Yhteensovittamisen ja liiketoiminta-analytiikan arvonluonti

Yhteensovittamista koskevaa kirjallisuutta on arvosteltu ja väitetty, että siihen kohdistuvat tutkimukset epäonnistuvat usein sisäistämään ilmiön. Joidenkin tutkimusten mukaan ilmiö ei ole edes toivottava. Arvostelua on perusteltu väittämällä, että:

• Yhteensovittamisen tutkimus on teoreettista, eikä se vastaa todellisuutta.

• Yhteensovittaminen ei ole mahdollista, jos liiketoimintastrategia on tuntematon tai sen valmistelu on kesken.

• Yhteensovittamisen tila ei ole tavoiteltava, sillä liiketoiminnan tulee muuttua jatkuvasti.

• IT:n osien tulee usein haastaa liiketoimintaa, eikä seurata sitä. (Chan & Reich 2007)

Vaikka ei olekaan todistettua, että yhteensovittaminen tilana olisi aina tavoiteltavaa, pidetään sitä yhtenä merkittävimpänä kehityskohteena. Lisäksi yhteensovittamisprosessin tuomat hyödyt ovat todistettavissa. Edellä mainitut väittämät voidaankin todeta enemmänkin yhteensovittamisen haasteiksi kuin syiksi, miksi yhteensovittamiseen ei kannata pyrkiä.

Yhteensovittaminen on ollut yksi suurimmista organisaation johdon huolenaiheista jo pitkään. Luftmanin (2003) raportissa kerrotaan, että yhteensovittaminen on ollut jo vuonna 2003 isoin huolenaihe SIM-tutkimuksessa. SIM-tutkimus on Society of Information Management -järjestön vuosittain järjestämä ylimmälle johdolle suunnattu IT-alan tutkimus. Myös Kappelman et al. (2014) huomauttavat, että yhteensovittaminen on siitä asti ollut kärkikolmikossa johdon huolenaiheista ja useina vuosina suurin huolenaihe. Yhteensovittamisen kehittämistä pidetään tärkeänä ja sen kehitys jatkuu edelleen. Tämä saattaa johtua siitä, että organisaatiot, markkinat ja teknologiat muuttuvat kaiken aikaa ja yhteensovittamisen tulee vastata näihin muutospaineisiin (Kappelman et al. 2014).

Yhteensovittamisen luomat taloudelliset arvot selittävät, miksi yhteensovittaminen on yksi tärkeimpiä kehityskohteita organisaatioissa. Gerow et al. (2015) osoittavat yhteensovittamisen toiminnallisen mallin avulla, että yhteensovittaminen luo taloudellisia arvoja neljää eri näkökulmaa toteuttaen. Nämä näkökulmat ovat strategian toteutus (engl. strategy execution), teknologian muutos (engl. technology transformation), kilpailuetu (engl. competition potential) ja palvelun taso (engl. service level) (Henderson & Venkatraman 1999). Näistä jokainen luo arvoa tiettyjen yhteyksien kautta.

Jotta yhteensovittamisen luomat arvot voidaan tuoda esiin, tulee yhteensovittaminen jakaa pienempiin osiin. Nämä ovat liiketoiminnan sisäinen yhteensopivuus (engl.

business alignment), IT:n sisäinen yhteensopivuus (engl. IT alignment), strateginen yhteensopivuus (engl. intellectual alignment) ja operatiivinen yhteensopivuus (engl.

operational alignment). Liiketoiminnan sisäisellä yhteensopivuudella kuvataan organisaatiorakenteen ja -prosessien sopivuutta liiketoimintastrategiaan. IT:n sisäinen yhteensopivuus on IT infrastruktuurien ja prosessien sopivuutta IT strategiaan.

Strateginen yhteensopivuus tarkoittaa puolestaan korkeamman tason strategioiden yhteensopivuutta ja sitä, miten liiketoimintastrategia ja IT strategia tukevat toisiaan.

Viimeisenä operatiivinen yhteensopivuus kuvaa alemman tason operatiivisten toimien yhteensopivuutta ja liiketoimintainfrastruktuurien ja -prosessien sekä IT-infrastruktuurien ja -prosessien toistensa tukemista. (Gerow et al. 2015)

Näitä yhteyksiä tutkimalla yhteensovittamisen taloudellinen arvonluonti saadaan selville.

