Julkiset organisaatiot eroavat yksityisen sektorin toimijoista muun muassa johtamismallin takia. Kuntaorganisaatioissa jako vaaleilla valitun poliittisen johdon ja virkamiesjohdon välillä on suoraviivaisesti se, että luottamushenkilöt vastaavat poliittisesta johtamisesta ja virkavastuulla toimivat virkamiehet valmistelutyöstä ja päätösten täytäntöönpanosta eli ammatillisesta johtamisesta. Kunnan johtamista ohjaa kuntastrategia, joka on luottamushenkilöiden ja virkamiesten yhdessä valmistelema viitekehys toiminnalle.
(Anttiroiko et al. 2007)
Kansalaiset odottavat julkisen sektorin toimijoilta samaa palvelutasoa kuin yksityiseltä sektorilta, joten julkisten organisaatioiden on pakko luopua perinteisestä byrokraattisesta lähestymistavasta ja siirtyä enemmän johtajuuden suuntaan (Al Ahbabi et al. 2019, 352).
Rantanen et al. (2007, 418) muistuttaa, että julkisella sektorilla on erilaisia sidosryhmiä, joiden vaatimukset ovat erilaisia ja ristiriitaisia. Tämä voi aiheuttaa ongelmia tavoitteiden
asettamiseen tai päätöksentekoon. Sotirakou & Zeppou (2004, 71) katsoo julkisen sektorin uudistamisprosessien olleen hyvin mekaanisia ja tuloslähtöisiä. Pitkän ajan kuluessa prosessit ovat kuitenkin vaarassa epäonnistua, jos samanaikaisesti ei tavoitella henkilöstön korkeaa osaamistasoa ja osallistamista muutosprosessiin. Ihmiset eli työntekijät ovat se julkisen sektorin kriittinen ja arvokas voimavara, johon on investoitava ja jota on ymmärrettävä ja kehitettävä, jotta julkisella sektorilla voidaan saavuttaa haluttu muutos.
Kuntasektorilla pitäisi tietojärjestelmähankkeiden sijaan keskittyä tietojohtamisen käytäntöjen kehittämiseen sekä ajattelutapojen ja asenteiden muutoksen (Jalonen, Laihonen
& Lönnqvist 2012, 139). Tietojohtamisen tavoitteena on poistaa työntekijöiden ja siten koko organisaation tehottomat tottumukset ja käytännöt. Tietojohtamisella on keskeinen rooli julkishallinnon toiminnan tehostamisessa, joten julkishallinnolla on tarve kattavalle tietojohtamiselle. Kattava tietojohtaminen voi myös mahdollistaa yhteiskunnallisten tavoitteiden saavuttamisen, ja tarjota etuja, joiden avulla yhteiskunta menestyy ja saa ihmiset ja instituutiot toimimaan älykkäämmin. Ja samalla saadaan parannettua kansalaisten elämänlaatua. (Bučková 2015, 395; Wiig 2002, 238)
Koska myös julkisen sektorin organisaatiot ovat tänä päivänä tietoperustaisia, on tieto niille yhtä kriittinen resurssi kuin yksityisellä sektorilla (Amayah 2013, 455). Al Ahbabi et al.
(2019, 352) mukaan kyse ei olekaan enää siitä, tarvitseeko julkinen sektori tietojohtamista, vaan siitä, miten sitä voidaan hyödyntää tehokkaasti. Tehokkaalla tietojohtamisella on julkisella sektorilla joitakin esteitä, joista suurin osa on kulttuurillisia ja rakenteellisia.
Jäykän organisaatiorakenteen ja hierarkian ohella muodollisten tiedonjakojärjestelmien puute, vastuuvelvollisuus muille viranomaisille, johtamisvalmiudet ja palkitseminen sekä luottamuksen ja tiedon jakamisen ympäristö ovat tietojohtamista estäviä tekijöitä julkisella sektorilla. Tietojohtamista on usein lähestytty teknologian näkökulmasta, lisäksi kulttuurillisena haasteena on muutoshaluttomuus. Monien julkisten organisaatioiden byrokraattinen luonne, jolloin tieto ei virtaa helposti toisiin osastoihin tai virastoihin, ei edistä tiedon jakamista ja kattavia tietojohtamisen aloitteita. Tiedon jakamiseen vaikuttavien tekijöiden tunnistaminen voisi auttaa luomaan tiedon jakamista ja tietojohtamista tukevan kulttuurin julkisen sektorin organisaatiossa. (Amayah 2013, 466; Laihonen & Mäntylä 2018, 221; Naghavi, Dastaviz & Jamshidy 2014, 112)
Wiigin (2002, 224) mukaan tietojohtaminen tarjoaa julkishallinnolle neljä roolia: parantaa päätöksentekoa julkisissa palveluissa, auttaa kansalaisia osallistumaan päätöksentekoon,
rakentaa kilpailukykyisiä yhteiskunnallisia kyvykkyyksiä ja kehittää kilpailukykyistä työvoimaa. Laihonen & Mäntylä (2018, 220) tarkastelevat tiedon strategista roolia julkisissa organisaatioissa kahdesta näkökulmasta. Laajempi perspektiivi huomioi tietoon perustuvan arvon luonnin sekä tiedon kilpailumielessä strategisena resurssina. Kapeampi näkemys keskittyy päätöksentekoon ja yritykseen järkeistää päätöksentekoprosesseja. Suomessa julkista sektoria hallitsee kapeampi näkökulma, vaikka laajempi lähestymistapa voisi olla sopivampi poliittisen puolen ja hallinnon kohdatessa. Julkisen sektorin monimuotoisuuden vuoksi ei voida soveltaa yhtä kaikille sopivaa ratkaisua (Mc Evoy, Ragab & Arisha 2019, 47).
