatiota ei vielä silloin ollut Yhdysvalloissa. Organisaation tarkoituksena oli jakaa ideoita, keskustella strategioiden kehittämisestä ja ennen kaikkea tarjota vertaistukea samoissa tehtävissä toimiville. Organisaation nimeksi tuli The National Network for Social Work Managers (NNSWM). Organisaation missiona on vahvistaa Amerikan sosiaalialan organisaatioita edistämällä, kannustamalla ja mahdollistamalla sosiaalityön johtajien erinomaisuutta. ( The National Network For Social Work Managers)

Tällä hetkellä NNSWM: lla on jäseniä 38 osavaltiosta ja kahdesta maasta Yhdysvaltain ulkopuolelta. Jäseneksi voivat hakeutua yksittäiset ihmiset, jotka työskentelevät sosiaalialan keski- ja ylemmässä johdossa. Lisäksi jäseninä on yös useita organisaatioita sosiaalialan eri osa-alueilta.

Yhdistys on tälläkin hetkellä ainoa sosiaalityön johtajille tarkoitettu yhdistys ja sen tarkoituksena on mm. järjestää johtamiskoulutusta, tarjota verkostoitumismahdollisuuksia ja vertaistukea jäsenilleen.

1 www.socialworkmanager.org

15 NNSWM:n entinen presidentti Shelly Wimpfheimer on kirjoittanut yhdistyksen määrittelemistä sosiaalityön johtajien pätevyysvaatimuksista artikkelin, joka on julkaistu ” Administration in Social Work” lehdessä vuonna 2004.( Administration in Social Work. Vol. 28 (1) 2004. S. 45-56) Wimpfheimerin mukaan onnistunut sosiaalityön organisaatioiden johtaminen pitää sisällään laajan ja monipuolisen taitojen ja keinojen valikoiman. Vahvan johtajan tulee olla ekspertti monessa asiassa ja kyvykäs tekemään päätöksiä monipuolisen tietotaidon avulla. Sosiaalityön organisaatioille on Wimpfheimerin mukaan ominaista se, että niiden johtoon noustaan usein organisaation sisältä, kun ensin on toimittu varsinaisessa asiakastyössä ja sitten kenties esimiesasemassa. Hänen mukaansa sosiaalityön organisaatioiden johtajilla on joskus koulutusta johtamisesta, mutta useimmiten ei. Näin ajaudutaan usein tilanteeseen, jossa näiden noviiseiden on tiedettävä mitä tehdä ja miten tehdä vain vähäisellä tuella ja koulutuksella. Tämän ongelman ratkaiseminen vaatii hänen mukaansa lisää muodollista johtamiskoulutusta. Wimpfheimer toteaa, että erilaisia lähinnä business- ajatteluun liittyviä koulutuksia ja kursseja on kyllä olemassa, mutta ne eivät yksinään ole riittäviä.

Vuonna 1997 pitkien keskustelujen jälkeen päätettiin NNSWM:n johtokunnassa perustaa työryhmä määrittelemään sosiaalityön johtajien muodollisia pätevyysvaatimuksia, koska johtokunta oli huolestunut siitä, ettei tällaisia standardeja hyvistä käytännöistä ollut olemassa. Työryhmä tri Scullion johdolla alkoi tutkia mitä kykyjä ja millaista pätevyyttä tehtävissä tarvitaan ja siltä pohjalta muotoilemaan ehdotuksensa johtokunnalle. Vuonna 2002 julkaistiin viimeisimmät vaatimukset, sen jälkeen kun ehdotuksia oli käyty läpi ja uudelleen muotoiltu vuosia.

Pätevyysvaatimusten tunnustaminen ja määrittely oli johtokunnan mielestä ensimmäinen askel parannettaessa sosiaalipalvelujen tuottamista ja niiden laatua. Mahdollisia käyttökohteita näille pätevyysvaatimuksille ovat:

1. Toimia apuna uusia johtajia palkattaessa

2. Nykyisten johtajien työn arviointiprosessien tukeminen 3. Johtajien ammatillisten kehitystarpeiden määrittelyn keino 4. Työkalu johtajille määritellä ja arvioida omia taitojaan

Samanaikaisesti keskusteltiin myös kansallisen sertifikaatin (todistuksen) laatimisesta sosiaalityön johtajien koulutuksen ja kokemuksen määrittelemiseksi. Sertifikaatin myöntäminen hakijoille ja sen kehittäminen uskottiin erityiselle akatemialle, joka mm. vastaanottaa hakemuksia. Akatemia

16 suosittelee seuraavia minimivaatimuksia Certified Social Work Manager (CSWM) sertifikaatin- hakijoille:

1. Tutkinto sosiaalityössä (BSW tai MSW) 2. Vähintään viiden vuoden johtamiskokemus 3. Jäsenyys NNSWM:ssä

4. Osoitettu pätevyys 12 ydinalueella 5. Akatemian jäsenten hyväksyntä

1.5 Keskeiset käsitteet

1.5.1 Johtajuus

Sosiaalitoimen organisaatio avaa tutkimuskohteena monia mahdollisuuksia teoreettisen lähestymistavan valintaan. Koska organisaation tehtävät ovat erittäin monipuolisia, voisi organisaatiota tarkastella mm. sen henkilöstön näkökulmasta, organisaatiorakenteen näkökulmasta tai vaikka organisaation tehokkuuden ja tuloksellisuuden näkökulmasta.