Liiketoiminnan sisäinen yhteensopivuus ajaa strategian toteutusta, joka johtaa operatiivisen yhteensopivuuden kautta arvonluontiin. Strateginen yhteensopivuus johtaa teknologian muutoksen ja IT:n sisäisen yhteensopivuuden sekä kilpailuedun ja liiketoiminnan sisäisen yhteensopivuuden kautta arvonluontiin. Viimeisenä IT:n sisäinen yhteensopivuus johtaa palvelun tason ja operatiivisen yhteensopivuuden kautta arvonluontiin. (Gerow et al. 2015) Nämä yhteydet on esitetty kuvassa 9.

Kuva 9: Taloudellinen arvonluonti yhteensovittamisessa (mukailtu Gerow et al. 2015) Kuvasta 9 nähdään, että taloudellista arvoa luodaan johtamalla liiketoiminnan tai IT:n sisäinen yhteensopivuus matalan tason operatiiviseksi yhteensopivuudeksi. Toinen tapa on johtaa korkean tason strateginen yhteensopivuus liiketoiminnan tai IT:n sisäiseksi yhteensopivuudeksi.

Gerow et al. (2015) tutkimuksen mukaan tärkein yhteys arvonluontiin on kilpailuedun saavuttamisella. Toisin sanoen hyvä liiketoiminnan ja IT:n välinen strateginen yhteensopivuus ja siitä johdetut hyvin liiketoimintastrategiaa noudattelevat liiketoimintainfrastruktuurit ja -prosessit johtavat todennäköisesti kilpailuetuun ja sitä kautta taloudelliseen arvonluontiin. Toisaalta tutkimus myös osoittaa, että heikoin yhteys arvonluontiin on teknologian muutoksen kautta. Näin ollen ei voida todeta strategisen yhteensopivuuden olevan parempi tapa arvonluonnissa. Sen sijaan voidaan todeta, että liiketoiminnan ja IT:n yhteensovittamisella on selkeästi taloudellista arvonluontia lisääviä vaikutuksia. (Gerow et al. 2015)

Liiketoiminta-analytiikan arvo liiketoiminnalle on yleensä sanottu tulevan siitä, että sillä voidaan löytää informaatiota, jonka avulla organisaatio kykenee muuttumaan tai muuttamaan omaa toimintaansa. (Olszak 2014) Toisaalta liiketoiminta-analytiikan arvo on siinä, kuinka sitä käytetään yrityksen liikevoittoa tuottavien prosessien johtamisessa (Williams & Williams 2003) Liiketoiminta-analytiikan mittaaminen on siis tärkeää kahdesta syystä. Ensinnäkin liiketoiminta-analytiikan arvoa on vaikea huomata, jolloin analytiikkatoiminnon olemassaolo voidaan perustella mittaamalla sen arvo. Toinen tarkoitus mittaamiselle on liiketoiminta-analytiikan kehittäminen. (Lönnqvist &

Pirttimäki 2006).

Ennen liiketoiminta-analytiikan arvon mittaamista on pohdittava, minkä arvon liiketoiminta-analytiikan tuotokset, tieto, informaatio, tietämys ja ymmärrys, tuovat yritykselle. Tärkeää on myös tutkia, miten liiketoiminta-analytiikka luo arvoa. Nämä kaksi näkökulmaa yhdistettynä tuovat selvyyden liiketoiminta-analytiikan arvoon. Niitä on kuitenkin hankala tutkia erillään.

Informaatio tuottaa arvoa vain, jos sillä voidaan tehdä positiivisia muutoksia. Toisin sanoen datan muuttaminen informaatioksi ja informaation muuttaminen tietämykseksi ovat tärkeitä, mutta arvo tuotetaan vasta kun tiedon perusteella toimitaan. Tämä tarkoittaa sitä, että organisaation on rakennettava toimintatapoja ja metodeja, joilla arvoa tuotetaan

tiedosta. (Loshin 2013) Informaation arvo syntyy sitä käytettäessä, jolloin sen voidaan sanoa tulevan ympärillä olevasta verkostosta, johon lasketaan käyttäjä itse mukaan (Amitt

& Zott 2001). Aineeton pääoma ja informaatio voidaan määritellä vielä kahdella tavalla.

