Kun palkitsemista tarkastellaan palkitsemisen kokonaisuuden näkökul-masta ja palkitsemisella halutaan ohjata työntekijää organisaation arvojen ja tavoitteiden mukaisesti, työntekijän sitoutuminen organisaatioon on en-siarvoisen tärkeää. Jokivuoren (2002) mukaan erityisesti asiantuntijaor-ganisaatiot tarvitsevat vahvasti sitoutuneita työntekijöitä. Mowday, Porter ja Steers (1982; Viitala 2006 mukaan) määrittelevät organisaatioon sitou-tumisen seuraavasti:
”Organisaation sitoutuminen on yksilön samastumista ja koettua osalli-suutta organisaatioon. Sitoutumisella on erilaisia voimakkuuksia.”
Jokivuoren mukaan (2002) organisaatiositoutumisella tarkoitetaan työnte-kijän ja organisaation välistä suhdetta; työntetyönte-kijän asennetta yritystä koh-taan. Organisaatiositoutumista lähellä oleva käsite työtyytyväisyys kuvaa taas asennetta työtä kohtaan. Jokivuori tunnisti tutkimuksessaan seuraa-via organisaatiositoutumiselle tyypillisiä tekijöitä:
- vanhemmat ovat sitoutuneempia organisaatioonsa kuin nuoret - vanhemmat sukupolvet ovat sitoutuneempia organisaatioonsa
kuin nuoremmat ikäryhmät
- palvelusvuosien kesto lisää sitoutumista
- negatiiviset muutokset työsuhteessa ja työssä vähentävät sel-västi organisaatioon sitoutumista
- vaikutusmahdollisuudet yrityksessä lisäävät sitoutumista - tyytyväisyys työskentelyolosuhteisiin (työn arvostus,
esimies-suhde, kehitysmahdollisuudet, palkka, työpaikan henki, työsuh-teen varmuus) lisää sitoutumista
- tyytymättömyys työskentelyolosuhteisiin vähentää sitoutumista.
Allen ja Meyer (1990) esittävät, että työntekijän sitoutumisessa organisaa-tioon, voidaan tunnistaa kolme sitoutumisen osatekijää/näkökulmaa. Osa-tekijät voivat vaikuttaa yksilössä samanaikaisesti ja niiden joiden voimak-kuus vaihtelee. Sitoutumisen kannalta osatekijöiden kokonaissitoutuminen on merkityksellistä. Allenin ja Meyerin esittämät osatekijät ovat
- affektiivinen sitoutuminen - jatkuva sitoutuminen - normatiivinen sitoutuminen.
Affektiivinen sitoutumisessa työntekijä samaistuu organisaation arvoihin ja kokee kiintymystä organisaatioon tunnetasolla. Jatkuva sitoutuminen tar-koittaa, että työntekijä ei halua vaihtaa työpaikkaa, koska jättäessään työ-paikan työntekijä menettää taloudellisia (esim. palkka) tai sosioekonomisia (esim. työkaverit) tekijöitä. Työpaikan jättämisestä syntyy työntekijälle kus-tannuksia. Normatiivisesti sitoutunut työntekijä on omaksunut yrityksen normit ja jää yritykseen velvollisuudentunteesta. (Allen & Meyer 1990) Vahvasti affektiivisesti sitoutunut työntekijä on yrityksen tärkein voimavara organisaation hyvinvoinnin ja selviytymisen kannalta (Fisher 2004). Vah-vasti affektiivinen työntekijä sitoutuu voimakkaasti yritykseen tunnetasolla, sisäistää yrityksen tavoitteet ja pyrkii toiminnallaan edistämään yrityksen
arvoja ja päämääriä. Sen sijaan organisaatiositoutumisella ei ole todettu olevan suoraa yhteyttä työntekijän työsuoritukseen, mutta taas työntekijän sitoutumisella esimiehiin on (Becker, Billings, Eveleth & Gilbert 1996).
