Yhteistyö kolmannen osapuolen kanssa - Yhteistyön toteutuspaikat toimitusketjussa

3.3 Yhteistyön toteutuspaikat toimitusketjussa

3.3.3 Yhteistyö kolmannen osapuolen kanssa

Yhteistyö kolmannen osapuolen kanssa keskittyy yleensä logistiikka- ja jakeluyhteistyöhön. Pelkkiä logistiikkaratkaisuja tarjoavat kolmannen osapuolen yhteistyökumppanit ovat niin kutsuttuja 3PL-yrityksiä. Yhteistyön seuraava aste on tässä viitekehyksessä 4PL-yritys, joka ottaa osan yrityksen liiketoiminnasta

täysin omaan hoitoonsa. 3PL- ja 4PL-ratkaisuilta haetaan usein tehostuksia yrityksen tavaravirtoihin. (Sahay 2003, s. 78) Tällaista logistiikan ulkoistamista voivat tukea strategiset, taloudelliset ja operationaaliset syyt. Strategisesta näkökulmasta ulkoistaminen auttaa palvelun hankkivaa yritystä keskittymään enemmän ydinosaamiseensa ja usein parantamaan asiakaspalvelua toimitusten tehostuessa. Taloudellisesti logistiikan järjestelyihin ei tarvitse tehdä niin suuria investointeja ja kuljetuskustannukset vähentyvät tehostuneen toiminnan myötä.

(Gattorna 1998, s. 426–428) 3.4 Haasteet yhteistyössä

Ramesh et al. (2010, s. 178–180) jaottelevat toimitusketjuyhteistyön haasteet:

luottamuspula yhteistyön osapuolien välillä

asennoituminen ja heikko koulutus yhteistyössä tarvittaviin taitoihin yhteistyön ja strategian suunnittelun vähäisyys

ei ylimmän johdon sitoutumista

ei näkemystä tai ymmärrystä toimitusketjusta osapuolten teknologisten tasojen ero

puutteellinen tiedon jakaminen osapuolten kesken haluttomuus jakaa riskit ja hyödyt

epäkelvot ja riittämättömät arviointiperusteet ja mittarit.

Nämä ongelmat johtavat toimitusketjussa läpinäkyvyyden puutteeseen ja joustamattomuuteen, kilpailuedun menettämiseen ja yrityksen toiminnan harhateille joutumiseen vääränlaisten operatiivisten tavoitteiden myötä. Kuvassa 4 on esitelty haasteiden ja ongelmien syy-seurausketjua. Perimmäisenä haasteena tutkimuksen perusteella on näkemys ja ymmärtämys toimitusketjusta. Jos yritykset eivät pysty selkeästi määrittelemään, minkälaisissa toimitusketjun osissa yhteistyötä tehdään, ei koko sopimukselle ole olemassa perustaa. (Ramesh et al.

2010, s. 185-189)

Kuva 4. Yhteistyön haasteiden ja ongelmien syy-seurausketju. (mukaillen Ramesh et al. 2010, s. 187)

Viskarilla (2008, s. 51-61) on samankaltaisia näkemyksiä Rameshin kanssa toimitusketjuyhteistyön haasteista. Hänen mukaansa toimitusketjuyhteistyön haasteita ovat luottamuksen puute, hyödyn epätasainen jako, muutosvastarinta, liiketoimintaympäristön epätasaisuus ja teknologian epätasaisuus.

Yhteistyösuhteet herättävät myös kritiikkiä. Ramsayn (1996) mielestä monissa yhteistyösuhteita käsittelevissä tutkimuksissa keskitytään liikaa positiivisiin vaikutuksiin ja näiden vaikutusta jopa liioitellaan. Hän näkee, että useissa tilanteissa yrityksille sopisi yhteistyösuhteen sijaan markkinalähtöinen painostusasema, jossa käytettäisiin suurta neuvotteluasemaa ja poljettaisiin toimittajien hintoja alaspäin.

Vääränlaiset

Luottamuksen puute osapuolten välillä Haluttomuus jakaa

riskit ja hyödyt

Teknologiset erot osapuolten välillä Yhteistyön ja strategian

suunnittelun vähäisyys Uusien

toimintatapojen ja taitojen puutteellinen

koulutus

Ei ylimmän johdon sitoutumista Heikko ymmärtämys ja näkemys toimitusketjusta

3.5 Toimitusketjuyhteistyön eri käytännön toteuttamismalleja

Tässä kappaleessa käsitellään erilaisia käytännön toteuttamismalleja toimitusketjuyhteistyölle. Esitellyt yhteistyömallit ovat yleisesti kirjallisuudessa ja käytännössä esiintyviä. Eri kirjallisuuslähteissä on pieniä eroavaisuuksia mallien toteutustavoissa ja siksi niitä käsitelläänkin useiden lähteiden avulla paremman kokonaiskuvan saamiseksi. Esiteltäviä malleja ovat kaupintavarasto, varaston jatkuva täydentäminen, VMI, CPFR ja synkronoidut toimitukset.

