Työn tutkimuskysymykset koostuivat yhdestä päätutkimuskysymyksestä ja kahdesta alikysymyksestä, mitkä on esitetty alla.
1. Mitä prosessijohtaminen on rakennustuoteteollisuuden yrityksessä ja kuinka sitä voidaan kehittää?
1.1. Mikä on tilaus-toimitusprosessi rakennustuoteteollisuuden yrityksessä, miten sitä voidaan kehittää ja kuinka sitä tulisi mitata?
1.2. Kuinka erilaisilla tietojärjestelmillä voidaan tukea prossessijohtamista?
Prosessijohtaminen on erilaisten ydin- ja tukiprosessien johtamista. Prosessi on toimintoketju, jossa resurssien avulla muutetaan syötteet tuotoksiksi. Prosessijohtamisessa pyritään johtamaan organisaatiota läpileikkaavia prosesseja yksittäisten toimintojen sijasta. Yleisimmällä tavalla prosessijohtamista voidaan pitää ajattelu- ja johtamistavan muutoksena, jossa pyritään pääsemään eroon muun muassa siiloutumisesta sekä yksilöiden mittaamisesta ja virheiden tekijän löytämisestä, ja siirtymään kokonaisvaltaiseen prosessiajatteluun, prosessien mittaamiseen ja löytämään virheiden mahdollistajat. Prosessijohtamisessa myös asiakas on hyvin keskeisessä roolissa, koska prosessien tulee aina alkaa ja päättyä asiakkaaseen.
Rakennustuoteteollisuuden yritys ei varsinaisesti eroa muusta teollisuudesta. Ainoan eron muodostaa se, että rakennustuoteteollisuuden asiakkaana toimivat rakennusteollisuuden yritykset, joiden toiminta on ollut perinteisesti hyvin suhdanneriippuvaista ja toisaalta kehitykseltään hyvin hidasta. Tästä syystä niin sanottua vetoapua ei ole saatu asiakkaiden suunnasta, vaan nimenomaan rakennustuoteteollisuuden on täytynyt toimia innovaatioiden ja kehityksen edelläkävijöinä.
Tilaus-toimitusprosessi on useimmiten yksi organisaation ydinprosesseista. Tällä tarkoitetaan prosessia, joka kattaa koko ketjun asiakkaan tilauksesta siihen, kun palvelu tai tuote on toimitettu asiakkaalle. Kohdeorganisaation tapauksessa tilaus-toimitusprosessina käsiteltiin teräspalkkituotannon tilaus-toimitusprosessia. Tämä sisältää muun muassa myyntiä, suunnittelua/mitoitusta, mallinnusta, tuotantoa ja projektinhallintaa. Prosessin kehittämisessä apuna käytettiin haastatteluja, joiden avulla pyrittiin selvittämään prosessin ongelmakohdat ja pullonkaulat. Prosessijohtamisen ja tilaus-toimitusprosessin teorioiden mukaisesti näille ongelmille esitettiin kehitysehdotukset siten, että koko prosessin toiminta parantuisi eikä ainoastaan yhden toiminnon. Mittaamisen osalta konkreettisia mittausehdotuksia ei annettu.
Teorian mukaisesti työssä kuitenkin nostettiin esille, että kohdeorganisaation pitäisi pyrkiä mittaamaan enemmän kokonaisprosessia yksittäisten toimintojen mittaamisen lisäksi. Näin mittaamisella tavoitellaan kokonaisprosessin optimointia, eikä haitallista osaoptimointia syntyisi.
Erilaiset tietojärjestelmät mahdollistavat työtehtävien tekemisen tehokkaammin ja paremmin.
Esimerkiksi toimivien mallinnusohjelmien käyttö nopeuttaa mallinnusprosessia ja sitä kautta
kokonaisprosessia. Toimivat ja oikeat työkalut myös tuovat kilpailuetua muihin allalla toimiviin yrityksiin verrattuna, koska työkaluilla pyritään helpottamaan myös asiakkaan työtä.
Esimerkiksi suunnittelutoimistot hyötyvät siitä, että kohdeorganisaatio käyttää moderneja ja hyviä suunnittelu- ja mallinnusohjelmistoja. Edellämainituista syistä johtuen on tärkeää, että kohdeorganisaatio panostaa digitaalisuuden hyödyntämiseen. Toiminnanohjausjärjestelmän osalta esiin nostettiin uuden toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönoton riskit.