Julkisella sektorilla tiedon saatavuutta pidetään tärkeänä suorituskyvyn edistäjänä, mutta johtamiskäytännöt eivät mahdollista ja vahvista tulkintaprosesseja ja suorituskykytietoon perustuvaa organisaation oppimista. Investointi tietojohtamisen tietoteknisiin ratkaisuihin sekä motivoimalla työntekijöitä osallistumaan tarjoamalla tietojohtamisen kannustimia ovat ensiarvoisen tärkeitä tekijöitä tietojohtamiskyvyn kehittämisessä. (Laihonen & Mäntylä 2018, 220-221; Pee & Kankanhalli 2016, 189).
Al Ahbabi et al. (2019, 353) katsoo, että julkinen sektori lähestyy yksityistä sektoria siinä mielessä, että investointien täysi arvo halutaan varmistaa ja suorituskykyä seurataan tarkasti.
Julkishallinnossa meneillään oleva muutos on luonut uusia tietotarpeita ja se vaikuttaa monin tavoin tietoprosesseihin. Julkinen sektori on tietointensiivinen, joten julkisella sektorilla on kyettävä siirtymään yksittäisten interventioiden tason ulkopuolelle ja kehitettävä kattava sekä johdonmukainen lähestymistapa tietojohtamiseen. Hiearkisten komentoketjujen hajotessa ja siirryttäessä verkostomaiseen toimintaan vaaditaan horisontaalista yhteistyötä ja tarvitaan muutoksia tietojohtamisen käytäntöihin ja suoritustietovaatimuksiin. Näitä kehittyviä vaatimuksia julkisen sektorin tietojohtamiselle on eritelty taulukossa 1. (Laihonen
& Mäntylä 2018, 222; Mc Evoy, Ragab & Arisha 2019, 47).
Tietojohtamisen Taulukko 1: Kehittyvät vaatimukset tietojohtamiselle julkisella sektorilla (Laihonen &
Mäntylä 2018, 228).
Tietojohtamisen käyttöönotto julkishallinnossa tarkoittaa monimutkaisten muutosten toteuttamista ja uuden tiedon käyttöä. Ensimmäisenä on ymmärrettävä tämä prosessi.
Tietojohtamisen periaatteiden noudattaminen asianmukaisesti julkisella sektorilla edellyttää muun muassa organisaation prosessien tunnistamista, halua kouluttaa työntekijöitä pitkällä aikavälillä sekä kykyä tunnistaa ja toteuttaa joukko muutoksia työn organisoinnissa.
Strategisen tietojohtamisen tarkoituksena on käytännön tasolla arvioida tietämyksen nykytaso ja tulevaisuuden tietotarpeet. Tietojohtamisen strategia muotoillaan täyttämään kuilu olemassa olevan ja tarvittavan tiedon välillä. Tärkeää on myös viestiä ja levittää strategia koko organisaatioon, jotta kaikki toimivat yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi.
(Bučková 2015, 394; Inkinen, Kianto & Vanhala 2015, 446)
Tietojohtamisen laaja kenttä mahdollistaa julkishallinnolle uusia vaihtoehtoja, kykyjä ja käytäntöjä. Myös kansantalouden voittoa tavoittelemattoman osan on osallistuttava tietoyhteiskunnan muodostamiseen (Bučková 2015, 391). Julkisissa organisaatioissa on kaksi suuntausta, jotka korostavat tarvetta vahvan tietojohtamisen kehittämiselle.
Ensinnäkin julkisten organisaatioiden supistamisesta, työntekijöiden vähentämisestä tai eläköitymisestä johtuva inhimillisen pääoman kriisi vaatii tehokasta tiedon kaappaamista,
jotta minimoitaisiin tiedon menetys. Toiseksi julkisten organisaatioiden käyttäessä yhä enemmän tietotekniikkaa yhteistyöhön toisten kanssa on tarve kehittää vahvoja kykyjä tiedon jakamiseen, soveltamiseen ja luomiseen. (Pee & Kankanhalli 2016, 189)
2.5 Tietojohtamisen edistäminen organisaatiossa