Johtajuutta on hallintotieteissä tutkittu paljon kautta aikojen. Klassiset organisaatioteoreetikot ovat vuosien ajan pyrkineet luomaan yhtä yhtenäistä määritelmää oikeasta johtajuudesta. Johtajuuden määrittelyyn vaikuttavia tekijöitä on useita kuten aikakausi tai ympäröivät yhteiskunnalliset olosuhteet. Johtajuuden määrittely riippuu näin ollen siitä näkökulmasta tai teoriapohjasta, josta asiaa tarkastellaan. Tuomo Takala (2001, 11) kuvaa johtamista yleensä avoimena systeeminä. Sen mukaan johtajat vaikuttavat tekemillään ratkaisuilla ympäristöön, mutta ovat samalla itse ympäristön vaikutuksen alaisina. Voidaankin päätellä, että johtaminen ilmiönä on hyvin kulttuurisidonnaista ja toimintana välttämätöntä organisaation toiminnan kannalta. Hersey &

Blanchard (1990, 83) ovat koonneet oman määritelmänsä johtajuuden olemuksesta useista eri lähteistä. Heidän mukaansa johtajuus on ” yksilön tai ryhmän toimintoihin tavoitesuuntaisesti tapahtuva vaikuttamisprosessi tietyssä tilanteessa”.

Johtamisesta on kehittynyt kokonaan oma tehtävänalansa organisaatioiden koon kasvaessa ja tehtävien lisääntyessä. Johtamisena voidaan pitää toimintojen ohjaamisen ohella kuitenkin myös jokaisen itseensä kohdistamaa ohjaamista ja omasta motivaatiosta huolehtimista. Tämän käsityksen mukaan jokainen virkamies tekee näin ollen jonkin verran johtamistyötä. Koska johtamisen voidaan katsoa vaikuttavan sekä organisaation toimintoihin että siellä työskenteleviin henkilöihin, voidaan

17 sen sanoa olevan lähinnä inhimillistä vuorovaikutusta työyhteisössä. Johtajuus voidaan erottaa esimiestyöstä, mikäli johtajuutena pidetään henkilön asemaa ja toimimista työyhteisössä. Johtajuus voisi silloin perustua joko virallisen organisaation tai epävirallisen organisaation puitteissa henkilökohtaisten ominaisuuksien vaikutus- ja valtasuhteisiin. Esimies olisi tällöin henkilö, jonka asema olisi määrätty virallisesti viran tai sopimuksen puolesta johtamisasemaan työyhteisössä. Näin ollen johtajan asema työyhteisössä olisi joko virallinen tai informaalin organisaation puitteissa epävirallinen kun taas esimiehen asema olisi aina virallinen. (Virkkunen ym. 1986, 37–41.)

Useissa johtajuutta ja johtamista käsittelevissä tutkimuksissa on päädytty siihen ratkaisuun, että johtaminen koostuu karkeasti jakaen kahdesta eri ulottuvuudesta eli toimintojen ja ihmisten johtamisesta. (Hersey & Blanchard 1990; Virkkunen ym.1986.) Yleinen tapa määritellä näitä ulottuvuuksia on jako asiajohtamiseen ”management” ja ihmisten johtamiseen ”leadership”.

Salminen (2002, 109) määrittelee managementin asioiden, toimintojen ja materiaalien johtamiseksi ja leadershipin ihmisten johtamiseksi, työyhteisön kehittämiseksi, vuorovaikutussuhteiden johtamiseksi yms. Management koskee ensisijassa asioiden ja toimintojen tehokkaita järjestämistapoja ja esimerkkeinä management – järjestelmistä voidaan pitää mm. tavoite-, tulos- ja laatujohtamista (Vartola 2005). Hersey & Blanchard (1990, 5) puhuvat managementista liikkeenjohtona tai liiketoiminnan hallintana ja näkevät sen vain osana laajempaa kokonaisuutta, leadership – johtajuutta.

Niirasen (1994, 29) mukaan uudet johtamista koskevat teoreettiset tarkastelutavat ovat pyrkineet häivyttämään eroa asiajohtajuuden ja ihmisten johtamisen välillä ja korostamaan tehtävien yhteensovittamista. Hänen tutkimuksensa mukaan uusi kuntakulttuuri painottaa johtamisen kehittämistä responsiivisempaan ja osallistumista korostavampaan suuntaan (mt., 67).

Sosiaalitoimen johtajan on hänen tutkimuksensa mukaan hallittava johtamistyön molemmat ulottuvuudet, eikä eroa niiden välille tulisi syntyä.

Ettei tutkielman painopiste liukuisi turhan kauaksi tutkimusongelmasta, ei tässä yhteydessä mielestäni ole syytä paneutua syvällisemmin eri aikakausina vallinneisiin organisaatio- ja johtamisteorioihin. Olen kuitenkin koonnut yhteen (kuvio 1) joitakin keskeisiä 1900-luvun alusta 2000-luvulle vaikuttaneita johtamisteorioita, sekä muutamia viime vuosina keskusteluun nousseita ajatuksia johtajuudesta.

18

Kuvio 1 Keskeisiä organisaatio- ja johtamisteorioita 1900 -luvulta 2000 -luvulle

Viime vuosina johtajuuskeskustelussa on korostunut entistä enemmän kokonaisvaltainen johtajuus leadership vs. management – ajattelun sijaan. Sydänmaanlakan (2004, 7) mukaan olemme siirtyneet joko – tai maailmasta sekä – että maailmaan ja siitä johtuen meidän on etsittävä uudenlaista johtajuutta. Vastauksena tähän etsimiseen Sydänmaanlakka esittelee älykkään johtajuuden, joka pyrkii rakentamaan uutta johtamiskulttuuria ja uusia johtamiskäytäntöjä. Asiantuntijoiden johtamiseen ei riitä perinteinen kolmen k:n johtamismalli: käske, kontrolloi, korjaa. Kahtiajako asioiden (management) ja ihmisten (leadership) johtamiseen tulisi kyseenalaistaa, sillä tämän päivän johtamisympäristön monimutkaisuudesta johtuen tällainen erottelu ei ole enää tarpeellinen tai edes mahdollinen. (mt., 8-23.)