Toiminnanohjausjärjestelmä yleisesti helpottaa prosessien johtamista sekä hallintaa, ja näin ollen tukee prosessijohtamista. Mikäli kohdeorganisaatio etenee prosessijohtamisen osalta prosessisuuntautuneemmaksi, voi jatkossa olla tarpeellista harkita erillisten prosessien hallintaohjelmistojen käyttöönottoa.
9 YHTEENVETO
Työn aiheena oli prosessijohtamisen kehittäminen rakennustuoteteollisuudessa, koska kohdeorganisaatiossa haluttiin selvittää, kuinka prosessimaista oman organisaation toiminta on tällä hetkellä. Selvityksen ja prosessien kehittämisen taustalla kohdeorganisaatiossa vaikuttaa yrityksen merkittävä kasvu viime vuosina. Kohdeorganisaatiossa tiedostetaan, että yrityksen on oltava jatkuvasti valmis muuttamaan omia toimintatapojaan sopeutuessaan globalisaation aiheuttamiin vaikutuksiin yrityselämässä. Rakennustuoteteollisuuden toimialalla kehitykseen vaikuttaa myös se, että rakennusteollisuuden asiakkaiden tuottavuuskehitys ja innovatiivisuus on ollut hyvin hidasta ja vähäistä. Tästä johtuen rakennustuoteteollisuuden on itse toimittava kehityksen edelläkävijöinä.
Työn tavoitteena oli tunnistaa keinot, joilla prosessijohtamista voidaan kehittää rakennustuoteteollisuuden yrityksessä. Tähän liittyen kohdeorganisaatiossa haluttiin tunnistaa oman toiminnan prosessisuuntautuneisuus/prosessijohtamisen taso. Näiden lisäksi haluttiin löytää prosessijohtamisen viitekehyksen mukaiset kehitysehdotukset kohdeorganisaation yhdelle ydinprosessille, tilaus-toimitusprosessille. Työhön liittyen tehtiin paljon erilaisia rajauksia. Esimerkiksi toimitusketjun kokonaisuutta ei käsitelty enempää kuin oli tarpeen, jotta tilaus-toimitusprosessi voitiin käsitellä. Myöskään suorituskyvyn mittaamista ei käsitelty kuin prosessien mittaamisen oslta oli tarpeellista. Työn tuloksena tulee kehitysehdotuksia niin koko kohdeorganisaation kehittämistä kuin ydinprosessin kehittämistä varten.
Tutkimusmenetelmältään työ on pääasiassa laadullinen tutkimus, sisältäen pienissä määrin myös määrällisiä menetelmiä. Työn kirjallisuusosassa perehdyttiin laajasti prosessijohtamisen teoriaan ja syvennyttiin tarkemmin erityisesti tilaus-toimitusprosessin ja prosessien mittaamisen teorioihin. Lisäksi tuotiin esille tietojärjestelmien rooli prosessijohtamisessa.
Kirjallisuuskatsauksessa käytettiin laajasti erilaisia materiaaleja, kuten oppikirjoja, tieteellisiä julkaisuja ja erilaisia muita lähteitä.
Työn empiirinen osio jakautui kahteen osaan. Ensimmäisessä osassa selvitettiin kohdeorganisaation prosessijohtamisen tasoa. Tätä varten organisaation sisällä teetettiin
verkkokysely. Verkkokyselyn pohjalta muodostettiin kokonaiskuva, jota täydennettiin avoimella keskustelutilaisuudelle. Lisäksi kohdeorganisaation prosessisuuntauneisuuteen liittyen haastateltiin yhtä työntekijää liittyen prosessikuvasten hyödyntämiseen. Verkkokysely koostui pääasiassa monivalintakysymyksistä, mutta sisälsi myös muutamia avoimia kysymyksiä. Näiden avulla pyrittiin saamaan mahdollisimman kokonaisvaltainen kuva kohdeorganisaation prosessisuuntautuneisuudesta.
Työn empiirisen osion jälkimmäisessä osassa selvitettiin ydinprosessin, teräspalkkituotannon tilaus-toimitusprosessin, ongelmakohtia ja luotiin tälle kehitysehdotuksia. Ydinprosessin ongelmakohtien tunnistamista varten pidettiin kymmenen haastattelua prosessin eri vaiheista.
