Tehokkuus ja Laatu

Tehokkuus ja laatu muodostuivat yhdeksi yhtenäiseksi teemaksi sisältäen koodit tehok-kuus ja laatu. Teeman koodit sisältävät 6,92 % kaikista toimintaa ohjaavista ilmaisuista.

Kontekstista irrallisina käsitteitä voisi pitää erillisinä ideakokonaisuuksina ja täten voitai-siin katsoa, ettei niissä ole mitään yhteistä. Laatu ja tehokkuuspuhe ilmenivät aineistossa kuitenkin poikkeuksetta samantyylisissä konteksteissa ja harvoin ilman toisiaan. Aineis-tossa laatu ja tehokkuus liittyvät molemmat erityisesti prosessin etenemiseen ja toimivat tulokkaan perehdytyksessä mittareina kehitykselle. Tehokkuus on kykyä saada resurs-seista mahdollisimman paljon irti (Viitala, 2014, s. 9). Laatu on keskeistä asiakkaiden pal-velukonseptissa ja työntekijöiden kädenjälki näkyy suoraan palvelun tai tuotteiden laa-dussa.

Tehokkuuteen viittaavia toimintaa ohjaavia ilmaisuja löytyi aineistosta 16 kappaletta ja laatu ilmaisuja 19 kappaletta. Teeman tehokkuus ja laatu alle asettui yhteensä 35 toimin-taa ohjaavaa ilmaisua. Ilmaisut, jotka sisälsivät laatu- ja tehokkuuspuhetta, liittyvät 23 kertaa perehdytyksen etenemiseen. Tämä lukumäärä on huomattava kokonaisuudes-saan teeman sisältäviin kaikkiin ilmaisuihin verrattuna.

Kuten mainittu, tehokkuus- ja laatupuhe dokumenteissa on sinällään mielenkiintoinen, että ne esiintyvät lähes poikkeuksetta yhdessä. Esimerkki (27) on tyypillinen ilmaus, jossa tehokkuus ja laatu esiintyvät yhdessä. Tämän esimerkin kaltaisia ilmauksia löytyi sekä suoraan toistona, että toistuvuutena. Ainoastaan kaksi toimintaa ohjaavaa ilmaisua oli erotettavissa, joissa puhuttiin vain tehokkuudesta, kuten esimerkissä (25) ja 5 ilmaisua, joissa puhuttiin ainoastaan laadusta esimerkki (26). Aineistossa tehokkuuden rinnalle nostetaan siis myös laadun tarkkailu ja laatu ilmenee melkein samoissa yhteyksissä, kuin ne, joissa puhutaan tehokkuudesta. Laatua yksinään käsitellään kaksi ja puoli kertaa

enemmän kuin yksinään tehokkuutta. Tehokkuus ja laatu liitettään molemmat osaksi osaamisen tunnistamista, joten sitä käsitellään perehdyttämisprosessia ohjaavana piir-teenä, kuten esimerkissä (27).

(25) Kun tekninen osaaminen on saavutettu, keskitytään tehokkuuteen työme-netelmissä.

(26) Oppimisessa keskitytään siihen, että tuotteen kokoonpano tehdään työoh-jeiden mukaisesti, ilman laatuvirheitä

(27) Opetellaan assy 1, kunnes henkilö pääsee linjan laatu- ja tehokkuustavoit-teisiin.

Tehokkuuden ilmeneminen perehdytysteksteissä voidaan katsoa kuuluvan laajempaan ilmiöön myös tämän organisaation ulkopuolella. Kuten Fang ja muut (2011) toteavat pe-rehdyttämisen tavoitteena on saada tulokas osaksi organisaatiota ja usein tämä pyritään tekemään myös tehokkaasti. Tämän ja aiempien tutkimusten perusteella voidaan siis sa-noa, että perehdyttämisprosessisakin pyritään tehokkuuteen. Tehokkuuden ilmenemi-nen organisaation tuottamissa teksteissä on sinällään siis luonnollista.