Samoilla linjoilla ovat myös Arja Ropo, Marja Eriksson, Erika Sauer, Hanna Lehtimäki, Heidi Keso, Tarja Pietiläinen ja Niina Koivunen (2005, 20), joiden mukaan hyvän johtajuuden lähtökohtana ei ole tarve tietää enemmän kuin heidän alaisensa tietävät. He kyseenalaistavat vanhan esimies-alainen asetelman ja luovat kuvan uudenlaisesta jaetusta johtajuudesta. Jaettu johtajuus eroaa perinteisestä johtajuudesta mm. siinä että johtaminen ei ole ennalta tietämistä vaan

19 neuvottelua, johtaminen on yhdessä tekemistä, johtamistyössä tarvitaan itsensä likoon pistämistä ja jakaminen ei ole vain asioiden delegointia vaan aitoa yhdessä toimimista. (mt., 33 ja 100.)

Johtajuuden käsitteen eri sisällöistä olisi mahdollista jatkaa miten kauan tahansa. Kuten Ropo ym.

(2004, 24) toteavat: ” Johtamismallit ovat oman aikansa peilejä.” ja eri aikakausina syntyneet johtamismallit edustavat oman aikakautensa ihanteita. Varsinkin julkisella sektorilla ajaudutaan kuitenkin helposti siihen tilanteeseen, että käyttöön otettava uusi johtamismalli tai – teoria on vanhentunut jo syntyessään ja suuren laivan kääntäminen uuteen suuntaan vie aina aikansa.

1.5.2 Asiantuntijuus ja asiantuntemus

Ilkka Pirttilä (2002) on eritellyt sosiologisesta näkökulmasta erilaisia tapoja hahmottaa asiantuntemusta yhteiskunnallisena ilmiönä. Hän esittelee tekemänsä kirjallisuuskatsauksen pohjalta 8 selvästi esiintynyttä tulkintaa asiantuntemuksesta ilmiönä ja asiantuntijoiden tehtävistä. Tulkinnat hän jakaa edelleen kahteen pääryhmään: a) professioiden sosiologia ja b) uuden eksperttisyden ja avoimen asiantuntemuksen tutkimus.

Professioiden sosiologian tulkinta asiantuntemuksesta ja asiantuntijoista on perinteinen. Sen klassikot määrittelivät asiantuntijat yleispäteväksi ja puolueettomaksi ryhmäksi, jonka tehtävä oli edistää yhteiskunnan modernisoitumista. Professioiden sosiologian uusweberiläinen koulukunta käsitteellisti professiot eli sosiaaliset ryhmät, jotka toiminnallaan pyrkivät luomaan ja ylläpitämään omaa reviiriään suhteessa muihin asiantuntijaryhmiin. Perinteellinen interaktionistinen suuntaus oli samoilla linjoilla uusweberiläisen koulukunnan kanssa eroten siitä kuitenkin sen suhteen kenen välillä reviirin määrittämiseksi tapahtuvaa valtakamppailua käytiin. Sen mukaan kamppailu tapahtui paitsi eri asiantuntijaryhmien välillä myös yksittäisen asiantuntijan suhteessa yksittäiseen asiakkaaseen. Näkökulma oli vastoin kuin uusweberiläisellä koulukunnalla mikrotasolla.

Sosiologinen naistutkimus on lähestynyt asiantuntemuksen sosiologiaa niin että siinä on tutkittu professionalisaation sukupuolisidonnaisuutta ja maskuliinista sekä feminiinistä asiantuntijuutta.

Yhteistä professioiden sosiologian tulkinnoille on se että kaikki painottavat asiantuntemuksen ja asiantuntijatiedon rakentumista vakiintuneiden asiantuntijakuntien varaan. (mt., 12-14.)

Uuden eksperttisyden ja avoimen asiantuntemuksen tutkimus alkoi 1990-luvun alusta lähtien kiinnittää huomiota asiantuntemuksen avaamisen mikrotasolla. Pirttilän mainitsema ”moderni interaktionistinen asiantuntemuksen sosiologia” tarkastelee asiantuntemuksen olemusta

20 metodologisesta näkökulmasta, kuten diskurssianalyysin, retoriikka-analyysin ja etnometodologian keinoin. Tämän koulukunnan tutkimusote suuntautuu asiantuntijoiden retoriikan ja vuorovaikutuksen tutkimiseen. Organisaatiososiologinen näkemys puolestaan tutkii organisaatioita asiantuntijaorganisaatioina. Tutkimuksen kohteena on mm. kommunikaatio, päätöksenteko ja työnjako asiantuntijaorganisaatioissa ja tavoitteena on selvittää mikä tekee näistä organisaatioista erityisen asiantuntijaorganisaation. Tutkimussuuntauksena se tähtää myös asiantuntijaorganisaatioiden ja asiantuntijatyön kehittämiseen. (mt., 14-15.)

Makrotason tulkinnat lähestyvät ongelmanasettelussaan asiantuntijuutta kulttuurin ja yhteiskunnan näkemyksestä. ”Uuden eksperttisyden” antropologis-sosiologinen tutkimus tutkii asiantuntemusta ja asiantuntijoita jälkitraditionaalisessa yhteiskunnassa keskittyen siihen, miten asiantuntijat ansaitsevan luottamuksensa ja säilyttävät legitiimin asemansa. Sosiologisten aikalaisanalyysien tekijät puolestaan sisällyttävät tutkimuksiinsa modernin asiantuntemuksen analyysejä. (mt., 15.) Pirttilän mukaan edellä esitetyt tulkinnat asiantuntemuksesta ja asiantuntijoista voivat esiintyä luonnossa myös päällekkäisinä. Useat tutkimukset hyödyntävät enemmän kuin yhtä mainituista tutkimusmalleista. Pirttilä katsoo että esitetyt tulkinnat ovat kaikki vielä voimassa eikä professioiden sosiologiakaan ole vielä kuollut. Asiantuntemuksen sosiologia on sitä vastoin saanut uusia tutkimuskohteita, kuten asiantuntemus riskitietoisuutena ja avoimen asiantuntijuuden tutkimus. Suomalainen asiantuntemuksen tutkimus on perinteisesti keskittynyt yhteen erityiseen asiantuntijakuntaan kuten tässäkin tutkielmassa esiintyvät Synnöve Karvisen (1996) ja Ulla Mutkan (1998) sosiaalityöhön ja sosiaalityöntekijöihin liittyvät tutkimukset. Tutkimusta on tehty myös professionaalistumisesta prosessina, erilaisista professioteorioista ja uudesta asiantuntemuksesta eli eksperttiydestä. (mt., 16-17.)

