Tutkimus suoritettiin yhdessä organisaatiossa, jossa esimiehet työskentelevät asiantuntijatiimien esimiehinä. Lisäksi tutkimuksen ajankohta sijoittui organisaatiomuutoksen jälkeiselle ajalle. Tutkimuksen tulosten yleistettävyyteen liittyy jonkin verran rajoituksia. Tutkimuksessa haastatellut esimiehet ovat osoittaneet motivoituvansa esimiestehtävistä ja ovat hakeutuneet myös organisaatiomuutoksen aikana esimiestehtäviin.
Organisaatiossa valittu johtamismalli, käynnissä olevat esimieskoulutukset ja organisaation tuore uudistuminen vaikuttavat tutkimustulosten taustalla. Jos tutkimus olisi tehty organisaatiossa ennen organisaatiomuutosta tai se toistettaisiin esimerkiksi 5 vuoden kuluttua, voisi tutkimustuloksissa olla eroja.
Jotta tutkimuksen tulosten yleistettävyydestä saataisiin tarkempaa tietoa, tulisi tutkimus toistaa useammassa organisaatiossa ja eri toimialoilla.
Tutkimuksen toistamisella voitaisiin saada laajempaa kuvaa esimiesten käyttämistä käytännön toimenpiteistä.
Tutkimuksen informantteina käytettiin lähiesimiehiä ja tutkimus tehtiin kvalitatiivisena tutkimuksena. Kvantitatiivisen tutkimusotteen avulla tutkimus
olisi voitu kohdistaa koko organisaation esimiesjoukolle, jolloin tutkimustulos olisi kattanut laajemman joukon. Toisaalta tutkimuksen tavoitteena oli saada syvempää ymmärrystä esimiesten toiminnasta, jonka vuoksi kvalitatiivinen tutkimus soveltui tutkimuksen tavoitteeseen paremmin. Jos tutkimuksessa olisi haastateltu esimiesten lisäksi myös työntekijöitä, olisi tuloksiin voinut saada toisenlaista syvyyttä. Jatkotutkimuskohteena voisi olla selvittää esimerkiksi kvantitatiivisella tutkimusotteella, miten tässä tutkimuksessa löydetyt käytännön toimenpiteet näyttäytyvät työntekijän näkökulmasta ja minkälaisen painoarvon työntekijät antavat eri toimenpiteille. Samoin ylemmän johdon näkökulmasta olisi hyvä tutkia, miten johdon näkökulmasta eri toiminnot pitäisi priorisoida. Johdon ja työntekijöiden näkökulman huomioiminen saattaisi antaa tarkempaa tietoa siitä, miten kokonaisuus huomioiden esimiesten tulisi kalenteroida työaikaansa kullekin toiminnolle.
Tutkimus on rajattu keskittymään työn imua lisääviin tekijöihin ja niihin liittyvään esimiestyöhön. Jatkotutkimuskohteena voisi olla selvittää, minkälaisilla toimenpiteillä työn imua heikentävät tekijät saadaan käännettyä voitoksi ja niiden vaikutus työn imuun minimoitua. Keskittymällä myönteisiin seikkoihin, voidaan vaikuttaa työntekijän kokemaan työn imuun, mutta pyrkimys muuttaa myös heikentäviä tekijöitä paremmaksi saattaisi lisätä entisestään työn imun tasoa.
Tutkimuksen tuloksista voitiin havaita paljon palvelevaan johtamiseen liittyviä piirteitä. Samalla, kun vastauksista kuvastui empaattisuus, aito kiinnostus työntekijän hyvinvoinnista ja onnistumismahdollisuuksista, yhdistyi toimintaan myös lojaalius organisaatiota kohtaan. Esimiehet osoittivat olevansa sitoutuneita organisaation tavoitteisiin ja strategian mukaiseen työskentelyyn.
Tutkimuksessa ei voida aukottomasti osoittaa, että kaikki esimiehet lähtevät liikkeelle palvelevan johtamismallin mukaisesti yksilön näkökulmasta.
Tutkimuksessa ei selvitetty, löytyykö kaikkien vastaajien toiminnasta aitoutta, empaattisuutta ja vaatimattomuutta ilmentäviä ominaisuuksia. Esimiesten työskentelytyyli ja johtamisen lähestymistapa voi siis tästä näkökulmasta katsottuna noudattaa myös transformaalisen johtamismallin oppeja.