Organisaatiokulttuurin kannalta tehokkuus ja laatupuhe ei ole yksinkertainen analysoi-tava. Yksinkertaisimmillaan voitaisiin katsoa, että tehokkuus ja laatu liittyvät suoraan yri-tyksen perustavoitteisiin tuottaa voittoa. Liiketoiminnallaan kasvuun pyrkivä yritys pyrkii tietenkin toimimaan tehokkaasti ja tuottamaan laadukkaita tuotteita. Näin ollen voitai-siin katsoa, että perehdytettäviin tulokkaivoitai-siin kohdistetut tehokkuus ja laatuvaatimukset eivät sinällään kerro mitään organisaatiokulttuurista. Alvessonin (2002, s.1) mukaan kulttuurintutkimuksessa voi olla helppo alistua korostamaan tehokkuuden, kasvun ja menestyksen merkityksiä yritysten perusluonteen kautta. Hän kuitenkin kehottaa mene-mään syvemmälle, kun analyysin kohteena on organisaation kulttuuri.

On siis katsottava ilmaisuja ja niiden ilmenemistä niiden kontekstissa. Suurin osa tunnis-tetuista ilmaisuista ilmenee toistuvasti erityisesti suurimassa

tiedostossa ”perehdyttämisen toimintamalli” kohdassa perehdytyksen eteneminen vai-heittain (kaavio, joka kuvaa prosessin etenemistä selittein). Virkkeet avautuvat konteks-tissaan selittämään osittain sitä, miten perehdyttämisen prosessi etenee. Perehdyttä-jälle annetaan mittari, jonka kautta uuden työntekijän vaatimusta voidaan analysoida.

Näistä mittareista löytyy esimerkki samasta tiedostosta esimerkki (28). Osittain tämä il-maisu paljastaa sen, että työ etenee prosessimallisesti vaihe vaiheelta, joka osittain on hyvin tyypillistä tuotantotyössä, mutta ilmaisu kertoo myös muuta. Tärkeimpänä havain-tona voidaan pitää sitä, että mittareina perehdyttäjälle prosessissa toimivat nimen-omaan tehokkuus ja laatu.

(28) Esim. NX tavoite 75 % -> vähintään 60 % ennen siirtymistä seuraavalle assy pisteelle

Perehdyttäjille tarjotaan siis esimerkin (28) kaltaisesti dokumenteissa työkalu, jolla pe-rehdyttämistä voidaan arvioida laskennallisesti. Linjan laatu- ja tehokkuusvaatimukset täytyy täyttää tietyllä prosenttiosuudella vaatimuksista, joka vaihtelee linjoittain. Doku-mentista ei käy ilmi sitä, mihin nämä laskelmat perustuvat, mutta on oletettavaa, että ne ovat sidoksissa tuotannon linjaston keskimääräiseen tehokkuuteen. Mittareihin perustu-valla arvioinnilla voidaan varmasti tasa-arvoistaa perehdyttämisen arviointia, eivätkä osaamisvaatimukset ole eritasoisia tulokkaan yksilöllisistä piirteistä riippuen. Mene-telmä kertoo mielestäni työntekijöiden tasa-arvoisesta kohtelusta osaamisvaatimuksissa.

Ilmaisuista on myös pääteltävissä se, että edellistä vaihetta toistetaan niin kauan, kunnes vaatimukset täyttyvät. Osaltaan voitaisiin katsoa tässä olevan viitteitä vaatimusten lisäksi tavasta, jolla organisaatio huolehtii osaamisen kartoittamisesta. Toimintavan voitaisiin katsoa takaavan sen, että työntekijälle tarjotaan tarpeeksi aikaa opetella edellinen työ-vaihe kunnolla ennen kuin siirrytään seuraavaan. Lisäksi perehdyttäjän läsnäolo on sel-vitettävissä näistä mittareista. On oletettavaa, että tulokkaan kehitystä seurataan jatku-vasti ja opettaminen on osaltaan jatkuvaa läpi prosessin.

Oletettavasti tulokkaiden työskentelystä löytyy eriävyyttä työskentelyn tehokkuudessa.

Näiden dokumenttien perehdyttämisprosessi huomioi tulokkaiden yksilölliset erot osaa-misen kehittymisessä. Epäselväksi jää kuitenkin se, miten perehdyttäjän kuuluu toimia, mikäli näihin vaatimuksiin ei päästä toiston jälkeen. Oletettavaa on, että kun asiaa ei do-kumenteissa tuoda tässä kontekstissa ilmi, on kyse varmasti harvinaisemmasta ilmiöstä ja suurimman osan tulokkaista voidaan olettaa pääsevän esitettyihin tavoitteisiin lopulta, vaikka osaamisen kartoittaminen kestäisi kauemmin.

