4. TUTKIMUSTULOKSET
5.2. Tutkimuksen merkitys, rajoitukset ja jatkotutkimusaiheita
Tämän tutkimuksen merkitys piilee siinä, että se kokoaa yhteen suorituskyvyn mittaa-misen, suorituskyvyn johtamisen ja keskijohdon merkityksen suorituskyvyn johtamisen prosessissa. Lisäksi tutkimus vertailee tapaustutkimuksen kohdeyrityksen eri yksiköi-den edustajien näkökulmia keskenään ja voi tuoda vastauksia asioihin, joista tähän asti on ollut vain olettamuksia. Teoriaosuudessa on koottu suorituskyvyn mittaamisen ja johtamisen oleellisia asioita, hyötyjä ja mahdollisia sudenkuoppia, joita tämän tutki-muksen lukeneella on enemmän resursseja välttää, tai ainakin tiedostaa.
Tutkimuksen rajoituksia on esimerkiksi haastatteluotoksen pienuus. Kahden don edustajan haastattelutuloksia ei voida yleistää kattamaan koko yrityksen keskijoh-don mielipidettä. Tutkimuksen voisi toistaa suuremmalla otoksella tutkimuksena, jossa tutkittaisiin nimenomaan keskijohdon kokemuksia mittaus- ja seurantajärjestelmästä.
Tutkimus kuitenkin kokoaa hyvin erilaisia näkökulmia kohdeyrityksen strategisen suo-rituskyvyn mittaamisesta ja johtamisesta.
Järvenpään, Partasen ja Tuomelan (2001, 192) mukaan suurin hyöty käytetystä suo-rituskyvyn mittaristosta saadaan, kun niiden pohjalta on viritelty strategisia keskuste-luita ja kuvattu strategisia syy-seurausoletuksia, ja parhaimmillaan jopa testattu niitä.
Olisi mielenkiintoista tutkia, kuinka hyvin Yritys X:n mittaristojen mittarit ovat yhtey-dessä koko liiketoiminnan tavoitteisiin – niin taloudellisiin kuin strategisiinkin. Kohdeyri-tykselle voisi esimerkiksi rakentaa aiemmin tutkimuksen kirjallisuuskatsauksessa esit-telemän Brewer, Davis ja Albright (2005) tutkimuksen mukaisen syy-seurauskartan
mittaristosta ja näin pohtia, ovatko mittariston mittarit valittu oikein ja yhteydessä koko yrityksen keskeisiin suorituskyvyn mittareihin.
LÄHDELUETTELO
Andersin, H., Karjalainen, J. & Laakso, T. (1994) Suoritusten mittaus ohjausvälineenä.
Tampere, Tammerpaino.
Ayoup, H., Omar, N. & Rahman, I. (2012) Implementation of Balanced Scorecard (BSC) in a Malaysian GLC: Perceptions of Middle Managers. Asia-Pacific Manage-ment Accounting Journal, 7 (2). 100 – 126.
Bento, A., Bento, R. & White, L. (2014) Strategic Performance Management Systems:
Impact on Business Results. Journal of Computer Information Systems. 54 (3). 25-33.
Bititci, U., Carrie, A. & McDevitt, L. (1997) Integrated Performance Measurement Sys-tems: A Development Guide. International Journal of Operations & Production Man-agement, 17 (5), 522 – 534.
Brown, M. (1996) Keeping Score: Using the Right Metrics to drive World Class Perfor-mance. New York, Productivity Press.
Brewer, P., Davis, S., Albright, T. (2005) Building a successful Balanced Scorecard Program. Cost Management, (1), 28 – 37.
Burney, L. and Widener, S. (2007) Strategic performance measurement systems, job-relevant information, and managerial behavioral responses — role stress and perfor-mance. Behavioral Research in Accounting, 19: 43-69.
Dixon, J., Nanni, A. & Vollmann, T. (1990) The new performance challenge – measur-ing operations for world-class competition”, Business One Irwin, Homewood, IL.
Dransfield, R. (2000) Human Resource Management: Studies in economics and busi-ness. Guildford, Heinemann.
Eccles, R. (1991) The Performance Measurement Manifesto. Harvard Business Re-view,
January - February, 131 – 137.
Euroopan komissio. (2015). Pk-yrityksen määritelmä. [Verkkodokumentti]. [Viitattu:
5.4.2015]. Saatavilla: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-ana-lysis/sme-definition/index_fi.htm
Floyd, S. & Wooldridge, B. (1997) Middle Management’s Strategic Influence and Or-ganizational Performance. Journal of management studies, 34 (3), 465 – 485.