Haastatteluiden avulla luotiin kehitysehdotukset prosessin parantamista varten.
Haastattelumenetelmäksi valittiin teemahaastattelu, koska sen koettiin sopivan parhaiten tämän aiheen kartoittamiseen kohdeorganisaatiossa.
Teoriassa esille nostettiin asiakkaiden tarpeiden ymmärtäminen. Lisäksi tuotiin esille, että prosessien kuvaaminen on yksi prosessijohtamisen keinoista, mikä ei yksinään ratkaise ongelmia. Tilaus-toimitusprosessin osalta huomattiin, että asiat ovat monesti ristiriitaisia keskenään. Asiakkaille pitäisi pystyä joustamaan, mutta samalla läpimenoajan tulisi pysyä lyhyenä ja sovituista toimituspäivistä tulisi pitää luotettavasti kiinni. Prosessien mittamisessa tärkeintä on mitata oikeita asioita sopivalla tarkkuudella. Ydinprosessin osalta suorityskykytekijät voitiin jaotella kolmeen ryhmään; asiakastyytyväisyyteen, reagointikykyyn ja joustavuuteen sekä tehokkuuteen.
Kohdeorganisaation prosssisuuntauneisuuden osalta todettiin, että organisaatio ei ole prosessisuuntautunut. Prosessit on jossain määrin kuvattu, mutta kuvauksia ei hyödynnetä millään tavoin. Kehitysehdotuksina annettiin yleisen tietoisuuden lisääminen ja perehdytysten kehittäminen, asiakastarpeiden parempi tunteminen, prosessin suunnittelu siten, että prosessi huomioi tuotteiden räätälöitävyyden, sekä projektinhoidon yleinen kehittäminen.
Ydinprosessista löydettiin haastatteluiden avuilla useita ongelmakohtia. Suurimpina ongelmina nähtiin kommunikaation heikkous, asiakkaalle joustamisesta aiheutuvat ongelmat ja resurssien puutteet. Haastattelun avulla luotiin yhdeksän kehitysehdotusta, jotka pisteytettiin
toteuttamisjärjestyksen saamiseksi. Kolme kriittisyyden ja toteutuksen helppouden perusteella ensimmäisiksi pisteytettyä kehitysehdotusta olivat seuraavat:
1. Sisäisen kommunikaation kehittäminen
2. Joustamisen pelisääntöjen kehittäminen ja tuotantoajan lukitseminen 3. Yleinen resurssien riittävyyden varmistaminen
Jo pelkästään edellä mainittujen tärkeimpien kehitysehdotusten toteuttamisella voidaan saavutta huomattavia hyötyjä kohdeorganisaation sisällä. Lisäksi todettiin, että digitaalisuuteen on panostettava jatkossakin, koska ne luovat myös kilpailuetua kohdeorganisaatiolle. Analyysissä ERP-projektin osalta esiin nostettiin lähinnä sen käyttöönottoon liittyvät riskit.
Prosessijohtamisen näkökulmasta toiminnanohjausjärjestelmät ovat välttämättömyys, mutta myöhemmässä vaiheessa, mikäli organisaatio on muuten kehittynyt prosessijohtamisessa, voidaan harkita myöskin erillisten prosessien hallintaohjelmistoja.
Kokonaisuudessaan työn tuloksena tulleita kehityehdotuksia voidaan pitää merkittävinä ja helposti toteutettavina. Osittain kehitysehdotukset linkittyvät kohdeorganisaatiossa myöhemmin tehtäviin opinnäytetöihin ja antavat sen puolesta hyvän pohjan syventyä tarkemmin tiettyihin kehityskohteisiin.
LÄHTEET
Aguila-Saven, R.S. 2004. Business process modelling: Review and framework. International Journal of Production Economics, vol. 90, nro. 2, s. 129-149.
Allweyer, T. 2005. Geschäftsprozessmanagement: Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling. 2. Painos. Herdecke: W3L-Verl.
Blayse, A.M. & Manley, K. 2004. Key influences on construction innovation. Construction Innovation, vol. 4, nro. 3, s. 143-154
Brabazon, P.G. & MacCarthy, B.L. 2017. The automotive Order-to-Delivery process: How should it be configured for different markets? European Journal of Operational Research, vol.