Luoman ym. (2004) mukaan keskeisimmät asiantuntijan motivaatiotekijät liittyvät aineettomiin palkitsemistapoihin. Ensisijaisia tekijöitä ovat työtove-rit ja hyvä yhteishenki, avoin kommunikaatio ja tiedonkulku, pysyvä työ-suhde, säännölliset ansiot ja vakaa työnantaja. Osaamisen kehittyminen, uuden oppiminen, haasteellinen työ ja itsensä toteuttaminen koetaan tär-keäksi. Vasta tämän jälkeen asiantuntijalle on esim. palkka ja uralla ete-neminen tärkeää motivaation näkökulmasta. (Luoma ym. 2004)
3 TUTKIMUSMENETELMÄ 3.1 Tutkimuksen kohde
Tutkimuskohde oli yksityisen sektorin asiantuntijaorganisaatio, joka toimii suunnittelualalla. Suunnittelualalla tarkoitettiin tässä tutkimuksessa yksi-tyissektorin insinööri-, arkkitehti- ja suunnitteluyrityksiä, jotka kuuluivat Suunnittelu- ja konsulttitoimistojen liitto SKOL ry (SKOL) yrittäjä- ja työnan-tajanjärjestöön. SKOL:n jäsenyrityksissä työskenteli kesällä 2007 noin 12500 asiantuntijaa. Asiantuntijoista noin 70 % oli ylempiä toimihenkilöitä ja 30 % toimihenkilöitä (Suunnittelu- ja konsulttitoimistojen liitto SKOL ry, Ylemmät toimihenkilöt YTN ry). Tutkimuskohteena oleva organisaatio on Suunnittelu- ja konsulttitoimistojen liito SKOL ry:n jäsen, joka noudattaa työsuhteissaan SKOL:n ja YTN:n välistä Suunnittelu- ja konsulttialan ylempien toimihenkilöiden työehtosopimusta ja SKOL:n ja Toimihenkilö-unionin välistä Suunnittelu- ja konsulttialan toimihenkilöi-den työehtosopimusta (www.skolry.fi).
Tutkimuksen kohteena oleva yritys on erikoistunut yhdyskuntatekniseen suunnittelun, joka toimialaluokituksen (TOL 742) mukaan on yksi teknisen palvelun alatoimiala. Yrityksen henkilökunnan määrä oli aineiston keruu-hetkellä noin 40. Henkilökunnan määrästä noin 75 % kuuluu ylempiin toi-mihenkilöihin.
Tutkimukseen valittiin henkilöitä, jotka koettiin yrityksen johdon näkökul-masta tärkeiksi sitouttaa yritykseen. Tutkimuksessa haastateltiin 5 henki-löä, joka on noin puolet niistä henkilöistä, jotka ovat johdon mielestä po-tentiaalisia yrityksen tulevia avainhenkilöitä. Kaikki valitut henkilöt ovat ylempiä toimihenkilöitä. Haastateltavien työkokemus vaihteli 3-10 vuoden välillä ja kaikkien henkilöiden työura on muodostunut lähes kokonaan tut-kimuksen kohteena olevassa yrityksessä. Osa haasteltavissa toimi esi-miesasemassa tiimitasolla. Haasteltavien keski-ikä oli vajaa 32 vuotta.
3.2 Aineiston keruu
Tutkimus tehtiin laadullisena tutkimuksena. Tutkimusaineisto kerättiin tut-kimuskohteesta haastattelujen avulla. Haastattelut toteutettiin ns. teema-haastattelumenetelmää käyttämällä, joka on puolistrukturoitu haastattelu.
Teemahaastattelussa on oleellisinta, että ”yksilöimättömien kysymysten sijaan haastattelu etenee tiettyjen keskeisten teemojen varassa”. Teema-haastattelussa on keskeistä ihmisten tulkinnat ja vuorovaikutustapahtu-massa (haastattelu) syntyvät merkitykset. (Hirsijärvi ja Hurme 2010).
Tutkimuksen tekijä työskentelee hallinnollisissa tehtävissä tutkimuskoh-teessa. Tämän vuoksi tutkijalla oli käytettävissään myös muuta materiaalia ja taustatietoa sekä tutkimuksen kohteena olevasta yrityksestä että haas-tateltavista.
Tutkimuksen aluksi tehtiin koehaastattelu, jossa testattiin kysymysten ja haastattelutapahtuman toimivuutta. Koehaastattelun perusteella haastatte-lurunkoon ei tehty muutoksia. Koehaastattelu sisällytettiin tutkimukseen.
