3. TUTKIMUSMENETELMÄT JA –PROSESSI
3.6 Strukturoitukysely
Kysely on yksi tehokas aineiston keräystapa, jolla voidaan kerätä laaja aineisto. Kyse-lytutkimuksen haittoina Hirsjärvi et al. (2010, s. 216) mukaan voidaan pitää:
• Ei ole mahdollista varmistua siitä, miten vakavasti vastaajat ovat suhtautuneet tutkimukseen.
• Ei ole myöskään selvää, miten onnistuneita annetut vastausvaihtoehdot ovat ol-leet vastaajien näkökulmasta.
• Ei tiedetä, miten vastaajat ovat ylipäänsä selvillä siitä alueesta tai perehtyneet siihen asiaan, josta esitetään kysymyksiä.
• Hyvän lomakkeen laatiminen vie aikaa ja vaatii tutkijalta myös monenlaista tie-toa ja taitie-toa.
• Kato (vastaamattomuus) nousee joissakin tapauksissa suureksi.
Tehdyn kyselytutkimuksen (Liite 5) saateviesteissä perusteltiin tutkimuksen tarpeelli-suus ja todettiin jatkotoimenpiteiden hyödyntävän siihen osallistujia, koska se lähetet-tiin vain henkilöille, jotka ovat suoraan tai välillisesti tekemisissä kyseisten prosessi-en kanssa. Tiedustelemalla kyselyssä vastaajan omaa roolia kartoitettiin vastausja-kaumaa eri toiminnoittain. Lisäksi saatiin selville profiili kyselyn analysoinnin tueksi.
Lomake laadittiin huolellisesti niin, että siinä kartoitettiin vaativien toimitusten pro-sessien eri toimintojen vastuita, toimivuutta, ongelmia ja pyydettiin nimeämään mer-kittävimmät hukat seitsemästä valittavana olleesta. Monivalintakysymysten lisäksi suurimmassa osassa kysymyksiä oli samasta asiasta myös avoin kysymys, jonka avul-la pyrittiin tarkentamaan vastausta. Yksikössä työskentelevän diplomityöntekijän apuna kyselyn laadinnassa toimi yksikön päällikkö. Heillä kummallakin oli kokemus-ta ja perehtyneisyyttä tutkitkokemus-tavaan asiaan. Kyselyteknisissä asioissa auttoi henkilöstö-osaston asiantuntija, jonka avulla kysely myös toteutettiin.
3.7 Tutkimuksen analysointi Gioian menetelmällä
Gioian menetelmä (engl. Gioian Methodology) perustuu kolmivaiheiseen laadullisen aineiston käsittelyyn (liite 1). Ensimmäisessä vaiheessa aineisto luokitellaan (engl. 1st Order Concepts), toisessa vaiheessa luokitellut ryhmät teemoitetaan (engl. 2nd Order Themas) ja kolmannessa vaiheessa samanlaiset teemakokonaisuudet yhdistetään (Ag-gregate Dimensions) (Gioia et al. 2012, s. 20–22).
Tässä tutkimuksessa Gioian menetelmää käytettiin puolistrukturoidun kyselyn avoi-mien kysymyksien analysoinnissa. Menetelmän avulla analysoitiin kyselyn avoiavoi-mien kysymysten avulla hankittu aineisto. Myös analysoinnin ensimmäisessä vaiheessa syntyneitä luokiteltuja ryhmiä käytettiin hyväksi vertailtaessa muilla menetelmillä saatuja tuloksia haastattelun tuloksiin.
3.8 Tutkimuksen validiteetti ja reliabiliteetti
Tutkimuksen validiteetilla eli pätevyydellä tarkoitetaan sitä kykyä, jolla tutkimusme-netelmä mittaa sitä ominaisuutta, mitä sen on tarkoituskin mitata. Aineiston oikea va-linta tutkimuskysymyksen kannalta, kohteen käsitteellistäminen ja systemaattinen tulkinta analysointivaiheessa ovat merkittävä tekijöitä tutkimuksen validiteetin kan-nalta. Validiteetin merkitys tutkimuksen luotettavuudelle ja tulosten yleistettävyydel-le on tärkeä. (Ruusuvuori et al. 2010, s. 26–27)
Kvalitatiivisessa tutkimuksen reliabiliteettia, eli tutkimuksen luotettavuutta, arvioita-essa korostuvat analyysin systemaattisuus ja tulkinnan luotettavuuden kriteerit. Tut-kimuksessa tulee avata analyysissa tehdyt valinnat, rajaukset ja analyysia ohjanneet periaatteet sekä mahdolliset analyysin rajoitukset. Luotettavuuden vakuuttamiseksi lukijalle tulee avata aineiston ne pääosat, joille päähavainnot perustuvat. Aineisto-koosteiden visualisoinnin avulla lukijalle pystytään avaamaan aineistoAineisto-koosteiden vä-lisiä suhteita. (Ruusuvuori et al. 2010. s. 25–27)
4 PALVELULIIKETOIMINTANÄKÖKULMA JA TUOTTAVUUS
Tässä luvussa käsitellään mitä on palveluliiketoiminta, miten se poikkeaa normaalista liiketoiminnasta, ja mitkä ovat teollisuuden palveluliiketoiminnan erityispiirteitä. Lu-vussa käsitellään myös tuottavuuden käsitettä ja sen kehittämistä palveluliiketoimin-nassa.