3.5.1 Kaupintavarasto (Consignment stock)

Kaupintavarasto on toimitusketjun varastoista tehtävä taloudellisen vastuun jakaminen. Kaupintavarasto tarkoittaa valmistevarastoa, joka sijaitsee fyysisesti asiakkaan luona, mutta taloudellinen vastuu varastosta on silti toimittajan.

Tällainen järjestely ilmenee yleensä VMI-mallin yhteydessä, mutta sellainen voidaan myös perustaa ilman muuta muodollista yhteistyötä. Kaupintavaraston avulla ostava yritys voi siirtää taloudellisen vastuun tuotevarastoista valmistajalle, mutta toisaalta valmistavan yrityksen ei tarvitse pitää omissa tiloissaan puskurivarastoa ostavan yrityksen tilauksille. (Holweg et al. 2005, s. 174;

Valentini & Zavanella 2003, s. 222–223)

3.5.2 Varaston jatkuva täydentäminen (Continuous replenishment)

Varaston jatkuva täydentäminen on menetelmä, jossa toimittaja täydentää asiakkaan varastoja myyntitietojen ja varastotasojen perusteella. Varastotasojen seuranta ja täydennykset tapahtuvat yleensä automaattisesti, ennalta sovittujen käytäntöjen mukaan. Automatisointi hoidetaan lähes poikkeuksetta sähköisellä tiedonsiirrolla. Menetelmä edellyttää osapuolilta riittävää teknologista tasoa, jotta tarvittavan kysyntätiedon ripeä siirtyminen ylävirtaan (sähköisesti) on mahdollista. CR keskittyy vain varastotasojen ylläpitämiseen, mutta siitä on tehty jatkosovelluksia kuten myöhemmin esiteltävä CPFR, joka sisältää toimenpiteitä myös kysynnän ennustamiselle yhteistyössä. (Viskari 2008, s. 40; Chopra &

Meindl 2001)

18 3.5.3 VMI/VMR

VMI eli vendor-managed inventory tarkoittaa varastotäydennysten vastuunjakomallia, jossa toimittaja ottaa vastuun asiakkaan varastotasojen ja palveluasteen ylläpitämisestä. Tästä järjestelystä voidaan käyttää myös termiä VMR eli vendor-managed replenishment. Toimittaja saa järjestelyn ohella loppukysynnän täysin näkyviinsä ja pystyy myös suunnittelemaan omaa tuotantoaan todellisen kysynnän perusteella. VMI:n toimintaperiaatetta on havainnollistettu kuvassa 5. (Holweg et al. 2005, s. 174; Chopra & Meindl 2001, s. 247)

Kuva 5. VMI-mallin periaate. (mukaillen Holweg et al. 2005, s. 175)

VMI vaatii toimittajalta varastonhallinnan osaamista, sillä puutostilanteet hallinnoitavassa varastossa ovat toimittajan ongelmia ja vaikuttavat usein myös asiakassuhteen kestoon negatiivisesti. VMI:n kohdalla huono kysyntäinformaatio aiheuttaa perinteistä toimitusketjua merkittävimpiä ongelmia, sillä toimitusketjussa on vähemmän puskurivarastoja, joilla puutetiloja voitaisiin paikata. Oikein hallinnoituna VMI-mallit useimmiten sitouttavat sopimuksen osapuolia ja tehostavat toimitusketjun toimintaa. Toimittajan tulisi pyrkiä mahdollisimman suureen määrään VMI-sopimuksia asiakkaidensa kanssa, jotta

Asiakas

Kysyntä

Toimittaja

Inventaario

Tilauspäätös

kysyntätiedon hyödyt toimittajan tuotannonohjauksessa alkavat toden teolla näkyä. (Gattorna 1998, s. 388–389; Viskari 2008, s. 53)

3.5.4 CPFR

Yhteistyössä tehtävän kysyntäsuunnittelun tarkoituksena on tarkentaa kysyntäennusteita eri osapuolille toiminnan päätöksenteon tueksi. Jaettavat tiedot liittyvät asiakaskäyttäytymiseen ja operationaaliseen toimintaan ja tietojen perusteella voidaan tehdä myös yhteisiä päätöksiä. Tiedon läpinäkyvyys ja yhteinen käsittely vähentää tiedon vääristymisestä johtuvia ongelmia. Esimerkiksi pelivaran tai oman näkemyksen lisääminen ennusteisiin on erittäin haitallista, kun se toistuu useassa toimitusketjun jäsenessä. (Gattorna 1998, s. 200)

CPFR eli collaborative planning, forecasting and replenishment on yhteistyömenetelmä loppukysynnän parempaan ennustamiseen ja varastotasojen ylläpitämiseen. CPFR:n toteuttaminen on jaettu useampaan vaiheeseen kuvan 6 mukaisesti. Ensimmäisessä vaiheessa yhteistyön osapuolet tekevät sopimuksen ja hahmottelevat yhteistä toimintaansa. Tämän suunnittelutason tärkeyttä ei voi liiaksi korostaa, sillä CPFR on sopimuksenvaraista toimintaa ja toiminnan tulee olla tavoitteellista, jotta käyttökelpoista tietoa saataisiin myöhemmissä vaiheissa.