Floyd, S. & Wooldridge, B. (1994) Dinosaurs or Dynamos? Recognizing Middle Man-agement’s Strategic Role. Academy of Management Executive, 8(4). 47 – 57.
Hirsjärvi, S. & Hurme, H. (1985) Teemahaastattelu. 3 painos. Helsinki, Kyriiri Oy.
Imai, M. (1986) Kaizen – the Key to Japan’s Competitive Success. New York.
Järvenpää, M., Partanen, V. & Tuomela, T-S. (2001) Moderni taloushallinto – haasteet ja mahdollisuudet. Helsinki, Edita.
Kaplan, R. (1984) The evaluation of management accounting. The Accounting Review, 56 (3). 71 - 79.
Kaplan, R. & Norton, D. (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Ac-tion. Boston, HBS Press.
Kaplan, R. & Norton, S. (2001) The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Strive in the New Business Environment. Massacchuset: Har-vard Business School Press.
Lebas, M. (1995) Performance Measurement and Performance Management. Int. I.
Production Economics. 41. 23 – 35.
Lebas, M. & Euske, K. (2002) A conceptual and operational delineation of perfor-mance. Teoksessa Neely, A. (2002) Business Performance Measurement: Theory and Practice. Cambridge, University Press. 65 – 79.
Lipe, M. G., and S. E. Salterio. (2000) The Balanced Scorecard: Judgmental effects of common and unique performance measures. The Accounting Review 75: 283–298.
Lynch, R. & Cross, K. (1994) Measure Up! : How to Measure Corporate Performance.
2. ed. Cambridge, Blackwell Business.
Lönnqvist, A., Kujansivu, P. & Antikainen R. (2006) Suorituskyvyn mittaaminen – tun-nusluvut asiantuntijaorganisaation johtamisvälineenä, Helsinki, Edita
Metsämuuronen, J. (2003) Tutkimuksen tekemisen perusteet ihmistieteissä. 2 painos.
Jyväskylä, Gummerus kirjapaino Oy.
Munir, R., Perera, S. & Bair, K. (2011) An analytical Framework to Examine Changes in Performance Measurement Systems within the Banking Sector. Australasian Ac-counting, Business and Finance Journal, 5 (1), 93 – 115.
Neely, A. (2005) The evolution of performance measurement research: Developments in the last decade and a research agenda for the next. International Journal of Opera-tions & Production Management, 25 (12). 1264 – 1277.
Yadav, N., Sushil & Sagar, M. (2013) Performance measurement and management frameworks – Research trends if the last two decades. Business Process Management Journal, 19 (6). 947 – 971.
Parmenter, D. (2007) Key Performance Indicators (KPI): Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. New Jersey, Wiley & Sons Inc. 1 ed.
Parmenter, D. (2010) Key Performance Indicators (KPI): Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. New Jersey, Wiley & Sons Inc. 2 ed.
Porter, M. (1991) Towards a Dynamic Theory of Strategy. Strategic management jour-nal 12, 95 – 117.
Saari, S. (2006) Tuottavuus - Teoria ja mittaaminen liiketoiminnassa – Tuottavuuden käsikirja. Vantaa, Mido Oy.
Salih, A. & Doll, Y. (2013) A Middle Management Perspective on Strategy Implemen-tation. International Journal of Business and Management. 8 (22), 32 – 39.
Sanger, M. (2012) Does Measuring Performance Lead to Better Performance? Journal of Policy Analysis and Management. 32 (1), 185 – 203.
Slizyte, A. & Bakanauskiene, I. (2007) Designing performance measurement system in
organization. Management of Organizations: Systematic Research, 43. 135 – 148.
Sharman, E. (2014) Measuring performance of the Banks: An Application of Analytic Hierarchy Process Model. International Journal of Information, Business & Manage-ment. 6 (3). 182 – 197.
Syrjälä, L. (1994) Tapaustutkimus opettajan ja tutkijan työvälineenä. Teoksessa Syr-jälä, L. Ahonen, S. Syrjäläinen E. & Saari S. (1994) Laadullisen tutkimuksen työtapoja.
Rauma, Kirjayhtymä, 10-66.
Yin, R. (1983) Case Research. Design and Methods. Applied Social Research Meth-ods series vol. 5. London, Sage.
Öztürk, E. & Coskun, A. (2014) A Strategic Approach to Performance Management in Banks: The Balanced Scorecard. Accounting and Finance Research, 3 (3). 151 – 158.
Haastattelut:
Keskijohdon edustaja, 26.3.2015.
Keskijohdon edustaja, 27.3.2015.
Raportointipuolen edustaja, 30.3.2015.
Strategisen suunnittelun edustaja, 1.4.2015.
Muutospuolen edustaja, 2.4.2015.