Tutkimushaastattelut suoritettiin joulukuussa 2010. Haastattelut tallennet-tiin digitaaliseen tallentimeen. Haastattelujen kestot vaihtelivat 39 minuu-tista 57 minuuttiin. Keskimääräinen haastatteluaika oli 47 minuuttia.
Haastattelu eteni siten, että haastattelun aluksi selvitettiin haastateltavien käsityksiä palkitsemisen käsitteestä; mitä palkitsemisella tarkoitetaan, mitä pidetään palkitsevana ja mitä palkitsemistapoja yrityksellä on käytössä.
Tämän jälkeen palkitsemisen käsite ikään kuin avattiin ja haastattelu eteni haastattelurungon mukaisesti teemoittain. Haastattelurunko on esitetty liitteessä 1. Haastattelukysymykset oli laadittu melko sanatarkasti, mutta kysymykset esitettiin vapaamuotoisemmin. Tämän vuoksi haastateltavat saivat samaan teemaan liittyvät kysymykset osin toisistaan poikkeavasti.
Kysymykset laadittiin 4 pääteeman ympärille, jotka käsittelivät seuraavia asiakokonaisuuksia:
- aineelliset ja aineettomat palkitsemistavat - tulospalkkaus
- palkitsemisen toimivuus - sitoutuminen.
Haastattelu pyrittiin toteuttamaan haastattelurungon mukaisessa kronolo-gisessa järjestyksessä, mutta haastattelun annettiin edetä joustavasti teemasta toiseen haastateltavan vastausten perusteella. Haastattelun ta-voitteena oli säilyttää luonnollinen ja vapautunut keskusteluilmapiiri.
Kaikki haastattelut nauhoitettiin ja ne litteroitiin sanatarkasti tutkimusai-neiston käsittelyyn erikoistuneessa yrityksessä. Litteroitua materiaalia ker-tyi 39 sivua.
3.3 Aineiston käsittely ja analysointi
Litteroinnin jälkeen aineisto luokiteltiin aineiston hallinnan helpottamiseksi.
Kaikille teemoille kysymyksineen määriteltiin tunnistetieto. Erilaisia tunnis-tetietoja kertyi 20 kpl, jonka lisäksi osa tunnistetiedoista sisälsi useampia alakysymyksiä.
Aineiston käsittely aloitettiin siten, että jokaisen haastatellun henkilön yk-sittäinen litteroitu aineisto järjesteltiin kysymysrungon mukaisiin teemoihin ja jokaiselle vastukselle annettiin teeman mukainen tunnistetieto. Tässä vaiheessa aineistosta poistettiin ainoastaan asiat, jotka eivät liittyneet tut-kimukseen. Tutkimukseen liittyvästä aineistosta ei poistettu mitään; side-sanoja, henkilökohtaisia kommentteja jne. Vastukset, jotka liittyivät use-ampaan teemaan samanaikaisesti, sijoitettiin kaikkiin teemoihin. Tässä vaiheessa aineistoa tulkittiin sen verran, että aineistossa nostettiin esiin teemoihin liittyvät avainsanat tai lauseet jatkokäsittelyä varten lihavoimalla em. tekstit.
Teemoittelun jälkeen kaikkien haastateltujen henkilön aineistot yhdistettiin.
Yhdistely tehtiin siten, että kaikki samaa tunnistetietoa sisältävä aineisto
kerättiin yhteen haastattelurungon mukaiseen järjestykseen. Tämän jäl-keen suoritettiin tarkempi analyysi ja aineisto kirjoitettiin lopulliseen muo-toonsa. Analysoinnin lähtökohtana olivat kirjallisuuskatsauksessa kuvattu empiirinen aineisto. On huomioitava, että tutkijan henkilökohtainen koke-mus tutkikoke-muskohteesta – tutkija työskentelee tutkimuskohteena olevassa yrityksessä – ei ole voinut olla vaikuttamatta tulkintoihin. Tutkijan tavoit-teena on kuitenkin ollut sisällyttää henkilökohtaiset kommentit johtopää-töskappaleeseen.
Tässä tutkimuksessa on sovellettu väljästi fenomenograafista tutkimus-otetta. Tavoitteena on ollut tulkita ja ymmärtää haastattelujen avulla tutkit-tavaa ilmiöstä. (Hirsijärvi ja Hurme 2010). Tulokset on esitetty sanallisessa muodossa teemoittain kuvailtuna. Joitakin suoria lainauksia on hieman muutettu helpommin luettavampaan muotoon kuitenkin niin, että sisällön merkitystä ei ole muutettu.
