Tutkimuksen perusteella hajautettu ohjelmistokehitys aiheuttaa haasteita projek-titoiminnalle, joita ei välttämättä esiinny tavanomaisten projektien yhteydessä.
Tutkimustulokset vahvistavat aikaisempien tutkimusten tuloksia. Kirjallisuus-katsauksessa esiin nostetut etäisyystekijät tuovat kaikki omanlaisiaan haasteita hajautetuille tiimeille. Tutkimuksessa nousseet keskeiset teemat nousevat esiin myös aikaisemmissa tutkimuksissa. Tutkimuksessa käytetty ensimmäinen apu-kysymys oli: Mitkä ovat yleisimmät haasteet hajautettujen tiimien toiminnassa? Toi-nen apukysymys oli: Miten haasteet pystytään ratkaisemaan? Kolmas apukysymys oli: Mitä hajautetussa tiimissä toimiminen vaatii? Tässä alaluvussa pohditaan tulok-sien suhdetta aikaisempaan tutkimukseen ja esitellään tuloksia tutkimusongel-man kannalta.
Haasteet ja ratkaisut
Kulttuurien väliset erot osoittautuivat tutkimuksessa yleiseksi tekijäksi, joka ai-heuttaa paljon haasteita hajautettujen tiimien toiminnalle (Zigurs, 2003; Holm-ström ym., 2006). Tämä näyttää korostuvan varsinkin silloin, kun maantieteelli-nen ja sosiodemografimaantieteelli-nen etäisyys ovat suuria. Kulttuurien tuomat erot ilmeni-vät tutkimuksessa usealla tavalla. Suhtautuminen hierarkiaan voi erota huomat-tavasti, kun tiimin tulevat hyvin erilaisista taustoista. Suomalaisista ja intialai-sista koostuvissa tiimeissä tämä esiintyi muun muassa siten, että suomalaiset pyrkivät kommunikoimaan suoraan asianomaisen kanssa välittämättä roolista tai arvosta. Suomalaisilla on tapana tuoda omat mielipiteensä esiin riippumatta siitä, onko toinen osapuoli hierarkiassa korkeammalla. Intialaisessa kulttuurissa seurataan tiukasti hierakista järjestystä, eikä esimerkiksi ylempiarvoisten mieli-piteitä kyseenalaisteta. Tämä aiheutti haasteita tiimin johtamiselle ja koordinoin-nille. Jotta tällaisilta haasteilta voidaan välttyä, oli haastateltavien projekteissa luotu selkeät tavat ja kanavat, joita pitkin viestiminen tuli hoitaa (Jaanu ym., 2012;
Martini ym., 2013).
Vuorovaikutus ja viestintätapojen tuomat erot nousivat esille myös yleisinä haasteina. Eri kulttuuritaustoista tulevat henkilöt viestivät omalla tyylillään ja nämä erot voivat helposti johtaa väärinymmärryksiin. Tämä on myös aikaisem-missa tutkimuksissa yleisesti tunnistettu tekijä hajautettujen tiimin toiminnassa
(Hinds & Bailey, 2003; Holmström ym., 2006). Esimerkkinä haastatteluissa nousi esiin suomalaisten ja intialaisten kulttuurissa suorapuheisuus. Suomalaisessa kulttuurissa on tapana sanoa asiat kuten ne ovat. Intialaisessa kulttuurissa taas negatiivisista asioista ei haluta niinkään puhua, ja se vaikuttaa heidän tapaansa viestiä. Tällaiset erot viestinnässä johtavat helposti väärinymmärryksiin. Haas-teiden ratkaisemiseksi haastatteluissa nousi esiin kulttuurien ymmärtämisen tär-keys. Tiimin jäsenille tulisi opettaa toisten kulttuurien tuntemista. Hajautettujen tiimien tulisi luoda heti tiimin muodostuksen alkuvaiheessa selkeät ja toimivat viestintäkäytänteet. Viestinnän tulee olla avointa ja säännöllistä, ja sen pitää ta-voittaa kaikki tiimin osapuolet. Lisäksi viestintäkanavien ja käytänteiden tulee olla kaikille selvillä. Kolmas tutkimuksessa kulttuurien välisiin eroihin liittyvä haaste oli työkulttuuriin tiimin sisällä ja yleisesti erilaisten kulttuurien huomioi-minen. Esimerkiksi suhtautuminen työaikaan vaihteli Suomen ja Intian välillä.
Tiimin jäsenten pitää sopeuttaa omaa toimintaansa.
