Yhteenveto Santanderilla esiintyvistä alaistaidoista

Seuraavaan kuvioon olen havainnollistanut, sitä miten alaistaidot vaikuttavat Santander Consumer Finance Oy:ssa. He nostivat toistuvasti esille, että Organin (1988) ja Podsakoffin ym. (2011) mainitsemat alaistaitojen alakäsitteet koskettavat nimenomaan myös omia kollegoita eikä se ole vain esimiesten ja alaisten välistä suhdetta. Tämä kertoo luonnostaan siitä, että kontrolloidusta johtajuudesta on pikkuhiljaa siirrytty kohti mahdollistavaa johtajuutta.

Tämä puolestaan korostaa alaisten kykyä ottaa vastuuta ja toimia itsenäisemmin. (Aarnikoivu, 2010,36).

Kuvio 2. Miten alaistaidot esiintyvät Santander Consumer Fincance Oy:ssa

Tästä päästään teemaan, joka muodostui tutkimuksen pääsanomaksi. Organ (1988, 8) puhui siitä, että alaistaidot kumpuavat altruismista –aidosta halusta auttaa. Näyttää kuitenkin siltä, että alaistaitojen alaluokat kyllä esiintyvät Santanderilla, mutta osaa niistä käytetään niin sanotusti harkiten. Monesti tuli ilmi se, että alaistaidot niin ikään kuin jäisivät tietynlaisen muurin taakse.

Ne eivät välttämättä sellaisenaan kulkeudu automaattisesti yli osastorajojen. Suurin merkitys näyttää olevan tässä se kuka henkilö on käyttäytymisen kohteena. Lähes poikkeuksetta toistui se teema, että toimihenkilöt eivät välttämättä käyttäydy samalla tavalla henkilölle, joka on suhteellisen tuntematon tai sillä ei ole suoraa vaikutusta omaan työhön. Vaikuttaisi vahvasti siltä, että erilaiset henkilökohtaiset motiivit ohjaavat henkilöitä toimimaan tietyllä tavalla. Tätä on turha spekuloida tässä tutkimuksessa sen enempää, mutta Rioux ja Penner (2001) sekä kuten myös Vigoda-Gadot (2006) tutkivat motiiveja sitä ja miten ne vaikuttavat alaistaitoihin tai organisaatiokansalaisuuteen. He toivat tutkimuksessaan esille sen, että motiiveilla todella on iso rooli siinä, miten henkilö ohjaa omaa käyttäytymistään näiden avulla pyrkiessään tiettyihin päämääriin. Motiivit tietenkin voivat olla monenlaisia, mutta työsuhteiden muuttuessa yhä pirstalaisimmiksi yksilöiden omat tarpeet saattavat kasvaa.

Seuraavaan kuvioon olen koonnut yhteen teemat mitä piirteitä alaistaidoista Santanderilla esiintyy. Olen koonnut nämä tiettyjen suurempien teemojen alle. Kuvion muodolla ei varsinaisesti ole sen suurempaa merkitystä. Se ei myöskään kuvaa teemojen suhteita suoraan toisiinsa nähden. Alaistaidot lähinnä rakentuvat rinnakkain ja tukevat toisiaan. Kaikki kulminoituu Santanderilla osaksi suurempaa työyhteisöä. Alaistaidot näyttäytyvät joka

Esimies

Alainen Kollega

päiväisessä työssä. Taidot mitä ei myöskään tule unohtaa ovat organisatoriset taidot sekä kolmas teema, joka toistui yrityksessä, on jatkuva palo kehittää yrityksen toimintaa sekä omia henkilökohtaisia taitoja. Työyhteisön osana olemisen taito, organisaatiotaito ja jatkuva kehittyminen olivat suurimmat teemat mitä nousi esiin alaistaitojen ominaispiirteistä. Lähes kaikki haastateltavista toivat nämä piirteet esiin jossakin muodossa.

Kuvio 3. Santanderilla esiintyvät alaistaidot jaettuna suurempien teemojen alle.