263, s. 142-157.
Burns, M. 2007. A better way to flowchart. CA Magazine, vol. 140, nro. 5, s. 16.
Chen, I.J. 2001. Planning for ERP systems: analysis and future trend. Business Process Management Journal, vol. 7, nro. 5, s. 374-386.
Forslund, H., Jonsson, P. & Mattsson, S-A. 2009. Order-to-delivery process performance in delivery scheduling environments. International Journal of Productivity and Performance Management, vol. 58, nro. 1, s. 41-53.
Hammer, M. 2007. The Process Audit. Harvard Business Review, vol.85, nro. 4, s. 111-123.
Hammer, M. 2010. What is Business Process Management? Teoksessa: Brocke, J. & Rosemann, M. (toim.) Handbook on Business Process Management 1, International Handbooks on Information Systems. Berlin: Springer-Verlag Berlin Heidelberg
Hannus, J. 1994. Prosessijohtaminen – Ydinprosessien uudistaminen ja yrityksen suorituskyky.
4. painos. Espoo: HM&V Research.
Harmon, P. 2010. The Scope and Evolution of Business Process Management. Teoksessa:
Brocke, J. & Rosemann, M. (toim.) Handbook on Business Process Management 1, International Handbooks on Information Systems. Berlin: Springer-Verlag Berlin Heidelberg Harmon, P. 2016. The State of Business Process Management 2016. Business Process Trends, helmikuu.
Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2009. Tutki ja kirjoita. 15. painos. Helsinki: Tammi.
Horngren, C.T., Datar, S.M. & Rajan M.V. 2012. Cost Accounting: A managerial Emphasis. 14. Painos. New Jersey: Pearson Education.
Jahnukainen, J., Lahti, M. & Luhtala, M. 1996. Tilausohjautuvien toimitusketjujen kehittäminen. Helsinki: Metalliteollisuuden Keskusliitto
Johnson, R.B. & Onwuegbuzie, A.J. 2004. Mixed Methods Research: A Research Paradigm Whose Time Has Come. Educational Researcher, vol. 33, nro. 7, s. 14-26.
Joseph, C. 2018. Benefits & Disadvantages of a Functional Organizational Structure [verkkodokumentti]. [Viitattu 12.1.2018]. Saatavilla http://smallbusiness.chron.com/benefits-disadvantages-functional-organizational-structure-11944.html
JHS-suositukset. JUHTA- julkisen hallinnon tietohallinnon neuvottelukunta. JHS 152 Prosessien kuvaaminen. Versio 5.10.2012. [verkkodokumentti]. [Viitattu 18.1.2018]. Saatavilla http://docs.jhs-suositukset.fi/jhs-suositukset/JHS152/JHS152.pdf
Kalpic, B & Bernus, P. 2002. Business process modelling in industry – the powerful tool in enterprise management. Computers in Industry, vol. 47, nro. 3, s. 299-318.
Kiiskinen, S., Linkoaho, A & Santala, M. 2002. Prosessien johtaminen ja ulkoistaminen.
Helsinki: WSOY.
Klassen, R.D. & Menor, L.J. 2007. The process management triangle: An empirical investigation of process trade-offs. Journal of Operations Management, vol. 25, nro. 5, s. 1015-1034.
Kohlbacher, M. 2010. The effects of process orientation: a literature review. Business Process Management Journal, vol. 16, nro. 1, s. 135-152.
Koivu, T., Mäntylä, K., Loikkanen, K. Appel, M. & Pulakka, S. 2001. Innovaatiotoiminnan kehittäminen kiinteistö- ja rakennusklusterissa. Lähtökohtia ja kokeiluja. VTT Rakennus- ja yhdyskuntatekniikka. VTT tiedotteita 2103.
Koponen, M. 2017. Prosessijohtamisen kehittäminen perustajaurakoinnissa. Diplomityö.
Lappeenrannan teknillinen yliopisto. School of Business and Management.
Koukkari, H., Vainio, T. & Molarius, R. 2016. Rakennustuoteteollisuuden nykytila- ja kehittämistarve Pohjois-Pohjanmaan eteläosassa ja Keski-Pohjanmaalla. VTT Asiakasraportti, VTT-CR-06238-15.
Krajewski, J., Ritzman, B. & Malhotra, M. 2012. Operations Management – Processes and supply chains. 10. Painos. Boston: Pearson Education.