4 TULOKSET JA ANALYSOINTI
4.1 Mitä palkitsemisella ymmärretään (palkitsemiskäsitys)
Haastattelun aluksi haastateltavilta kysyttiin, mitä palkitsemistapoja heidän mielestään yrityksellä oli käytössä tai mitä asioita haastateltavat pitivät palkitsevina. Kysymyksen tarkoituksena oli selvittää, mitä haastateltavat ymmärsivät palkitsemiskäsitteellä. Vastukset osoittivat, että palkitseminen oli käsitteenä – kokonaispalkitsemisen näkökulmasta – vieras haastatelta-ville. Haastateltavilla oli suppea näkemys kokonaispalkitsemiseen liittyvistä palkitsemistavoista. Vaikka palkitseminen oli käsitteenä vieras, palkitsemi-nen koettiin henkilökohtaisella tasolla tärkeänä. Palkitsemipalkitsemi-nen oli siten – kuten Schein (1965, Handolin 2004 mukaan) toteaa – ”kaikki se, mitä hen-kilö pitää palkitsevana”.
Haastateltavien näkemykset palkitsemisena koetutuista asioista vaihtelivat suuresti. Osa haastateltavista liitti palkitsemisen ensisijaisesti aineellisiin palkitsemistapoihin ja osa aineettomiin. Tämä on tyypillistä asiantuntijoille, jotka kokevat palkitsemismuotojen merkityksen yksilöllisesti (Luoma ym.
2004). Luoman mukaan toiselle rahapalkka on ensisijainen motivaation lähde ja toiselle työ sinänsä. Selkeästi useimmin mainittu palkitsemistapa oli tulospalkkio, jonka lähes kaikki mainitsevat. Suurin osa haastateltavista koki tulospalkkauksen myös palkitsevana. Muita haastattelussa esille tul-leita palkitsemistapoja olivat muun muassa palautteen saamisen, virkistys-tapahtumat ja liikuntamahdollisuudet. Haastateltavilla oli kuitenkin vaike-uksia nimetä palkitsevia asioita, kuten seuraava vastaus osoittaa:
”Meillä on rahallinen palkitseminen (tulospalkkio). Muita palkit-semiskeinoja ovat urheilupäivät ja koulutukset, ja semmoset, ja ne kokee itse palkitsevina. Mutta sitten – onks se sit palkit-semista sillai – et kaikki. Lähetäänks nyt hakeen ihan näit kaikkii? Tääl kumminkin on näit hierontajuttuja. Nekin voi si-nänsä tuntee omalla tavallaan palkitsemiseks. Yritys näkee tärkeeksi sen, et pystyy tekeen työtä, niin siihenkin tietysti
py-ritään. En tiedä, onks se palkitsemista. Toisaalta nyt omalla osaltaan, että kaikki nää liikuntasetelit, hieronnat ja tämmöset, niin kyl nekin voi nyt sinänsä pitää. Kyl ne ainakin kannustaa itsee pysymään yrityksessä, kun on tämmöset systeemit, että yritys pitää huolen siit kunnosta ja tämmösistä. Sitten mitäs muuta? En mä tiedä, onks kännykkäedut ja sitten atk, onks ne nyt sillai. Ne liittyy tähän työhön niin oleellisesti, ettei niitä pal-kitsemiskeinoina voi ajatella.”
Yksilöllisessä palkitsemisen kokemuksessa korostui, että palkitsemisen koettiin liittyvän onnistuneeseen suoritukseen. Tulospalkkio ja palaute oli-vat tästä hyviä esimerkkejä. Sen sijaan yllättävää oli, että peruspalkkaa ja luontaisetuja ei mielletty palkitsemisena, sillä vain yksi haastateltavista mainitsi peruspalkan ja muut palkkaan liittyvät luontaisedut. Hakosen ym.
(2005b) mukaan etujen palkitsevuus on aliarvostettua, vaikka etuihin käy-tetään yrityksissä paljon rahaa. On mahdollista, että työntekijät kokivat peruspalkan ja luontaisetujen kuuluvan normaalin työtehtävän suorittami-sesta saatavaksi korvaukseksi eivätkä erityiseksi palkitsemiseksi. Tätä asetelmaa kuvaa hyvin seuraava kommentti.