Asiantuntijuutta ja sen merkitystä on kautta tieteen historian tutkittu runsaasti erilaisista näkökulmista. Amitai Etzioni keskittyy vuonna 1964 julkaistussa Modern organizations – kirjassaan (suom. Nykyajan organisaatiot 1968) tarkastelemaan asiantuntijuutta auktoriteetin näkökulmasta.

Hänen mukaansa asiantuntijaorganisaatioiden tuntomerkkeinä voidaan pitää niiden tavoittelemia päämääriä (tiedon soveltaminen, säilyttäminen ja välittäminen), sitä että vähintään puolet henkilökunnasta on korkeatasoista ammattitaitoa vaativien alojen edustajia ja sitä, että asiantuntijoilla on organisaatiossa korkein päätäntävalta. Asiantuntijaorganisaatioihin kuuluvat yliopistot, korkeakoulut, tutkimuslaitokset, sairaalat ja sosiaalitoimintaa harjoittavat laitokset.

Hänen varsin karkean jakonsa mukaan ammatit, joiden koulutusaika on yli 5 vuotta, ovat varsinaisia

21 asiantuntijaorganisaatioita. Organisaatiot, joiden työntekijöiden koulutus puolestaan on alle 5 vuotta, ovat puolittaisia asiantuntijaorganisaatioita (semiprofessional organizations). Puolittaiset asiantuntijaorganisaatiot ovat enemmän tekemisissä kommunikaation ja vähemmän tiedon soveltamisen kanssa. Puolittaisista asiantuntemusta vaativista organisaatioista Etzioni mainitsee tyypilliseksi kansakoulun ja sosiaaliviraston. (Etzioni 1968, 114–116 ja 128.)

Asiantuntijaorganisaatioissa auktoriteetti perustuu tiedolle ja hallinnollisen ja asiantuntija- auktoriteetin suhde määräytyy tiedon määrän ja laadun perusteella. Etzionin mukaan asiantuntijaorganisaatioissa on kahdentyyppistä auktoriteettia: asiantuntemusauktoriteetti ja hallinnollinen auktoriteetti. Näiden kahden auktoriteetin yhdistäminen on hänen mukaansa ratkaistu niin, että asiantuntijat kontrolloivat organisaation tavoitetoimintoja ja hallintomiehet keinoihin liittyviä toimintoja. (mt., 126–128.)

Tutkimuskirjallisuudessa professionaalistuneiden asiantuntija-ammattien tuntomerkeiksi on lueteltu mm. pitkä teoreettinen koulutus, itsenäinen asema, eettinen koodisto, kollegiaaliset järjestöt ja altruistinen motivaatio. (vrt. Mutka 1998, 38.) Yleistävä määritelmä asiantuntijuudesta on eritellä ammatteja tai ammattikuntia, joiden edustajat soveltavat työhönsä erikoistunutta tieteellistä tietoa.

Professionalisti hahmottaa työnsä kohteen teorioiden ja systemaattisten mallien mukaisesti ja soveltaa tietämystään käytännön ongelmiin.

22

2 TEOREETTINEN VIITEKEHYS

2.1 Asiantuntijuus ja asiantuntemus sosiaalityössä

Usein professionalistisista ammateista mainitaan ”arkkiprofessiot” kuten lääkärin, papin ja opettajan ammatit. (Konttinen 1997, 48–51.) Konttinen (taulukko 1) jakaa professionaalisen työn tunnusmerkit viiteen jaksoon työn kohteen, työn perustan, toiminnan luonteen, työn organisaation ja työn vaikutusten suhteen. (mt., 51.) Olen lisännyt taulukkoon oman sarakkeen, jossa pohdin näitä tunnusmerkkejä sosiaalitoimen organisaation kannalta.

Sosiaalityön asiantuntijuudesta on käyty keskustelua koko alan olemassaolon ajan. Keskustelun merkittävin sisältö on ollut kiistely siitä, onko sosiaalityö professio tai pikemminkin osoittamaan ettei se ole. Keskiössä ovat olleet tieteen ja ammatin, teorian ja käytännön, ajattelun ja toiminnan väliset suhteet sekä niiden muodostamat dikotomiat: teoreettinen/epäteoreettinen, tieteellinen/ei- tieteellinen, yksilökohtainen/rakenteellinen, sopeuttava/emansipatorinen (Mutka 1998, 38).

Suomalaisen sosiaalityön ammatillista kehitystä pohtineet tutkijat ovat samoilla linjoilla puhuessaan asiantuntijuuden yksipuolisesta tarkastelusta. Sen sijaan, että sosiaalityö ja sosiaalityön ammattilaiset keskittyvät peilaamaan ammattiaan profession klassisiin määreisiin heidän tulisi tunnistaa omat vahvuutensa ammatillisen asiantuntijuuden kehittämisessä. Yksi suuri haaste sosiaalityölle on kokemustiedolle rakentuvan asiantuntijuuden rakentaminen. (Raunio 2000, 43–

46.)

23 Taulukko 1 Professionaalisen työn tunnusmerkistö (Konttista 1997,51 mukaillen)

Professionaalinen asiantuntijatyö

Sosiaalityö Työn kohde Kompleksinen tilanne tai

ongelma, jossa on runsaasti ainutkertaisia, hankalasti selvitettäviä tekijöitä. Ongelmaa ei voida tehokkaasti käsitellä rutiininomaisin vakioisin menetelmin.

Työn kohteena voi olla

yksittäinen asiakas, perhe, ryhmä tai yhteisö. Työhön kuuluu tietty määrä rutiineja, esim.

toimeentulotukihakemusten käsittely mutta usein ongelmat muodostuvat monimutkaisista ja päällekkäisistä elämän eri alueiden vaikeuksista, joiden käsittelyyn vaaditaan sosiaalityön asiantuntijuutta.