Laamanen, K. 2001. Johda liiketoimintaa prosessien verkkona – Ideasta käytäntöön. 7. painos.
Espoo: Laatukeskus Excellence Finland.
Laamanen, K & Tinnilä, M. 2009. Prosessijohtamisen käsitteet. 4. painos. Helsinki:
Teknologiainfo Teknova.
Larsson, B., Sundqvist, J. & Emmitt, S. 2006. Component manufacturers’ perceptions of managing innovation. Building Research and Information, vol. 34, nro. 6, s. 552-564
Lusk, S., Paley, S. & Spaney, A. 2005. The Evolution of Business Process Management as a Professional Discipline. BPTrends, June, s. 1-9
Lönnqvist, A., Kujansivu, P. & Antikainen, R. 2006. Suorituskyvyn mittaaminen – Tunnusluvut asiantuntijaorganisaation johtamisvälineenä. 2. painos. Helsinki: Edita.
Markgraf, B. 2018. The Difference Between a Functional Vs. a Business Process Orientation
[verkkodokumentti]. [Viitattu 15.11.2018]. Saatavilla
http://smallbusiness.chron.com/difference-between-functional-vs-business-process-orientation-25941.html
Martinsuo, M. & Blomqvist, M. 2010. Prosessien mallintaminen osana toiminnan kehittämistä.
Tampereen teknillinen yliopisto. Teknis-taloudellinen tiedekunta. Opetusmoniste 2.
Morris, D. 2013. Surfing the wave of Business Process Management (BPM) history. Process Excellence Network [verkkodokumentti]. [Viitattu 10.1.2018]. Saatavilla
https://www.processexcellencenetwork.com/business-process-management-bpm/columns/surfing-the-wave-of-business-process-management-bp
Neubauer, T. 2009. An empirical study about the status of business process management.
Business Process Management Journal, vol. 15, nro. 2, s. 166-183
Ohtonen, J. 2015. Business process management capabilities. Väitöskirja. Turun kauppakorkeakoulu.
Painchaud, A. 2018. 7 ERP Trends to Look For in 2018 [verkkodokumentti]. [Viitattu 7.2.2018].
Saatavilla
https://www.sherweb.com/blog/7-erp-trends-2018/#https://www.sherweb.com/blog/7-erp-trends-2018/
Palmberg, K. 2009. Beyond Process Management: Exploring Organizational Applicationsand Compelx Adaptive Systems. Doctoral thesis. Luleå University of Technology, Department of Business Administration and Social Sciences, Division of Quality Management.
Rahimi, F., Møller, C. & Hvam, L. 2016. Business process management and IT management:
The missing integration. International Journal of Information Management, vol. 36, nro. 1, s.
142-154.
Rakennusteollisuus. 2018a. Suhdannekatsaus maaliskuu 2018 [verkkodokumentti]. [Viitattu 22.3.2018]. Saatavilla: http://www.rakennusteollisuus.fi/globalassets/suhdanteet-ja-tilastot/suhdannekatsaukset/2018/kevat/suhdanne_kevat18_valmis_luku.pdf
Rakennustuoteteollisuus. 2018b. Suhdannetilaisuuden esitysaineisto, maaliskuu 2018
[verkkodokumentti]. [Viitattu 22.3.2018]. Saatavilla:
http://www.rakennusteollisuus.fi/globalassets/suhdanteet-ja-tilastot/suhdannekatsaukset/aleksi/rt-suhdannetilaisuuden-esitysaineisto-kevat-2018.pdf Rantanen, H. 2001. Suorituskyvyn osa-alueiden mittaaminen pkt-yrityksissä. Lahti:
Lappeenrantannan teknillinen korkeakoulu, Lahden yksikkö, LIITU – Liiketoiminnan tutkimusyksikkö.
Rashid, M.A., Hossain, L. & Patrick, J.D. 2002. The Evolution of ERP Systems: A Historical Perspective. Teoksessa: Enterprise resource planning. Hershey: Idea Group.
Reijers, H.A. 2006. Implementing BPM systems: the role of process orientation. Business Process Management Journal, vol. 12, nro. 4, s. 389-409
Saari, S. 2006. Tuottavuus: teoria ja mittaaminen liiketoiminnassa. Espoo, Mido.