Molempien johtamismallien on todettu aiemmissa tutkimuksissa edistävän
kuitenkin työn imun kokemista. Tutkimuksessa löydettyjä käytännön toimenpiteitä voidaan pitää hyvänä mallina työn imun johtamiselle riippumatta siitä, mitä työn imua edistävää johtamismallia esimiehet noudattavat.
Toimenpiteiden kattavalla käytöllä tulee työn imuun vaikuttavat tekijät ja yksilöllinen lähestymisnäkökulma kattavasti huomioiduksi.
Lähdeluettelo
Akkermans, J., Brenninkmeijer, V., Schaufeli, W. B., & Blonk, R. W. (2015).
It's All About CareerSKILLS: Effectiveness of a Career Development Intervention for Young Employees. Human Resource Management, 54(4), 533-551.
Alessandri, G., Borgogni, L., Schaufeli, W. B., Caprara, G. V., & Consiglio, C.
(2015). From positive orientation to job performance: The role of work engagement and self-efficacy beliefs. Journal of Happiness Studies, 16(3), 767-788.
Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development:
Getting to the root of positive forms of leadership. The leadership quarterly, 16(3), 315-338.
Avolio, B. J., Gardner, W. L., Walumbwa, F. O., Luthans, F., & May, D. R.
(2004). Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors. The Leadership Quarterly, 15(6), 801-823.
Bakker, A. B., Demerouti, E., & Euwema, M. C. (2005). Job Resources Buffer the Impact of Job Demands on Burnout. Journal of Occupational Health Psychology, 10(2), 170-180.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model:
State of the art. Journal of managerial psychology, 22(3), 309-328.
Bandura, A. (2001). Social cognitive theory: An agentic perspective. Annual review of psychology, 52(1), 1-26.
Barbuto, J. E., & Wheeler, D. W. (2006). Scale development and construct clarification of servant leadership. Group & Organization Management, 31(3), 300-326.
Bass, B. M. (1991). From transactional to transformational leadership:
Learning to share the vision. Organizational dynamics, 18(3), 19-31.
Berg, J. M., Dutton, J. E., & Wrzesniewski, A. (2013). Job crafting and meaningful work. Purpose and meaning in the workplace, 81-104.
Blanchard, K. (1998). Servant-leadership revisited. Insights on leadership:
Service, stewardship, spirit, and servant-leadership, 212-216.
Chiniara, M., & Bentein, K. (2016). Linking servant leadership to individual performance: Differentiating the mediating role of autonomy, competence and relatedness need satisfaction. The Leadership Quarterly, 27(1), 124-141.
Correia de Sousa, M., & van Dierendonck, D. (2010). Knowledge workers, servant leadership and the search for meaning in knowledge-driven organizations. On the Horizon, 18(3), 230-239.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The" what" and" why" of goal pursuits:
Human needs and the self-determination of behavior. Psychological inquiry, 11(4), 227-268.
De Clercq, D., Bouckenooghe, D., Raja, U., & Matsyborska, G. (2014).
Servant leadership and work engagement: The contingency effects of leader–follower social capital. Human Resource Development Quarterly, 25(2), 183-212.
DeGroot, T., Kiker, D. S., & Cross, T. C. (2000). A meta‐analysis to review organizational outcomes related to charismatic leadership. Canadian Journal of Administrative Sciences/Revue Canadienne des Sciences de l'Administration, 17(4), 356-372.
Demerouti, E, Bakker, A., Nachreiner, F & Schaufeli W (2001). The Job Demands-Resources Model of Burnout. Journal of Applied Psychology 2001, 86(3), 499-512.
Ellinger, A. & Bostrom, R. (1999). Managerial coaching behaviors in learning organizations. The Journal of Management Development, 18 (9), 752-771.
Eronen, H. (2011). Voimaannuttava johtaminen työtyytyväisyyden ja työkyvyn edistäjänä poliisilaitoksissa. Väitöskirja. Tampereen yliopisto. Acta Universitatis Tamperensis : 1667
Fredrickson, B. L., & Joiner, T. (2002). Positive emotions trigger upward spirals toward emotional well-being. Psychological science, 13(2), 172-175.
Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self‐determination theory and work motivation. Journal of Organizational behavior, 26(4), 331-362.
Greenleaf, R. (2007). The Servant as Leader. teoksessa: Zimmerli, W &
Richter, K. & Holzinger, M (toim.) Corporate Ethics and Corporate Governance. Springer, 79-85.
George, J. M. (2000). Emotions and leadership: The role of emotional intelligence. Human relations, 53(8), 1027-1055.
Grant, A. M. (2007). Enhancing coaching skills and emotional intelligence through training. Industrial and commercial training, 39(5), 257-266.