Se on joukko tietovarantoja, jotka on määritelty organisaatioon ja sen tärkein rooli on ja ominaisuus on se, että se ajaa organisaation arvonluontimekanismeja. (Carlucci &

Schiuma 2007) Näiden kaikkien näkemysten yhteneväisyys on siinä, että informaatio itsessään ei ole arvokasta, vaan se tarvitsee ympärilleen kulttuurin ja välineet sen hyödyntämiseen.

Informaatiota ja sen arvoa voidaan tarkastella eri näkökulmista, esimerkiksi siihen liittyvistä kustannuksista. Toinen tapa on tarkastella sen käytön eroja perinteisessä transaktioympäristössä ja modernimmassa analyyttisessä ympäristössä. (Loshin 2013) Rahallisen arvon ja informaation arvon yhdistäminen on kuitenkin erittäin haastaavaa.

Yksi tietojohtamisen perustavanlaatuisimmista mittareista on resurssipohjainen näkemys (engl. rescource-based view, RBV). Se näkee yrityksen joukkona resursseja ja kyvykkyyksiä, joiden oikealla yhdistelmällä ja käytöllä yritys saa kilpailuetua. (Amit &

Zott 2001) Yrityksen resurssit voidaan jaotella aineellisiin ja aineettomiin (Tarafdar &

Gordon 2007; Janicot et al. 2016) Informaatio, tietämys ja ymmärrys ovat yrityksen aineettomia resursseja. (Carlucci & Schiuma 2007) Informaation prosessointi ja liiketoiminta-analytiikka voidaan puolestaan nähdä yrityksen kyvykkyyksinä.

Tietojärjestelmistä puhuttaessa resurssit voidaan jakaa vielä uudestaan kolmeen kategoriaan: teknisiin, inhimillisiin ja aineettomiin. Tekniset resurssit ovat fyysisiä varoja, kuten laitteita, ohjelmistoja tai tietovarastoja. Ne siis muodostavat pohjan informaation prosessoinnille, varastoinnille ja hauille. Inhimilliset resurssit ovat esimerkiksi ihmisten taitoja käyttää ohjelmia, ymmärtää liiketoimintaa ja innovoida uusia asioita. Aineettomat resurssit taas ovat esimerkiksi tietovarantoja, organisaatiokulttuuria ja liiketoiminnan ja IT:n yhteensovittamista. (Tarafdar & Gordon 2007)

Näitä johtamalla ja ainutlaatuisesti yhdistämällä tuotetaan arvoa. On myös huomioitava, että yrityksen resurssit ja kyvykkyydet ovat arvokkaita vain, jos ne vähentävät yrityksen kuluja tai tuovat lisää tuloja. (Amit & Zott 2001)

Resurssipohjaisesta näkemyksestä on jalostettu VRIO-analyysi, jonka perusteella resurssien arvoa voidaan mitata. Analyysissa resursseja arvotetaan sen mukaan ovatko ne:

1. Arvokkaita 2. Harvinaisia 3. Jäljittelemätön

4. Hyödynnettävissä organisaatiossa

On huomioitava, että arvokas resurssi voi olla toiselle yritykselle täysin arvoton.

Harvinaisesta resurssista ei saa pysyvää kilpailuetua, jos se on helposti imitoitavissa.

Resurssi, jota yritys ei voi hyödyntää, ei tuo myöskään kilpailuetua. (Barney 1991;

Barney & Wright 1998)

Toinen näkökulma aineettomaan arvoon on dynaamiset kyvykkyydet. Myös dynaamisten kyvykkyyksien -malli pohjautuu resurssipohjaiseen näkemykseen. Dynaamiset kyvykkyydet sisältävät prosesseja, joiden päällimmäinen tarkoitus resurssien luominen, yhdistäminen, integrointi ja vapautus. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi tuotekehitystä, jossa resursseja siirretään yrityksen arvonluontiin. (Eisenhardt & Martin 2000)

Dynaamiset kyvykkyydet määrittävät siis resurssipohjaisen näkemyksen kyvykkyyksiä dynaamiseen suuntaan. Kun informaatiopohjaiset resurssit ja kyvykkyydet, joilla on suurempi liikkuvuus kuin perinteisillä, kasvattavat tärkeyttään, arvon valuminen lisääntyy ja kestävyys vähenee. (Amit & Zott 2001) Tämän takia arvon jatkuva luominen ja kyvykkyyksien kehittyminen nousee entistäkin tärkeämmäksi.

Liiketoiminta-analytiikan arvon määrittämisen voidaan todeta olevan hankalaa.