Sakki, J. 2003. Tilaus-toimitusketjun hallinta: Logistinen B-to-B-prosessi. Espoo: Jouni Sakki.
Sakki, J. 2009. Tilaus-toimitusketjun hallinta: B2B – Vähemmällä enemmän. Vantaa: Jouni Sakki.
Salomäki, R. 1999. Suorituskykyiset prosessit – hyödynnä SPC. Helsinki: Metalliteollisuuden keskusliitto.
Shtub, A. & Karni, R. 2010. The Dynamics of Supply Chain and Process Management. 2.
Painos. New York: Springer.
Slaughter, E.S. 1993. Builders as sources of construction innovation. Journal of Construction Engineering and Management, vol. 199, nro. 3, s. 532-549.
SmartDraw. 2018. Flowchart. [verkkodokumentti]. [Viitattu 22.1.2018]. Saatavilla https://www.smartdraw.com/flowchart/
Smith, H. & Fingar, P. 2003a. Business Processes: From Reengineering to Management.
Darwin Magazine, Maaliskuu 2003
Smith, H. & Fingar, P. 2003b. BPM’s Third Wave. Based on extracts from Process Management: The Third Wave. 2003.
Stautner, U. 2001. Kundenorientierte Lagerfertigung im Automobilvertrieb. Wiesbaden:
Deutscher Universitäts-Verlag.
Štemberger, M.I., Bosilj-Vukšić, V. & Jaklić, M.I. 2009. Business Process Management Software Selection – Two Case Studies. Economic Research-Ekonomska Istraživanja, vol. 22, nro. 4, s. 84-99.
Teräsrakenneyhdistys. 2018a. Teräsrakenneteollisuus [verkkodokumentti]. [Viitattu 22.3.2018]. Saatavilla: http://www.terasrakenneyhdistys.fi/fin/terasrakenneteollisuus/
Teräsrakenneyhdistys. 2018b. Rakentaminen Teräksestä [verkkodokumentti]. [Viitattu
22.3.2018]. Saatavilla:
http://www.terasrakenneyhdistys.fi/fin/terasrakenneteollisuus/rakentaminen-teraksesta/
Van der Aalst, W.M.P., La Rosa, M. & Santoro, F.M. 2016. Business Process Management – Don’t Forget to Improve the Process. Business & Information Systems Engineering, vol. 58, nro. 1, s. 1-6
Virtanen, P. & Wennberg, M. 2005. Prosessijohtaminen julkishallinnossa. Helsinki: Edita Prima.
VTT Rakennus- ja yhdyskuntatekniikka. 2003. Rakentamalla hyvinvointia 2003
[verkkodokumentti]. [Viitattu 22.3.2018]. Saatavilla:
http://www.vtt.fi/inf/julkaisut/muut/2003/rakhyvin2003.pdf
Yrityksen julkinen materiaali. 2013. Yrityksen ohjesäännöt – Eettisiin sääntöihin sitoutuminen [verkkodokumentti]. [Viitattu 12.2.2018].
Yrityksen julkinen materiaali. 2018a. Yritys lyhyesti [verkkodokumentti]. [Viitattu 12.2.2018].
Yrityksen sisäinen materiaali. 2018b. Organisaation sisäinen esitysmateriaali [viitattu 12.4.2018]. Ei saatavilla.
(jatkuu) LIITTEET
LIITE 1. Verkkokyselyn kysymykset
Prosessijohtaminen ja oman työtehtävän prosessikuvaus
1. Kuvaile muutamalla sanalla tai lauseella, mitä prosessijohtaminen tuo sinulle mieleen.
2. Oletko nähnyt koko organisaation prosessikarttaa?
3. Onko sinua missään vaiheessa perehdytetty organisaation prosesseihin?
4. Oletko nähnyt oman vastuualueesi prosessikuvausta?
5. Jos olet nähnyt oman vastuualueesi prosessikuvauksen, niin vastaa tähän. Onko työskentelysi olemassa olevan kuvauksen mukaista? Perustele vastauksesi lyhyesti.
6. Jos et ole nähnyt oman vastuualueesi prosessikuvausta, niin vastaa tähän. Koetko, että prosessikuvauksen näkemisestä voisi olla hyötyä omassa työskentelyssäsi? Perustele vastauksesi lyhyesti.