Laamanen (2007, s. 19) määrittelee liiketoimintaprosessin toistuvien toimintojen jou-koksi, jonka toteuttamiseen tarvitaan resursseja. Liiketoimintaprosessia käytetään yleensä fyysisen tuotannon toimintoketjujen kuvauksessa. Palvelut ovat myös proses-seja. Asiakas kokee palvelussa myös itse prosessin osana kuluttamista, ei vain loppu-tuotteen kuluttamista, kuten tuotantoprosessia tapahtuu. (Grönroos 2000, s. 50–51)
Palveluliiketoimintaprosessissa, kuten yleensäkin prosessin avulla muunnetaan syöt-teet tuotoksiksi (Tuominen 2010, s. 9). Prosessi on siis toistuva toimintosarja toisin kuin projekti, joka on kertaluontoinen tapahtuma. Palveluliiketoiminnassa syntyvät tuotokset ovat yleensä aineettomia palveluja tai yhdistelmiä aineellisista.
4.1 Palveluliiketoiminnan haasteet ja lisäarvo asiakkaalle
Ojasalo (2008, s. 21) painottaa, että palvelut ovat pääsääntöisesti aineettomia, kuten asiantuntija- tai informaatiopalvelut. Aineettomuuden vuosi niitä on vaikea suojata kilpailulta ja patentoida. Palveluliiketoimintaprosessiin sisältyy usein aineellisia osia.
Esimerkiksi huoltoliiketoimintaan kuuluu usein myös varaosapalvelut ja asiantuntija-palvelut esimerkiksi laitteen käyttöönotossa. (Ojasalo 2008, s. 21) Laamasen (2007) mukaan asiakkaalle arvoa tuottavia prosesseja nimitetään avainprosesseiksi, muita prosesseja tukiprosesseiksi. Näiden prosessien joukosta tulisi valita yritykselle avain-prosessit (Laamanen 2007, s. 53–54). Avainprosesseiksi nimitetään prosesseja, jotka ovat erityisen tärkeitä yrityksen tai yksikön menestykselle (Tuominen 2010b, s. 10).
Haaste palveluliiketoimintaprosessia ensimmäistä kertaa asiakkaalle myytäessä on se, että palvelua on vaikea etukäteen tarkasti kuvata asiakkaalle konkreettisesti (Ojasalo 2008, s. 21). Toinen haaste on palvelujen laatutason pitäminen tasaisena, koska palve-lujen heterogeenisyys on hyvin henkilösidonnaista, palvelut koostuvat palveluyrityk-sen henkilöstöstä, asiakkaista ja mahdollisten alihankkijoiden henkilöstöstä. Lisäksi myös samat henkilöt toimivat hieman eri tavoilla eri palvelukerroilla, mistä johtuen kaksi palvelutapahtumaa poikkeaa aina hieman toisistaan (Ojasalo 2008 s. 21–23).
Laatutason vaihtelun minimoimiseksi palveluliiketoiminnassa on ohjeistuksella ja koulutukselle suuri merkitys. Tämä on erityisen tärkeää uuden henkilön työhönopas-tuksessa ja henkilöstön lomituksien aikana, jotta asiakas kokisi saavansa samantasois-ta palvelua näissä tilanteissa.
4.2 Palveluliiketoimintaprosessien kehittäminen
Palveluliiketoimintoja sisältyy perinteiseen tuotantoprosessiin käytettäessä yrityksen sisäisiä palveluita tai alihankkijoita. Tällaisia palveluita ovat erilaiset asiantuntijapal-velut, mittaukset ja tarkastukset.
Tässä tutkimuksessa palveluliiketoiminnalla tarkoitetaan sekä yrityksen varaosatoimi-tus, huolto- ja korjaustoimintoja sekä yksikölle kuuluvia normaalin tuoteportfolion ulkopuolisten pumppujen valmistusta, joka kuuluu tässä yrityksessä palveluliiketoi-mintayksikölle (SEFI). Pumppuhuoltoliiketoiminta poikkeaa perinteisesti tuotanto-toiminnasta. Pumppuhuoltoliiketoiminnassa toimitaan niin, että asiakaskohteessa suo-ritetaan vain pumpun irroitus ja uuden pumpun tai kunnostetun pumpun kiinnitys- ja säätötoimenpiteet. Useimmiten varsinainen pumpun kunnostus suoritetaan huoltokes-kuksessa, jossa toimii myös varaosakeskus.