Työn perusta Teoreettinen, systemaattinen, abstrakti tieto erikoistuneelta alueelta.

Sosiaalityön teoriat, sosiaalihuoltolaki, kokemuksellinen tieto ja käytännön työstä nouseva ns.

hiljainen tieto.

Työ toimintana Systemaattisen erikoistuneen tiedon soveltamistoimintaa käytännön ongelmiin, siinä on kolme vaihetta:

1. Ongelman itsenäinen määrittely erikoistuneen tiedon avulla 2. Tietoon perustuva työskentely ongelman kanssa

3. Ongelman tiedollisesta

käsittelystä seuraavat toimenpiteet

Sosiaalihuoltolaissa määritellyt tehtävät, sosiaalihuollon asiakastyö: palvelujen järjestäminen, taloudellinen tukeminen, tiedotustoiminnan järjestäminen, ohjaus ja neuvonta.. Sosiaalityössä limittyvät auttamis- ja

kontrollointitehtävät. Sosiaalityön asiakasprosessissa eri tehtävät ja niissä vaadittava asiantuntijuus vaihtelevat asiakkuuden vaiheen mukaan.

Työn organisaatio Tehokas työskentely edellyttää laajaa itsenäisyyttä työn

suunnittelua ja järjestelyä myöten.

tiukka sääntely yksityiskohtaisin ohjein ja normein aiheuttaa helposti tehottomuutta. Yhteistyö saman ja nykyisin myös eri alojen kollegoiden kanssa tärkeää.

Työn organisaatio on muotoiltu eri tavoin riippuen kyseessä olevasta asiakasryhmästä ja sen tarpeista. Työn organisoinnin uudet muodot kuten tiimityö ja työparityöskentely yleistyvät, mutta merkittävä osa työstä tapahtuu edelleen

sosiaalitoimistoissa

yksintyöskentelynä. Työskentelyä ohjaavat useat lait ja asetukset.

Työn vaikutuksia Jatkuvan koulutuksen periaate on hyvin tärkeä professionaalisessa työssä. Työ ja ammatti

muodostuvat professionaaliselle ammatinharjoittajalle tavallisesti tärkeäksi samastumiskohteeksi ja leimaavat hänen habitustaan.

Jatko- ja täydennyskoulutusta järjestetään systemaattisesti yhdessä yliopiston ja järjestöjen kanssa. Kehittämistyöhön panostetaan paljon ja uusia työmenetelmiä kehitetään jatkuvasti. Ammatillinen identiteetti muotoutuu

koulutuksen ja työkokemuksen yhteisvaikutuksena, toisaalta pyritään välttämään liiallisia stereotypioita.

24 Voidaan sanoa, että viime vuosina sosiaalityössä on luovuttu yhtenäisen teoriaperustan etsimisestä ja siirrytty keskustelemaan refleksiivisestä asiantuntijuudesta. Erityisesti aiheeseen on paneutunut Synnöve Karvinen väitöskirjatutkimuksessaan ”Sosiaalityön ammatillisuus modernista professionaalisuudesta reflektiiviseen asiantuntijuuteen” (1996). Reflektiiviselle lähestymistavalle on ominaista se, että se tunnustaa ammatillista toimintaa ohjaavien teorioiden puutteet ja pyrkii tuomaan teoreettisen tiedon rinnalle käytännön työssä syntyvän kokemuksellisen tiedon ja praktisen tiedonkäsityksen perinteen. Reflektiivisen lähestymistavan mukaan vuorovaikutus asiakkaiden kanssa on professionaalisen toiminnan ydintä. Tieto on tällöin prosessuaalista, ei ennalta määrättyä.

(Mutka 1998, 46–47.) Reflektiivinen työote edellyttää työntekijältä jatkuvaa valmiutta oman toimintansa kyseenalaistamiseen ja oppimiseen. Vuorikoski (1999, 194) muistuttaa, että reflektiivisen asiantuntijuuden tuottamiseen ei riitä ainoastaan suoritetun ammattitutkinnon pitäminen saavutettuna ominaisuutena vaan kyse on jatkuvasta oppimisprosessista. Reflektiivisyys merkitsee näin ollen itsekriittistä tutkimuksellista suhdetta omaan työhön niin että tietoa ja teorioita ei oteta valmiina, annettuina. (Raunio 1998, 80–81)

2.2 Sosiaalityön asiantuntemus koulutus- ja kelpoisuusehtojen näkökulmasta Suomalaisen sosiaalityön professionaalistumiskehityksen tärkeimpänä välineenä on ammatin historian ajan ollut koulutus ja pätevyysvaatimukset eli kelpoisuusehdot ammatissa toimimiseen.

Marjo Vuorikoski (1999, 35–36) määrittelee professionaalistumisen prosessiksi, joka alkaa palkattoman työn muuttuessa palkkatyöksi. Ammatin kehittyessä tarvitaan syvempiä ja eriytyneempiä ammattitietoja ja – taitoja ja ammatin harjoittamiselle aletaan luoda erityisiä ehtoja.

Professionaalistumista voidaan näin pitää historiallisena prosessina, mutta samalla se pitää sisällään professionalismin eli ammattiryhmän tietoisen pyrkimyksen profession aseman saavuttamiseen.

Vuorikosken mukaan sosiaalityön professionaalistuminen on edennyt toisen maailmansodan jälkeen monivaiheisena prosessina, joka on ollut kiinteässä yhteydessä hyvinvointivaltion rakentumiseen.