Muut lähteet:
Myöntöraportti, Yritys X.
Tuloskortti, Yritys X.
Työnjohdolliset raportit, Yritys X.
Yritys X:n Strategia 2015.
Yritys X:lle asetettavat elinkeino- ja omistajapoliittiset tavoitteet ajanjaksolle 2014-2018.
LIITE 1. Keskijohdon haastattelurunko
Taustatiedot 1. Työnimike
2. Kuinka kauan olet työskennellyt yrityksessä?
3. Koulutus Tietämys
1. Tiedätkö yrityksen strategisista tavoitteista?
2. Kuinka kuvaisit yrityksen tavoitteita ja toimintaa?
3. Millaisia tavoitteita on annettu koskien työtehtävääsi?
4. Onko sinulle annettu henkilökohtaisia tavoitteita/ ohjataanko sinua tavoitteiden saavuttamiseksi?
5. Kuinka tavoitteisiin pääsemistä seurataan?
6. Kuinka kuvaisit tavoitteiden asettamisprosessia`?
7. Ovatko mielestäsi omat ja yrityksen tavoitteet linjassa?
8. Mittaavatko tavoitteita kuvaavat mittarit oikeita asioita (näytä mittarit…) Oma arviointi
1. Arvioi mittareita. Mikä on hyvä, mikä huono. Vaikuttaako joku mittari kannustavasti ja joku vähemmän? Ohjaavatko mittarit oikeaan suuntaan?
Kuinka koet mittaamisen?
2. Voitko vaikuttaa päätöksentekoon omasta työtehtävästä ja tavoitteista? Miten?
3. Oletko tyytyväinen osallistumismahdollisuuksiisi?
Viestintä
1. Kuinka tavoitteista viestitään?
2. Saatko palautetta omasta työstäsi? Miten?
3. Kuinka yritys on onnistunut palautteenannossa ja henkilöstön ohjaamisessa?
Tulospalkkio
1. Onko yrityksellä käytössä tulospalkkiota?
2. Millä perusteilla työntekijöitä palkitaan?
3. Onko tulospalkkio motivoivaa?
4. Mikä olisi paras metodi palkita työympäristössäää?
5. Onko suorituskyvyn mittaus yhteydessä tulospalkkioon – miten sitä voisi kehittää?
Keskijohdon kysymykset
1. Mitä raportteja keskijohdolle on tarjolla?
2. Seuraatko raportteja? Kuinka usein? Miksi?
3. Mitä raportteja seuraat? Miksi?
4. Millätavalla käytät hyväksi mittaustuloksia päivittäisessä johtamistyössäsi?
Missä ja miten tuloksista keskustellaan ja viestitään henkilöstölle?
5. Pääsetkö vaikuttamaan mittariston/raporttien sisältöön? Pyydätkö itse dataa
”ad hoc”?
6. Koetko, että mittaristo tukee päätöksentekoa ja helpottaa esimiestyötä?
Osaatko kertoa konkreettisia esimerkkejä (esimerkiksi työtaakan jakautuminen)?
7. Arvioi nykyinen mittaristo. Mistä on hyötyä, mikä motivoi, mikä on turha.
8. Kuinka kehittäisit mittaristoa?
a. Yksittäiset mittarit
b. Mittaristo kokonaisuudessaan c. Raportin esitystapa
d. Raporttien oikea-aikaisuus
e. Mittariston ja strategian linjakkuus f. Muita?
LIITE 2 Raportointiosaston haastattelurunko.
Taustatiedot 1. Työnimike
2. Kuinka kauan olet työskennellyt yrityksessä?
3. Koulutus
Tietämys
1. Tiedätkö yrityksen strategisista tavoitteista?
2. Kuinka kuvaisit yrityksen tavoitteita ja toimintaa?
3. Millaisia tavoitteita on annettu koskien työtehtävääsi?
4. Onko sinulle annettu henkilökohtaisia tavoitteita/ ohjataanko sinua tavoitteiden saavuttamiseksi?
5. Kuinka tavoitteisiin pääsemistä seurataan?
6. Kuinka kuvaisit tavoitteiden asettamisprosessia`?
7. Ovatko mielestäsi omat ja yrityksen tavoitteet linjassa?
8. Mittaavatko tavoitteita kuvaavat mittarit oikeita asioita (näytä mittarit…)
Oma arviointi
1. Arvioi mittareita. Mikä on hyvä, mikä huono. Vaikuttaako joku mittari kannustavasti ja joku vähemmän? Ohjaavatko mittarit oikeaan suuntaan?
Kuinka koet mittaamisen?