Alaistaidot tai niiden alaluokat mitä Santanderilla tunnistetaan eivät yleisesti ole kovin erilaisia kuin muissakaan tutkimuksissa. Siinä mielessä tämä tutkimus ei poikkea muista alan tutkimuksista. Tässä tutkimuksessa nimenomaan alaistaitoja esiintyy juuri Organin (1988) ja Podsakoff ym. (2000) esittämien alaisluokkien tavoin. Seuraavat kappaleet kertovat kuitenkin siitä, että alaistaidot, mitkä yrityksessä esiintyvät myös painottuvat hieman eri tavalla. Tämä ei ole sinänsä poikkeuksellista ja alaistaidot varmasti määräytyvät eri tavalla eri yrityksissä.

Kohde organisaatiossa tuodaan selvästi esille sitä, että alaistaidot ovat selvästi sidoksissa työyhteisötaitoihin. Seuraavat kappaleet tulevat kertomaan tarkemmin siitä, miten alaistaitojen ominaispiirteet tukevat työyhteisössä tarvittavia taitoja.

osana työyhteisöä -

jatkuva

kehittyminen -

organisaatiotaito

5.1.1 Osana työhteisöä

Santanderilla ymmärretään, että jokainen henkilö ja henkilökohtainen panos ovat erittäin tärkeä, mutta tätäkin tärkeämpää on osata toimia ja mukautua työyhteisön yhteisten tavoitteiden eteen. He kuvasivat omaa työtään lähes 100 %:sti tiimityöksi. Oltiin sitä mieltä, että organisaation vahvuus piilee nimenomaan vankkumattomassa yhteistyössä. Bommerin ym.

(2003) tutkimus osoittaa juuri tätä. Tutkimuksessa tuodaan ilmi se, että mikäli henkilö huomaa toisissa alaistaitojen piirteitä vaikuttaa se myös siihen, että näitä piirteitä alkaa helpommin esiintyä myös itsessään. Samaa tuo tutkimuksessaan esille myös Zagenczyk ym. (2008), mutta hän myös väittää, että ystävyydellä ei ole yhteyttä organisaatiokansalaisuuteen. Tässä tutkimuksessa nämä havainnot kuitenkin puhuvat juuri ystävyyden ja lähimmäisen kollegan tavoista muodostaa alaistaitojen käyttämistä. Kosters ja Sanders (2006) tutkivat solidaarisuuden vaikutusta alaistaitojen muodostumisessa, mikä myöskin on linjassa tämän tutkimuksen kanssa.

Näihin kaikkiin vaikuttaa selvästi Santanderin hyvin matala organisaatiorakenne. Esimiehet ja johtoporras ovat näkyvillä organisaatiossa, mutta se ei haastateltavien mukaan niin sanotusti näy yrityksen käytävillä tai jokapäiväisessä tekemisessä. Jokainen tiedostaa, että vastuuta saa itse ottaa ja sitä tulee käyttää, mikäli havaitsee sen tarpeelliseksi. ”Mukautuva aikuinen” on termi, joka sopii kuvaamaan haastattelijoiden ilmauksia siitä, miten työpaikalla tulee käyttäytyä edistääkseen tiimin tehokkuutta. He tarkoittivat sitä sillä, että liialliset tunteet on laitettava syrjään ja toiminnan on oltava suora selkäistä asioiden loppuun viemistä. Tätä kuvaa Organin ja Podsakoffin mainitsema alaistaitojen alaluokka reiluus. He kuvasivat, että kun näitä taitoja käyttää itse myös muut kohtelevat tällöin samalla tavalla. Tämä puolestaan synnyttää luottamusta ja tiimien toiminnasta muodostuu joustavampaa. He ymmärtävät, että he kohtaavat monenlaisia persoonia työssään, mutta yksikään ei ole toista arvokkaampi. Tämä korostaa sitä, että jokainen tietää yksilön vastuun olevan avain asemassa. Oman ja muiden roolien ymmärtäminen nähtiin tärkeäksi ja yleisesti oltiin myös sitä mieltä, että jokainen tietää, oman roolin merkityksen. He itse tiedostavat tämän, mutta toivoisivat, että itse työnantaja pystyisi tuomaan merkittävyyden tunnetta arkipäivään jatkossa enemmän. He olivat myös vahvasti sitä mieltä, että esimieheltä tulevat käskyt on otettava vastaan mukisematta, vaikka välillä nämä eivät olisikaan kovin mielenkiintoisia tehtäviä. Silvennoinen & Kauppinen (2007, 12) kuvaavat mukautuvaa alaista sellaisena, joka ottaa kaikki tehtävät esimieheltä vastaan, mutta eivät kuitenkaan esitä juuri kritiikkiä. Tätä ei aineistosta juuri tullut esille vaan toimihenkilöt juuri nimenomaan painottivat sitä, että kritiikkiä tulee antaa ja se on ainoa tapa millä työyhteisön ja