Luottamuksen rakentuminen oli selkeästi haastattelussa yksi suurimmista haasteita hajautetun tiimin toiminnassa. Tätä puoltavat myös aikaisemmat tutki-mukset, mm. Holmström ym. (2006); Davis, (2007); Binder (2007) toteavat, että luottamuksen rakentuminen on hajautettujen tiimien suurimpia haasteita. Kas-vokkain tapaamisten rooli koettiin erittäin tärkeäksi luottamusta rakentavaksi te-kijäksi, ja näiden tapaamisten puute, onkin haaste mikä hajautettujen tiimien pi-täisi pystyä ratkaisemaan (Hummel ym., 2013). Varsinkin maantieteellisen etäi-syyden lisääntyessä kasvokkain tapaamisten määrä vaikeutuu huomattavasti, tai on lähes mahdotonta ilman isoja kustannuksia. Kasvokkain tapaamisten koettiin lisäävän luottamusta tiimin sisällä, ja sitä kautta se helpottaa yleistä tiimin toi-mintaa. Muun muassa erilaisten sähköisten viestintäkanavien käyttö helpottui, kun tiimin jäsenet olivat tavanneet kasvokkain. Tämän ovat havainneet muun muassa myös Järvenpää ja Leidner (1999) ja Hinds ja Cramton (2014). Kasvokkain tapaamisia voi olla vaikea korvata kokonaan, mutta tiettyjen työkalujen käyttö voi mahdollistaa tätä. Haastatteluissa nousikin esiin videokonferenssien ja vi-deopuheluiden käyttö. Erikoinen havainto oli kuitenkin se, videopuhelut eivät olleet tiimien sisällä yleisesti käytössä oleva toimintatapa. Toinen vahvasti esille noussut haaste luottamuksen rakentumiselle oli informaalin kanssakäymisen vä-hyys hajautetussa tiimissä. Haastateltavat kokivat, että informaali kanssakäymi-nen ei ole luontevaa sähköisiä kanavia pitkin, ja tästä syystä kynnys sille on kor-keampi. Tämä löydös on myös linjassa aikaisempien tutkimusten kanssa. Esimer-kiksi Herbslebin ja Mockusen (2003) mukaan informaali kanssakäyminen vähe-nee, jos tiimin jäsenet eivät ole kasvokkain tekemisissä. Haastateltavien mielestä informaalilla kanssakäymisellä on huomattava rooli yhteenkuuluvuuden ja luot-tamuksen rakentumisessa tiimin sisällä. Informaalin kanssakäymisen koettiin helpottuvat sen jälkeen, kun henkilöt olivat tavanneet toisensa kasvotusten. Sa-maan lopputulokseen ovat tulleet myös muun muassa Hinds ja Cramton (2014).
Hajautettujen tiimien tulisikin panostaa kasvokkain tapaamisiin ainakin projek-tin alkuvaiheessa, jotta tiimin yhteishenkeä on helpompi rakentaa. Haastatelta-vien projekteissa oli käytössä niin sanottu työntekijävaihto, jossa vuorollaan suo-malaiset vierailivat Intiassa ja intialaiset Suomessa. Tällä tavalla pyrittiin
parantamaan luottamuksen rakentumista tiimin sisällä, sekä mahdollistamaan, että tiimin jäsenet tapaavat toisiaan kasvotusten.
Ketterät kehitysmenetelmät osoittautuivat haastatteluissa soveltuvan pa-remmin hajautettujen tiimien toimintaympäristöön, mitä tavanomainen vesipu-tousmallinen toimitus. Kaikki haastateltavat olivat työskennelleet sekä ketterissä että vesiputousmallilla toteutetuissa projekteissa. Selkeä haaste tiimien työsken-telyssä liittyi seurannan edistymiseen. Koska tiimin jäsenet sijaitsivat eri toimi-pisteissä, oli tiimin jäsenillä haaste oikeasti tietää missä mennään. Ketterään ke-hittämiseen vahvasti liittyvä demoaminen nousi hyväksi tavaksi seurata todel-lista edistymistä. Tällainen toimintatapa mahdoltodel-listaa myös eri sidosryhmien mukaan tuomisen, ja jatkuvan kanssakäymisen heidän kanssaan.
Tiimin työskentelyssä havaittiin haasteeksi myös tiimi yhteenkuuluvuuden tunteen puuttuminen. Tämä koettiin olevan motivaatiota laskeva tekijä ja haaste varsinkin Intian päässä, koska asiakkaan edustaja sijaitsi Suomessa. Tällainen toi-mintamalli johti siihen, että osa koki jäävänsä viestinnän ulkopuolelle eikä pys-tynyt vaikuttamaan päätöksentekoon. Tämän ehkäisemiseksi oli tiimeillä otettu käyttöön kokous- ja viestintäkäytänteitä, joilla varmistettiin säännöllinen kom-munikointi kaikille tiimin jäsenille. Myös tiimin rakenteella pystyttiin lieventä-mään tiimin jäsenten välistä kuilua, ja lisäälieventä-mään yhteenkuuluvuuden tunnetta.
Edellytykset tiimissä toimimiselle
Tutkimuksessa nousi esiin tietyt ominaisuudet, jotka osoittautuivat erittäin tär-keiksi tiimin jäsenille. Mikäli tiimin jäsenillä ei ole näitä ominaisuuksia, aiheuttaa se haasteita tiimin toiminnalle. Muun muassa Hertel ym. (2006) ja Siebdraht ym.