Toinen ja kolmas vaihe ovat CPFR:n operationaalista toimintaa: toisessa vaiheessa osapuolet jakavat sopimuksessa kysynnän ennustamisen kannalta olennaiset tiedot keskenään ja hahmottavat, millaisiksi tilauserien osapuolelta toiselle tulisi muodostua. Kolmas vaihe on muodostettujen ennusteiden pohjalta toimimista ja tilausten tekemistä. (Cassivi 2006, s. 250)

Kuva 6. CPFR-mallin prosessikuvaus (mukaillen Cassivi 2006, s. 250)

3.5.5 Synkronoidut toimitukset (Synchronized supply)

Gattorna (1998, s. 100–102) kritisoi yritysten logistiikkatoimintojen sisäistä integroimista, esimerkiksi kysyntätiedon käyttämistä raaka-ainevarastojen täydennyksiin. Materiaalivirtojen tulisi olla synkronoituja koko toimitusketjussa, jolloin kysyntäimpulssi välittyisi suoraan raaka-ainetoimittajalle ja toimitukset olisivat synkronoituja.

Synkronoidut toimitukset on toimitusketjujärjestely, jossa toimittaja saa loppukysynnän ja asiakkaan materiaalivirrat täysin hallintaansa. Toimittaja voi tällöin suunnitella omaa toimintaansa paremmin todellista kysyntää vastaavaksi.

Tällaisessa järjestelmässä bullwhip-efektin vaikutukset häviävät, koska asiakastilaus on reaaliaikainen impulssi koko toimitusketjulle. Toimitusketju on tällöin saumaton, eikä portaittaisia päätöksiä tarvitse tehdä. Menetelmän toteuttaminen käytännössä edellyttää nykyaikaista ja tehokasta informaatioteknologiaa. Synkronoidun toimitusketjun mallia on havainnollistettu kuvassa 7. (Holweg et al. 2005, s. 175–177)

Suunnittelu

Ennustaminen

Täydentäminen

Sopimuksen tekeminen Yhteinen toimintasuunnitelma

Myyntiennusteyhteistyö Tilausennusteyhteistyö

Tilauksien luonti

Kuva 7. Kysyntätiedon linkittäminen koko toimitusketjuun. (mukaillen Holweg et al. s. 177)

3.6 ECR

Efficient customer responsea eli ECR:ää on käytetty paljon jälleenmyyjien ja ruoantuottajien välillä. Sen tarkoituksena on saada jälleenmyyjät ja tuottajat tekemään tiiviimpää yhteistyötä saavuttaakseen asiakkaan kysynnän tehokkaasti.

Siinä tehdään yhteistyötä tuotteen ja valikoiman hallinnassa sekä logistiikassa, jotta tuotettaisiin maksimaalinen hyöty loppuasiakkaalle helpommin, nopeammin ja halvemmalla. (van Weele 2002, s. 317) ECR ei niinkään ole yksittäinen toimitusketjuyhteistyön muoto, vaan pikemminkin yhteistyötä hyödyntävä ajatusmaailma. ECR ei poissulje aiemmin esiteltyjä yhteistyömuotoja vaan näitä voi myös hyödyntää ECR:n puitteissa. Useimmiten ECR:ssä käytetäänkin jatkuvia täydennyksiä.

ECR:n edut saavutetaan yhteistyöllä sekä informaation ja osaamisen jaolla. ECR on työkalu siilomaisen toimitusketjun yhtenäistämiseen asiakkaalle arvoa tuottavalla tavalla. ECR:ssä luodaan prosessinäkökulma koko toimitusketjun kattavien ydinprosessien ympärille. Tämän saavuttamiseksi on käytetty kahta elintarviketoimialalle ominaista keinoa: kategoriajohtamista ja sähköistä kassapääteinformaatiota. Kategoriajohtamisessa siirretään näkökulma pois yksittäisistä brändeistä ja tarjotaan asiakkaille kokonaisvaltainen tuotevalikoima.