Hyvinvointivaltion rakentumisen alkaessa alkoi myös sosiaalityön ammatillistuminen, samalla alkoi myös sosiaalityöntekijöiden kouluttaminen. 1960-luvulla sosiaalityöntekijöiden ammattikunta oli jo kasvanut niin paljon, että he siirtyivät oman professioprojektin rakentamiseen. Sosiaalihuollon modernisoituminen ja koulutuksen akatemisoituminen 1980-luvulla edistivät professioprojektia merkittävästi. 1980-luvulla sosiaalialalle luotiin omat kelpoisuusehdot, mikä osaltaan johti

25 työntekijöiden puutteeseen. 1990-luvun alussa kelpoisuusehtoja oli välttämätöntä väljentää ja samalla alettiin suunnitella uusia koulutusrakenteita kuten ammattikorkeakoulututkintoja. (mt., 251–253.)

Ulla Mutka (1998) pohtii profession rajojen määrittelyä uusweberiläisen professiotutkimuksen näkökulmasta. Sen mukaan sosiaalityön, kuten muidenkin professioiden asiantuntijuuden legitimitointi on ollut historiallisesti etenevä rajoittamisen ja sulkemisen prosessi. Historian kuluessa eri ammattikunnan ovat pyrkineet luomaan erilaisia tietomonopoleja ja saamaan yksinoikeuden ammatinharjoittamiseen sulkemalla samalla muita oman toimialueensa ulkopuolelle.

Samalla on pyritty syrjäyttämään muita ryhmiä toiminnan kentältä ja säätelemään sekä kontrolloimaan itse ammatin sisäänpääsyehtoja, koulutusta ja kieltä. Yksi tärkein sulkemisen strategia on tapahtunut koulutuksen ja kelpoisuusehtojen määrittelemisen avulla. Sosiaalihuollossa asiantuntijuuden legitimointia on haettu asettamalla sosiaalihuollon ammatteihin kelpoisuusvaatimuksia. Profession rajoja on kuitenkin jouduttu avaamaan ja uudelleen määrittelemään ympäröivien yhteiskunnallisten olosuhteiden muuttuessa. (mt., 1998, 133–143.)

Sosiaalityön professioprojekti on taas siirtynyt uuteen vaiheeseen. Uudet kelpoisuusehdot haluavat tarkemmin rajata alalla työskentelevien kelpoisuusehdot niin yksityisissä kuin julkisissa organisaatioissakin. Uusia koulutusrakenteita on pystyttävä hyödyntämään myös kuntien sosiaalihuollossa. Henkilöstöä tarvitaan tulevina vuosina edelleen runsaasti ja yksi keino vastata työntekijäpulaan on asiantuntijajohtajuuden ja tuen takaaminen henkilöstölle.

2.3 Asiantuntijaorganisaation johtaminen

Asiantuntijaorganisaation johtaminen erityisesti sosiaalihuollon organisaatioissa asettaa erityisiä haasteita esimiehille. Yhtäältä esimiehiltä vaaditaan ammatillista osaamista hallinnollisen osaamisen ohella, toisaalta alaisten asiantuntijuus muokkaa sekin johtamistyötä ja sen käytäntöjä.

Jorma Sipilä (1991) on tutkinut asiantuntijuuden ja johtajan roolin yhdistämistä. Hänen mukaansa johtajat tuottavat asiantuntijaorganisaatioissa alaisilleen ns. johtamispalveluja ja asiantuntijoiden johtamisen voidaan sanoa eroavan perinteisistä johtamiskäsityksistä. Asiantuntijajohtaja voi hänen mukaansa kompensoida henkilöjohtamistaitojaan ammatillisella asiantuntijuudella. (mt., 56–57.) Tunnusomaista asiantuntijaorganisaatioille on kollektiivinen johtaminen (Salminen 2002, Sipilä 1991). Marja Eriksson tarkastelee artikkelissaan asiantuntijaorganisaation johtajuutta kollektiivisena johtajuutena. Johtamisen hän näkee vuorovaikutteisena toimintana, jossa johtaminen ja

26 asiantuntijuus ovat sidoksissa toisiinsa. Kun sekä asiantuntijuus että johtajuus nähdään moniroolisena, korostuu vastuun jakaminen yksilöiden/yksiköiden kesken, eikä perinteisillä organisaatiokaavioilla tai vakiintuneilla toimenkuvilla ole merkitystä. (Eriksson 2006, 124).

Kollektiiviselle johtamiselle on ominaista että organisaatiossa puhutaan mieluummin kollegoista kuin alaisista. Asiantuntijaorganisaatioissa on henkilöstöllä Sipilän mukaan suuri tarve operationaaliseen autonomiaan. Operationaalisella autonomialla Sipilä tarkoittaa sitä, että henkilöstö haluaa itse päättää miten se tekee sille annetut tehtävät. Näin ollen myös asiantuntijoiden johtamisessa tulee välttää liian yksityiskohtaista ohjeistamista. (Sipilä 1991, 65.) Eriksson viittaa uuteen johtajuuskirjallisuuteen pohtiessaan että organisaatiomaailman epävarmuuden lisääntyessä yhdellä yksilöllä ei voi olla kaikkea tarvittavaa tietoa ja taitoja, kykyjä sekä suhdeverkostoja, joita hän työssään tarvitsee. Hänen johtopäätöksensä mukaan tällaisten ”monimutkaisten vuorovaikutussysteemien” tehokkuus ei voi perustua vain yksittäisten sankarijohtajien varaan (Eriksson 2006, 143).

Sipilä (1991) listaa asiantuntijaorganisaation esimiehen roolit viiteen eri osaan.

Asiantuntijaorganisaation johtaja on strateginen johtaja, producing manager eli suorittava johtaja, gate keeper eli säätelijä, puitteilla johtaja ja energian luoja. Johtamisroolien merkitykset vaihtelevat riippuen siitä toimiiko johtaja tiimien ja työyksikköjen tasolla vai ylimmässä hallinnossa.

Asiantuntijajohtajan auktoriteetista suurin osa muodostuu ammatillisesta auktoriteetista.

Asiantuntijajohtajan keskeiset osaamisalueet ovat puolestaan Sipilän mukaan yhteistyöosaaminen, myyntiosaaminen, spesialistiosaaminen sekä hallinto- ja talousosaaminen. (mt., 67–72 ja 136.)