Tärkeimmät mitattavat asiat liiketoiminta-analytiikan arvoa mitattaessa ovat mitä hyötyjä liiketoiminta-analytiikka tuottaa ja mitä liiketoiminta-analytiikan käyttöönotto maksaa.

(Lönnqvist & Pirttimäki 2006)

Seddon et al. (2012) esittämä liiketoiminta-analytiikan onnistumisen malli (engl.

Business-Analytics Success Model, BASM) osoittaa, että analytiikan kyvykkyyksillä ja analytiikalla on yhteys arvontuottoon. Mallissa osoitetaan liiketoiminta-analytiikan prosessi arvontuottoon. Malli on esitetty kuvassa 10.

Kuva 10: Liiketoiminta-analytiikan onnistumisen malli (mukailtu Seddon et al. 2012)

Polkuja erilaiseen arvontuottoon on löydetty kolme. Ensimmäinen osoittaa, että analytiikan käyttö tuottaa oivalluksia, jotka johtavat päätöksiin. Päätökset johtavat kilpailullisiin toimiin, joista seuraa liiketoiminnallisia tuloksia ja organisaation hyötyjä.

Organisaation kyvykkyydet pitää olla kuitenkin sillä tasolla, että liiketoiminta-analytiikan avulla tehtyjä päätöksiä osataan hyödyntää. (Seddon et al. 2012) Tätä voidaan pitää myös resurssipohjaisena näkemyksenä yrityksestä.

Toinen polku arvontuottoon osoittaa, että analyyttisten kyvykkyyksien käyttö tuottaa oivalluksia ja päätöksiä. Näistä saadaan kilpailullisia toimia, jotka muuttavat yrityksen organisaation kyvykkyyksiä. Voidaan olettaa, että nämä kyvykkyydet mahdollistavat organisaation paremman toiminnan tulevaisuudessa, joten organisaation kilpailukyky paranee. (Seddon et al. 2012) Tämä polku kuvaa dynaamisia kyvykkyyksiä.

Kolmas polku osoittaa, että analytiikan kyvykkyyksien käyttö itsessään tuottaa muutoksia analytiikan kyvykkyyksiin. (Seddon et al. 2012) Liiketoiminta-analytiikan käytöstä siis opitaan. Tämä myös kehittää liiketoiminta-analytiikan prosessia eli luo arvoa sille.

Loshin (2013) jakaa liiketoiminta-analytiikan arvonluonnin kolmeen eri näkökulmaan:

funktionaaliseen, ristiin-funktionaaliseen ja yrityksen näkökulmaan. Funktionaalisessa näkökulmassa arvonluontiprosessi koskettaa aina tiettyä yrityksen osaa eli funktiota.

Funktionaaliset prosessit käyttävät tietoa, jota ydinliiketoiminnasta saadaan. Operatiiviset sovellukset toimivat, kun niillä on juuri tähän tiettyyn prosessiin tai funktioon liittyvä tieto. Kun prosessi on valmis, siihen liittyvä tieto varastoidaan myöhempää käyttöä varten (Loshin 2013).

Usein organisaation liiketoiminta koostuu monimutkaisemmista funktioita yhdistävistä prosesseista ja niihin liittyy monimutkaisempia tietojärjestelmiä. Tästä käytetään myös nimitystä ristiin-funktionaalinen näkökulma. Näitä prosesseja voidaan kutsua ”end-to-end” -prosesseiksi. Eri funktiot ja toiminnot ovat yhdistyneet ja luovat arvoa, kun koko yhdistetty prosessi on valmis. Tiedon on liikuttava näiden funktioiden välillä ja prosessin onnistumista mitataan valmistumisella sekä kokonaistehokkuudella. Tietoa käytetään siis sekä prosessien valmiiksi saattamiseen että liiketoiminnan mittaamiseen. (Loshin 2013) Koko yrityksen näkökulmasta yhdistyneiden funktioiden tehokkuuden raportointi voi auttaa organisaatiota kehittymään ja kehittämään prosessejaan. Tämä tieto on erityisesti päättävässä asemassa oleville tärkeää, sillä he voivat ohjata resursseja ongelmakohtiin ja pullonkauloihin. Toisin sanoen tietoa ei käytetä pelkästään liiketoiminnan tekemiseen tai sen mittaamiseen vaan myös sen kehittämiseen. (Loshin 2013)