Tilauspäätös

Toimittaja Asiakas

Kysyntä

Inventaario Inventaario

Kassapääteinformaation avulla saadaan tarkkaa ja reaaliaikaista tietoa myyntiluvuista läpi ketjun. Gattorna tiivistää ECR:n olevan koko toimitusketjun läpäisevää kysynnän ja tarjonnan hallintaa hyväksikäyttäen tämän mahdollistavaa teknologiaa. (Gattorna 1998, s. 107)

3.7 Informaatioteknologian hyödyntäminen yhteistyössä

Edellä esitellyistä malleista havaittiin oikeanlaisen tiedonsiirron merkittävä vaikutus toimitusketjun johtamiselle. Tämä kappale käsittelee informaatioteknologian hyödyntämistä yhteistyön tukena. Prasad &

Sounderpandian (2003, s. 247-249) toteavat informaatiojärjestelmien olevan elinehto toimitusketjun koordinoimiseksi. He näkevät koordinoinnin olevan viisainta toteuttaa internet-pohjaisen sovelluksen avulla, josta kaikki toimitusketjun osapuolet saisivat relevanttia ja reaaliaikaista informaatiota.

Chopra & Meindl (2001, s. 336-337) tunnistavat informaatioteknologialla olevan merkittävä vaikutus toimitusketjussa, sillä sen avulla voidaan tehdä oikeita päätöksiä funktioita ylittävissä kysymyksissä. Informaatioteknologian avulla tulisi välittää ketjun sisällä tietoa toimituksista, tuotannosta, jakelusta ja kysynnästä.

Näiden jakamiseen tehokkaita teknologioita ovat etenkin EDI (Gattorna 1998, s.

201), ERP (Chopra & Meindl 2001, s. 343) ja RFID (Li 2007, s. 298).

EDI eli electronic data interchange on standardoitu tapa viestittää informaatiota etäisesti tietokoneiden välillä (Waters 2009, s. 44). Sen avulla voidaan viestittää muun muassa täydennystilauksista, varastotasoista, kassapääteinformaatiosta, kysyntäennusteista ja lähetysilmoituksista. EDI:n avulla vähenevät papereiden lähettäminen, tietovirheet ja transaktiokustannukset sekä liikkuvaa informaatiota voidaan hyödyntää välittömästi. (Gattorna 1998, s. 201, 299)

ERP (enterprise resource planning) eli toiminnanohjausjärjestelmä on operatiivinen it-järjestelmä, johon kerätään tietoa kaikista organisaation funktioista. ERP:n tarjoaman reaaliaikaisen informaation kattavuuden ansiosta se toimii kokonaisvaltaisena päätöksenteon tukena toimitusketjun johtamisessa.

(Chopra & Meindl 2001, s. 343)

RFID eli radio frequency identification on uudehko teknologia, jossa tuotteisiin, pakkauksiin tai laatikoihin lisätään aktiivinen lähetin, josta saadaan tietoa tuotteen olinpaikasta ja alkuperästä. Wal-Mart on onnistuneesti käyttänyt RFID-teknologiaa ja sen avulla saanut vähennettyä varastonpuutetiloja. (Li 2007, s.

298-299) RFID-tietoa voidaan soveltaa standardoidusti käyttämällä EPC (The electronic product code) tiedostoformaattia. (Pramatari 2007, s. 212)

Taulukossa 2 on esitelty informaationvaihtoa eri yhteistyömalleilla ja niihin vaadittavaa teknologiaa. Taulukosta havaitaan kehittyneemmän teknologian korostunut asema toimitusketjun johtamisen ja yhteistyön kannalta. Siirryttäessä taulukossa vasemmalta oikealle kohti kehittyneempiä yhteistyön muotoja korostuvat myös teknologian vaatimukset. Pramatarin (2007, s. 211) mukaan tiedonsiirto on moninaisempaa ja tehokkaampaa käytettäessä XML-formaattia kuin EDI-formaattia. XML on HTML:n tyylinen merkintäkieliformaatti.

Taulukko 2. Informaation vaihto ja siihen vaadittava teknologia yhteistyömalleilla. (mukaillen Pramatari 2007, s. 212)

Perinteinen

24 4 ONGELMANRATKAISU

TOIMITUSKETJUYHTEISTYÖLLÄ

Tässä kappaleessa arvioidaan erilaisten yhteistyömallien soveltuvuutta tunnistettuihin toimitusketjun ongelmiin. Lisäksi pyritään kuvailemaan, mihin toimitusketjuongelmiin ei löydy kunnollisia ratkaisuja yhteistyön avulla.