Mikäli siis tarkastellaan laatu- ja tehokkuusvaatimuksia, voidaan niiden päätellä liittyvän organisaatioon, jossa perehdyttäminen on jaettu työn luonteeseen pohjaten eri vaihei-siin. Tämä vahvistaa aiempien teemojen tuloksia prosessiluontoisesta työskentelystä. Pe-rehdytysprosessissa kohdellaan tulokkaita tasa-arvoisesti ja annetaan perehdyttäjille yh-teneväinen työkalu, jolla osaamisen kehittymistä mitataan. Perehdyttäjät seuraavat tu-lokkaiden osaamista, eikä tulokkaita jätetä prosessin aikana työskentelyvaiheissa yksin.

Vaatimusvirkkeet osoittavat kontekstissaan sen, että vaikka prosessia on yhtenäistetty ei se jätä huomiotta tulokkaiden yksilöllisiä eroja osaamisen kehittymisessä. Tulokkaisiin suhtaudutaan yksilöinä, huomioidaan yksilölliset erot, kuitenkin toteuttaen tasa-arvoisia tavoitteita. Lisäksi esimiehen vastuu perehdytyksessä näkyy hänen läsnäolonaan ja osaa-misen seuraaosaa-misena. Nämä esitetyt toiminnalliset piirteet ovat sellaisia, jotka osaltaan kertovat siitä millainen organisaatiokulttuuri organisaatiossa tekstien perusteella vallit-see.

Työntekijöillä on merkittävä rooli tehokkuuden kannalta. Työpanoksen oikea kohdentu-minen vaikuttaa siihen, saadaanko tuotanto sujumaan ilman keskeytyksiä asiakkaiden tarpeisiin nähden (Viitala, 2014, s.9). Täten ei ole ihme, että tehokkuusvaatimuksia koh-dennetaan työntekijöihin erilaisin mittarein. Organisaatio selkeästi ohjaa sellaiseen joh-tamiseen, joka perustuu työnteon tehokkuuden arviointiin ja mittaamiseen. Se miten laajat vaikutukset organisaatiokulttuuriin tämänkaltaisella johtamisella on, ei voida tä-män aineiston perusteella sanoa. On kuitenkin oletettavaa, että tehokkuus ja laatu nä-kyvät myös dokumenttien ulkopuolella käytännön toimintatavoissa.

4.2.7 Suositukset

Suositukset teema käsittää 24 koodien sisällä olevaa toimintaa ohjaavaa ilmaisua. Suh-teellinen osuus kokonaisuudesta suositukset teemalla on 6,92 %. Tämä teema rakentuu merkityssisällöltään tietyllä tavalla valintoihin. Teksteistä suurin osa on luotu perehdyt-täjille ohjeiksi perehdytysprosessissa. Teema suositukset sisältää koodit muistettavaa pe-rehdyttäessä, tärkeää, kannattaa, muistettavaa, voi tehdä ja hyvä tai hyvää. Nämä koodit keskittyvät siihen, millaisia toimintatapoja perehdyttäjälle suositellaan.

Suositukset teemana siis sisältää sellaisia ohjeita, joissa toimintaa ohjatessa jätetään vaihtoehtoisia toimintatapoja tai avoimia malleja toimintaan. Tämä tarkoittaa esimerkki, että perehdyttäjä voi arvioida onko ohjeiden mukainen toiminta tarpeellista tietyssä ti-lanteessa. Esimerkki (29) on tyypillinen suositus. Niissä kannustetaan tietynlaiseen toi-mintaan johtamisessa, mutta toiminnan tarpeellisuuden arviointi jätetään perehdyttäjän vastuulle. Lisäksi teema sisältää esimerkin (30) kaltaisia ohjeita, joissa pidetään jotain toimintaa tärkeänä tai hyvänä, näin ollen ilmaisten sen tarpeellisuuden kuitenkaan ilman suoria vaatimuksia. Tiettyyn toimintaan kannustetaan, mutta vahvoja käskyjä tai vaati-muksia organisaatio ei esitä tässä teemassa.