Hakanen, J. (2004). Työuupumuksesta työn imuun:
työhyvinvointitutkimuksen ytimessä ja reuna-aluilla. Väitöskirja. Työ ja ihminen. Tutkimusraportti 27. Työterveyslaitos. Tampere.
Hakanen, J. (2009a). Työn imun arviointimenetelmä - Työn imun arviointimenetelmän (Utrecht Work Engagement Scale) käyttäminen, validointi ja viitetiedot Suomessa. Helsinki: Työterveyslaitos
Hakanen, J. (2009b). Työn imua, tuottavuutta ja kukoistavia työpaikkoja? – kohti laadukasta työelämää. Helsinki: Työterveyslaitos.
Hakanen, J. (2014). Onnellinen työssä? 8 ½ kysymystä työn imusta.
Teoksessa: Uusimaa-Malmivaara (toim.). Positiivisen psykologian voima.
Jyväskylä: PS-kustannus. 340-365
Hakanen, J., Harju, L., Seppälä, P., Laaksonen, A & Pahkin, K. (2012). Kohti innostuksen spiraaleja. Innostuksen spiraali – innostavat ja menestyvät työyhteisöt tutkimus- ja kehittämishankkeen tuloksia. Tampere:
Työterveyslaitos.
Hakanen, J. J., Perhoniemi, R., & Toppinen-Tanner, S. (2008). Positive gain spirals at work: From job resources to work engagement, personal initiative and work-unit innovativeness. Journal of vocational behavior, 73(1), 78-91.
Hakanen, J. & Roodt G. (2010). Using the Job Demands-Resources model to predict engagement: Analyzing a conceptual model. Teoksessa: Bakker, A &
Leiter M. (toim.) Work engagement: A hand-book of essential theory and research. New York: Psychology press. 85-101.
Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-Unit-Level Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-279.
Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. (2009). Tutki ja kirjoita.
Hämeenlinna: Kariston Kirjapaino Oy.
Kapanen, M. (2015). Toimihenkilökyselystä hyvät tulokset Hake-uudistuksen kynnyksellä. Yhteispeli, 2/2015. Kelan henkilöstölehti.
Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of management journal, 33(4), 692-724.
Kark, R., Shamir, B., & Chen, G. (2003). The two faces of transformational leadership: empowerment and dependency. Journal of applied psychology, 88(2), 246-255.
Kauppinen, T., Mattila-Holappa, P., Perkiö-Mäkelä, M., Saalo, A., Toikkanen, J., Tuomivaara, S. Uuksulainen, S. Viluksela, M. & Virtanen, S. (2013). Työ ja terveys Suomessa 2012. Seurantatietoa työoloista ja työhyvinvoinnista.
Tampere: Työterveyslaitos
Kela (2016). Henkilöstöbarometri 2016
Kool, M., & van Dierendonck, D. (2012). Servant leadership and commitment to change, the mediating role of justice and optimism. Journal of Organizational Change Management, 25(3), 422-433.
Laaksonen, H. (2008). Luottamukseen perustuvan voimistavan johtamisen prosessimalli ja työyhteisön hyvinvointi – Mallin testaus sosiaali- ja terveydenhuollon dementiayksiköissä. Väitöskirja. Vaasan yliopisto. Acta Wasaensis no 18
Liden, R. C., Wayne, S. J., Zhao, H., & Henderson, D. (2008). Servant leadership: Development of a multidimensional measure and multi-level assessment. The leadership quarterly, 19(2), 161-177.
Martela, F., & Jarenko, K. (2014). Sisäinen motivaatio. Tulevaisuuden työssä tuottavuus ja innostus kohtaavat. Helsinki: Eduskunnan tulevaisuusvaliokunta.
Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual review of psychology, 52(1), 397-422.
May, D. R., Gilson, R. L., & Harter, L. M. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of occupational and organizational psychology, 77(1), 11-37.
Mayer, J. D. & Salovey, P. (1997). What is Emotional Intelligence?
Teoksessa: Salovey, P. Sluyter, D. J. (toim.). Emotional Development and Emotional Intelligence. New York: Basic Books. 3-31.
Metsämuuronen, J. (2010). Tutkimuksen tekemisen perusteet ihmistieteissä.
Helsinki: Tutkijalaitos. e-kirja
Mertel, T., & Brill, C. (2015). What every leader ought to know about becoming a servant leader. Industrial and Commercial Training, 47(5), 228-235.