Organisaation prosessisuuntautuneisuuden kartoitus (monivalintakysymykset)
1. Mikä seuraavista vaihtoehdoista kuvaa parhaiten sitä, kuinka organisaatio on organisoitu?
a. Organisaatiolle on ominasta toimintoyksiköt (esim. myynti, tuotanto, jne.).
b. Organisaatiossa on toimintoyksiköt. Joistain toimintorajoista ylittävistä toiminnoista vastaavat tiimit (esim. uuden tuotteen kehitys).
c. Organisaatiolla on toimintoyksiköt, mutta organisaation jäsenet osallistuvat jatkuvasti toimintoyksikköjen rajoja ylittäviin monialaisiin tiimeihin.
d. Lähes kaikki toiminnot suoritetaan toimintoyksikköjen rajoja ylittävissä monialaisissa tiimeissä, joihin työntekijät ovat osoitettu.
e. Organisaatiorakennetta voidaan parhaiten kuvata useiden prosessien yhdistelmänä / kokoelmana. Toimintoihin perustuvat "osaamiskeskukset"
tukevat prosesseja
(jatkuu) LIITE 1. Verkkokyselyn kysymykset
2. Mitä termejä organisaation jäsenet käyttävät heidän puhuessa omasta työstään tai kommunikoidessaan toistensa kanssa?
a. Organisaation jäsenet puhuvat heidän omasta toimintoyksiköstään ja heidän omista tehtävistään.
b. Organisaation jäsenet puhuvat toimintoyksiköistä ja oman yksikön toiminnoista.
c. Termit kuten syötteen (input) tuominen ja tuotoksen (output) toimittaminen on yleisiä keskusteluissa.
d. Organisaation jäsenet puhuvat olevansa osa prosessia, jotka ovat luomassa tuotteita yhdessä.
e. Organisaation jäsenet kaikilla organisaatiotasoilla puhuvat prosesseista, asiakkaista, tiimeistä, prosessien suorituskyvystä, jne.
3. Missä määrin prosessit ovat kuvattu ja missä määrin näitä kuvauksia hyödynnetään?
a. Prosesseja ei ole tunnistettu.
b. Pääprosessit on tunnistettu ja nimetty.
c. Useat prosessit on dokumentoitu ainakin jonkunlaisella tarkkuustasolla.
d. Prosessit on pääasiassa dokumentoitu usealla tarkkuustasolla käyttämällä tekstidokumentteja ja/tai graafisia kuvioita. Dokumentaatiota päivitetään silloin tällöin.
e. Kaikki prosessit on täysin dokumentoitu käyttämällä tekstitiedostoja, graafisia malleja ja/tai erityisohjelmistoja. Dokumentaatiota päivitetään määräajoin.
(jatkuu) LIITE 1. Verkkokyselyn kysymykset
4. Missä määrin prosessien dokumentaatiota todellisuudessa hyödynnetään?
a. Prosessit suoritetaan pääosin kiireellisinä (Ad hoc).
b. Prosessit suoritetaan rutiininomaisesti.
c. Työskentelytavat perustuvat prosessikuvauksiin, mutta usein tehtävät suoritetaan eri tavalla kuin prosessikuvauksessa on määritelty.
d. Prosessit suoritetaan prosessikuvausten mukaisesti.
e. Prosessit suoritetaan prosessikuvausten mukaisesti. Jos prosessia ei silloin tällöin voida suorittaa olemassa olevan kuvauksen mukaisesti, johtaa se prosessikuvauksen uudelleentarkasteluun.
5. Missä määrin tietojärjestelmät tukevat tehtävien ja prosessien suorittamista ja valvontaa?
a. Ei yksikään tai muutama tehtävä on erillisten tietojärjestelmien tukema.
b. Moni tehtävä on erillisten tietojärjestelmien tukema.
c. Kaikki tehtävät ovat tietojärjestelmien tukemia ja tietojärjestelmät on tai voivat olla integroitu toisiinsa.
d. Suurin osa käytetyistä tietojärjestelmistä on integroitu toisiinsa.
e. Integroitu tietojärjestelmä tukee kokonaisia prosesseja ja sitä kontrolloidaan keskusjärjestelmällä.