esimiehen välistä yhteistyötä voi aidosti kehittää. He myös olivat sitä mieltä, että kritiikkiä tulee osata ottaa vastaan eikä siitä pidä loukkaantua. Kritiikin he näkevät lähinnä kehittävänä ja se harvoin kohdistuu kehenkään henkilökohtaisesti vaan sitä annetaan, jotta yhteistyö tiimin sisällä sujuisi paremmin.

Tämän tutkimuksen kappaleessa työyhteisötaidot osana alaistaitoja käytiin juuri tätä läpi.

Alaistaidot näyttäytyisivät olevan enemmän henkilökohtaisia persoonan ominaispiirteitä ja työyhteisö taidot enemmän toiminnallista puolta työyhteisössä. Mönkkönen & Roos (2010) Salminen (2015), Puusa ym (2011) tutkimukset puhuvat juuri näistä. Taidot tosiaan tukevat toisiaan ja alaistaitojen omaksuminen edistää tiimin toimintaa ja tuovat esiin työyhteisö taitoja.

Alaistaitojen avulla yksilöt ymmärtävät olevansa osa suurempaa kokonaisuutta.

Yksinkertaistettuna tämä tukee sitä, että työyhteisötaidot näyttäytyvät selvemmin omia kollegoita kohtaan, kun taas puolestaan alaistaidot koskevat selvemmin toimihenkilön ja esimiehen suhdetta toisiinsa. (Kuvio 1).

5.1.2 Jatkuva kehittäminen

Kun haastateltavilta kysyttiin alaisen tärkeimpiä ominaisuuksia, he mainitsivat ammattitaidoin.

Keskinen (2005, 32) mainitsee ammattitaidon olevan yksi alaistaidon käsitteistä ja ilman tätä ei alaistaidoistakaan voi muodostua kovin vahvoja. Santanderilla tämä tulee hyvin esiin.

Yrityksessä ymmärretään, että ammattitaito on kaiken alaistaidon perusta. Ilman ammatillista osaamista ei voida aidosti menestyä markkinoilla suhteessa kilpailijoihin. Se on taito mihin Santanderilaiset viime kädessä nojaavat ja toteavat sen suurimmaksi vahvuudekseen. He mieltävät, että ammattitaito juontaa juurensa siitä, että työ on jatkuvaa oppimista ja uusia asioita tulee omaksua hyvinkin nopealla aikataululla.

Santanderilla toimihenkilöt mainitsivat usein olevansa jatkuvassa muutoksessa. Päivisin saattaa tulla monta uutta asiaa. He pitivät erittäin tärkeänä sitä, että johdolta ja esimiehiltä tuleva kommunikointi on tärkeässä roolissa. Tieto kyllä leviää toimihenkilöiden kesken tiimin sisällä nopeasti saumattoman yhteistyön ansiosta, mutta tiedon on kuljettava pysähtymättä johdolta esimiehille ja sitä kautta muualle organisaatioon. Jatkuva muutos lähinnä tarkoittaa jatkuvan kehittämisen tarvetta Santanderilla. He ymmärtävät, että halu kehittyä lähtee vain ja ainoastaan itsestään, mutta yrityksen on luotava tälle edellytykset ja puitteet. He ovat sitä mieltä, että

esimiehellä on tässä tärkeä rooli. Hänen on luotava ilmapiiri, joka mahdollistaa avoimuuden ja joustavan tiimin. Tässä haastateltavat kokevat, että Santanderilla on onnistuttu. Yleisellä tasolla organisaatio tarjoaa haasteita tarpeeksi ja mahdollisuuden kehittää omia taitoja. Joka tapauksessa löytyi merkkejä siitä, että työt ja työmäärät ajoittain kasautuvat, mikä vie selvästi aikaa kaikelta muulta. Päivittäiset työt kun pitää saada tehtyä.