2. Voitko vaikuttaa päätöksentekoon omasta työtehtävästä ja tavoitteista? Miten?
3. Oletko tyytyväinen osallistumismahdollisuuksiisi?
Viestintä
1. Kuinka tavoitteista viestitään?
2. Saatko palautetta omasta työstäsi? Miten?
3. Kuinka yritys on onnistunut palautteenannossa ja henkilöstön ohjaamisessa?
Tulospalkkio
1. Onko yrityksellä käytössä tulospalkkiota?
2. Millä perusteilla työntekijöitä palkitaan?
3. Onko tulospalkkio motivoivaa?
4. Mikä olisi paras metodi palkita työympäristösää?
5. Onko suorituskyvyn mittaus yhteydessä tulospalkkioon – miten sitä voisi kehittää?
RAPORTOINTIOSASTO
1. Mitä osioita suorituskyvystä mitataan?
2. Mitä ovat ne mittarit, joita käytetään strategisen suorituskyvyn mittaamiseen?
3. Kuinka mittareita hyödynnetään? Kuka hyödyntää?
4. Millatavalla raporttien lukija/käyttäjä huomioidaan raportissa?
5. Kuinka usein mittaristoa/raporttien sisältöä päivitetään?
6. Kauanko tämänhetkinen mittaristo on ollut käytössä?
7. Kuinka strateginen muutos on otettu huomioon mittaristossa? Näkyykö muutos jo mittaamisen tasolla?
8. Tuoko muutos mukanaan haasteita raportointiin?
9. Kuinka keskijohtoa ja/tai työntekijöitä on koulutettu koskien suorituskyvyn mittaamista, tavoitteiden asettamista, tavoitteisiin pääsyn seurausta ja palkitsemista?
LIITE 3 Muutos- ja strategisen suunnittelun edustajien haastattelurunko
Taustatiedot 1. Työnimike
2. Kuinka kauan olet työskennellyt yrityksessä?
3. Koulutus
Tietämys
1. Miksi mittaamista tehdään – mitä on suorituskyvyn mittaaminen?
2. Mitkä ovat yrityksen strategiset tavoitteet?
3. Millaisia tavoitteita on annettu koskien pk-rahoitusta?
4. Ohjataanko keskijohtoa ja henkilöstöä tavoitteiden saavuttamiseen, miten?
5. Kuinka tavoitteisiin pääsemistä seurataan?
6. Kuinka kuvaisit tavoitteiden asettamisprosessia?
7. Ovatko mielestäsi omat ja yrityksen tavoitteet linjassa?
8. Mittaavatko tavoitteita kuvaavat mittarit mielestäsi oikeita asioita?
Oma arviointi
1. Onko strategisia tavoitteita koskien asetettu mittareita? Ohjaavatko mittarit oikeaan suuntaan, saavatko ne keskittymään oikeisiin asioihin?
2. Kattavatko mittarit hyvin tekemisen? Käytetäänkö työaikaa paljon sellaiseen, jota ei mittareissa näy?
Viestintä
1. Kuinka tavoitteista viestitään?
2. Saatko palautetta omasta työstäsi? Miten?
3. Kuinka yritys on onnistunut palautteenannossa ja henkilöstön ohjaamisessa?
Tulospalkkio
1. Onko yrityksellä käytössä tulospalkkiota?
2. Millä perusteilla työntekijöitä palkitaan?
3. Onko tulospalkkio motivoivaa?
4. Mikä olisi paras metodi palkita työympäristössäää?
5. Onko suorituskyvyn mittaus yhteydessä tulospalkkioon – miten sitä voisi kehittää?
Työtehtäväkohtaiset kysymykset
1. Kuinka strategisessa suunnittelussa otetaan huomioon strategian jalkauttaminen?
2. Onko strategisia tavoitteita koskien olemassa raportteja? Kuka raporttien sisällön päättää?
3. Mitä raportteja keskijohdolle on olemassa?
4. Mitkä ovat mielestäsi pk-rahoituksen keskeisimpiä suorituskyvyn tekijöitä?
5. Pääseekö keskijohto vaikuttamaan mittariston/raporttien sisältöön?
6. Koetko, että mittaristo tukee päätöksentekoa ja helpottaa esimiestyötä?
Osaatko kertoa konkreettisia esimerkkejä siitä, mitä tulosten perusteella on tehty (esimerkiksi työtaakan jakautuminen)?
7. Arvioi nykyinen keskijohdolle suunnattu mittaristo. Mistä on hyötyä, mikä motivoi, mikä on turha.
8. Kuinka kehittäisit mittaristoa?
a. Yksittäiset mittarit
b. Mittaristo kokonaisuudessaan c. Raportin esitystapa
d. Raporttien oikea-aikaisuus
e. Mittariston ja strategian linjakkuus f. Muita?