6. Minkä tyyppisiä suorituskykymittareita käytetään yleisesti organisaation alimmilla tasoilla?
a. Suorituskykymittarit liittyvät ainoastaan työntekijöihin.
b. Tehtäväkohtaiset mittarit, kuten tehtävään liittyvät kustannukset tai käsittelyaika.
c. Tuotekohtaiset mittarit kuten läpimenoaika tai tuotekustannukset.
d. Kaikkia pääprosesseja mitataan säännöllisesti käyttämällä KPI-mittareita.
e. KPI-mittareita käytetään jatkuvaan seurantaan ja kaikkien pääprosessien suorituskyvyn optimoimiseen.
LIITE 1. Verkkokyselyn kysymykset
7. Missä määrin johtaminen perustuu prosesseihin?
a. Organisaatiossa ei ole määritelty prosessinomistajia.
b. Pääprosesseille on määritelty prosessinomistajat.
c. Useille prosesseille on määritelty prosessinomistajat, joilla on täysi vastuu prosessista.
d. Kaikille pääprosesseille on määritelty prosessinomistajat, joilla on täysi vastuu ja valta prosessissa.
e. Organisaation kaikilla tasoilla on selvät ja vahvat prosessien omistussuhteet.
8. Missä määrin asiakkaiden vaatimukset on ymmärretty ja ne ohjaavat organisaatiota?
a. Asiakkaiden vaatimusten ja asiakastyytyväisyyden käsittely perustuu ainoastaan ulkoisiin valituksiin.
b. Asiakasvaatimusten ja -tyytyväisyyden arviot ovat saatavilla kyselyiden pohjalta.
c. Organisaatiolla on laajasti julkaistu asiakaspalvelupolitiikka, joka ohjaa osittain toimintaa.
d. Organisaatioon on sulautettu jatkuva tutkimustyö asiakastarpeiden tunnistamiseksi ja täyttämiseksi.
e. Asiakastyytyväisyystieto johdetaan rakenteellisesti takaisin organisaation käytettäväksi ja johtamisen tueksi.
(jatkuu) LIITE 2. Tarkistuslistan kysymykset, vastaukset ja niiden pisteytys
LIITE 2. Tarkistuslistan kysymykset, vastaukset ja niiden pisteytys
LIITE 3. Haastattelujen tiedot
C 12.3.2018 Teräspalkkiprosessi Tuotannonsuunnittelija Teemahaastattelu 25 minuuttia
D 14.3.2018 Teräspalkkiprosessi Työnjohtaja Teemahaastattelu 60 minuuttia
E 15.3.2018 Teräspalkkiprosessi Tuotantopäällikkö Teemahaastattelu 31 minuuttia
F 20.3.2018 Teräspalkkiprosessi Liiketoimintapäällikkö Teemahaastattelu 34 minuuttia
G 20.3.2018 Teräspalkkiprosessi Mallintaja Teemahaastattelu 26 minuuttia
H 22.3.2018 Teräspalkkiprosessi Projekti-insinööri Teemahaastattelu 28 minuuttia
I 23.3.2018 Teräspalkkiprosessi Teknisen tuen insinööri Teemahaastattelu 41 minuuttia
J 26.3.2018 Teräspalkkiprosessi Tuotepäällikkö Teemahaastattelu 80 minuuttia
K 4.4.2018 Teräspalkkiprosessi
LIITE 4. Big Project Management -prosessikuvauksen hyödyntäminen – haastattelun teemat
1. Onko prosessikartat/prossessikuvaukset yleisesti tuttuja?
2. Millainen on mielestäsi hyvä prosessikuvaus?
3. Onko Big project management -prosessin prosessikaavio tuttu? Miten sitä on hyödynnetty päivittäisessä toiminnassa?
4. Onko prosessikuvaus mielestäsi oikein ja mitä muuttaisit siitä?
5. Onko projektinhallinnalle mielestäsi mahdollista tehdä prosessikuvausta ja mitä kuvauksen tulisi ainakin kertoa?
6. Yritys joustaa paljon asiakkaiden suuntaan. Onko joustamiselle olemassa pelisäännöt ja jos ei, niin tulisiko olla?
7. Miten joustamisesta aiheutuneita ongelmia voitaisiin pienentää?
LIITE 5. Haastatteluteemat ja haastateltavien roolit ydinprosessin kehittämisessä
LIITE 6. Ydinprosessin kehitysehdotusten arviointi ja toteutusjärjestys