Tämän diplomityön tavoitteena oli edistää jatkuvan parantamisen kulttuuria Helsingin postikeskuksessa. Tavoitteeseen pääsemiseksi perehdyttiin jatkuvan parantamisen teoriaan, jonka pohjalta pystyttiin löytämään keskeisimpiä haasteita jatkuvan parantamisen kannalta.
Haasteisiin pyrittiin vastaamaan kehittämällä postikeskuksessa jo olemassa olevia työkaluja ja toimintatapoja linjassa jatkuvan parantamisen filosofian kanssa. Diplomityö on osa laajempaa Postin jatkuvan parantamisen edistämisen tavoitetta.
Kehityskohteita havainnoitiin osallistumalla postikeskuksen päivittäiseen toimintaan.
Havainnointiin kuului palavereihin osallistuminen, esimiesten ja työntekijöiden vapaamuotoinen haastattelu, tiedonkulun ja vuorovaikuttamisen tarkkailu sekä käytössä oleviin järjestelmiin tutustuminen. Lähtötilanteessa postikeskuksessa ei ollut käytössä järjestelmällistä lähestymistapaa prosessien kehityskohteiden havainnointiin ja kehittämistoimenpiteiden hallintaan. Keskeisimpinä ongelmina nähtiin tiedon keskittyneisyys ja tiedonkulun puute sekä palautteen ja havaintojen käsittelyn vähäisyys.
Kehityskohteita havainnoidessa huomattiin, että työkaluja ja toimintatapoja asioiden parantamiseksi on jo olemassa. Työssä pyrittiin lisäämään ja selkeyttämään tämän olemassa olevan infrastruktuurin aktiivista käyttämistä. Tärkeimmät työkalut, joita diplomityön aikana hyödynnettiin, olivat tuotantotaulut, palaverit ja postikeskuksen järjestelmät.
Kehittämällä näitä työkaluja ja niiden yhdessä muodostamaa kokonaisuutta pyrittiin muodostamaan rutiineja ja ajattelutapoja, jotka tukevat jatkuvan parantamisen filosofian mukaista toimintaa.
Tuotantotaululla haluttiin parantaa tiedon läpinäkyvyyttä tarjoamalla työntekijöille mahdollisimman paljon tietoa prosessin nykytilasta, suorituskyvystä ja käynnissä olevista muutoksista. Tuotantotaulujen rakenne ja ulkoasu yhtenäistettiin kaikille osastoille.
Tauluille jatkuvasti nähtäville uutta sisältöä esimiesten palaverimateriaaleista. Pitämällä informaatio jatkuvasti nähtävillä, työntekijöiden mielenkiintoa prosessin tilaa ja sen kehittämistä kohtaan pyritään kasvattamaan. Tuotantotaulu toimii päivittäisjohtamisen runkona, ja esimies voi sitä hyödyntäen käydä kaikki työntekijöiden huomiota vaativat asiat läpi.
Palavereihin oli tarkoitus luoda tehokkaampi läpikäyntitapa ja sisällyttää jatkuvan parantamisen vaatima järjestelmällinen lähestymistapa havainnointiin ja seurantaan mukaan
palaverien runkoon. Palavereille luotiin agendat, joista käy ilmi palaverissa käsiteltävät asiat, palaverin tavoitteet ja palaverin osallistujien vastuut. Vastuissa painotettiin erityisesti etukäteen valmistautumista. Osallistujien tullessa palaveriin tilannepäivitykset tehtynä ja asiat valmiiksi mietittynä, voidaan palaverissa keskittyä tilannekartoituksen sijaan suunnitteluun, vaikutusten seurantaan ja päätöksentekoon. Tuotannon palavereista haluttiin tehdä tilaisuuksia vuorovaikutukselle esimiesten ja työntekijöiden välille. Tuotantotaulun avulla luodun tilannekuvan perusteella työntekijät pystyvät antamaan palautetta toiminnasta ja tekemään omia kehitysehdotuksiaan. Pitämällä vuoronaloituspalaveri jokaisen vuoron alussa, esimies lähentyy työntekijöitään ja madaltaa kynnystä molemminpuolisen palautteen antamiselle ja kehittymiselle.