Ouweneel, E., Le Blanc, P. M., & Schaufeli, W. B. (2012). Don't leave your heart at home: Gain cycles of positive emotions, resources, and engagement at work. Career Development International, 17(6), 537-556.
Perhoniemi, R. & Hakanen, J. (2013). Työn imun ja ystävällisyyden siirtyminen työpareilla. Psykologia, 48(2), 88-101.
Perkiö-Mäkelä M. & Hirvonen, M. (2013). Työ ja terveys –haastattelututkimus 2012. Kuvasarja. Työterveyslaitos. Saatavilla: www.ttl.fi
Randolf, W. (1995). Navigating the Journey to Empowerment. Organizational Dynamics, 23(4), 19-32
Rosso, B. D., Dekas, K. H., & Wrzesniewski, A. (2010). On the meaning of work: A theoretical integration and review. Research in organizational behavior, 30, 91-127.
Saaranen-Kauppinen, A., & Puusniekka, A. (2009). Menetelmäopetuksen tietovaranto KvaliMOTV. Kvalitatiivisten menetelmien verkko-oppikirja.
Yhteiskuntatieteellisen tietoarkiston julkaisuja.
Salanova, M., Agut, S., & Peiró, J. M. (2005). Linking Organizational Resources and Work Engagement to Employee Performance and Customer Loyalty: The Mediation of Service Climate. Journal of Applied Psychology, 90(6), 1217-1227.
Salanova, M., Llorens, S., & Schaufeli, W. B. (2011). “Yes, I can, I feel good, and I just do it!” On gain cycles and spirals of efficacy beliefs, affect, and engagement. Applied Psychology, 60(2), 255-285.
Salminen, S., Mäkikangas, A., & Feldt, T. (2014). Job Resources and Work Engagement: Optimism as Moderator Among Finnish Managers. Journal of European Psychology Students, 5(1), 69-77.
Schaufeli, W. (2015). Engaging leadership in the job demands-resources model. Career Development International, 20(5), 446-463.
Schaufeli, W., Salanova, M., Gonzáles-Romá, V. & Bakker, A. (2001). The measurement of Engagement and Burnout: The Sample Confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71-92
Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2003). Test manual for the Utrecht Work Engagement Scale. Unpublished manuscript, Utrecht University, the Netherlands. Saatavilla: http://www.schaufeli.com
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi‐sample study.
Journal of organizational Behavior, 25(3), 293-315.
Spears, L. C. (2004). Practicing servant‐leadership. Leader to leader, 2004(34), 7-11.
Stone, A. G., Russell, R. F., & Patterson, K. (2004). Transformational versus servant leadership: a difference in leader focus. Leadership and Organization Development Journal, 25(4), 349-361.
Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2012). Development and validation of the job crafting scale. Journal of Vocational Behavior, 80(1), 173-186.
Tuckey, M. R., Bakker, A. B., & Dollard, M. F. (2012). Empowering leaders optimize working conditions for engagement: a multilevel study. Journal of Occupational Health Psychology, 17(1), 15-27
Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2009. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. 5.
uudistettu painos. Helsinki: Tammi
Van Dierendonck, D. (2011). Servant leadership: A Review and Synthesis.
Journal of Management, 37, 1228-1261.
Van Dierendonck, D., & Nuijten, I. (2011). The servant leadership survey:
Development and validation of a multidimensional measure. Journal of business and psychology, 26(3), 249-267.
Van den Heuvel, M., Demerouti, E., Bakker, A. B., & Schaufeli, W. B. (2010).
Personal resources and work engagement in the face of change.
Contemporary occupational health psychology: Global perspectives on research and practice, 1, 124-150.
Welch, M. (2011). The evolution of the employee engagement concept:
communication implications. Corporate Communications: An International Journal, 16(4), 328-346.
Virtanen, J. (2006). Fenomenologia laadullisen tutkimuksen lähtökohtana.
Teoksessa: Metsämuuronen (toim.). Laadullisen tutkimuksen käsikirja.
Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. 149-214.
Wong, P. T., Davey, D., & Church, F. B. (2007). Best practices in servant leadership. Servant Leadership Research Roundtable, School of Global Leadership and Entrepreneurship, Regent University.
saatavilla: http://www.drpaulwong.com/wp-content/uploads/2013/09/wong-davey-2007-best-practices-in-servant-leadership.pdf
Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179-201.
Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. (2007).
The role of personal resources in the job demands-resources model.
International journal of stress management, 14(2), 121-141.
Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. (2009).
Reciprocal relationships between job resources, personal resources, and work engagement. Journal of Vocational behavior, 74(3), 235-244.