(2009) puhuvat tutkimuksissaan oma-aloitteisuuden merkityksestä hajautettujen tiimien toiminnassa. Oma-aloitteisuus ja itsensä johtaminen osoittautuivat myös tässä tutkimuksessa tärkeiksi piirteiksi tiimin jäsenille. Tiimin toiminnan kan-nalta on tärkeää, että tiimin jäsen osaa toimia itsenäisesti, ja pystyy tekemään päätöksiä ilman, että esimies käskee. Maantieteellisen etäisyyden vaikutuksen takia lisääntynyt epäsynkroninen kanssakäyminen johtaa väistämättä viivästyk-siin viestinnässä (Holmström ym., 2006). Tämän takia tiimin tulee olla itseohjau-tuva, jotta se voi toimia tehokkaasti. Tällainen oma-aloitteinen toimintatapa on vieras intialaisessa kulttuurissa, ja siellä on totuttu siihen, että hierarkiassa ylem-pänä oleva sanoo mitä tehdään. Oma-aloitteisuuden puuttuminen nousi esiin haasteena tiimin johtamiselle. Tiimin tehokkuus kärsii, jos tiimin jäsenet eivät ota uusia tehtäviä työn alle itsenäisesti. Tämän haasteen ratkaisemiseksi tiimeissä oli käytössä selkeitä ohjeistuksia, miten eri tilanteissa tulee toimia. Myös toiminta-mallia ajettiin suuntaan, joka tuki niin sanottua ”pull” asennetta. Tiimeillä oli en-nakkoon suunnitellut ja tarpeeksi pieniin kokonaisuuksiin jaetut yhteiset tehtä-vät. Se tiimin jäsen, joka sai omansa valmiiksi ensin, otti seuraavan työn alle. Sel-keät kirjalliset ohjeet ja toimintakäytännöt olivat myös keino tehostaa tiimin toi-mintaa.
Tutkimus osoitti, että sosiaaliset taidot ja kommunikointikyvyt ovat myös tärkeässä roolissa hajautetuissa tiimeissä. Kun tiimit koostuvat ennestään tunte-mattomista henkilöistä, joilla on usein erilainen kulttuurillinen tausta, tämä ko-rostui entisestään. Henkilön avoimuus ja halu auttaa muita oli erittäin tärkeä
ominaisuus tiimin jäsenelle. Avoimuus helpottaa tiimin jäsenten välistä kommu-nikointia, ja halu auttaa muita lisäsi tiimin yhteenkuuluvuuden tunnetta. Kaikki nämä tekijät vaikuttavat tiimin sisällä luottamusta kasvattavan tekijänä, mikä li-sää myös informaalin kanssakäymisen määrää. Kommunikaatiokyvyissä koros-tui itsensä kyky ilmaista itseään sähköisiä viestintävälineitä käyttäen ja kielitaito.
Sähköisiä kanavia pitkin tapahtuvassa viestinnässä on kasvanut väärinymmär-rysten riski (Holmström ym., 2006), joten tiimin jäsenellä pitää olla taito ilmaista itseään selkeästi.
Esimiehen tulisi omata samoja ominaisuuksia, mitä muidenkin tiimin jäsen-ten, mutta tutkimuksessa nousi esiin tiettyjä piirteitä, jotka täytyy erityisesti huo-mioida esimiestyössä. Tutkimuksessa nousi esiin selkeiden tavoitteiden asetta-misen tärkeys ja läpinäkyvyys tiimin toiminnassa. Mikäli tiimin tavoitteet eivät ole selkeitä, laskee se tiimin motivaatiota ja johtaa helposti väärien asioiden teke-miseen. Esimiehen tavoitettavuus nousi vahvasti esiin tutkimuksen tuloksissa.
Esimiehen tulee olla tavoitettavissa monella eri tapaa, ja tasapuolisesti kaikille tiimin jäsenille. Esimiehen täytyy olla helposti lähestyttävissä sekä kasvokkain että sähköisiä kanavia pitkin. Esimiehen täytyy siis olla mukana tiimin jokapäi-väisessä kommunikaatiossa, ja hänen tulee olla aidosti kiinnostunut tiiminsä toi-minnasta. Tällainen toiminta todettiin lisäävän luottamusta esimiehen ja tiimin jäsenten välillä. Hajautetussa tiimissä myös esimiehen sijainnilla on merkittävä vaikutus tiimin toiminnan ja dynamiikan kannalta. Johtuen Suomen ja Intian vä-lisistä maantieteellisestä ja sosiodemografisesta etäisyydestä korostui tämä enti-sestään. Tiimeissä oli havaittu tärkeäksi, että tiimissä on esimiehen tehtäviä hoi-tamassa paikallinen henkilö, joka tuntee tavat ja kulttuurin. Myös aikaisemmissa tutkimuksissa on todettu, että mikäli tiimissä ei ole varsinaisesti kahta esimiestä, on siitä etua, että toimipisteissä on tiimin toimintaa johtava henkilö (Binder, 2007).
Paikallinen tiimin vetäjä tuntee paikallisen kulttuurin ja toimintatavat, ja se hel-pottaa tiimin johtamista. Tästä syystä onkin tärkeää, että esimiehellä on kyky de-legoida myös johtovastuuta tiimin jäsenille. Myös normaalit projektiosaamisen kyvykkyydet ovat tärkeitä hajautettujen tiimien esimiehille.