Asiantuntijaorganisaation johtamiselle asettamia haasteita Sipilä määrittelee haastattelujensa pohjalta seuraavasti. Keskeisinä ongelma-alueina pidettiin asiantuntijoiden kapea-alaisuutta;

asiantuntijoilta puuttuu kokonaisnäkemystä, bisnestietoutta ja eri alueiden asiantuntijat eivät ymmärrä toistensa osa-alueita. Asiantuntijoiden yhteistyökyvyttömyys johtaa puolestaan tietojen panttaamiseen, tiedon omistamisen käyttöön vallan välineenä ja liialliseen yksintyöskentelyyn.

Suunnitelmallisuuden ja tavoitteellisuuden puuttuminen nähtiin myös ominaisena asiantuntijoille.

Asiantuntijoille voi olla vaikeaa hyväksyä tavoite tai tulosajattelua ja asiantuntijoiden työn tuloksia voi olla vaikea arvioida. Ongelmaksi nähtiin myös asiantuntijoiden motivoinnin ja palautteen antamisen vaikeudet. Haasteena mainittiin myös se, miten saada asiantuntijat kiinnostumaan johtamistyöstä ja kehittämisestä. Sipilän mukaan asiantuntijaorganisaatioille ominainen kollektiivinen johtajuus aiheuttaa joskus myös esimiesaseman karttelua. (mt., 54–55.)

27 Empiiristen tutkimusten mukaan johtamisen esteinä asiantuntijaorganisaatiossa voidaan nähdä vaikutus- ja kommunikaatiokanavien yksisuuntaisuus, tiedon ja tietämyksen henkilöityminen, salailu ja yksilön etujen korostuminen kollektiivisten etujen sijasta (Eriksson 2006, 124).

Jälkibyrokraattinen tai –teollinen työ muuttaa työn luonnetta niin ettei työtehtävien välillä ole enää mahdollista erottaa selkeitä rajoja ja työtehtävien riippuvuus toisistaan kasvaa. Työn luonteen muuttuessa myös työn organisoinnissa on tapahtunut muutoksia, näkyvimpinä muotoina myös julkishallinnossa ovat verkostomaiset organisaatiorakenteet ja eri substanssialojen osaamisen yhdistyminen moniammatillisissa projekteissa ja hankkeissa. Näiden uudenlaisten organisointien myötä korostuu myös johtajan taito saada monenlainen asiantuntijuus toimimaan yhdessä. Tämä vaatii muutoksia myös organisaatiokulttuurissa ja Erikssonin mukaan kulttuuriset muutokset edellyttävätkin usein vahvaa johtajuutta. Hänen mukaansa onkin paradoksaalista että yksilöllisestä sankarijohtajuudesta pois pyrkiminen edellyttää usein aluksi vahvaa yksilöllistä johtajuutta. (mt., 124-126.)

Reijo Maunula (1991, 9-12) käyttää käsitettä asiantuntijayhteisö tarkoittaen sillä yrityksiä, organisaatioita ja organisaation sisäisiä projektiryhmiä, tiimejä tms. yksikköjä, joissa asiantuntijat työskentelevät. Asiantuntijayhteisön rakenne voi Maunulan mukaan olla hyvin heterogeeninen ja joskus myös tilapäinen ja tilanteen mukaan vaihtuva. Asiantuntijayhteisön luonteeseen tulisi Maunulan mukaan liittyä päätöksenteon hajautus, avoin tiedonkulku ja herkkä reagointi muutoksiin.

Todellisissa asiantuntijayhteisöissä Maunula mainitsee kuitenkin edellä mainittujen piirteiden näyttäytyvän usein vastakkaisina, asiantuntijoiden vahva yksilöllisyys ja kunnianhimo voivat aiheuttaa päin vastaisia reaktioita. Tässä Maunula huomioi vahvan johtajuuden tarpeen, asiantuntijoitakaan ei tule jättää ilman esimiestä mutta asiantuntijoiden luovuutta ei tule tukahduttaa. (mt., 12-13.)

Vaikkakin Maunulan mukaan kaikki asiantuntijat ovat yksilöitä, joilla on yksilölliset tarpeet ja toiveet, näkee hän myös joitakin asiantuntijoita yhdistäviä piirteitä. Hän mainitsee esimiestyölle asettavan haasteita mm. asiantuntijoiden tarve yksilöiden kunnioitukseen, tiedonkulun ja informaation jakamisen tärkeys asiantuntijayhteisössä ja ryhmätoiminnan sujuvuuden varmistamisen. Myös Maunula on sillä kannalla että asiantuntijoiden ryhmätyökyky saattaa olla huono. Esimiehelle asettaa haasteita johdettavien ihmisten lisäksi myös vaihtuvat tilanteet ja organisaatiokulttuuri. (mt., 23-28.)

28 Karl-Erik Sveiby (1990) määrittelee asiantuntijayrityksen tai –organisaation sen tehtävien ja työntekijöiden mukaan. Asiantuntijayritys ratkaisee monimuotoisia ongelmia, joita ei voida standardoida, siellä työskentelee pitkään ja korkeasti koulutettua henkilöstöä, sen tuotanto on luovaa ja suuresti yksilöistä riippuvaista. Asiantuntijaorganisaation erottaa Sveibyn mukaan asiantuntijayrityksestä sen voittoa tavoittelematon luonne. Valtion virastot tms. voittoa tavoittelemattomat organisaatiot eivät siis voi olla asiantuntijayrityksiä sanan varsinaisessa merkityksessä vaan niiden kohdalla puhutaan asiantuntijaorganisaatiosta. Sveiby mainitsee kuitenkin että lähes kaikissa asiantuntijaorganisaatioissa on sellaisia rutiinitehtäviä ja piirteitä, jotka eivät vastaa asiantuntijaorganisaation määritelmää. Niin kauan kuin muut tehtävät eivät kuitenkaan ole vallitsevia kyseisen organisaation palvelutuotannossa ja muut kriteerit täyttyvät voidaan puhua asiantuntijaorganisaatiosta. (mt., 37-43.)