”Peruspalkka tarkoittaa mulle sitä, että sä pystyt elämään. Se on palkka siitä työtehtävästä, mitä mä teen, menetyst vapaa-ajasta. Mä teen työtä ja mä saan siit palkkaa. Se on se ni-menomaan peruspalkka. Se on perusasia. … palkitseminen on vähän ylimäärästä, ekstraa, ja semmosta, mikä nimen-omaan … liittyy siihen hyvin suoritettuun työhön.”
Osa haastateltavista koki palkitsemiseksi sen, että tietty palkitsemistapa oli vain tiettyjen henkilöiden käytössä. Palkitseminen ansaitaan pitkän työ-uran jälkeen tai työntekijä on työllään saavuttanut yritykselle jotain palkit-semisen arvoista. Jos palkitsemistapa on kaikkien käytössä, on se tällöin normaali käytäntö yrityksessä, eikä sitä koeta palkitsemiseksi. Palkitsemi-nen viestii samalla – kuten Hakonen ym. (2005b) toteaa – statuksesta,
jolloin aineellisilla tai aineettomilla palkitsemistavoilla on asemaa symbo-loiva merkitys yksilötasolla. Palkitsemisen kokemukseen liittyy oleellisena osana viiteryhmävertailu. Muhosen ym. (2007) mukaan ”vertailua tehdään joko organisaation sisällä suhteessa kollegoihin, esimiehiin ja alaisiin tai alalla yleisesti vastaavan tyyppisistä tehtävistä maksettaviin palkkoihin”.
4.2 Aineelliset palkitsemistavat 4.2.1 Peruspalkka
Haastateltavien aineellinen palkitseminen muodostui ensisijaisesti suoma-laisen palkkamallin mukaisesti peruspalkasta ja luontoiseduista (Hakonen ym. 2005b; Muhonen ym. 2007). Palkan muodostumisen painopiste oli peruspalkassa. Palkka määräytyi haastateltavilla työntekijän ja työnanta-jan välisessä sopimusneuvottelussa, joka on Muhonen ym. (2007) mukaan tyypillinen menettelytapa suunnittelualalla. Yrityksen palkkataso oli haasta-teltavien mielestä kohtuullisen kilpailukykyinen verrattuna alan yleiseen palkkatasoon. Kilpailukykyinen palkka vaikutti positiivisesti jaon oikeu-denmukaisuuden kokemukseen. Peruspalkka oli eniten työmotivaatioon vaikuttava tekijä. Haastateltavat antoivat palkasta ja sen tasosta seuraavia vastuksia:
”Se pitää ehottomasti olla kohallaan siihen yleiseen tasoon nähden. Plus sitten et meiän yrityksen tai yrityksen yleensä pi-täs olla kilpailukykynen muihin yrityksiin nähden suuruusluok-katasolla. Mulle palkka ei ole syy tehdä työtä firmassa, mutta jos perustaso ei ole kohdallaan, niin asiasta tulee negatiivinen, mut se palkka ei suoraan tuo positiivista siihen”.
”Peruspalkka on se, että sä oot tääl töissä ja suoritat ne työ-tehtäväs. Jos sä teet sen huolellisesti ja ansioituneesti, niin sun peruspalkkas voi olla pikkusen suurempi. Nyt on suht koht hyvin tää peruspalkkaushomma. Kuitenkin totta kai se ketut-taa, että diplomi-insinöörit saa taloon tullessaan jo heti
kätte-lyssä jonkun tietyn palkan vaan sen takia, että ne on diplomi-insinöörejä.”
”Kavereiltahan sitä voi kysyy, minkälaista on muis yrityksis se palkkaus ja missä mennään. Mut kyllä ite tietää sen, et var-maan mennään silleen ihan kohtuuhyvässä.”
Palkanmuodostuksen periaatteet noudattelivat kirjallisuudessa esitettyjä menettelytapoja. Palkan taso määriteltiin kehityskeskustelujen yhteydessä palkkaneuvotteluissa. Palkankorotukset perustuivat työn vaativuuden arvi-ointiin sekä henkilön osaamisen kehittymiseen ja vastuun kasvamiseen.