(29) Työsuhteen keston pidetessä perehdytykseen on hyvä lisätä hieman yritystietoutta ja perehdytyksessä käsitellä tehtävää jo laajemmin osana kokonaisuutta

(30) Hyvän perehdyttämissuunnitelman aikaansaamiseksi on mietittävä siirron taustat tehtävän ja henkilön kannalta

Ilmaisun merkitys on sinällään hyvinkin merkittävä tämän tutkimuksen kokonaisvaltais-ten tavoitteiden kontekstissa. Esimerkissä käy ilmi, että esimiestä kannustetaan lisää-mään yritystietouden määrää perehdyttämisessä, mikäli työsuhde pitenee. Tästä voi-daan tehdä useampia päätelmiä. Ensimmäisenä nousee esiin olettamus, ettei

lyhyemmissä työsuhteissa, kuten kesätyössä, keskitytä perehdyttämisessä työnopastuk-sen ulkopuoliseen osaamiseen. Samalla voidaan nähdä olettamus siitä, ettei tulokkaan osaamiseen haluta käyttää resursseja työnopastuksen ulkopuolella, kun ei olla vielä var-moja tulokkaan tulevaisuudesta osana organisaation yhteisöä. Havainto on mielenkiin-toinen ja selittää osaltaan koko aineistosta kokonaisuudessaan tehtyjä päätelmiä. Palaan tähän havaintoon tarkemmin analyysin loppuvaiheilla.

Suositukset teemana sisältää organisaatiokulttuurin kannalta samankaltaisia havaintoja, kuin työsuunnitellun teema. Keskeisimmäksi piirteeksi nousee perehdyttäjälle annettu valta määrittää tietyn toiminnan tarpeellisuus. Samoin huomioidaan tulokkaiden yksilöl-lisiä eroja, eikä tulokkaista esimerkiksi tehdä etukäteen johtopäätöksiä. Aineisto muo-dostaa kuvaa siitä, että organisaatio tiemuo-dostaa, etteivät kaikki tilanteet suju täydelli-sesti ”mallin mukaitäydelli-sesti”. Teeman kautta nousee päätelmä siitä, että organisaatio ym-märtää sekä varautuu standardoidun prosessin lisäksi, mahdollisia tilannekohtaisia vari-aatioita varten. Nämä kaikki edellä mainitut piirteet kertovat osaltaan siitä, millainen kuva organisaatiokulttuuri tekstien perusteella on.

4.2.8 Osallistaminen

Tämä teema nousi omaksi ideakokonaisuudekseen sosiaalisen aspektinsa kautta. Tämän teeman ilmaisut keskittyvät sellaiseen toiminnan ohjaukseen, jossa mainitaan organisaa-tion muita työntekijöitä tai sitä, millaista yhteistyötä toiminta sisältää. Tämä teema pitää sisällään koodit yhdessä ja työyhteisö. Toimintaa ohjaavia ilmaisuja teemassa on yh-teensä 14 kappaletta. Tämä teeman ilmaisut kaikista koodatuista ilmaisuista on 2,77 %.

Teema pitää sisällään tiettyjä yhteneväisyyksiä muiden teemojen, erityisesti perehdytys-prosessin, työsuunnittelun ja työnopastuksen kanssa. Teema nousee kuitenkin omaksi ideakokonaisuudekseen sosiaalisen luonteensa kautta.

Organisaatioon saapuminen ei ole prosessi, joka läpikäydään yksin. Perehdyttämisen ja ennen kaikkea organisaatiokulttuurin kannalta on tärkeää hahmottaa ilmiöitä osana so-siaalista todellisuutta, joka jaetaan muiden ihmisten kesken keskinäisessä

vuorovaikutuksessa. Perehdyttämisen toteutus, kuten muutkin prosessit organisaa-tioissa ovat ensisijaisesti viestinnällisiä. Yhteisöllisyys, päivittäinen vuorovaikutus ja sitä kautta syntyvät merkitykset vaikuttavat niin työntekijään, kuin koko organisaatioon.

Osallistaminen käsitteenä on tässä tutkimuksessa käytössä kuvaamassa organisaation ta-paa kannustaa yhteiseen toimintaan.