Liitteet
Viesti haastateltavien esimiehille Hei kollegat!
Olen tekemässä Lappeenrannan yliopistoon pro gradu -tutkimusta esimiehen vaikutusmahdollisuuksista yksilön kokemaan työn imuun. Tutkimuksen tavoitteena on selvittää, miten Eteläisen vakuutuspiirin esimiehet huomioivat arjen toiminnassaan työn imuun vaikuttavat tekijät.
Koska työn imulla on merkittävä rooli henkilön tuloksellisuuteen ja kehittymiseen, on erilaisista käytännöistä tarpeen saada lisätietoja. Löytyisikö sinun etuusryhmästä esimies/esimiehiä, joita voisin haastatella?
Tarkoituksena on löytää haastatteluun erilaisista esimiestaustoista tulevia esimiehiä, jotta erilaisia käytäntöjä saadaan esille ja hyviä toimintamalleja saadaan jaettavaksi myös muille.
Haastattelussa on tarkoitus saada esille päällimmäiset ajatukset haastattelukysymyksistä, jonka vuoksi haastatteluun ei tarvitse valmistautua etukäteen. Kestoltaan haastattelut ovat noin tunnin mittaisia ja ne toteutetaan Skype-videopuheluina. Haastattelut on tarkoitus tehdä kesäkuun alussa, viikoilla 22-24.
Teen haastattelut tutkijan roolissa ja ne ovat täysin luottamukselliset.
Vastaajien henkilötietoja tai muuten yksilöiviä tekijöitä ei julkaista tutkimusraportissa. Tutkimusraporttiin voi tulla lainauksia vastaajien haastatteluista, mutta niistä ei pystytä tunnistamaan yksittäisiä vastaajia.
Mikäli sinulle herää jotain kysyttävää tutkimukseen liittyen, minuun voi ottaa yhteyttä.
Terveisin: Kirsi
Viesti haastateltaville
Hei!
Olen tekemässä Lappeenrannan yliopistoon tutkimusta esimiehen vaikutusmahdollisuuksista yksilön kokemaan työn imuun. Tutkimus tullaan tekemään haastattelututkimuksena, jossa haastatellaan Eteläisen vakuutuspiirin esimiehiä.
Haluaisin haastatella sinua pro gradu –tutkimukseni varten. Tutkimuksen pyrkimyksenä on saada johtamisen kehittämistä tukevaa tietoa, jolla työntekijöiden kokemaa työnimua voitaisiin lisätä entisestään.
Haastattelussa on tarkoitus saada esille päällimmäiset ajatuksesi haastattelukysymyksistä, jonka vuoksi haastatteluun ei tarvitse valmistautua etukäteen. Kestoltaan haastattelut ovat noin tunnin mittaisia ja ne toteutetaan skype-videopuheluina. Haastattelut on tarkoitus tehdä kesäkuun alussa, viikoilla 22-24.
Teen haastattelut tutkijan roolissa ja ne ovat täysin luottamukselliset.
Vastaajien henkilötietoja tai muuten yksilöiviä tekijöitä ei julkaista tutkimusraportissa. Tutkimusraporttiin voi tulla lainauksia vastaajien haastatteluista, mutta niistä ei pystytä tunnistamaan yksittäisiä vastaajia.
Terveisin:
Kirsi
Työn imu ja johtajuus
Yksilön voimavarojen tukeminen
Työn voimavarojen kehittäminen
Työn merkityksellisyyden kirkastaminen
1. Miten olet käynyt tiimisi kanssa tavoitteita läpi?
2. Minkälaisia keinoja käytät sitouttaaksesi työntekijää tavoitteisiin?
3. Avaatko jollakin tavoilla tavoitteiden osuutta ryhmän tai Kelan tavoitteista?
Miten?
4. Millä tavoin ratkaisutyötä voi muokata mielekkäämmäksi? Miten toimit, jos huomaat, että työntekijä on työssä, jossa hän ei viihdy/pärjää?
5. Minkälainen on innostava esimies? Miten se näyttäytyy arjessa? 1. Mitkä tehtävät ovat mielestäsi esimiehen tärkeimpiä tehtäviä?
2. Miten uskoisit sinua kuvattavan esimiehenä?
3. Minkälaiset tekijät heikentävät tiimisi jäsenten kokemaa työn imua?
4. Minkälaiset tekijät lisäävät tiimisi jäsenten kokemaa työn imua?
5. Miten esimiehenä voit vaikuttaa työn imun syntymiseen?
1. