2.4 PSD2:n vaikutukset finanssialalla
Finanssiteknologia-yritykset ja suuret teknologiakonsernit tulevat haastamaan pankkeja keskittymällä pienempiin liiketoiminta-alueisiin. Teknologinen kehi-tys, kuluttajakäyttäytymisen muutokset, sekä kiristynyt finanssialan sääntely ovat muokanneet markkinaa ja mahdollistaneet alalle tulon helpommaksi.
(Ruotsila ym., 2015; Angelshaug & Saebi, 2017.) Finanssiteknologia-yritykset ja suuret teknologiakonsernit kuten Apple hyödyntävät teknologisia innovaatioita ja tuottavat olemassa olevia palveluita kustannustehokkaammin ja käyttäjäys-tävällisemmin. Ne myös kehittävät koko ajan uusia palveluita, joiden tekniikka ja luonne voi olla hyvinkin poikkeavaa toimialan perinteisestä näkökulmasta ajateltuna. Tietotekniikkaan ja digitalisaatioon perustuvat palvelut ovat kustan-nustehokkaita ja yleistyvät viestintäteknologioiden ja mobiililaitteiden käytön mukana. Nämä tekijät yhdessä uuden maksupalveludirektiivin kanssa auttavat uusien toimijoiden pääsyä markkinoille ja luovat niille kilpailuetua suhteessa pankkeihin. (Toivanen, 2015; Ley ym., 2015.) PSD2 tuo tullessaan täysin uuden liiketoimintaympäristön, joka on hyvin riippuvainen tietojärjestelmistä (Suo-men Pankki, 2016). Pysyvän kilpailukyvyn saavuttaminen tässä ympäristössä vaatii tietojärjestelmien kyvykkyyksien tunnistamista, tuntemista ja kehittämis-tä. Tässä tutkielmassa toinen maksupalveludirektiivi toimii heijastepintana, johon verraten pysyvän kilpailuedun kannalta tärkeitä tietojärjestelmien ky-vykkyyksiä arvioidaan tutkielman viitekehystä rakentaessa.
3 KYVYKKYYDET
Tässä luvussa käydään läpi kyvykkyyksiin liittyviä käsitteitä, termejä ja näkö-kulmia. Käsiteltäessä kyvykkyyksiä on tärkeää ymmärtää, että kyvykkyydet ovat enemmän kuin kykyjen ja resurssien summa. Ulrichin ja Smallwoodin (2004) mukaan kyvykkyydet ovat organisaation tärkein aineeton voimavara ja keskeisin tekijä organisaation menestystä. He määrittelevät organisaation ky-vykkyyksien käsittävän sen kollektiiviset taidot, kyvyt ja asiantuntemuksen.
Näillä tekijöillä voidaan hahmottaa, kuinka henkilöstö ja resurssit on yhdistetty organisaation tehtävien suorittamiseksi. Koska kyvykkyyksillä on niin suuri painoarvo, on niiden johtamiseen panostettava. Tämän vuoksi niitä on myös pystyttävä mittaamaan. (Amit & Schoemaker, 1993; Ulrich & Smallwood, 2004;
Javidan, 1998.) Luvussa esitellään resurssiperusteinen näkökulma, kyvykkyydet, kompetenssit, ydinosaaminen, ydinkyvykkyydet, kilpailuetu, dynaamiset ky-vykkyydet ja kyky-vykkyydet organisaatiossa.