Varaosakeskus toimittaa varaosia:
• suoraan asiakkaalle (varaosaprosessi)
• huoltokeskuksille korjaustoimintoja varten (huoltokorjausprosessi)
• huoltokeskuksille vaihtoyksikköjen ja obsolete -pumppujen valmistusta varten (obsolete -prosessi).
4.3 Kilpailuetu ja tuottavuus
Porterin (1990) mukaan kilpailuedun saavuttamisen edellytyksenä on arvoketjun ymmärtäminen. Kilpailuedun saavuttamiseksi yrityksen on pystyttävä hallitsemaan arvovirtaa kokonaisuudessaan, ei vain osaa siitä. Arvoketjun avulla yritys saa näke-myksen erityyppisiin kilpailuetuihin (Kuva 8), sekä kuvan asemastaan kilpailukentäl-lä. (Porter 1990, s. 81–83)
Kuva 8. Kilpailuedun perusstrategiat (Porter 1990).
4.4 Lean -ajattelu palveluliiketoiminnassa
Pääsääntöisesti Lean -ajattelua on sovellettu tuotantotoimintaan, eli tuotteiden val-mistukseen. Voiko sitä soveltaa palveluliiketoimintaan? Teollisuusyrityksessä on se-kä tuotanto- että palveluliiketoimintaa, minse-kä vuoksi niiden välinen raja on hämärty-nyt. Teollisuusyrityksen palveluliiketoimintaan voivat kuulua huolto-, korjaus-, vara-osa-, valmistus- ja asiantuntijatoimintaa. Lean -ajattelu kehitysfilosofiana on yleisty-nyt teollisuusyrityksissä, joten myös palveluliiketoiminnassa sen osuus on kasvanut.
Tuotantotoiminnassa saavutettujen hyvien tulosten perusteella on ollut suuria odotuk-sia myös palveluliiketoimintaan sitä sovellettaessa. Ohjeita ja malleja Lean -ajattelun soveltamiseksi tehokkaasti teollisuuden palveluliiketoimintaan ei ole yhtä paljon kuin tuotantotoimintaan. Kirjassaan Ojasalo et al. (2008) esittelevät yhden käytetyn mallin teollisen tuotannon ja palveluiden Lean -ajattelun yhdistämisestä. Se perustuu massa-räätälöintiin valmistuksessa ja palveluissa (Ojasalo et al. 2008, s. 167–170).
Usein teollisuuden Lean -ajattelua toteuttavissa yrityksissä käytetään Lean -ajattelun mukaisia kehitysmenetelmiä tuotannossa virtauksen nopeuttamiseksi ja läpi-menoaikojen lyhentämiseksi. Muissa toiminnoissa Lean -työkaluja käytetään satunnaisesti eri hävikkien poistamiseksi. Palveluliiketoimintojen kehittämisessä Lean -ajattelun johdonmukainen käyttäminen usein puuttuu.
4.5 Massaräätälöinti kilpailukeinona teollisuusyrityksessä
Perinteisesti palveluyritykset ovat tuottaneet palvelut, joko räätälöimälle niitä yksilöl-listi tai standardisoimalla palvelut. Näiden tapojen lisäksi on tullut uusi menetelmä, jonka avulla erityisesti Lean -ajattelun lisääntyessä teollisuusyrityksissä pyritään saamaan molempien tapojen etuja käyttöön yhtäaikaisesti. Tätä menetelmää nimite-tään massaräätälöinniksi. (Ojasalo et al. 2008, s. 168–170).
Massaräätälöinnin keskeisiä tekijöitä ovat:
• joustavuus ja reagointi asiakkaan tarpeisiin
• huomio yksittäisessä asiakkaassa
• arvoketjujen integrointi ja eriyttäminen
• työntekijöiden ja tiimien omakohtaisen harkinta- ja päätösvallan lisääminen
• tietojohtaminen
• verkosto-organisaatiot.
Massaräätälöinnin tarve on lisääntynyt palveluiden elinkaaren lyhentyessä ja teknolo-giakehityksen nopeutuessa, mikä on luonut vaatimuksia tehokkaalle ja kustannuste-hokkaalle palvelujen tuottamiselle.
Massaräätälöintiä voidaan toteuttaa arvoketjun eri vaiheissa ja eritasoisena. Massarää-tälöinnissä erotetaan neljä eri tasoa (Ojasalo et al. 2008, s. 171–173).
1. Yhteistyöhön perustuva massaräätälöinti, jossa asiakkaiden kanssa yhdessä yrite-tään löytää tuotettava räätälöity asiakasratkaisu.