4.1 Ongelmien ratkaisu kaupintavarastolla

Kaupintavarasto (consignment stock) on toimitusketjuyhteistyömalli, jossa yhteistyö ei ole kovinkaan syvää. Sen avulla voidaan kuitenkin parantaa toimintaa monien esitettyjen toimitusketjun ongelmien kohdalla. Kirjallisuudessa näkemys kaupintavarastosta vaihtelee, sillä Holweg et al. (2005, s. 174) pitävät sitä perinteisen toimitusketjun tyylisenä ratkaisuna, jossa informaationvaihto on hyvin vähäistä. Zavanella & Zanoni (2008, s. 225-227) taas pitävät sitä VMI:n muotona, jossa tiedonsiirtoa on parannettu esimerkiksi EDI:n käytön avulla. Myös Battini et al. (2010, s. 2056) ja Valentini & Zavanella (2003, s. 216) tunnistavat informaation vaihdon parantuvan kaupintavarastolla, jolloin menetelmällä voidaan vähentää informaationvaihto-ongelmia ja bullwhip-efektiä.

Valentini & Zavanella (2003, s. 216) ja Williams (2000, s. 63) totesivat kaupintavaraston myös syventävän ja vahvistavan toimittajasuhdetta. Täten voidaan myös luottamusongelmien pienenevän, vaikkei kaupintavarastolla voi varsinaisesti koko ongelmaa poistaa. Zavanella & Zanoni (2008, s. 226) toteavat kaupintavaraston tarjoavan usein enemmän kannustimia ostajalle. Williams (2000, s. 59-63) ja Battini et al. (2010, s. 2056) perustelevat kaupintavaraston tarjoavan kuitenkin molemmille osapuolille runsaasti hyötyjä. Nämä hyödyt on koottu taulukkoon 3. Tämän perusteella voidaan todeta kaupintavaraston tarjoavan myös kannustimien epätasapaino-ongelmaan vastauksen, tosin ei välttämättä täyttä ratkaisua.

Taulukko 3. Kaupintavaraston hyödyt ostajalle ja toimittajalle. (Williams 2000;

Battini et al. 2010)

Kaupintavaraston hyödyt ostajalle Kaupintavaraston hyödyt toimittajalle Materiaalit aina saatavilla Kuljetusten optimointi

Johtamiskustannukset laskevat Tuotantoeräkokojen optimointi

Hankinnan toimitusajat laskevat Kysynnästä parempaa informaatiota (EDI:n avulla)

Tuotanto on joustavampaa Varastotilan tarve laskee Raaka-aineen maksu käytön mukaan Pitkä toimitussuhde

Pienentyneet varastointikustannukset (Käsittely- ja tilakustannukset)

Edellä mainittujen perusteiden mukaan voidaan kaupintavarastolla parantaa toimitusketjun ongelmista ainakin kannustimien epätasapainoa, informaationjakoa ja käyttäytymisongelmia. Tämä yhteistyömalli ei ole täysimittainen ratkaisu vakaviin kannustin-, käyttäytymis- tai informaatio-ongelmiin, mutta toisaalta sen implementointi ei vaadi valtavia resursseja. Kaupintavaraston käytölle on siis epäilemättä helppo löytää käyttökohteita. Mallin soveltuvuudet ongelmiin on esitetty taulukossa 4.

Taulukko 4. Kaupintavaraston soveltuvuus ratkaisuna toimitusketjun ongelmiin.

Ongelmakohde Soveltuvuus ratkaisuksi Kannustimien epätasapaino Soveltuu vähän

Informaation jako Soveltuu

Toiminnallisuus Hinnoittelu

Käyttäytyminen Soveltuu vähän

4.2 Ongelmien ratkaisu varastojen jatkuvalla täydentämisellä

Jatkuvien täydennysten yhteistyömallista on paljon esimerkkejä 1990-luvulta lähtien. Crapser (1994, s. 76-77) raportoi lääkehuollon välineitä valmistavan ja myyvän yrityksen jatkuvien täydennysten yhteishankkeesta. Yhteistyöyritykset päättivät parantaa kilpailukykyään tehostamalla yhteisen toimitusketjun

operatiivista toimintaa. 1990-luvulla huimasti kehittyneet EDI-ratkaisut mahdollistivat jatkuvien täydennysten toteuttamisen, koska varasto- ja myyntitiedot olivat nopeasti välitettävissä.

Yrityksien tavoitteista hankkeessa kerrotaan vain kilpailukyvyn parantaminen, joka lopulta myös saavutettiin. Täydennystilaukset tapahtuvat tiheämmin ja myyvälle yritykselle ei synny hankinnoista minkäänlaisia transaktiokustannuksia, koska toimittavan yrityksen järjestelmä hoitaa täydennykset automaattisesti.