Palkankorotukia käsitellessä näkökulmana olivat työntekijöiden henkilö-kohtaiset palkanosat. Haastateltavat eivät tuoneet haastattelussa esiin työehtosopimusten mukaisia yleiskorotuksia ja niiden jakamista. Osaltaan tähän vaikutti se, että yleiskorotukset järjestelyvaroineen oli jaettu yrityk-sessä kaikille samansuuruisina. Kehityskeskustelu koettiin hyväksi menet-telyksi arvioida työntekijän osaamista. Kehityskeskustelu oli kuitenkin me-neteltytavoiltaan vakiintumaton ja vaatii kehittämistä.
”Kehityskeskustelujärjestelmä sillä tavalla, että on itsearviointi ja sit tää osaamispuu. ... Sen verran et se kattoo, että mihin suuntaan osaamistasolla firmassa tulee suuntautumaan. Et onks se enemmän asiantuntijuuteen vai projektipäällikkyyteen.
Niin se on semmonen suurien linjojen veto ja sitten näitten yleisten osaamisalueiden kautta. Et mikä on tekninen osaami-nen, mikä on projektipäällikkyyteen liittyvät osaamisalueita, niin niiden sit tarpeiden kehittäminen ja mahollisuudet.”
”Kehityskeskusteluhan nyt ehkä osaltaan vois olla semmonen, missä sitä arvioitas. Mut kylhän se enemmän on … työntekijä-lähtönen se keskustelu enemmänkin, että työntekijä kertoo, miten se haluais kehittyä. Harvemmin siinä palautetta tulee toiseen suuntaan.”
Työntekijän osaamistasoa verrattiin SKOL:n laatimaan palkkaryhmämää-rittelyyn (kokemusvuodet, veloitusluokat, tehtävät). SKOL seuraa alan yleistä palkkatasoa ja jakaa tilastotietoa alan yrityksille. SKOL:n jakamaa aineistoa käytettiin vertailuaineistona määriteltäessä tutkimuksen kohtee-na olevan yrityksen työntekijöiden peruspalkkatasoa ja palkan tasokoro-tuksia. Haastateltavilla oli tiedossa ko. menettelytapa.
”Näin mä oletan, et se perustuu johonkin suosituksiin ja sitten tietynlaiseen palkan kehitysseurantaan yleisesti alalla”
”Tietysti kokemus- ja koulutustaso ja, sit työtehtävät, ja se että miten just ottaa vastuuta, ja se et kuinka tärkeä henkilö on projektin eteenpäin menemiselle.”
Koska työntekijöiden palkka perustuu heidän osaamiseen, Thierryn (2002) mukaan, yrityksen on määriteltävä kriteerit (taidot, kyvyt), joita työntekijältä odotetaan ja jotka saavuttamalla palkan lisäosa maksetaan. Haastatelta-vat odottiHaastatelta-vat, että työntekijän tehtävänkuvan muuttuminen ja henkilön ke-hittyminen huomioidaan peruspalkkauksessa. Kehittymisen myötä työnte-kijällä on mahdollisuus saada myös haasteellisimpia tehtäviä.
”Jos kokee, että tehtävänkuvat muuttuu ja itekin kehittyy, niin sitä omaa kehittymistä kummasti ruokkii se, kun huomaa, et se huomioidaan myös palkassa.”
Yritys oli pyrkinyt kehittämään aiempina vuosina kehityskeskusteluproses-sia ja laatinut kehityskeskustelun tueksi kirjallista arviointimateriaalia. Yri-tys oli muun muassa laatinut tehtävittäin osaamistasot, joiden perusteella palkkataso määräytyi. Osaamisen palkkatasoa määriteltäessä yritys käytti laajasti myös muita mittareita kuten esimerkiksi työntekijän kokemusvuo-det, koulutustaso, kyvykkyys, vastuunottokyky ja työtehtävät. Mittareiden käyttö ei kuitenkaan ollut systemaattista eikä perustunut esimerkiksi yrityk-sen strategiaan tai tavoitteisiin. Palkan määrittelyssä korostui esimiehen taito hallita kehityskeskusteluprosessi ja kyky arvioida alaisensa
osaami-nen sekä palkkataso. Kyvykkäämmän työntekijän peruspalkka ja palkka-kehitys oli nopeampaa. Tämä tuki Zairin (2012) näkemystä, että palkitse-misen olisi perustuttava työntekijän osaamiseen tasoon. Haasteltavat us-koivat, että ylemmissä palkkaluokissa saman osaamistason työntekijöillä oli samantasoinen peruspalkka, vaikka euromääräisesti palkat saattoivat vaihdella työntekijöiden kesken.