2. Mukautuvassa massaräätälöinnissä asiakkaalle tarjotaan standardiratkaisua, jon-ka asiajon-kas voi itse mujon-kauttaa tarpeidensa ja eri käyttötilanteiden mujon-kaisesti.
3. Kosmeettisessa massaräätälöinnissä tarjottava palvelu on standardi, mutta se tuodaan eri asiakkaille eri tavoin esille.
4. Läpinäkyvässä massaräätälöinnissä asiakkaalle tuotetaan räätälöityjä palveluja heidän helposti tunnistavien tarpeidensa mukaan ilman, että asiakas itse tietää saavansa räätälöityjä palveluja
Yrityksen arvoketju voidaan räätälöidä kokonaan tai vain tietyt osat siitä. Yrityk-sen arvoketjun osat voivat olla kaikki standardisoituja tai räätälöityjä (Ojasalo et al. 2008, s. 173). Yleensä räätälöinti sijoittuu asiakkaalle tärkeisiin toimintoihin ja eri asiakkailla eniten vaihteleviin toimintoihin.
4.6 Tuottavuuden parantaminen palveluliiketoimintaprosesseissa
Deming (1982) tarkastelee laadun ja tuottavuuden välistä yhteyttä ketjureaktion avul-la. Sen avulla voidaan havainnollistaa, kuinka huonosta laadusta aiheutuvat tekijät, kuten viat, uudelleen tekeminen ja hidastuminen kuluttavat aikaa ja materiaalia. Laa-tuvirheet ovat yksi Lean -ajattelun seitsemästä hukasta. Kaikki heikentävät prosessin suorituskykyä, eli tuottavuus paranee, jos tuotteen tai palvelun tuottamiseen käytetty aika ja materiaali voidaan käyttää tehokkaammin. Systemaattisesti laatua parantamal-la pystytään prosessin tuottavuutta parantamaan, mutta yliprosessointi, eli liian hyvän laadun tuottaminen, puolestaan pienentää prosessin tuottavuutta. Grönroos (1998) määrittelee laadun seuraavasti ”Laatu on sitä, mitä asiakkaat kokevat” (Grönroos 1998, s. 110).
4.7 Prosessien kehittäminen
Prosessikeskeisessä ajattelussa on olennaista, että tiedetään miten työ liittyy koko prosessiin, kun organisaatiokeskeisessä ajattelussa keskitytään vai tietämään: ”Miten minä teen työni”. Prosessien kehittäminen on yksi tärkeä jatkuvan parantamisen me-netelmä prosessien mukaisessa toimintakulttuurissa (Laamanen 2003, s. 49–50).
Kuva 9. Prosessin mukaisen toiminnan kehittämisen vaiheet (Laamanen 2007, s. 50)
Kehittämisen lähtökohta on Laamasen (2007) mukaan organisaation avainprosessin tunnistaminen (Kuva 9). Se on perusta organisaation kehittämiselle asiakassuuntautu-neeksi, nopeaksi ja joustavaksi. Sen jälkeen kuvataan 2–4 prosessia. Kolmannessa vaiheessa prosesseja analysoidaan, viestitään, muodostetaan kehitystiimejä, auditoi-daan ja perustetaan verkostoja osaston välisten prosessien kehittämisen varmistami-seksi. Neljäs vaihe on jatkuva parantaminen, joka sisältää prosessien säännöllistä seu-rantaa, kehittämistä ja kuvauksien päivittämistä. (Laamanen 2007, s. 50)
5 LEAN-AJATTELU, ARVO JA VIRTAUS
5.1 Lean -ajattelun tausta
Tässä luvussa käsitellään Lean -ajattelun tärkeimpiä periaatteita sekä niihin liittyviä termejä erityisesti tuotteen ja palveluiden arvon ja prosessien virtauksen näkökulmas-ta. Luvussa kuvataan myös Lean -ajattelun yhden keskeisen työkalun arvovirtakartoi-tuksen periaate ja sen suoritus virtausten arvioimiseksi. Lean -ajattelun mukaiset hu-kat esitellään niiden poistamiseksi ja virtauksen kehittämiseksi.
Henry Ford loi 1910 -luvun alussa autojen massatuotannon, jota länsimaiset auton-valmistajat käyttivät vielä 1990 -luvulla yleisenä tuotantomenetelmänä. Massa-tuotannossa keskitytään tuottamaan yhtä tuotetta tai osaa mahdollisimman suuria määriä. Varsinaisen Lean -tuotannon juuret johtavat japanilaiseen autonvalmistuk-seen toisen maailmansodan jälkeiautonvalmistuk-seen aikaan, jolloin autonvalmistus oli voimakkaas-sa kasvusvoimakkaas-sa. Japanilaiset alkoivat soveltaa yhdysvaltalaisia ja eurooppalaisia tuotanto-tekniikoita ja periaatteita omaan autonvalmistukseensa, siis japanilaiseen kulttuuriin ja ympäristöön (Welo et al. 2015, s. 236). Japanilaisten autojen markkinaosuus kasvoi merkittävästi länsimaissa 1970 -luvun lopusta alkaen koko 1980 -luvun. Tämä me-nestys herätti länsimaissa kiinnostuksen autoalan tuotantomenetelmien tutkimukseen.