Teema osallistaminen paljastaa piirteitä organisaation perehdyttämisprosessin toteutu-misesta sosiaalisestä lähtökohdasta. Tämän teeman sisäsäisitä ilmaisuista voidaan löytää myös tiettyjä kulttuuriperformansseja. Palaan näihin luvussa 4.5.5. Myös aineiston mu-kaan perehdyttämisen prosessia ei käydä läpi yksin vaan mukana on vähintään pereh-dyttäjä ohjaajana ja tiedonjakajana. Mikäli siis on oletettavaa, että asetelmaa yhdessä tekemisestä pidetään itsestään selvänä prosessin toteutumisena saavat yhdessä tekemi-sen ilmaukset vahvemman merkityktekemi-sen kontekstissaan. Organisaatio haluaa vahvistaa (31) ja (32) kaltaisten ilmaisujen kautta sitä, kenen vastuulla osaamisen kehittäminen to-della on. Lisäksi esimerkit kuvastavat selkeästi sitä, millainen toiminta toteutetaan yh-dessä.

(31) Oppimispäiväkirja työntekijä täyttää päivittäin yhdessä perehdyttäjän kanssa (32) Perehdyttäjä tarkistaa laitteen yhdessä uuden työntekijän kanssa.

On näiden esimerkkien kautta havaittavissa, että vaikka osaamisen kartoittaminen jää tulokkaan vastuulle, pidetään osaamisen kehittämisen seurantaa ja osaamisen kehitty-mistä kokonaisuudessaan perehdyttäjän vastuulla. Teoreettinen viitekehys tukee aineis-tossa esitettyä toimintamallia. Perehdyttämisessä voidaan katsoa olevan kysymys yh-dessä oppimisesta ja aiempien virheiden ohittamisesta (Karlöf, 1996, s. 131–135). Omia suorituksia verrataan muihin tulokkaisiin tai muuten yrityksessä työskenteleviin esikuviin.

Perehdyttämisessä tavoitteena on luoda organisaatioon yhtenäisyyttä ja yhteisöllisyyttä (Kjeilin & Kuusisto, 2003, s. 201). Tämä näkyy teeman osallistaminen kautta tässä aineis-tossa.

Yhdessä toimiminen ja organisaation hahmottaminen sosiaalisena ympäristönä ilmenee dokumenteissa. Miksi juuri yhteiseen tekemiseen ja vuorovaikutukseen liittyvät proses-sit nousevat tärkeiksi? Tähän löytyy vastaus organisaatiokulttuurin ja itse organisaatioi-den perusolemuksesta. Organisaatiossa viestityt viestit ovat sosiaalisia ilmiöitä, jotka muut ovat luoneet toisille ja muille. Viestit ovat sosiaalisia ilmiöitä, koska ne muodostu-vat suorassa vuorovaikutuksessa muiden kanssa tai heijastumuodostu-vat niiden käytössä (Bantz, 1993). Kulttuuri rakentuu näissä viesteissä ja nämä viestit välittävät kulttuuria.

(33) Perehdyttäjä ja uusi työntekijä käyvät työvuoron päätyttyä läpi, mitkä vaiheen onnistuvat jo hyvin ja mihin kaivataan lisätukea.

Organisaatio näyttää tämän teeman ilmaisujen perusteella etenevän oletuksella, että perehdyttämisprosessi ei ole yksinäistä toimintaa. Erilliset ilmaisut korostavat ja selkeyt-tävät tilanteita, joissa perehdyttäjän sekä tulokkaan yhteistoimintaa vaaditaan. Esimer-kiksi oppimispäiväkirjan täyttäminen yksin verrattuna yhdessä täyttämiseen, muokkaa täysin sitä miten merkittäväksi päiväkirja voi muodostua. Perehdyttäjä on vastuussa osaamisen arvioinnista ja oppimisesta. Lisäksi kannustaminen yhdessä tekemiseen luo vuorovaikutustilanteen, jossa tulokkaan on mahdollista saada tietoa omasta etenemi-sestään ja näin ollen oppia lisää tai mahdollisesti esittää esimerkiksi kysymyksiä dyttäjälle. Tämä kertoo mielestäni paljon organisaatiokulttuurista ja siitä, miten pereh-dyttämiseen suhtaudutaan. Tulokas kohdataan jälleen yksilönä ei vain suuren massan osana, tämä näkyy hyvin esimerkissä (33).