Haastateltavilta kysyttiin myös, miten he kokevat sen, että esimiehet kohtelevat eri työntekijöitä, niin hajanaisuutta alkoi löytyä. Toiset olivat sitä mieltä, että välillä tuntuu, että tietyt henkilöt saavat vastuuta ja uusia projekteja. Toiset olivat taas sitä mieltä, että vastuu pitää kuitenkin ottaa itse. Yhteinen sävel oli kuitenkin se, että vastuita pitäisi jakaa tasaisemmin yrityksessä ja tässä esimiehellä on heidän mielestä suurin vastuu. Kaikista projekteista tai tehtävistä ei tule informaatiota edes kaikkien tietoisuuteen. Tällöin nähtiin, että itse vastuiden ottaminen oli jokseenkin hankalaa tai jopa mahdotonta. Nähtiin, että ekstrovertit ja kokeneemmat työntekijät saavat enemmän haasteita kuin henkilöt, jotka ovat työskennelleet vähemmän organisaatiossa tai puurtavat mieluummin itsenäisemmin. Tutkimukset tukevat tätä väitettä, sillä pidemmät vuorovaikutussuhteet ja vakituiset työsuhteet tuovat enemmän esille alaistaitoja. (Moorman & Harland, 2002) Se on hyvin luonnollista, sillä haastateltavat mainitsivat, että työsuhteen laatu tosiaan vaikuttaa sitoutumiseen organisaatiota ja sen jäseniä kohtaan.

5.1.3 Organisaatiotaito

Tämä teema nousi esille haastateltavien keskuudessa siitä syystä, että toimihenkilöt Santanderilla näyttäisivät olevan hyvin sitoutuneita organisaatioon. Nimitys, mikä tälle teemalle annettiin, sivuaa Organin ja Podsakoffin alaistaitojen alaluokkaa organisaatiotaito, mutta tässä tutkimuksessa se ei rajoitu vain kiinnostusta organisaation poliittisia järjestelmiä kohtaan. Tiivistettynä tämä koostuu organisaatiouskollisuudesta, puheesta organisaation ulkopuolisille jäsenille sekä sitoutumista organisaation arvoja kohtaan.

Santanderilla on suhteellisen paljon määräaikaisia työsuhteita noin 30%, jotka vaikuttavat sitoutumiseen organisaatiota kohtaan. (Santander - Henkilöstö- ja koulutussuunnitelma 2016) Tästä huolimatta haastateltavat toivat ilmi, että näkevät Santanderin hyvänä työpaikkana.

Kenelläkään ei ollut yrityksessä huono olla ja mitään pakottavaa tarvetta vaihtaa työpaikkaa harvemmalta löytyi. Santanderia myös oltiin suositeltu työpaikkana ulkopuolisille, mikä näkyi siinä, että mainittiin monen työntekijän löytäneen yritykseen juuri tätä kautta. Toinen puoli

työsuhteista taas olivat hyvin pitkiä ja osa työntekijöistä oli jopa palannut yritykseen muutaman vuoden poissa olon jälkeen. Tämä selvästi kielii siitä, että Santanderilla tehdään asioita oikein.

Kaikki haastateltavat mainitsivat, että parasta yrityksessä ovat ihmiset. Kysyttäessä tästä tarkemmin syitä tähän, he mainitsevat, että Santanderilla saa olla oma itsensä ja heidän mielipiteillään on väliä. Ihmisiä kuunnellaan ja tarjotaan mahdollisuus myös kehittyä tai edetä talon sisällä. Tämä viittaa siihen, että motivaatio kehittää yrityksen toimintaa viittaa juuri näihin ominaisuuksiin. Johtoryhmä on onnistunut luomaan arvot, joihin jokainen pystyy samaistumaan ja yhdistämään nämä omien henkilökohtaisten arvojen kanssa.