”Kyllähän esimies näkee, et kuka on kyvykäs tekemään. Se on se toinen mittari. Kaks mittarii voidaan sanoo, mutta kum-minkin se on enemmän sen vuosien mukaan katotaan, kun (on) nää velotusluokat.… Sä et voi hypätä sinne ykköseks he-ti, vaikka sä olisitkin huipputyyppi. Se vaatii kumminkin sitä kokemusta.”
Haasteltavat tiesivät, että yrityksen johto päätti palkankorotusten yleista-son (henkilökohtaisten palkkojen korotusosuuden), jonka perusteella lähin esimies neuvotteli sopimuspalkan. Menettelytapa on tyypillistä useilla toi-mialoilla, sillä menettelytavan ansiosta johto varmistuu palkkapolitiikan mukaisista palkankorotuksista (Hakonen, Aarnio, Hulkko-Nyman & Maa-niemi 2011). Seuraavat haastattelut kuvaavat prosessia, jolla palkankoro-tuksien tasosta päätettiin.
”Meil on pieni yritys, niin toimitusjohtaja nyt antaa varmaan jonkunnäköset raamit, miten toimitaan. Mut muuten se sit on tietysti esimies, eli jokasen osaston esimieshän sen päättää, että minkälaisen palkkauksen antaa ja minkälaisii korotuksii.”
”Totta kai sitä varmaan katotaan ylempänäkin just toimialojen kesken, että saako samantasoset henkilöt samaa palkkaa myös.”
”Pomo (esimies) on ehdottanu tai esittäny, millä jatkettas seu-raava sopimuskausi, ja kysy, miten mä oon nähny asian. Ja kyl se on… muistaakseni poikkeuksetta ellei pienii hienosäätöi
lukuun ottamatta, niin oltu yhteisymmärryksessä saman tien suuruusluokasta. Se on ymmärretty se tasokorotus tai se nou-su nou-suhtees siihen osaamisen kehitykseen, vastuun nounou-suun, niin myös yrityksen puolelta. Mä en oo nähny siin juur korjaa-misvaraa.”
Tutkimuksen kohteena olevan yrityksen työntekijöiden palkkatasoon oli voimakkaimmin vaikuttanut alan markkinatilanne. Alalla oli ollut koko 2000-luvun vahva noususuhdanne ja osaavasta työvoimasta oli pulaa.
Tämä oli heijastunut yleiseen palkkatasoon, joka oli nousut kysynnän ja tarjonnan mukaisesti. Palkan voidaan siten sanoa olleen ns. markkina-palkka, joka vaikutti työnantajan ja työntekijän neuvotteluasemaan. Yrityk-sessä palkitsemisen tavoitteena oli pyrkimys oikeudenmukaiseen jako- ja menettelytapoihin esimerkiksi jakamalla yleiskorotusten järjestelyvarat kai-kille. Markkinapalkkaa määriteltäessä yritys hyödynsi SKOL:n toimittamaa vertailuaineistoa, mikä lisäsi henkilöstön luottamusta oikeudenmukaisuu-den kokemukseen. Markkinapalkan haitta on se, että harva haluaa olla mediaanin (50 %) alapuolella (Hakonen ym. 2005). Lopullinen palkka oli-kin määräytynyt osapuolten neuvottelutaitojen perusteella.
”Ku sitä sitte haetaan sitä summaa vähän pienemmillä margi-naaleilla, niin se on sit varmaan aika paljon kiinni myös neu-vottelutaidoista ja sit semmosesta, et miten pomo arvottaa sit-te sen työnsit-tekijän.”
Vaikka peruspalkkausta ei mielletty yleisesti palkitsemiskeinona, vaan ai-neelliisena korvauksena työtehtävästä, kaikki ylimääräiset palkankorotuk-set tai työntekijän veloitusluokan nousu tuntuivat haastateltavien mielestä palkitsemiselta.