4.2.9 Yhteenveto

Edelliset luvut keskittyivät tunnistamaan, millaisia toimintaa ohjaavia ilmaisuja, koodeja sekä teemoja aineistosta nousee. Tunnistettuja teemoja olivat: työnopastus, perehdy-tysprosessi, vuorovaikutus, työsuunnittelu, turvallisuus, tehokkuus- ja laatu, suositukset sekä osallistaminen. Teemat eivät itsestään kuitenkaan kerro vielä tutkimuksen tavoit-teiden mukaisia vastauksia, vaan ne täytyy asettaa laajemman tarkastelun alaiseksi.

Analysoin tässä luvussa teemojen sisältöjä ja merkityksiä laajemmin erillisinä osina ilmai-suineen, sekä kokonaisuutena.

Teemojen muodostuminen perustuu tässä tutkimuksessa aineistosta tehtyihin päätel-miin aineiston sisällön perusteella. Hyödynsin teemojen analyysissa Keytonin kolmijakoa ja teema analyysin yleisiä periaatteitta. Mikään koodi tai ilmaus ei tässä tutkimuksessa jäänyt irralliseksi mistään teemasta. Lisäksi koodien kautta toistuvuus sekä samojen mer-kitysten yhteneväisyydet luovat perustelua nousseille teemoille. Perehdytysprosessia pi-dän teemoista ristiriitaisinapa, sillä dokumentit itsessään ovat prosessia kokonaisuudes-saan kuvaavia. Ilmaisut, jotka koostavat tämän teeman voidaan katsoa kuitenkin olevan sisällöltään sellaisia, että ne erottuvat merkityksiltään tarpeeksi muista teemoista. Pe-rehdytysprosessi teemana sisältää suoraan puhtaasti prosessia kuvaavia ilmaisuja, joi-den sisältö ei ole sopiva muihin koodeihin tai aiheisiin. Teema on sinällään siis perusteltu, kuten muutkin tässä tutkimuksessa muodostuneet teemat.

Teemat kantavat merkitystä tässä aineistossa, mutta alkuperäiset ilmaukset kontekstis-saan saavat vahvemman roolin. Temaattinen analyysi on toiminut tässä tutkimuksessa sisältöjen rakennetta ja merkityksiä jäsentävänä työkaluna. Täten siis se, miten teemat on nimetty tai jaoteltu, eivät saa niin suurta arvoa, kuin se analyysi joka teemojen sisäi-sistä ilmaisuista on johdettu.

Teemojen perusteella sekä kognitiivisista, että symbolisista kulttuuripiirteistä oli havait-tavissa organisaatiokulttuurin jälkiä. Merkittävin löydös koko aineistossa, olivat yhtene-vät päätelmät eri teemojen perusteella eli samoja havaintoja oli tehtävissä toistuvasti.

Tässä luvussa teemojen perusteella olen muodostanut ensimmäistä mielikuvaa siitä, mil-lainen organisaatiokulttuuri on. Selkeästi toistuvia havaintoja oli tehtävissä viisi kappa-letta, sekä näiden lisäksi organisaatiokulttuurin kannalta muita merkittäviä havaintoja.

Ensimmäisenä jo työnopastuksen yhteydessä mainittu vaiheittain etenevä työskentely linjastolla. Työtä tehdään järjestelmällisesti ja standardoidusti. Toinen tulos liittyy strate-giaan ja sen mukautuvuuteen. Toiminta organisaatiossa on suunniteltua ja tavoitteellista,

mutta organisaatio on dokumenttien perusteella varautunut myös tilanteiden moninai-suudelle. Suunnitelmallisuus näkyy myös organisaation rooleissa. Organisaatio viestii selkeästi erityisesti vastuun jakautumisesta ja siitä, mitä kukin rooli organisaatiossa pitää sisällään. Neljänneksi aineiston perusteella nousee päätelmä siitä, että organisaatio luot-taa vahvasti perehdyttäjän osaamiseen niin työtehtävissä, kuin johtamisessa. Perehdyt-täjä saa paljon vastuuta, mutta hänelle annetaan samalla myös valtaa tehdä omia ratkai-suja tilannekohtaisesti. Viimeinen toistuva havainto aineistosta on, ettei organisaatio taasen tunnu luottavan työntekijöiden ajankäytöllisiin voimavaroihin.

Muita tuloksia teemojen perusteella organisaatiokulttuurista on se, että organisaatio huomioi tulokkaiden yksilöllisyyden ja pitää kaikkia tulokkaita tasa-arvoisina työnteki-jöinä. Organisaatio tunnistaa yhteisöllisyyden ja vuorovaikutuksen merkityksen pereh-dyttämisen prosessissa. Prosessi on tarkkaan sanoitettu ja kuvattu, selkeä kokonaisuus.

