Terveydenhuollon tulevaisuuden johtaminen

Vlasses ja Smelzerin (2007) mukaan tulevaisuuden uusien hoitomallien luominen edel-lyttää vahvaa hoitotyön johtamista sekä arvoihin ja hoitotuloksiin perustuvaa johtamis-kulttuuria. He nostavat myös esiin, että hoitotyössä on erityisesti kehitettävä organisaa-tiota ja hoitotyön rooleja, suunnitella puitteet ja menetelmät hoitotulosten määrittä-miseksi, luoda uusia hoitomalleja teknologiaa hyödyntäen sekä tukea innovatiivisuutta ja teknologian käyttöönottoa. Johtajan tulee siten olla vahva muutoksen johtaja ja hallita epäselvyyttä, epävarmuutta ja konflikteja muutosten aikana. Vahva johtaminen nähtiin keskeisenä myös Schofieldin ja muiden (2011) tutkimuksessa, jossa he esittävät vahvaa johtajuutta ratkaisuksi tulevaisuuden terveydenhuollon työhön, joka mahdollistaa niin hoitajien kuin myös väestön demografisiin muutoksiin vastaamisen ja edellyttää muun muassa yhteisen vision luomista, hoitajien roolin määrittämistä ja laajentamista sekä kansalaisten odotuksiin vastaamista.

Gjellebæk ja muut (2020) näkevät, että kompleksinen ja jatkuvasti muuttuva terveyden-huollon toimintaympäristö edellyttää uudenlaista johtajuutta, jossa johtaja toimii hy-vänä esimerkkinä, esimerkiksi teknologian käytössä, mutta kehittää myös työpaikan osal-listumiskäytäntöjä oppimiskeskeisiksi. Ymmärryksen lisäämiseksi ehdotettiin muun mu-assa skenaariosuunnittelua, jolla muutosta ja ajattelua tulevaisuudesta on mahdollista ohjata ja rakentaa. Tulevaisuuden nopea muuttuminen ja sen jatkuva ennakoiminen on keskeistä tulevaisuuden johtamisessa, joista mainitaan esimerkiksi Thimblebyn (2013) sekä Pihlaisen ja muiden (2019) artikkeleissa. Charlesworthin ja muiden (2015) mukaan tulevaisuuden kompleksiset ongelmat edellyttävät jatkossa laajempaa ja luovempaa ajattelua, joihin myös erilaiset trendit auttavat myös valmistautumaan. Terveydenhuol-lon organisaatioiden reformissa tulisi Pihlaisen ja muiden (2019) mukaan huomioida myös johtamisen tarpeet.

Vahva johtamiskulttuuri, jaettu johtaminen ja päätöksenteon siirtäminen tai erilaiset yh-dessä johtamisen trendit nousivat esiin uudemmissa tutkimusartikkeleissa, kuten

Pihlai-sen ja muiden (2019) sekä KanniPihlai-sen ja Häggman-Laitilan (2019) tutkimuksissa, jossa esi-merkiksi viimeksi mainitussa tutkimuksessa tulevaisuuden suuntana tutkittiin tervey-denhuollon henkilökunnan ja johtajien yhteistä komiteatyöskentelyä hoitokäytäntöjen kehittämiseksi. Tulosten mukaan komiteat osana jaettua hallinnointia ja päätöksentekoa ovat lupaava tapa ottaa hoitajat mukaan kehittämään hoitotyötä ja mahdollistaa myös osallistumisen päätöksentekoon. Komiteat tuovat hyötyä niin organisaatiolle, työnteki-jöille kuin potilaillekin ja niiden on todettu vaikuttavan positiivisesti esimerkiksi työtyy-tyväisyyteen, sitoutumiseen, yhteistyökäytäntöihin ja hoitajien urakehitykseen. Myös erilaiset tiimit nähdään yhtenä ratkaisuna sitoutumisen lisäämiseksi (Pihlainen ja muut, 2019).

Pihlainen ja muut (2019) tuovat tutkimuksessaan esille potilaskeskeisyyden ja potilaiden osallisuuden keskeisen aseman tulevaisuuden johtamisessa. Tutkimuksen panelistit us-koivat myös vahvasti, että kliininen/ammatillinen lähestymistapa johtamiseen on tule-vaisuudessakin dominoiva. Tulevaisuuden johtamiselta ja sen kehittämiseltä edellyte-tään tulosten mukaan tukea antavaa, ei-byrokraattista, rakennetta sekä rohkeaa ajatte-lua siilojen ulkopuolelta ja läpi sairaalan. He nostavat esiin myös mitattavat tulokset, re-surssien optimoimisen ja pätevien työntekijöiden rekrytoimisen keskeisinä tulevaisuu-den johtamiskäytäntöinä ja -tavoitteina. Rosenberg (2012) näkee, että sosiaalista mediaa (Twitter, Facebook, LinkedIn) voidaan käyttää tulevaisuudessa yhä enemmän rekrytoimi-seen, markkinoiden tutkimiseen ja asiakaspalveluun.