”Toisaalta nyt sitten aina kun palkka nousee korkeemmaks, niin sit sekin tuntuu kyl enemmän jo palkitsevalta. Jos palkka isompi on, niin tietää, että sit se on jo sekin, se palkitsevuus.”
4.2.2 Tulospalkkaus
Vertailtaessa vastauksia kirjallisuuskatsauksen mukaisiin tulospalkkauk-sen menettelytapoihin havaittiin, että yrityktulospalkkauk-sen tulospalkkion jakoperustei-den menettelytavat noudattelivat kirjallisuuskatsauksessa esitettyjen EK:n palkkausjärjestelmä tiedustelun 2005 mukaisia tyypillisiä menettelytapoja.
Yritys jakoi tulospalkkiota yrityksen liiketaloudellisen tuloksen perusteella kerran vuodessa. Palkkio oli jaettu koko henkilöstölle samansuuruisena osuutena palkkasummasta (kaikille sama %). Palkkio oli 0,5-1 kk:n palkan suuruinen, joka vastasi noin 4–8% henkilön vuosiansioista. Yrityksessä jaettu tulospalkkio oli suurempi kuin keskimäärin suunnittelualalla. Tosin on huomioitava, että kirjallisuuskatsauksessa esitetyn tutkimuksen (Elin-keinoelämän Keskusliitto 2005) ajanjakson aikana tutkimuksen kohteena oleva yritys ei jakanut lainkaan tulospalkkiota. Tulospalkkiota oli jaettu vain muutaman kerran viimeisen 5 vuoden aikana. Pidemmällä aikavälillä tarkasteltuna palkkion osuus oli siten työntekijän kokonaispalkkasummas-ta huomatkokonaispalkkasummas-tavasti pienempi ja sen merkitys työntekijälle marginaalisempi.
Yritys käytti mittarina ainoastaan yrityksen tekemää liiketaloudellista tulos-ta - voittoa. Muitulos-ta mittulos-tareitulos-ta ei käytetty. Palkkion suuruus oli riippuvainen voiton määrästä. Kaikki haastateltavat olivat sitä mieltä, että mittareita on oltava enemmän kuin pelkkä voiton mittaaminen. Haastateltavat kokivat kuitenkin muiden mittareiden määrittelemisen vaikeana.
”Mut en mä nää sitäkään hyvänä, et sit ruvettas just kattoon, et mikä osasto on tuottanu voittoa. Et ruvettas ihan pelkästään sit sitä voittoa hakemaan ja sen mukaan jaettas, koska ei kai-killa oo mahollisuuksia tehä sitä voittoa.”
”On niin tavattoman erilaisia hankkeita ja tavattoman eri lähtö-kohdista, mitä niit lähetään tarjoomaan. Jos se voitto on vaan se, et se on pystytty tekeen... halvemmalla tai että sit yleensä siit on saatu vaan voittoo ja siitä pystytään se bonus maksaa,
niin se ei tarkota, se ei oo suoranainen työntekijöiden työnteon tai onnistumisen tai panoksen mittari.”
Haastateltavilla oli vaikeuksia nimetä muita mittareita kuin taloudellinen voitto. Haastateltavat pitivät tärkeänä, että henkilö, joka on suorittanut työ-tehtävänsä hyvin, olisi palkittava tavalla tai toisella. Osa haastateltavista oli sitä mieltä, että vaikka projekti olisi taloudellisesti tappiollinen, hyvistä suorituksista tulisi palkita.
”Eihän sen välttämättä tarvi olla siitäkään, et kuka on tuonu rahaa taloon, vaan kuka on jotenkin ansioituneesti hoitanu tehtäviänsä, oli sit saatu rahaa tai ei.”
Haastateltavien näkemykset tulospalkkion jakoperusteiden oikeudenmu-kaisuudesta vaihtelivat. Osa piti yrityksen käyttämää jakoperustetta hyvä-nä ja toimivana tapana. Heidän mielestään tulos on kaikkien onnistumisen
Haastateltavien näkemykset tulospalkkion jakoperusteiden oikeudenmu-kaisuudesta vaihtelivat. Osa piti yrityksen käyttämää jakoperustetta hyvä-nä ja toimivana tapana. Heidän mielestään tulos on kaikkien onnistumisen