(Womack ja Jones 2007, s. 24–26 )
International Motor Vehicle Program oli tutkimusohjelma, joka perustettiin 1985 tut-kimaan ja selvittämään autonvalmistajien tehokkuutta ympäri maailmaa. Tutkimusoh-jelman loppuraportin perusteella Womack ja Jones kirjoittivat 1991 kirjan: ”The Machine That Changed the World”. Kirjoittamassaan kirjassa he ottivat käyttöön Lean -ajattelun. Kirjassa esitellään Toyotan autotuotannon menestyksestä ja non muutoksista tavoitteena Lean -tuotanto. Lean -ajattelu perustuu Toyotan tuotan-non ohjausjärjestelmän (TPS) periaatteisiin, jossa keskitytään tuottamaan asiakkaalle arvoa tuottavaa tuotetta tai palvelua mahdollisimman vähillä resursseilla. (Womack ja Jones 2007, s. 2–5)
Toyotan tuotannonohjausjärjestelmän (TPS) tavoitteena olivat: paras laatu, matalat kustannukset ja lyhyt läpimenoaika. Toyotalla kehitettiin TSP:n kouluttamista ja ha-vainnollistamista varten talomalli (Kuva 10).
Kuva 10. Toyotan tuontannonohjausjärjestelmä talo (Liker ja Convis 2012).
Sen avulla havainnollistetaan yksittäisten menetelmien sijasta koko järjestelmän tär-keyttä, mikä pohjautuu järjestelmän rakenteeseen ja ajatukseen: ”Talo on vahva vain, jos sen katto, tukipylväät ja pohja ovat vahvoja”. Talon tukipylväitä ovat ”juuri oike-aan aikoike-aan” (JIT) ja ”sisään rakennettu laatu – tuo ongelmat esille” (Jidoka). Talon kaikki elementit ovat tärkeitä, mutta niiden toisiaan vahvistava yhteisvaikutus on kaikkein tärkein. (Liker ja Convis 2012, s. 92–94)
5.2 Lean -ajattelun peruspilarit: JOT / Jidoka
Toyotan laadun talon toinen pääpilari on JOT, ”juuri oikeaan aikaan” -periaate. JOT tarkoittaa imuohjautuvaa tuotantoa, jossa varastot on poistettu niin pitkälle kuin mah-dollista ja logistiikka integroitu. Tuotannonvirtauksen tulisi olla jatkuvaa ja linjan vaihdot nopeita. (Liker ja Convis, 2012 s. 92)
Toinen Toyotan laadun talon pääpilari on Jidoka. Se on Toyotan tuotantojärjestelmän tunnetuin tekijä. Sillä tarkoitetaan pitkälle automatisoitua järjestelmää, jossa tuodaan selkeästi virheet esille. Ihmiset ovat kuitenkin keskeisessä asemassa laadun valvon-nassa. Periaatteena on, että virhettä ei päästetä koskaan eteenpäin, vaan ongelmien juurisyyt ratkaistaan heti. Pohjaelementtejä Jidokalle kuten JIT:lle ovat Toyotan laa-dun talossa: tasoitettu tuotanto (Heijunka) standardoidut, vakaat ja luotettavat proses-sit. Heijunka tarkoittaa vakaata tuotantoa, jolloin voidaan varastot pitää mahdolli-simman pieninä. (Liker ja Convis 2012 s. 32)
5.3 Jatkuva parantaminen (Kaizen)
Ihmiset ovat Toyotan laadun talon keskiössä, koska jatkuvan parantamisen avulla prosesseihin voidaan saavuttaa vakaus (Liker ja Convis 2010, s. 33). Prosessilla on tapana heiketä; periaatteen mukaan prosessi liukuu taaksepäin tai parantuu. Ainoas-taan nykytilan yllä pitäminen ei riitä, vaikka prosessille olisi määritetty standardi, niin se ei estä prosessin heikkenemistä, vaikka usein niin virheellisesti luullaan (Kuva 11).
(Rother 2010, s. 11)
Kuva 11. Jatkuvan parantamisen peruste (Rother 2010).
