S trategisten asiakkuuksien ydinulottuvuudet

Spekman, Isabella ja MacAvoy (2000) ovat esittäneet strategisen asiakkuuden ydinulottuvuuksiksi tavoitteiden yhteensopivuutta, luottamusta (ks. luku 2.3.2.) ja sitoutumista (ks. luku 2.3.3.), keskinäistä riippuvaisuutta, symmetriaa, avointa kommunikaatiota, resurssien koordinointia, yhteistä suunnittelua, pitkäaikaisuutta ja kulttuurien yhteensopivuutta. Jos jokin seuraavista ulottuvuuksista ei täyty, on allianssin vakaus vaarassa eli yhteistyö poikkeaa tällöin tavoitellusta tilastaan. (Spekman ym. 2000,42)

Tavoitteiden yhteensopivuus vaikuttaa merkittävästi osapuolten yhteistyöhön sekä strategisella että operatiivisella tasolla. Krapfelin, Salmondin ja Spekmanin (1991; ref.

Ojasalo 2000c) mukaan tavoitteiden yhteensopivuus määrittää osapuolten välisen suhteen luonteen; ts. ovatko he ystäviä, kumppaneita vai kilpailijoita. Tavoitteiden yhteensopivuuden on sanottu lisäksi olevan edeltäjä luottamukselle (Stern & El-Ansary 1982; Anderson & Weitz 1989; ref. Ojasalo 2000c). Strategisen kumppanuuden osapuolten tulee sopia omista ja yhteisistä tavoitteista. Keskeistä tässä on, että tavoitteet tukevat sekä omia että yhteisiä tavoitteita ja luovat näin perustan kumppanuuden solmimiselle. Tavoitteiden yhteensopivuudella on myös ilmeinen merkitys pitkällä aikavälillä suhteen jatkumiselle. Jos osapuolet kokevat, että heidän tavoitteensa tulevat täytetyiksi yhteistyöllä, he ovat motivoituneita ylläpitämään suhdetta. Tavoitteiden lähentymiseen liittyviä ongelmia ovat mm kysymykset siitä, kuinka paljon kukin osapuoli joutuu joustamaan tavoitteistaan yhteisten tavoitteiden eteen. Myös autonomian väheneminen saatetaan kokea ongelmallisena.(Spekman

& Celly 1995)

Keskinäinen riippuvuus syntyy, kun osapuolet pyrkivät yhteistyöllä tavoitteeseen, jota eivät muuten voisi tavoitella yksinään. Riippuvuus voidaan nähdä yhteistyötä edeltävänä ilmiönä, mutta toisaalta myös riskitekijänä opportunistiselle käyttäytymiselle. (Spekman & Celly 1995) Mahdollisuudet opportunistiselle käyttäytymiselle heräävät erityisesti tilanteissa, joissa suhde on toiselle osapuolelle suhteellisesti tärkeämpi kuin toiselle. (Storbacka ym. 1994, 29;

ref. Egan 2000, 162) Menestyksellinen toiminta toisistaan riippuvassa yhteistyösuhteessa edellyttää tämän vuoksi opportunistisen toiminnan estämiseksi osapuolten välistä luottamusta.

Luottamus on puolestaan päärakennusaine osapuolten sitoutumiselle asiakassuhteeseen.

(Morgan & Hunt 1994)

Symmetrialla viitataan usein siihen, että yrityksen tulisi valita kumppanikseen saman suuruusluokan yritys. Tällöin yritykset ymmärtävät toisiaan paremmin ja osaavat esimerkiksi arvostaa toistensa liiketoiminnassa kohtaamia paineita tai huolia. Lisäksi samankokoisilla yrityksillä on usein samanlaiset johtamistyylit. Symmetrialla viitataan myös informaation saatavuuteen sekä tuottojen että riskien jakautumiseen allianssin osapuolten kesken.

(Spekman ym. 2000)

Avoin kommunikaatio strategisessa allianssissa on enemmän kuin tiedon (data) vaihtamista yritysten kesken. Kommunikaation intensiteetti ja syvyys vaikuttavat itse vaihdetun tiedon laatuun. Allianssin osapuolet siirtävät toisilleen usein tietämystä (knowledge), jota voidaan pitää merkittävänäkin allianssin voimavarana. Allianssi on ennen kaikkea myös lähde ideoiden ja uuden tietämyksen syntymiselle. (Spekman ym. 2000) Kommunikaatiolla on tärkeä rooli myös erimielisyyksien, konfliktien ratkaisemisessa (Spekman & Celly 1995).

Riittävän tehokkaasti selvitetyt konfliktit voivat parantaa yhteistyön tuottavuutta. Näitä konflikteja kutsutaan "funktionaalisiksi konflikteiksi". (Morgan & Hunt 1994) Devinney ja Dowling (1999) ovat viitanneet siihen, että mainostoimisto-mainostaja-suhteessa osapuolet sopivat mahdollisien konfliktien ratkaisutavoista jo etukäteen. Sheth (1973; Spekman & Celly 1995) on ehdottanut, että myös suostuttelu voi toimia ongelmien ratkaisemisessa, jos osapuolten tavoitteet ovat yhteneväisiä.