3.1 Resurssiperusteinen näkökulma
Resurssiperusteinen näkökulma (RBV) on strategisen johtamisen teoria, joka on hyvin laajalle levinnyt ja laajalti hyväksytty (Newbert, 2007; Priem & Butler, 2001). Se pohjautuu olettamaan, että yritysten suorituskyvyissä olevat erot ovat tulosta resurssien heterogeenisestä jakaantumisesta (Barney, 1991). Organisaa-tion strategiaa on tarkasteltava sen sisäisten vahvuuksien ja heikkouksien kaut-ta, joten organisaation menestyminen perustuu siihen, kuinka hyvin resursseja pystytään käyttämään ja yhdistämään ja kuinka vaikeasti kopioitavia ja omape-räisiä ne ovat. (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984; Barney, 1991.) Organisaatio muodostuu tuottavista ja heterogeenisistä resursseista, kuin myös mahdolli-suuksista hyödyntää näitä. Organisaation resurssien määrä suhteessa kilpaili-joihin ei ole ratkaisevaa, vaan kyky hyödyntää omia resursseja paremmin kuin muut. (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Peteraf, 1993.)
Wernerfelt (1984) tarkoitti resursseilla kaikkea, mitä voidaan pitää yrityk-sen vahvuutena tai heikkoutena. Hän myös jakoi resurssit aineellisiin ja aineet-tomiin. Myös termiä aineeton pääoma käytetään usein käsiteltäessä aineettomia resursseja. Aineellisten resurssien tunnistaminen on huomattavasti helpompaa kuin aineettomien (Mills, Platts, Bourne & Richards, 2002). Barneyn (1991) luo-kittelu resursseissa sisältää kolme kategoriaa, joista ensimmäinen sisältää or-ganisatoriset resurssit, kuten suunnittelun, viestinnän ja koordinoinnin. Toinen käsittää fyysiset resurssit, kuten rakennukset, koneet ja sijainnin. Kolmas kate-goria sisältää inhimilliset resurssit, kuten kokemuksen, koulutuksen ja älyk-kyyden.
Barney (1991) on myös määritellyt potentiaalisen strategisen resurssin kri-teerit, jotka on täytyttävä, jotta resurssi on yritykselle arvokas ja tuottaa kilpai-luetua. Nämä ovat arvokas (valuable), harvinainen (rare), ei kopioitavissa (im-perfectly imitable) ja korvaamaton (non-subsitutable). Näitä resursseja kutsu-taan VRIN-resursseiksi alkukirjainten mukaan. Makadokin (2001) mukaan taito valita resursseja on avain kilpailussa menestymiseen. Resurssien valitsemistaito tarkoittaa parempaa kykyä resurssien tulevaisuuden arvon arviointiin suhtees-sa kilpailijoihin. Tämä johtaa myös päätöksiin olla hankkimatta huonoja resurs-seja, joten taito valita resursseja ja hyödyttömien resurssien välttelemistaidot ovat yrityksille tärkeitä ennen resurssien hankkimista.
Amit ja Schoemaker (1993) kehittivät ajatusta ja erottivat kyvykkyydet re-sursseista. Kyvykkyydet ja resurssit muodostavat yhdessä kokonaisuuden ai-neellista ja aineetonta pääomaa. Tämä pääoma sisältää myös organisatoriset prosessit ja rutiinit, johtotason osaamisen ja strategiajohtamisessa tarvittavan informaation. (Barney & Felin, 2011.) Resurssiperusteisessa näkemyksessä or-ganisaation resurssit nähdään annettuina ja kilpailuetu on tulosta resurssien käytöstä ja yhdistämisestä. Näkemys mielletään hyvin stabiiliksi ja näkemyksel-lä ei oteta kantaa organisaatiota uudistaviin aspekteihin. Resurssien kehittämis-tä voidaan ajatella tilanteessa, jossa organisaatio haluaa laajentua ja näin synty-vä epästabiili tilanne muodostaa tarpeen uusille resursseille ja kyvykkyyksille.
(Teece ym., 1997; Wernerfelt 1984.)
Waden ja Hullandin (2004) mukaan resurssiperusteinen näkökulma tarjo-aa tietojärjestelmätieteilijöille arvokkaita tapoja suhteutttarjo-aa tietojärjestelmiä or-ganisaation strategiaan ja suorituskykyyn. Se tarjoaa erityisesti vakuuttavan viitekehyksen tutkia tietojärjestelmäresurssien strategista arvoa organisaatioille.