Gan (2019) tuo artikkelissaan esiin vaihtoehtoisten työjärjestelyiden aiheuttamat haas-teet johtamiselle ja tiimien rakentumiselle. Hänen mukaansa terveydenhuoltojärjes-telmä siirtyy tulevaisuudessa enenevästi kohti tiimiperustaista hoitoa, jolloin myös kom-munikaatiosta tulee yhä tärkeämpää tehokkaan koordinaation ja yhteistyön kannalta.

Erilaiset työjärjestelyt ja muuttuvien tiimien johtaminen haastavat siten myös tulevai-suuden johtamisen, sillä hoitajien vaihtuvuus tekee tiimien suhteiden rakentamisesta vaikeampaa. Vuorovaikutus, kommunikaatio ja henkilökunnan tukeminen johdon ta-holta nähdäänkin keskeisenä henkilökunnan työtyytyväisyyden, työilmapiirin ja työhön

sitoutumisen tukemiseksi. Työtyytyväisyyttä, hoitajien voimaantumista ja yhteistyötä sekä työssä pysymistä vahvistaa Kannisen ja Häggman-Laitilan (2019) mukaan myös jae-tun johtamisen käytännöt.

Johtamisen haasteena Rosenberg (2012) mainitsee sopeutumisen teknologian edellyt-tämiin muutoksiin. Johtajien tulee valmistautua johtamaan integroitunutta terveyden-huollon ympäristöä, joka hyödyntää teknologian lisäksi laaja-alaisesti tietoa uusien pal-velumallien ja päätöksenteon mittareiden käyttöön ottamiseksi. Tiedon lisääntyminen ja käyttö terveydenhuollossa mahdollistaa entistä läpinäkyvämmän ja avoimemman toi-minnan sekä mahdollisuuden hyödyntää tietoa päätöksenteossa. Teknologia mahdollis-taa esimerkiksi kustannusten ja laatuindikaattorien näkyväksi tekemisen ja se tulisi in-tegroida näkymättömästi hoitotyöhön (Vlasses & Smelzer, 2007). Jauhiaisen ja muiden (2017) mukaan palvelujen digitalisaatio edellyttää toimintatapojen muutosta ja palvelu-ketjujen uudistamista, mutta myös innovaatio-osaamista. Muutoksia tulevaisuuden pal-veluihin, tuotteisiin, työnkuviin, työnjakoon ja työuriin tuovat myös kansainvälistyminen, moniammatillisuus ja monialaisuus sekä palvelukulttuurin muutos. Työvoiman kansain-välistyminen ja liikkuvuus edellyttää tulevaisuuden johtamiselta teknistä tietämystä ja monikulttuurisia kommunikointitaitoja (Garrett, 2012). Potilaiden suuremmat odotukset ja yhteiset keskustelut hoitopäätöksen tekemiseksi voivat myös lisätä terveydenhuollon ajallisia paineita (Vlasses & Smelzer, 2007).

Johtamisen lisäksi tarvitaan lainsäädännöllisiä raameja, jotka mahdollistavat terveyden-huollon kehittymisen ja uusien roolien omaksumisen. Useissa tämän tutkimuksen tutki-musaineistossa tuotiin esille tarve terveydenhuollon koulutuksen ja terveydenhuoltojär-jestelmän tiiviimpään yhteistyöhön (mm. Hassmiller & Goodman, 2011; Garrett, 2012;

Dubus & Howard, 2016) sekä eri ammattialojen väliseen yhteistyöhön, niin koulutuk-sessa kuin työelämässäkin. Garrett (2012) tuo lisäksi esille tarpeen joustaville ja laajoille terveydenhuollon ammattilaisten urapoluille sekä kansainvälisesti yhtenäisille tervey-denhuollon pätevyyksille. Jhang (2011) edellyttää terveytervey-denhuollon hallintorakenteiden

ja hallinnan uudistamista, joka tarkoittaa niin politiikkaprosessien ja poliittisen johtami-sen uudistamista, mutta myös yhteistyöhön sitoutumista. Hän tuo esiin myös sektorien välisen yhteistyön terveyden vaikutusten arvioinnissa ja pitää tärkeänä sitä, että päätök-senteko perustuu yhteiseen konsensukseen ja näyttöön perustuvaan tietoon terveysvai-kutuksista. Hassmiller ja Goodman (2011) ehdottavat parannuksia ohjeisiin ja poliitikoi-hin, sekä hoitajien mukaan ottamista johtamiseen ja terveydenhuollon kehittämiseen.

Henkilökunnan mukaan ottamista päätöksentekoon ja jaetun johtajuuden mallia suosi-tellaan myös Kannisen ja Häggman-Laitilan (2019) tutkimuksessa.