Varastotasot ovat pudonneet koko toimitusketjussa, palveluaste on säilynyt hyvänä ja valmistavan yrityksen on helpompi koordinoida tuotantoaan, koska se näkee todellisen loppukulutuksen järjestelmässään. (Crapser 1994, s. 78-79)

Parks & Popolillo (1999, s. 26) raportoi yhdysvaltalaisen päivittäistavaroita valmistavan Procter & Gamblen jatkuvien täydennysten yhteistyöratkaisuista sen lukuisten asiakkaiden kanssa. 40 prosenttia yrityksen toimittamista tehdään täydennysjärjestelmän kautta ja se saavuttaa 95 prosentin palveluasteen järjestelmän piirissä olevien asiakkaiden kanssa. Järjestelmän ulkopuolisille asiakkaille palveluaste on 90 prosenttia. Täydennysjärjestelmän implementoinnin jälkeen Procter & Gamblen käsittelemät asiakaspalautukset vähenivät 36 prosenttia ja toimitusvauriot 20 prosenttia. Yrityksen asiakkaiden eli päivittäistavaroiden jälleenmyyjien varaston kiertonopeus kaksinkertaistui, varastotasot vähenivät 12,5 päivän kulutusta vastaavalla määrällä, käsittelykulut laskivat tuntuvasti ja yritysten myynti ja palveluaste parani joitain prosentteja.

Jatkuvat täydennysjärjestelmät ja hankkeet vaikuttavat raporttien perusteella olevan arkipäivää erityisesti elintarviketeollisuudessa, jossa volyymit ovat suuria ja yksittäisiin tuotteisiin sitoutunut pääoma melko pieni. Aineiston perusteella täydennysjärjestelmät asettavat edellytyksiä sähköiselle tiedonsiirrolle, mutta teknologian ei vielä tässä mallissa tarvitse olla kovin edistynyttä. Tämän tunnistaa myös Pramatari (2007, s. 211-213), jonka mukaan CRP-ratkaisussa siirtyvä tieto on sen verran rajoittunutta ja yksinkertaisessa muodossa, ettei se vaadi teknisesti monimutkaisia järjestelmiä tuekseen.

Jatkuvat täydennykset ovat toteutukseltaan siis melko yksinkertaisia, mutta voivat tehokkaasti laskea erityisesti varastoon sitoutuvaa pääomaa koko toimitusketjussa.

Loppukulutuksen tiedon jakaminen ylävirtaan parantaa ainakin jokseenkin informaation jakamisen ongelmia ja mahdollisesti kohentaa myös toimitusketjun käyttäytymistä. Jatkuvat täydennykset soveltuvat kuitenkin selkeästi eniten toimitusketjun toiminnallisiin ongelmiin. Yhteistyömallilla ei vaikuttaisi olevan huomattavia vaikutuksia kannustimiin tai hinnoitteluun liittyviin seikkoihin.

Soveltuvuudet on koottu yhteen taulukkoon 5.

Taulukko 5. Jatkuvien täydennysten soveltuvuus toimitusketjun ongelmiin.

Ongelmakohde Soveltuvuus ratkaisuksi Kannustimien epätasapaino

Informaation jako Soveltuu

Toiminnallisuus Soveltuu hyvin Hinnoittelu

Käyttäytyminen Soveltuu vähän

4.3 Ongelmien ratkaisu VMI/VMR:llä

Lysons & Farrington (2006, s. 359) toteavat VMI:n tasaavan toimittajalle näkyvää kysyntää toimitusketjussa, sitouttavan asiakkaat pitkäikäisiin yhteistyösuhteisiin ja lisäävän ketjun joustavuutta. Toisaalta toimittaja joutuu tekemään lisäinvestointeja ja sitomaan pääomaa VMI:n ylläpitoon. VMI-mallissa asiakas kokee hyötyjä laskeneiden hallinnointi- ja työkustannusten ja muuhun käyttöön vapautuvan pääoman muodossa. Myös toimitusajat lyhentyvät yleensä toimittajalta asiakkaalle.

Holmströmin (1998, s. 1-5) tutkimuksessa haettiin ratkaisuja pakattujen kulutustarvikkeiden tukkukauppiaan ja jälleenmyyjän ongelmiin. Ongelmia olivat erityisesti pitkien täydennysaikojen ja loppukysynnän vääristyminen ja kertautuminen toimitusketjussa. Tämä johti ylimääräisiin varastotasoihin niin jälleenmyyjällä kuin tukkukauppiaalla, jotta palveluasteet pystyttiin pitämään

siedettävinä. VMI:n implementoinnilla saatiin selkeitä ratkaisuja yritysten ongelmiin: jälleenmyyjä onnistui VMI:n avulla vähentämään käsittely- ja kuljetuskustannuksia kaikissa tuotenimikkeissä. Yrityksen keskimääräiset varastotasot putosivat lähes puolella, vaikka palvelutaso säilyi yhtä hyvänä.

Kysynnän vaihtelu putosi kolmasosaan alkuperäisestä arvosta. Myös keskimääräinen toimitusaika lyheni huomattavasti. Nämä tekijät yhdessä loivat jälleenmyyjälle huomattavan kilpailuedun.

