Auktoriteetti
Sitoutuminen projekteihin ja ryhmiin
Tiedon ja kontrollin hajauttaminen
Vähemmän valtaan liittyvää jaottelua (titteleitä, tasoja, statuksia) Säännöt & prosessit Epämuodollisesti organisoitua sääntelyä
Toiminnan
koordinointi Verkoston kommunikointi
Rakenteet Tiimityöskentelyn mahdollistaminen HRM-käytänteet Tiimityöskentely
Monitoiminnalliset tiimit
Taulukossa 7 on esitetty tiimityöskentelyyn ja työn jakamiseen liittyviä näkemyksiä ja piirteitä, joita ketterät organisaatiot hyödyntävät toiminnassaan. Myös nämä piirteet on esitetty auktoriteetin, sääntöjen ja prosessien, toiminnan koordinoinnin, rakenteiden ja HRM-käytänteiden kautta. Ketterissä organisaatioissa tiimit toimivat projektiluonteisesti sitoutuen tiettyyn tavoitteeseen. Tiimit hajauttavat päätöksentekoa ja kontrollia sen jäsenten kesken ja pyrkivät toimimaan toistensa vertaisina hierarkkisten valtasuhteiden ja statusmääritelmien sijaan. Tiimit organisoivat työtehtäviä jopa epämuodollisesti ja ilman vakiintuneita prosesseja, jolloin erittäin tärkeää on tiimin ja sen ympäröimän verkoston kommunikointi ja kommunikoinnin avoimuus. Organisaatiorakenteiden on tuettava tiimien toimimista ja muodostamista yli funktionaalisten rajojen, sillä usein toimiviin tiimeihin tarvitaan monipuolisesti osaamista eri puolilta yritystä. Myös HRM-käytänteiden tulee mahdollistaa tiimien muodostaminen sekä edistää niiden tehokasta ja tarkoituksenmukaista toimimista tiettyjen perustekijöiden ja puitteiden avulla.
2.3.4. Päätöksenteon ja vastuun hajauttaminen
Henkilöstön valtuuttaminen ja vastuun jakaminen voivat eräiden tutkimusten mukaan edistävää henkilöstövoimavarojen ja siten koko organisaation ketteryyttä (Sherehiy &
Karwowski 2014; Sumukadas & Sawhney 2004). Ketterät organisaatiot hyödyntävät läpinäkyvyyttä niin informaation jakamisen kuin päätöksenteon suhteen (Worley & Lawler 2010). Mielekästä on sen vuoksi tarkastella sellaisia tekijöitä, joiden avulla henkilöstövoimavarojen ketteryyttä voidaan näiltä osin lisätä ja kehittää. Eräs keino ketteryyden luomiseksi on valtuuttaa henkilöstöä (Farahani & Salimi 2015), mikä tarkoittaa muun muassa vallan, vastuun ja päätöksenteon hajauttamista läpi organisaation ja sen eri tasoille. Organisaatio voi pyrkiä esimerkiksi vähentämään hierarkkisuutta ja madaltamaan byrokraattisia päätöksentekorakenteita. Perinteisesti päätöksenteko kulkee useiden organisaation tasojen ja henkilöiden kautta, jotta päätöksestä ovat tietoisia kaikki osapuolet ennen sen lopullista toteuttamista. (Gothelf 2014). Ketterään ajattelutapaan kuuluu kuitenkin organisaation sisäisten valtasuhteiden sekä hierarkioiden purkaminen ja uudelleenjärjestäminen (Crocitto & Youssef 2003; Sherehiy ym. 2007), mikä konkreettisesti näkyy esimerkiksi henkilöstön osallistamisena ja päätöksenteon hajauttamisena.