Tarve toimintojen ja resurssien koordinoinnille syntyy allianssiyritysten keskinäisestä riippuvaisuudesta, jonka taustalla on usein yritysten erikoistuminen. Ongelmatilanteita syntyy erityisesti silloin, kun allianssin osapuolilla on päällekkäistä osaamista tai osapuolten roolit eivät ole selkeästi määritellyt. (Spekman ym. 2000) Tämä korostaa allianssiyritysten johdon tarvetta koordinoida jatkuvaa aktiviteettivirtaa yritysten kesken.

Teollisen markkinoinnin tutkimusta tehnyt IMP-ryhmä (Industrial Marketing and Purchasing Group) on mallintanut vaihdantasuhteen dynamiikkaa siten, että vaihdantaprosessi muodostuu aktoreista (yritykset, henkilöt), aktiviteeteista ( tuotanto, ostotoiminta, myynti jne.) ja sarjasta resursseja (teknologiset resurssit, henkilöstö jne.). Organisaation voidaan siten nähdä koostuvan aktoreista, joiden välille on muodostunut erilaisia sidoksia. Sidosten välityksellä yksittäiset aktorit mm. oppivat toisiltaan ja rakentavat luottamusta asiakassuhteessa. (Ford ym. 1998, 42)

Asiakassuhde linkittää allianssiyritysten eri aktiviteetit toisiinsa. Aktiviteetit ovat perustekijöinä mm. ЛТ-ajattelulle (Just In Time) tai laatujohtamiselle (Total Quality Management). Aktiviteetti-linkit ovat erityisen arvokkaita, koska ne mahdollistavat toimintojen rationalisoinnin myös organisaation rajoja ylittävästä. Asiakassuhde sitoo myös yritysten eri resurssit yhteen. Suhteiden välityksellä yritys voi käyttää sekä omia resurssejaan että aktivoida vastapuolen hallinnassa olevia resursseja. Resurssisiteet ovat oleellisia nykyisten tuotantotapojen innovoimisessa sekä uusien kehittämisessä. (Ford ym 1998,42)

Yhteisellä suunnittelulla on viitattu siihen, että suhteen osapuolet jakavat tulevaisuudensuunnitelmansa ja ottavat toisensa suunnitelmissaan huomioon. Informaation jakaminen auttaa suhdetta selviämään ajassa. Suhteeseen tehtyjen investointien suojelemiseksi on siten oleellista, ettei tulevaisuuden suunnittelua tehdä eristyksessä toisesta suhteen osapuolesta. (Spekman & Celly 1995)

Allianssit yhdistetään usein pitkän tähtäimen toimintaan. Taustalla on erityisesti suhdemarkkinoinnissa vallitseva käsitys siitä, että pitkäaikaiset suhteet ovat tärkeämpiä kuin lyhyeksi jäävät asiakassuhteet. Suhteen pitkäikäisyyttä ei kuitenkaan voida pitää riittävänä edellytyksenä suhteen kannattavuudelle. (Storbacka ym. 1994; ref. Ojasalo 2000c) Mainostoimisto-mainostaja-suhteesta on mm. todettu, että suhde toimii parhaimmillaan vasta viiden toimintavuoden jälkeen, sillä asiakkaan liiketoiminnan ymmärtäminen vaatii suhteellisen paljon aikaa ja markkinointistrategioiden tehokkuutta on monesti vaikea mitata lyhyellä aikavälillä. (Sanders & Michell 1995)

Allianssin vakauteen vaikuttaa myös yrityskulttuurien yhteensopivuus. Yrityskulttuuri voidaan jakaa kahteen erilliseen tasoon: kansalliseen ja yrityskohtaiseen kulttuuriin. Kun yritykset toimivat eri maissa, vaikuttaa kunkin maan kansallinen kulttuuri yhteisössä vallitseviin arvoihin ja normeihin. Kansallisen kulttuurin lisäksi allianssin vakauteen vaikuttavat myös yrityskohtaiset arvot ja toiminnan normit.( Spekman ym. 2000, 60) Yhteiset arvot vaikuttavat myös asiakassuhteeseen sitoutumiseen (Morgan & Hunt 1994,25 ; ref.

Ojasalo 2000a) Strategisen asiakkuuden johtamisen kannalta yritysten välisiä kulttuurieroja,

”kuiluja”, olisi pyrittävä tunnistamaan ja pienentämään. (Spekman ym. 2000, 59-60) Seuraavaan kuvioon kerätty joitakin strategisen allianssin kulttuurieroista mahdollisesti syntyviä kuiluja.

Kuvio 2.3.1. Eroavuuksia allianssiyritysten yrityskulttuurissa

(Lähde: Spekman ym. 2000,60; ref. Lynch, 1993, käännetty, mukailtu)

Kuviosta ei ole mahdollista päätellä, mikä arvo tai normi on oikein ja mikä väärin. Kysymys on lähinnä allianssiyritysten välisestä etäisyydestä kussakin tarkasteltavassa ominaisuudessa.

Strategisen asiakkuuden johtamisen näkökulmasta on tärkeää, miten yritys voi hyötyä toisen yrityksen kulttuurieroista ja mitä resursseja vaaditaan yritysten sopeuttamiseksi toisiinsa.

Tärkeää on myös havaita, etteivät kulttuurierot häviä itsestään, vaan strategisesta asiakassuhteesta vastuullisten on tietoisesti ja suunnitelmallisesti pyrittävä pienentämään yritysten välistä kulttuurikuilua.