4.3 Organisaatiokulttuuri perehdytysteksteissä

Organisaatiokulttuurista puhuttaessa puhutaan kompleksisesta käsitteestä ja tämä hei-jastuu osittain myös tässä analyysissa. Tässä alaluvussa käsittelen teemattisen analyysin avulla saatuja tuloksia teoreettiseen viitekehykseen tukeutuen.

Tässä tutkimuksessa tukeuduin viestinnälliseen käsitteen määritelmään organisaa-tiokulttuurista. Organisaatiokulttuuri on olettamusten, arvojen, normien ja asenteiden järjestelmiä, jonka yhden organisaation jäsenet ovat kehittäneet ja omaksuneet keski-näisen kokemuksen kautta (Keyton, 2011, s. 41–42). Nämä järjestelmät ilmaistaan sym-boleilla ja ne auttavat organisaation jäseniä määrittämään ympäröivän maailman merki-tyksen heille ja miten käyttäytyä siinä Janićijević (2011, s. 71). Scheinin (2016) mukaan artefaktit sisältävät näkyvät organisaation piirteet ja tarkkailtavissa olevan käytöksen.

Tässä tutkimuksessa käytin hyödyksi Scheinin määritelmään pohjautuvaa (2016, s. 44) artefaktitasoa eli käyttäytymistä analyysin pohjana.

Tämän luku keskittyy tarkentamaan analyysia organisaatiokulttuurin käsitteen lähtökoh-dista. Arvioin saamiani tuloksia sen perusteella, miten kyseiset määritelmät toteutuvat niissä. Tarkastelen tutkimuksessa saatuja tuloksia oletusten, arvojen, normien, asentei-den ja kulttuuriperformanssien kautta. Artefakteja tarkastellaan jo kokonaisvaltaisesti tässä tutkimuksessa teemojen kautta symbolien (dokumentit) ja käytöksen (toimintaa ohjaavat ilmaisut), avulla. Hyödynnän ja laajennan edellisen luvun havaintoja teoreetti-sista lähtökohdista.

4.3.1 Arvot

Organisaation jäsenet kehittävät merkityksiä yhdessä. Nämä organisaatiossa luodut mer-kitykset voivat olla hämmentäviä tai selkeitä, pinnallisia tai syvällisiä (Bantz, 1993). Orga-nisaatiossa muodostetut merkitykset muuttuvat joskus niin monimutkaisiksi ja syvälli-siksi, että niitä parhaiten kuvaakin enemmän käsite arvo. Arvot ovat strategioita, tavoit-teita, periaatteita tai ominaisuuksia, joita pidetään ihanteellisina, kannattavina tai toivot-tavina ja joiden seurauksena ne luovat ohjeita organisaation käyttäytymiseen (Keyton, 2011, s. 23). Arvoja analysoitaessa hyödynsin Keytonin (2011, s. 25) taulukkoa yleisim-mistä organisaatioiden arvoista.

Aineiston perusteella organisaation arvoiksi muodostuvat tehokkuus ja laatu. Molem-mista löytyy vahva esiintyminen aineistossa kuten luvusta 4.2.6 on nähtävissä. Laatuun ja tehokkuuteen pyritään osana perehdyttämisen prosessia, mutta näille tavoitteille ei sen tarkemmin anneta aineistossa selityksiä. Tehokkuuden ja laadun taustalla voidaan katsoa olevan kuitenkin yrityksen tavoitteet. Laatu ja tehokkuus nostetaan viestinnälli-sesti pelkkiä tavoitteita vahvemmaksi aspektiksi. Täten voidaan katsoa, että työnteon laatu ja tehokkuus ovatkin pelkkien organisaation tavoitteiden lisäksi arvoja, joita orga-nisaatio pyrkii toiminnassaan toteuttamaan. Lisäksi tulokkaisiin kohdistuvasta kohtelusta nousee esiin arvona tasa-arvo. Tulokkaisiin kohdennetut odotukset ja kohtelu ovat neiston perusteella tasa-arvoa noudattavia. Tasa-arvoisuus korostuu myös siinä, että ai-neistossa organisaation roolien kuvaukset ovat yhtenäisiä ja irrallisia henkilöistä. Lisäksi

osallistamisen teemaan perustuen arvona on havaittavissa tiimityöskentely. Organisaa-tio tunnistaa yhteisöllisyyden vaikutuksen prosessissa ja nostaa yhdessä tekemisen mer-kittäväksi voimavaraksi. Tämä arvo näkyy aineistossa osallistamisen teemassa. Arvoista vahvimmiksi voidaan aineiston perusteella sanoa tehokkuus ja laatu, perustuen niiden toistuvuuteen.