Holmströmin tutkimuksen toimitusketjun ongelmissa on selkeästi kyse bullwhip-efektistä. Ilmiön taustalla ovat aikaisemmin tunnistamamme toiminnalliset ongelmat: asiakkaan tilaukseen vastaaminen oli hankalaa, koska kysyntä oli epäsäännöllistä, toimitusajat pitkiä, eikä todellisesta loppukysynnästä ollut tietoa.

Sinänsä kyse oli myös informaation jakamisen ongelmista, mutta tutkimuksen toimitusketjussa tietoa ei luultavasti edes yritetty jakaa aktiivisesti.

Reddy & Vrat (2007, s. 84) simuloivat empiirisen aineiston avulla renkaita valmistavan yrityksen VMI-ratkaisun implementoinnin vaikutuksia. Yrityksen ongelmiksi linjataan korkeat varastotasot ja varastonpitokustannukset. Ongelmat johtuvat harvoin tulevista, suurikokoisista tilauksista, tilausten käsittelyn vaikeudesta ja korkeista hankintakustannuksista. Tutkimus on tehty toimittajan näkökulmasta ja simuloinnin lopputuloksena nähdään selkeitä hyötyjä varastotasojen ja kustannuksien tippumisena koko ketjussa, tilausten käsittelyn helpottumisena ja hukkatuotannon vähentymisenä. Reddyn tutkimuksen lopputulokset ovat hyvin linjassa Holmströmin tutkimuksesta todettujen asioiden kanssa, mutta VMI:a toimittajanäkökulmasta tarkasteltaessa tulee selkeästi esille myös toimittajan sisäisen toiminnan helpottuminen. Tällöin VMI:n voidaan nähdä ehkäisevän myös pullonkaulojen syntymistä toimitusketjuun, kun toimittaja pystyy optimoimaan oman kapasiteettinsa käytön.

Waters (2009, s. 365) esittelee kirjassaan öljyä ja kemikaaleja valmistavan BHP:n ja sille valmistusprosessissa tarvittavia aineita toimittavan Nalco/Exxon Energy Chemicals -yhtiön välistä VMI-sovellusta. Casen toimitusketjua päätettiin

parantaa, koska varmuusvarastotasot olivat kasvaneet hyvin suuriksi, tilausten ja varastojen hallinta oli hoidettu huonosti ja tilaukset yleensä lykkääntyivät ja viivästyivät sekavuuksien vuoksi. Yritykset yhdistivät varastonsa ja lyhensivät toimitusketjua täten huomattavasti, varaston täydennykset annettiin Nalco/Exxonin haltuun. Lopputuloksena yritykset onnistuivat säilyttämään palveluasteen samana, vähentäen varastointikustannuksia 28 prosentilla. Lisäksi mallilla oli monia muita positiivisia vaikutuksia, kun varastoon sitoutunut pääoma saatiin muuhun käyttöön.

Yleisestä linjasta poiketen Holweg et al. (2005, s. 175) antaa risuja VMI:lle bullwhip-efektin eliminoimisessa. VMI:ssä ei pystytä täysin eliminoimaan inhimillisestä toiminnasta syntyviä vääristymiä, koska toimittaja joutuu tekemään erikseen päätöksiä omista täydennyksistään ja asiakkaan täydennyksistä.

Parempiin tuloksiin päästään Holwegin mukaan vain toimitusten synkronoinnilla koko toimitusketjussa. Synkronoimisen soveltuvuutta ongelmien ratkaisemiseen tarkastellaan kappaleessa 4.5.

Empiiristen tutkimusten pohjalta vaikuttaisi siltä, että VMI on parhaimmillaan juurikin toimitusketjun toiminnallisten ongelmien ratkaisussa. Toisaalta malli voi olla myös ratkaisu informaationjako-ongelmiin, jos yrityksillä on ennestään huonosti toimivia, epäformaaleja käytäntöjä välittää kysyntätietoa. VMI ratkaisee myös hinnoitteluun liittyviä pulmia, koska ostava yritys ei tee tilauksia eikä sillä ole täten tarvetta keinotella hinnoilla. VMI saattaa poistaa pullonkauloja tehostamalla erityisesti toimittajan tuotannonsuunnittelua ja kapasiteetin käyttöastetta. Käyttäytymisongelmiin ja kannustinongelmiin VMI ei vaikuttaisi olevan parhaimmillaan, koska implementointi edellyttää luottamuksen ja yrityskulttuurien olevan jokseenkin kunnossa jo ennestään. Toisaalta selkeä vastuunjako helpottaa yritysten yhteistoimintaa ja voi ehkäistä asenteita tai yrityskulttuurien ristiriitoja. VMI:n soveltuvuus ratkaisuna erilaisiin ongelmiin on esitetty taulukossa 6.

Taulukko 6. VMI:n soveltuvuus ratkaisuna toimitusketjun ongelmiin.