Wade ja Hulland (2004) jatkavat, että tietojärjestelmien resurssit harvoin kui-tenkaan tuottavat suoraa vaikutusta kestävälle kilpailuedulle, kuten olisi ideaa-lia resurssiperusteisen teorian kannalta. Sen sijaan ne muodostavat monimut-kaisen varojen, vahvuuksien ja kyvykkyyksien ketjun, joka voi johtaa kestävään kilpailuetuun. Barneyn (1991) mukaan yrityksen on uudistettava arvokkaiden resurssien joukkoaan ulkoisen ympäristön muuttuessa. Tässä uudistuksessa kyvykkyyksien roolina on antaa yritykselle mahdollisuus vaikuttaa muutoksiin ja saavuttaa kestävää kilpailuetua. (Ambrosini & Bowman, 2009.)
3.2 Kyvykkyydet kirjallisuudessa
Kyvykkyyksien kirjallisuutta voidaan jaotella tarkasteltavan näkökulman pe-rusteella. Oivan (2007) mukaan kirjallisuus kyvykkyyksistä jakautuu kolmeen ryhmään, jotka käsittelevät kyvykkyyksien vaikutusta organisaation kilpailu-kykyyn eri näkökulmista. Nämä ovat aineettomia ja aineellisia resursseja, ai-neettomia resursseja ja osaamista, sekä dynaamisia kyvykkyyksiä käsittelevä kirjallisuus. Kilpinen (2013) on erottanut kyvykkyyksien tutkimuksessa kolme eri suuntausta, jotka ovat evolutionäärinen näkökulma, resurssiperusteinen nä-kökulma ja dynaamiset kyvykkyydet.
Tässä tutkimuksessa tutkitaan tietojärjestelmien kyvykkyyksiä resurssipe-rusteisesta näkökulmasta ja dynaamisten kyvykkyyksien näkökulmasta, sillä tutkittava ilmiö sisältää kyvykkyyksien aktiivista kehittämistä valmistautuessa liiketoimintaympäristön muutokseen. Näin ollen evolutionäärinen näkökulma ei sisälly tutkimuksen viitekehykseen. Näin kyvykkyydet voidaan liittää tutki-muskysymysten kannalta olennaisiin asioihin, eli yrityksen strategiaan ja tietoi-seen kehittämitietoi-seen muuttuvassa ympäristössä.
Kuviossa 3 on Vuorisen (2005) kokoama näkemys resurssien ja kyvyk-kyyksien suhteesta toisiinsa. Tämä hierarkkinen näkemys selkeyttää käsitteiden suhdetta toisiinsa, sekä esittää niiden eroavaisuudet kopioitavuudessa ja moni-ulotteisuudessa. Mitä ylemmäs kuviossa siirrytään, sitä vaikeampaa resurssien ja kyvykkyyksien hyödyntäminen organisaatiossa on, mutta myös sitä vaike-ampaa niiden kopioiminen on kilpailijoille. Alimmaisena ovat aineelliset re-surssit, jotka ovat esimerkiksi koneita ja toimitiloja. Sen yläpuolella ovat aineet-tomat resurssit, tällaisia ovat esimerkiksi sopimukset ja osaaminen. Moniulot-teisuudessa resursseja seuraa ydinosaaminen, joka voidaan määritellä erityisek-si osaamisekerityisek-si, jota organisaatiolla on tietyssä arvoketjun osassa. Seuraava taso on ydinkyvykkyyksien taso, joka on organisaatioiden arvoketjujen hallintaan liittyvää erinomaisuutta. Ylimpänä ovat dynaamiset kyvykkyydet, jotka tarkoit-tavat kyvykkyyttä mukautua uuteen toimintaympäristöön ja löytää uusia siitä uusia mahdollisuuksia, jotka hyödyttävät koko organisaatiota.