Prosesseissa ilmenee päivittäin ongelmia, jokin kone on pois käytöstä tai osat ovat huonoja. Havaittaessa ongelma tulee aina selvittää ongelman aiheuttaja, eli juurisyy, jos vain korjataan, vika pian uusiutuu. (Rother, 2010, s.11)
5.4 Arvo Lean -ajattelussa
Arvolla tarkoitetaan tärkeänä pidettyä asiaa. Asiakas on valmis maksamaan hänelle tuotetusta arvosta, josta hän kokee saavansa hyötyä. Hyvä palvelu, tuote tai niiden yhdistelmä voi olla hyöty, joka merkitsee asiakkaalle arvon kasvua. (Grönroos 1998, s. 81)
Grönroosin (1998 s. 82) mukaan asiakkaan kokemaa arvoa voidaan kuvata kahdella tavalla: 1. tapa kuvaa asiakkaan ostohetkellä kokemaa hintaa ja muita uhrauksia sii-hen liittyen. 2. tapa tasapainottaa sitä, että asiakkaan kokema lisäarvo voi olla positii-vista tai negatiipositii-vista. Negatiivinen lisäarvo tarkoittaa, että asiakkaan kokemus heiken-tää hänen aikaisempaa mielikuvaa tuotteesta tai palvelusta.
1. Asiakkaan ajan mittaan kokema arvo = Koettu kokonaishyöty / Hinta+
muut uhraukset
2. Asiakkaan ajan mittaan kokema arvo = Perusarvo + / - lisäarvo (Grönroos 1998, s. 82)
Arvo on Lean -ajattelun tärkeä lähtökohta. Sen tuottaa valmistaja tai palveluntarjoaja, mutta arvon voi määritellä ainoastaan asiakas. Erityisen tärkeä sen merkitys on tuot-teissa tai palveluissa, joissa on erityisvaatimuksia, sillä niistä asiakas voi maksaa enemmän tai sen tuottamiseen voi käyttää enemmän aikaa (Womack et al. 2003, s.
16). Palveluliiketoiminnassa arvo muodostuu suurelta osin aineettomien kolmen osa-alueen yhteistekijöistä (Kuva 12).
Kuva 12. Saint-Ongen arvoalusta (Lönnqvist et al. 2005).
Aineettoman arvon muodostusta kuvataan Saint-Ongen arvoalustan avulla. Aineetto-man arvon muodostumisen syntymiseksi kaikkien osa-alueiden on oltava yhteydessä toisiinsa (Lönnqvist et al. 2005, s. 32).
5.4.1 Arvoketju
Womack et al. (2003) määrittelevät arvoketjun vaadittavien yksilöityjen toimintojen ketjuksi, joita tarvitaan yksilöidyn tuotteen tai palvelun tai niiden yhdistelmän tuot-tamiseksi suunnittelusta asiakkaalle toimittamiseen. He nimeävät kolme kriittistä vai-hetta; ongelman ratkaisu suunnittelusta tuotannon aloittamiseen, tietovirrat tilauksen vastaanotosta asiakkaalle toimittamiseen ja fyysinen muodonmuutos raaka-aineesta valmiiksi tuotteeksi. (Womack et al. 2003, s. 19)
Porter (1991, s. 79) painottaa arvoketjussa vuorovaikutteisuutta. Sen avulla yrityksen eri osat kytkeytyvät sidosten välityksellä toisiinsa, eli niillä kuvataan yhteistyötä yli organisaatiorajojen menevissä prosesseissa. Näiden sidosten huolellinen hallinta voi olla merkittävä kilpailuetu. (Porter 1991, s. 79)
Tuotteiden ja palveluiden tuottaminen yhteistyökumppaneiden kanssa luo arvoa, mitä yhteistoimintaa näiden sidosten avulla hallitaan. Arvoketjut päättyvät aina asiakkaa-seen, joka maksaa tuotteen tai palvelun hänelle tuottamasta arvosta suoraan tai välilli-sesti.
5.4.2 Arvoverkko- ja arvovirta
Arvoverkon avulla kuvataan useamman yrityksen toimintojen virtaa. Sen avulla pys-tytään havainnollistamaan kustannusedun lähteet (Porter 1991, s. 80–81). Arvoketjun arvolla voidaan havainnollistaa monimutkaisempia yhteistyöjärjestelyjä, eli yhteis-työverkostoja. Hyvän yhteistyöverkon avulla voidaan joustavasti tuottaa sellaisia pal-veluita asiakkaalle, joihin ei yrityksen itse kannata sitoa resursseja.
Porterin (1998, s. 80) mukaan yrityksen arvoketjua hallitaan kokonaisena järjestelmä-nä. Arvoketjun hallitsemisella on suuri merkitys kilpailuedun saavuttamisen ja säilyt-tämisen kannalta. Kilpailuetua voidaan myös luoda optimoimalla ja koordinoimalla hyvin ulkopuolisia sidoksia (Porter 1998, s. 81). Kilpailuedun avulla asiakkaalle
voi-daan tarjota lisäarvoa, mitä hän ei muilta kilpailijoilta saa. Asiakas on valmis myös maksamaan tästä kilpailuedusta.