Asiantuntijaorganisaatioiden johtamisessa Sveiby tunnistaa oman problematiikkansa. Hänen mukaansa on aina olemassa joukko ihmisiä, joiden mukaan asiantuntijaorganisaatiota ei voida johtaa lainkaan. Sveibyn mielestä asiantuntijaorganisaatio ei kuitenkaan voi olla täysin itseohjautuva vaan sitä on johdettava, jotta se kulkisi oikeaan suuntaan. Jos organisaatiota ei johdeta kunnolla, on mahdollista että epävirallinen organisaatio ottaa ohjausvallan käsiinsä. (mt., 57.) Sveiby näkeekin asiantuntijaorganisaation johtamisen tiettynä tapana johtaa,

”asiantuntijajohtamisena”. Hän kuvailee asiantuntijajohtamisen ikään kuin silmälaseina, joiden läpi organisaation johto tarkastelee organisaatiota ja sen ympäristöä. Kyseessä ei näin ollen ole kokoelma selkeitä neuvoja ja ohjeita vaan enemmänkin tapa ajatella. Esimerkkinä Sveiby mainitsee sen, ettei asiantuntijajohtaja ajattele organisaation työntekijöitä kustannuspaikkoina vaan tuottojen tuojina. (mt., 44.) Asiantuntijajohtajan on Sveibyn mukaan tunnettava asiantuntijaorganisaation ja sen työntekijöiden piirteet voidakseen johtaa organisaatiota oikein. Piirteistä Sveiby mainitsee asiantuntijoiden itsenäisyyden ja itsenäisen tavan toimia vaikka asiantuntijat tekisivätkin työtä ryhmissä tai tiimeissä. (mt., 63-70.)

Sveiby on kirjassaan pohtinut myös julkisen sektorin asiantuntijaorganisaatioita ja niiden erityispiirteitä, joista hän mainitsee mm. poliittisen ohjauksen ja julkisuusperiaatteen vaikutukset organisaation toimintaan. Ongelmaksi julkisen sektorin asiantuntijaorganisaatioissa Sveiby kuvailee johtajien puutteen. Hänen mukaansa julkisen sektorin organisaatiokulttuurille päällikkönä oleminen on vierasta ja johtaja-aineista omaavat hakeutuvat helposti yksityissektorin tehtäviin. Muina ongelmina hän näkee sen että johtamisen mallit on usein otettu yksityissektorin puolelta omien

29 mallien puuttuessa ja sen että tehokkuuden ja tuottavuuden mittaaminen julkisen sektorin asiantuntijaorganisaatiossa on usein vaikeaa. (mt., 216-228.)

2.4 Johtamistaidot

Hallintotieteen tutkimusperinteeseen on jo kauan kuulunut virkamiehen pätevyyden ja kvalifikaatioiden tutkiminen. Kvalifikaatio käsitteenä rinnastetaan usein pätevyyden, ammatillisen osaamisen, kelpoisuuden ja kompetenssin käsitteisiin. (Filppa 2002, 27.) Erot käsitteiden välillä liittyvät Filpan mukaansa lähinnä painotuksiin ja vivahteisiin. Hänen mukaansa kvalifikaatio liitetään usein keskusteluun koulutuksesta ja työmarkkinoista, arkikielessä kvalifikaation käsitteellä taas kuvataan taitoja tai valmiuksia yksilön ominaisuuksina (mt., 27). Niiranen (2004) puolestaan käyttää kvalifikaation käsitettä liittyen sosiaalityön johtamisessa vaadittaviin taitoihin.

Kvalifikaatiolla tarkoitetaan tällöin erilaisia kyvykkyyksiä, taitoja ja vaatimuksia, joita sosiaalialan johtajalta edellytetään johtamiskoulutuksen lisäksi. Kvalifikaatioiden voidaan siis katsoa olevan Niirasen ajattelussa johtamiskoulutusta täydentävä elementti, joka tulisi ottaa huomioon uusia johtajia palkattaessa.

Hallintotieteellisessä virkamiestä ja virkamieshallintoa käsittelevässä tutkimuksessa on pyritty selvittämään millainen on hyvä ja pätevä virkamies. Vartolan (2004, 185) mukaan hyvältä virkamieheltä vaadittavat ominaisuudet muodostavat kaksi ryhmää, hyvän ihmisen ominaisuudet kuten viisaus ja rehellisyys sekä hänen tulee omata kaikki työssä tarvittavat tiedot ja taidot. Kolme 1900-luvun hallintoajattelijaa, Fayol, Weber ja Simon määrittelevät kaikki omista lähtökohdistaan hyvän ja pätevän virkamiehen ominaisuuksia. Eri aikoina on korostettu vuoroin virkamiehen taitoja tai tietoja ja virkamiehen henkilökohtaisia ominaisuuksia. Kvalifikaation, kun sitä pidetään pätevyyden synonyyminä, voidaan katsoa sisältävän mm. seuraavat komponentit: 1) tietty yleiskoulutuksen taso 2) teoreettinen ja käytännöllinen peruskoulutus ammattiin 3) koulutusalan ammatti- tai erityiskoulutus 4) työprosessiin sisältyvien käytännöllisten valmiuksien, kykyjen ja kokemusten summa (mt., 186).

Virkamiehen pätevyyden määrittelyssä voidaan käyttää näkökulmasta riippuen myös juridisia lähtökohtia. Virkamiehen tehtävistä, virkasuhteesta, virkavastuusta, virkavelvollisuuksista ja virkamiehen oikeuksista säädellään lain ja asetuksin. Laissa määritellään yksityiskohtaisesti myös virkamiehiltä vaadittavat kielitaitovaatimukset. Kysymys virkamiehen pätevyydestä on kuitenkin niin laaja, ettei sitä kannata miettiä vain säädösten kautta. Toikan (1984, 8) mukaan pätevyyttä ei