Postikeskuksen järjestelmiä on tarkoitus käyttää materiaalien ja informaation tuottamiseen ja jakamiseen, sekä kehitystoimenpiteiden dokumentoimiseen ja seurantaan. Tuotettavat materiaalit ovat erilaisia suorituskyvyn ja laadun mittareita sekä kirjallista ja lukumuotoista palautetta. Esimerkiksi päivittäiset poikkeamailmoitukset tarjoavat paljon tietoa prosessien virheistä. Tätä tietoa ei aikaisemmin ole järjestelmällisesti hyödynnetty, mutta diplomityön aikana sen käsittely on otettu mukaan palavereihin. Järjestelmien avulla saadaan tieto ongelmasta, seurataan sen juurisyiden selvittämistä ja ratkaisemista, dokumentoidaan koko ongelmanratkaisuprosessi ja tarjotaan tieto prosessista kaikille sitä tarvitseville tahoille.
Näitä materiaaleja ja seurantoja käytetään palaverien asialistalla ja informaation jakamisessa tuotantotauluilla.
Toimenpiteiden vaikutuksia on vaikea arvioida, sillä toimenpiteet ovat vielä varsin alkuvaiheessa ja niistä saavutettavat mitattavat hyödyt voivat realisoitua vasta pitkän ajan päästä. Yleinen suhtautuminen toimenpiteisin oli pääasiassa positiivista niin työntekijöiden kuin esimiestenkin osalta. Muutosvastarintaa oli kuitenkin myös havaittavissa. Tätä pyrittiin lieventämään esittelemällä positiivisia kokemuksia muilta osastoilta. Toimenpiteiden käyttöönoton myötä toiminnasta on saatu järjestelmällisempää. Tuotantotaulun avulla viestitään paljon aikaisempaa enemmän, palaverien ajankäyttö on tehostunut ja järjestelmiä käytetään toimenpiteiden dokumentointiin ja seurantaan. Käyttöön otetut toimintamallit mahdollistavat jatkuvan parantamisen filosofian mukaisen toiminnan toteuttamista päivittäisellä tasolla, mikä taas ohjaa myös vallitsevia ajattelutapoja jatkuvan parantamisen suuntaan.
Käyttämällä työkaluja säännönmukaisesti suunnitellulla tavalla muodostuu rutiineja, jotka auttavat organisaatiota jatkuvan parantamisen filosofian mukaisessa toiminnassa.
Postikeskuksen ilmapiiriä pyrittiin muuttamaan suuntaan, jossa on hyvä harjoitella työkalujen käyttämistä ja siten tukea ajattelutavan muuttamista. Esimiesten tulee ohjata alaistensa toimintaa haluttuun suuntaan ja vahtia, että toimenpiteiden noudattamisesta ei lipsuta ja sen myötä valuta takaisin kohti lähtötilannetta. Ottamalla positiivisen asenteen muutokseen ja käsittelemällä asiat tosissaan, esimiehet antavat alaisilleen tärkeän kuvan jatkuvasta parantamisesta.
Kun edellytykset ovat kohdillaan, voidaan jatkuvaa parantamista viedä yhä pidemmälle.
Tärkeää jatkuvassa parantamisessa on nykytilan ja tavoitetilan määrittäminen ja systemaattinen eteneminen näiden tilojen välillä. Toiminta tulee aloittaa nykytilojen määrittämisellä esimerkiksi arvovirtakuvausta hyödyntäen, jonka jälkeen pystytään määrittämään sopivat tavoitetilat. Tavoitetilaa kohti kuljetaan askel kerrallaan hyödyntämällä PDCA-sykliä, joka tarjoaa yksinkertaisen ja järjestelmällisen tavan asioiden käsittelyyn. Juurisyyanalyysi tulee ottaa suuremmissa määrin mukaan etenemiseen, sillä se varmistaa oikeisiin asioihin puuttumisen ja niistä oppimisen. Tärkeää on myös tehdä toimenpiteitä yksi kerrallaan ja lyhyin syklein, jotta vaikutuksia on helpompi seurata ja oikea kehityssuunta pystytään varmistamaan.
Jatkuvan parantamisen kulttuurin edistäminen on ollut käynnissä postikeskuksessa jo ennen diplomityötä. Diplomityön tekeminen ja sen tulosten hyödyntäminen ovat yksi etappi matkalla kohti jatkuvasti kehittyvää ja toiminnastaan oppivaa organisaatiota. Nyt vastuu kehityksen jatkamisesta ja tulosten hyödyntämisestä on kaikilla postikeskuksen työntekijöillä, päälliköistä lajittelukoneiden operaattoreihin. Yksikään organisaatio ei ole täydellinen, joten parannettavaa löytyy aina. Siksi havainnointia ja kehittymistä ei tule koskaan lopettaa.