Ketterän organisaation toimintaperiaatteisiin kuuluu päätösten tekeminen mahdollisimman lähellä asiakasrajapintaa. Virheiden hyväksyminen ja riskin ottaminen kuuluvat ketterän organisaation luonteeseen, jolloin virheet nähdään mahdollisuutena kehittyä ja oppia seuraavia päätöksiä varten. (Gothelf 2014; Joerres 2014.) Organisaatioissa tulisi siten pyrkiä luomaan kulttuuria, joka kannustaa harkittuun kokeilemiseen ja vakiintuneiden tapojen uudistamiseen, vaikka tarkkaa analyysiä uudenlaisten toimintatapojen toimivuudesta tai täydellisyydestä ei olisikaan saatavilla. Kun tiimejä valtuutetaan tekemään itsenäisiä päätöksiä, ei johtotasolla tulisi tällöin murehtia arkipäiväisistä tai yksittäisistä päätöksistä, vaan johdon tehtävänä on tällöin varmistaa tiimien kehittyminen ja toiminta strategisten tavoitteiden suuntaisesti. (Gothelf 2014). On tietysti asioita ja päätöksiä, joihin vaaditaan useiden, yrityksen eri toimintoja edustavien, osapuolten näkemystä tai ylempien tahojen hyväksyntä. Usein kuitenkin päätösten tekemiseen liittyy liiallinen pelko virheiden tekemisestä, mistä seuraa myös edellä kuvattu jäykkyys päätöksen hyväksyttämiseen liittyen (Gothelf 2014). Sen sijaan, että päätöksentekoprosessi on päätöksen hyväksyttämistä eri tahoilla, sitä voitaisiin ajatella ennemminkin konsultoivina toimenpiteinä sellaisilta tahoilta, joita päätös koskettaa.
Keskeisiä tekijöitä valtuuttamisen mahdollistamiseksi yksilöiden osaaminen ja taidot, kommunikaatio, motivaatio sekä luottamus (Farahan & Salim 2015). Tiimien vastuulla on huolehtia siitä, että ne tiedottavat riittävästi päätöksistään, taktiikoistaan, kehittymisestään ja tulevista aikeistaan. Edellytyksenä kuitenkin on, että organisaatiossa vallitsee kulttuuri, jossa yksilöt ja tiimit haluavat avoimesti ja proaktiivisesti raportoida tekemisistään – jopa puutteistaan ja epäonnistumisistaan. Keskeiseksi nousee tällöin ilmapiiri, jossa pyritään uudistumaan ja luottamaan kollegoihin sekä alaisiin. Asioita tulisi tällöin tehdä uudistaen ja kehittäen toimintoja sen sijaan, että hyödynnettäisiin jatkuvasti turvallisimmaksi ja ennalta arvattavimmaksi osoittautuneita tapoja. (Gothelf 2014.) Kun yksilölle tarjoutuu mahdollisuus tuottaa asiakkaalle arvoa, tulisi hänellä olla valtuudet kyseiseen asiaan liittyvässä päätöksenteossa. Riski epäonnistumisesta on uskallettava ottaa, eikä mahdollisesta virheestä tule rangaista. (Joerres 2014.) Todellisuudessa yrityksissä tehtävät päätökset ovat erisuuruisia ja niiden vaikuttavuus vaihtelee paljon. Tästä johtuen tällaista päätöksenteon hajauttamista ei välttämättä voida sellaisenaan toteuttaa läpi koko organisaation. Näkemystä voi kuitenkin soveltaa kunkin organisaation omassa kontekstissa lähtien liikkeelle erittäin pienistäkin päätöksistä.
Vallan jakamiseen liittyvät käytännöt tarkoittavat sellaisia toimintatapoja, joiden avulla päätöksentekoa hajautetaan ja siirretään yksilöiden ja tiimien vastuulle. (ks. Sumukadas &
Sawhney 2004.) Perinteisesti on ajateltu, että henkilöstö tarvitsee vahvaa johtajaa ja selkeitä ohjeistuksia työn hoitamiseksi. Tätä näkemystä laajentaen on mielenkiintoista pohtia henkilöstöä itselleen ja tiimeilleen vastuullisina yksilöinä ja kokonaisuuksina.
Esimerkkinä tähän liittyen voidaan mainita itseohjautuvat tiimit, jotka ovat osoittautuneet tärkeäksi keinoksi lisätä innovatiivisuutta ja siten kasvattaa kokonaisvaltaisesti yrityksen suoriutumista (Sherehiy & Karwowski 2014). Henkilöstön valtuuttaminen ja vastuun jakaminen voivat tarkoittaa myös yksittäisen henkilön vastuualueen laajentamista.