Ongelmakohde Soveltuvuus ratkaisuksi Kannustimien epätasapaino

Informaation jako Soveltuu

Toiminnallisuus Soveltuu hyvin

Hinnoittelu Soveltuu vähän

Käyttäytyminen Soveltuu vähän

4.4 Ongelmien ratkaisu CPFR:llä

Chang (2007, s. 202) esittelee yrityscasen JP Computerista, suuresta kansainvälisestä tietotekniikan jälleenmyyjäyrityksestä, joka haki tehostusta toimintaansa CPFR:n implementoinnin avulla. Yrityksellä oli erittäin laaja verkosto myymälöitä, jotka olivat ikään kuin yrityksen sisäisiä asiakkaita.

Myymälöistä tulevan tiedon käsittely ja johdon päätöksenteko tuotti yritykselle huomattavia ongelmia. Erityisesti kysyntävaihteluihin reagointi oli hankalaa, koska informaatiota oli niin paljon ja kaikki tieto tuli käsitellä manuaalisesti. Kyse oli siis erityisesti informaation jakamisen ongelmista.

Yritys kehitti CPFR-mallin, jossa varasto- ja myyntitiedot toimitetaan suoraan JP Computersin omille toimittajille, jotka puolestaan toimittavat näiden tietojen perusteella täydennykset suoraan myymälöihin. Malliin sisältyi myös automaattinen vaihtoehtoisen toimitustavan etsintä, mikäli toimittaja ilmottaa järjestelmään omasta puutetilanteestaan. CPFR:n implementoinnilla JP Computers paransi varaston ja siihen sitoutuneen pääoman kiertonopeutta 50 prosentilla, puolitti varaston puutostilanteet ja paransi palveluastettaan. Malliin liittyväksi ongelmaksi muotoutui kuitenkin toimittajien sitoutuneisuus pelkästään järjestelmän kautta välitettävään informaatioon. Tietoa ei välittynyt esimerkiksi JP Computersin ja sen kilpailijoiden myyntikampanjoista tai muista kysyntään vaikuttavista ulkoisista markkinatekijöistä. (Chang 2007, s. 202-204, 208)

Changin tutkimuksessa herää kysymys, oliko CPFR-mallina esitelty toteutus todella määritelmän mukainen. Malliin kuuluu olennaisesti myös ennustaminen (forecasting), mutta pelkkä tiedon jakaminen kulutuksesta ja varastotasoista ei täytä määritelmää. Kyse olikin ehkä enemmän continuous replenishment (CR) tyyppisestä ratkaisusta.

Chung (2005, s. 563-565) esittelee yrityscasen kuparilaminaatteja valmistavan yrityksen ja sen asiakkaiden yhteisestä CPFR-mallin implementoinnista.

Muuttuvan ja epävarman toimialaympäristön johdosta yritys oli joutunut lisäämään tuotantoaan ja samalla kohdannut lukuisia ongelmia. Ongelmat oli listattu seuraavasti:

ylimääräiset varastotasot palveluasteen säilyttämiseksi pidentyneet toimitusajat tuotantojonojen kasvaessa hukkatuotannon lisääntyminen

varastotilan riittämättömyys, toistuvat puutetilanteet

kasvaneet kuljetuskustannukset, kun kiireelliset toimitukset joudutaan kuljettamaan kalliilla lentorahdilla.

Yritys oli asettanut CPFR-mallin implementoinnin vaikutustavoitteiksi pienentää raaka-ainevarastoja, parantaa kulutusennusteiden tarkkuutta, vähentää puutostilanteita ja parantaa reaktioaikaa tuotesuunnittelussa tehtäviin muutoksiin.

Mallin implementoinnista havaittiin positiivisia vaikutuksia jo lyhyellä aikavälillä.

(Chung 2005, s. 571-572)

Varastotasot putosivat kahdessa kolmesta raaka-aineesta huomattavasti, varastotasojen vaihtelu väheni radikaalisti.

Varastojen puutetilanteet vähentyivät merkittävästi.

Kulutuksen ja tilausten ennusteet paranivat jonkin verran.

Keskimääräinen tilauksen toimitusaika putosi viidestä viikosta kahteen viikkoon.

Tuotannon keskimääräinen läpimenoaika putosi 56 päivästä 31 päivään. (Chung 2005, s. 571-572)

Attaran & Attaran (2007, s. 398-400) ovat koonneet aineistoa CPFR:n jollain tasolla implementoineista yrityksistä ja sen vaikutuksista. Mallia ovat hyödyntäneet monet erittäin suuret ja tunnetut kansainväliset yritykset, kuten Coca-Cola, Wal-Mart ja Dell Computers. CPFR:n todetaan tehokkaasti poistavan

In document Toimitusketjun ongelmien ratkaisu yhteistyömallien avulla (sivua 17-0)