Yllä esitetyt arvot ovat kuitenkin vain tämän tutkimuksen pohjalta havaittujen tulosten perusteella tehtyjä päätelmiä tämän tutkimuksen teoreettisessa viitekehyksessä. Itses-sään arvot ovat kuitenkin paljon yksittäisiä ilmaisuja tai edes teemoja monimutkaisempi kokonaisuus. Arvot ovat näkymättömiä ja vaikeasti havaittavissa, kunnes ne ilmenevät käytöksessä ja organisaation jäsenten jakamana sosiaalisessa kokemuksessa (Hofstede, 1992, s. 27; Schein, 2016, s. 45). Ohjeistetun käytöksen ja tämän tutkimuksen aineiston perusteella organisaation arvot ovat, tehokkuus, laatu, tasa-arvo ja tiimityöskentely. Kui-tenkaan mitään kosketusta organisaatiossa todellisuudessa vaikuttaviin arvoihin ei voida suoraan näiden havaintojen perusteella todistaa, sillä sosiaaliseen kokemukseen tai päi-vittäiseen todelliseen käyttäytymiseen liittyvät tiedot puuttuvat tästä tutkimuksesta.

Perehdyttämiseen liittyvien dokumenttien perusteella organisaatio ei keskity tuomaan eksplisiittisesti esiin arvojaan. Organisaatiokulttuurista näkyvimmällä tasolla olevat arvot, ovat usein organisaation itsensä määrittelemiä ja ne ilmaistaan myös organisaation ul-kopuolisille (Schein, 2016, s.45). Tässä aineistossa ei näin kuitenkaan ole. Organisaatio ei eksplisiittisesti kerro mitkä arvot organisaatio omaa tai miten niistä kuuluisi viestiä tulok-kaalle.

Vertailun vuoksi nostan tässä esiin Danfossin verkkosivuillaan (Danfoss, 2021) esittämät organisaation arvot, joita ovat: Asiakaslähtöinen työ, kunnioitus muiden työtä kohtaan, vastuu omasta työstämme sekä sitoutuminen yrityksen tavoitteisiin. Asiakaslähtöisyys ja muiden työn kunnioittaminen eivät nousseet tämän tutkimuksen dokumenttien perus-teella arvoiksi. Näkisi kuitenkin yhteneväisyyttä oman työn vastuusta, erityisesti roolien selkeyden perusteella, sekä sen miten vahvasti organisaatio käsittelee vastuuta

kokonaisuudessaan aineistossa. Lisäksi näkisin, että laatu- ja tehokkuus ovat arvoina vain erilainen tapa sanoa sitoutuminen yrityksen tavoitteisiin. Ilmoitettujen arvojen ja tässä tutkimuksessa ilmenneiden arvojen eroavaisuutta selittäisin osittain laajan organisaa-tion sisällä mahdollisesti paikallisuuden vaikutusta tuloksissa. Erot eivät myöskään yllätä, koska organisaatio ei eksplisiittisesti arvojaan ilmoita vaan tässä tutkimuksessa esitetyt arvot ovat vain tulkintoja rajatusta aineistosta.

4.3.2 Normit

Normit ovat käytössääntöjä, useimmiten epävirallisia sääntöjä, joiden juuret ovat ar-voissa (Janićijević, 2011, s. 72) Normit edustavat organisaation jäsenten jokapäiväisen käyttäytymisen ohjeita. Normit ovat päällekkäisiä arvojen kanssa, joista ne syntyvät sekä

Normit ovat käytössääntöjä, useimmiten epävirallisia sääntöjä, joiden juuret ovat ar-voissa (Janićijević, 2011, s. 72) Normit edustavat organisaation jäsenten jokapäiväisen käyttäytymisen ohjeita. Normit ovat päällekkäisiä arvojen kanssa, joista ne syntyvät sekä