Esimerkiksi tehtäväkokonaisuuksista vastaaminen yksittäisten työtehtävien sijaan voi lisätä tehokkuutta ja kohentaa asiakaspalvelun tasoa. Tehtäväkokonaisuuteen liittyvien elementtien täsmentämisellä voidaan esimerkiksi priorisoida tarvittavaa osaamista ja kykyjä, joita tietty asiakas tai tilanne saattaa vaatia. (Hopp & Oyen 2004.)
Valtuuttamiseen ja vastuun jakamiseen liittyy vahvasti myös sitouttaminen, palkitseminen ja motivaation ylläpitäminen. Usein yksilö kuuluu tiettyä tai useaa projektia suorittavaan tiimiin tai osastoon. Kun projektin tavoitteet on saavutettu, tiimin jäseniä palkitaan eri tavoin. Nykyisin tämä ei kuitenkaan enää riitä, vaan keskeiseksi osaksi työelämää on muodostunut yksilölle itselleen merkityksellisten asioiden tekeminen ja arvon tuottaminen.
(Goethelf 2014.) Tästä johtuen on tärkeää tiedostaa, miten esimerkiksi vastuun jakaminen ja päätöksenteon hajauttaminen organisaation eri tasoille voi edesauttaa motivaation kasvattamisessa ja henkilöstön sitoutumisessa. Vaikka perinteisesti henkilöstöjohtamisen toimintatavat ovat tukeneet ajatusta siitä, että esimiehen tulee kontrolloida alaisiaan (Stone
& Deadrick 2015), yhä enemmän organisaatioissa on kuitenkin tunnistettu tarve henkilöstön vapaammalle toiminnalle ja valtuuttamiselle. Näin voidaan rakentaa motivoitunut ja sitoutunut henkilöstö, joka uskaltaa innovoida ja kehittää yrityksen toimintaa.
Lawler ym. (1992) ovat jaotelleet vallan jakamisen kahteen kategoriaan; alhaisen sekä korkean vallan käytäntöihin. Alhaisen vallan käytännöt (low-power practices) sisältävät henkilöstön ehdotusten ja ongelmanratkaisukyvyn mahdollistavia keinoja. Korkean vallan käytännöt (high-power practices) puolestaan sisältävät lisäksi työn uudelleensuunnittelua, huomioiden esimerkiksi työn rikastuttamisen ja laajentamisen sekä itseohjautuvien tiimien merkityksen vallan jakamisessa. Tavoitellessa työvoiman ketteryyttä, on näillä vallan
jakamisen keinoilla havaittu olevan positiivisia vaikutuksia esimerkiksi työtehtävään liittyvien odotusten ja vaatimusten ylittämiseen sekä henkilöstön kehittymiseen ja joustavuuteen liittyen. Erityisesti itseohjautuvien tiimien hyödyt ovat osoittautuneet tärkeäksi keinoksi lisätä henkilöstövoimavarojen ketteryyttä, sillä nämä tiimien jäsenet osallistuvat aktiivisesti oman työntekonsa suunnitteluun ja kontrolloimiseen. (Lawler ym.
(1992.) Näiden hyötyjen lisäksi vallankäytön hajauttamisella on positiivisia vaikutuksia organisaation kommunikointiin ja yhteistyöhön. (ks. Sumukadas & Sawhney 2004.)
Alla on esitetty Sherehiyn ym. (2007) näkemykseen perustuen piirteitä vastuun ja päätöksenteon hajauttamisesta sekä henkilöstön valtuuttamisesta ketterästi toimivissa organisaatiossa. Nämä on jaoteltu taulukkoon 7 sen mukaan, miten ne voivat ilmetä organisaation auktoriteettiin liittyvissä suhteissa, säännöissä ja prosesseissa, toiminnan koordinoinnissa, organisaation rakenteissa sekä HRM-käytänteissä.
Taulukko 7. Vastuun, päätöksenteon ja vallan jakautuminen ketterässä organisaatiossa (muotoiltu