Porterin (1991) mukaan sopiva taso, jolle arvoketju kannattaa kuvata, on liiketoimin-tataso. Toimialan ja sektoritasot ovat liian laajoja ja peittävät helposti tärkeitä kilpai-lun lähteitä (Porter 1991, s. 82 ).
Arvovirran avulla kuvataan yhteistyötä yli organisaatiorajojen menevissä prosesseis-sa. Arvovirta päättyy aina asiakkaaseen, joka maksaa tuotteen tai palvelun hänelle tuomasta arvosta suoraan tai välillisesti. Arvoverkon avulla kuvataan ketjuja moni-mutkaisempia yhteistyöjärjestelyjä eli yhteistyöverkostoja.
Arvovirralla tarkoitetaan sekä arvoa luovia, että ei-arvoa luovia toimintoja, joita tarvitaan tuotteen tai palvelun luomiseksi. Kuvan 13 mukaisesti jokainen tuote vaatii kaksi päävirtausta:
1. Tuotantovirtaus = tuotteen valmistus raaka-aineesta asiakkaalle.
2. Suunnitteluvirtaus = ideasta tuotteen valmistamisen aloittamiseen (Rother et al. 2009, s. 1)
Kuva 13. Kokonaisarvovirta ja tuotantovirtaus (Rother et al. 2009)
Womack ja Jones (2003) nimeävät kolme kriittistä tekijää arvovirran kehittämisessä:
1. Ongelman ratkaisukysymykset 2. Tietojohtamiskysymykset
3. Fyysiset muutokset raaka-aineesta lopputuotteeksi.
Jokaista tuotetta tai palvelua varten on yksilöllisesti määritettävä arvovirta (Womack ja Jones 2003 s. 19-20).
5.4.3 Arvovirtakuvaus
Mike Rother ja John Shook kehittivät arvovirtakuvauksen Toyotan tuotantojärjestel-män materiaali- ja tietodiagrammien pohjalta tutkimuksensa yhteydessä. Arvovirta-kuvaus on yksinkertainen tapa kuvata materiaali- ja informaatiovirtojen kulku tuot-teen raaka-aineentoimittajalta aina asiakkaalle toimittamiseen saakka läpi koko arvo-ketjun. Sen avulla visualisoidaan kuinka materiaali- ja informaatiovirrat toteutuvat kuvaushetkellä. (Rother ja Shook. 2009, s. 2)
Arvovirtakuvauksen (Kuva 14) vaiheet: (Sulzer Lean)
1. Määrittele arvoketju valitulle tuoteperheelle tai palvelulle 2. Selvitä mistä arvoketju syntyy
3. Mieti Lean -ajattelun mukainen virtaus eliminoidaksesi hukat 4. Mieti miten tavoitetila on mahdollista toteuttaa
toteuta suunnitelma
Kuva 14. Arvovirtakuvauksen suorituksen periaate (Lehti ja Saareks, 2013, VSM – koulutus)
Arvovirtakuvaus ei itse ole menetelmä prosessien parantamiseksi, vaan arvovirtaku-vaus on työkalu, jonka avulla voidaan tutkia läpimenoaikaa arvovirran läpi. Arvovir-takartoituksen avulla pystytään seuraamaan kokonaiskuvaa, jonka avulla voidaan varmistaa prosessien yhteensopivuus kehittämisen yhteydessä niin, että kehitystoi-menpiteiden avulla päästään tavoitteisiin ja saadaan asiakkaalle lisäarvoa (Rother ja Shook 2009, s. 24–25). Ensin laaditaan arvovirtakuvaus nykytilanteen mukaiselle toiminnalle. Sen jälkeen voidaan suunnitella ja visualisoida paremman suorituskyvyn omaava tavoitetila (Rother ja Shook 2009, s. 2).
5.5 Virtauksen kehittäminen Lean -ajattelussa
Lean -ajattelussa perustana on eliminoida kaikki organisaation tarpeeton toiminta ja keskittyä tuotannon virtauksen nopeuttamiseen. Kuvassa 15 esitetään perinteisen ja Lean -ajattelun mukaisen kehittämisen ero. Kaikista tärkein ajatus on tuottaa palvelut
ja tuotteet erissä, jotka ovat niin pieniä kuin mahdollista, ja jotka ovat saatavilla juuri silloin kuin tarvitaan eli ”Juuri Oikeaan Aikaan” (JIT). (Tinnilä et al. 2009)
Kuva 15. Perinteisen ja Lean -ajattelun mukaisen kehittämisen ero aikajanalla kuvat-tuna (Sulzer Lean 2014).