LÄHTEET
Anand, G., Ward, P., Tatikonda, M., Schilling, D. 2009. Dynamic capabilities through continuous improvement infrastructure. Journal of Operations Management, Vol.27(6), s.444-461. Saatavilla: ScienceDirect-tietokanta (Vaatii käyttöoikeudet)
Bateman, N., Philp, L., Warrender, H. 2016. Visual management and shop floor teams – development, implementation and use. International Journal of Production Research.
Vol.54(24), s. 7345-7358. Saatavilla: Taylor & Francis Online-tietokanta (Vaatii käyttöoikeudet)
Borges, M., Pino, J., Valle, C. 2005. Support for decision implementation and follow-up. European Journal of Operational Research, 160(2), s.336-352. Saatavilla:
ScienceDirect-tietokanta (Vaatii käyttöoikeudet)
Chiarini, A. 2013. Lean organization: from the tools of the Toyota Production System to lean office. Springer-Verlag Italia.
Eaidgah, Y., Maki, A. A., Kurczewski, K., Abdekhodaee, A. 2016. Visual management, performance management and continuous improvement: A lean manufacturing approach.
International Journal of Lean Six Sigma. Vol.7(2), s.187-210. Saatavilla: Emerald Insight-tietokanta (Vaatii käyttöoikeudet)
Greif, M. 1991. The visual factory: Building participation through shared information.
Portland (OR): Productivity Press.
Kattman, B., Corbin, T. P., Moore, L. E., Walsh, L. 2012. Visual workplace practices positively impact business processes. Benchmarking: An International Journal, Vol.19(3), s. 412-430. Saatavilla: Emerald Insight-tietokanta (Vaatii käyttöoikeudet)
Leach, D., Rogelberg, S., Warr, P., Burnfield, J. 2009. Perceived Meeting Effectiveness:
The Role of Design Characteristics. Journal of Business and Psychology, 24(1), s.65-76.
Saatavilla: Springer Link-tietokanta (Vaatii käyttöoikeudet)
Liker, J. 2004. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. McGraw-Hill.
Melton, T. 2005. The Benefits of Lean Manufacturing: What Lean Thinking Has to Offer the Process Industries. Chemical Engineering Research and Design. Vol. 83(6), s. 662–
673. Saatavilla: ScienceDirect-tietokanta. (Vaatii käyttöoikeudet)
Mestre, M., Stainer, A., Stainer, L., Strom, B. 2000. Visual communications – the Japanese experience. Corporate Communications: An International Journal, Vol. 5(1), s.34-41.
Saatavilla: Emerald Insight-tietokanta (Vaatii käyttöoikeudet)
Modig, N. & Åhlström, P. 2016. Tätä on Lean. Rheologica Publishing.
Parry, G. C., Turner, C. E. 2006. Application of lean visual process management tools.
Production Planning & Control. Vol.17(1), s.77-86. Saatavilla: Taylor & Francis Online-tietokanta (Vaatii käyttöoikeudet)
Posti IMS. 2018. Prosessikartta. (Vain Postin sisäiseen käyttöön)
Pyykkö, A. 2017. Palaverit. Sunprofile. [Verkkojulkaisu]. [Viitattu 18.7.2018]. Saatavilla:
https://www.sunprofile.fi/fi/blogi/59/palaverit/
Rother, M. 2011. Toyota Kata: Ihmisten johtamista kohti parantamista, mukautumista ja parempia tuloksia. Readme.fi
Salomäki, R. 1999. Hyödynnä SPC. Metalliteollisuuden Kustannus Oy. Helsinki.
Sarpola, S., Kemppainen, K. 2016. Strategista Leania vai ruohonjuuritason jatkuvaa parantamista? Suomen Lean-yhdistys. [Verkkojulkaisu]. [Viitattu 23.5.2018]. Saatavilla:
http://www.leanyhdistys.fi/strategista-leania-vai-ruohonjuuritason-jatkuvaa-parantamista/
Sokovic, M., Jovanovic, J., Krivokapic, Z. & Vujovic, A. 2009. Basic Quality Tools in Continuous Improvement Process. Journal of Mechanical Engineering. Vol. 55(5). s.1-9.
Saatavilla: http://lab.fs.uni-lj.si/lazak/assets/qc-tools-sokovic_zl-1-.pdf Torkkola, S. 2015. Lean asiantuntijatyön johtamisessa. Talentum Media Oy Tuominen, K. 2010. Lean – kohti täydellisyyttä. Readme.fi.
LIITTEET
Liite 1. Vuoronaloituspalaverin agenda
Liite 2. Aamukierroksen agenda
Liite 3. Tekniikan palaverin agenda