Tarpeetonta toimintaa Lean -ajattelussa kuvataan hukaksi (Muda). Tuomisen (2010a) mukaan useimmissa prosesseissa on hukan osuus yli 90 % ja asiakkaalle lisäarvoa tuottavaa työtä vain 10 %. Siksi sillä on tärkeä merkitys prosessin kehityksessä. Pe-rinteisellä prosessinkehitysmenetelmällä pyritään usein tekemään arvoa tuottava työ nopeammin, kun Lean -ajattelussa keskitytään vain arvoa tuottamattoman työn vä-hentämiseen (Kuva 15).
5.6 Hukat Lean -ajattelussa (Muda)
Hukalla Lean -ajattelussa tarkoitetaan asiakkaalle arvoa tuottamatonta työtä. Toyotan tuotantojohtaja Taiichi Ohno (1912–1990) oli ensimmäinen, joka kuvasi hukan seit-semän eri tyyppiä. (Liker ja Convis 2012, s. 92–94)
Liker on kirjassaan Toyotan tapaan (2010) lisännyt kahdeksannen hukan, eli työnteki-jän luovuuden käyttämättä jättäminen. Nämä hukat ovat löydettävissä tuotanto-, pal-velu- ja informaatioprosesseista.
Johtamisjärjestelmästandardeissa kuten ISO 9001, ISO 14001 ja OHSAS 18001 hu-kasta käytetään käsitettä poikkeama. Poikkeama kuvataan näissä standardeissa käy-tössä olevan toiminnan tai tapahtuman eroana standardissa määritettyyn toimintamal-liin. (Tuominen 2010a, s. 103)
5.6.1 Ylituotanto
Ylituotanto on ensimmäinen hukka. Sitä syntyy, kun tuotetaan enemmän kuin tarvi-taan tai tuotetarvi-taan aikaisemmin kuin tarvitarvi-taan. Toyotan Ohno piti tätä pahimpana huk-kana. Se aiheuttaa ennenaikaista materiaalin hankintaa, varastojen kasvamista, tuo-tannon joustavuuden heikkenemistä, lisää virheitä ja tuotteita voi pilaantua varastoon.
(Tuominen 2010a, s. 16–17)
Palveluliiketoiminnassa ylituotantoa ovat toimitukseen kuuluvat palvelut, joita asia-kas ei ole tilannut ja tai ne eivät tuota asiakkaalle lisäarvoa, eli asiaasia-kas ei ole valmis maksamaan niistä. Tällaisia palveluita voivat olla toimitukseen kuuluvat mittaukset, tarkastukset tai raportit, jotka eivät tuota asiakkaalle lisäarvoa. Informaatioprosessissa ne voivat olla myös ylimääräisiä toimintoja tai järjestelmän ylikapasiteettia.
5.6.2 Odotus ja viivästykset
Odotus ja viivästykset ovat hukkia, jotka syntyvät henkilön tai koneen joutuessa odot-tamaan ennen toiminnon suorittamista. Myös materiaali tai informaatio voi joutua odottamaan konetta tai henkilöä. Odotus tai viivästykset aiheutuvat konerikoista, tuo-tantohäiriöistä tai eri osastojen prosessien epätasapainossa olevista työvaiheajoista.
(Tuominen 2010a, s. 31–32)
Palveluliiketoiminnassa voivat odotus ja viivästykset aiheutua edellä mainittujen syi-den vuoksi huonosta ennakkosuunnittelusta tai informaation kulusta asiakkaan ja toimittajan välillä. Esimerkiksi kunnossapitoasentajan ollessa jo tehtaalla aloittaa asiakas vasta korjattavan koneen esivalmistelut korjausta varten, tai asentajien saapu-essa korjaamolle he saavat tietää, että heidän tulee suorittaa tietty turvallisuuskoulutus ennen työhön ryhtymistä, jonka olisi voinut suorittaa ennakkoon internetin kautta, jos olisi ollut tieto siitä.
5.6.3 Tarpeeton kuljettaminen
Kuljettamista syntyy tuotannossa materiaalien kuljettamisesta varastopaikkojen välil-lä, varastosta tuotantoon ja tuotannosta valmisvarastoon (Tuominen 2010a, s. 20).
Osa on tarpeellista, mutta tarpeeton kuljetus on hukkaa. Kuljettamisen määrä tulee pyrkiä minimoimaan.
Palveluprosessissa kuljettamista syntyy lisäksi myös henkilöiden, varaosien ja työka-lujen keräilystä, välivarastoinnista sekä niiden kuljettamisesta asiakkaan
Palveluprosessissa kuljettamista syntyy lisäksi myös henkilöiden, varaosien ja työka-lujen keräilystä, välivarastoinnista sekä niiden kuljettamisesta asiakkaan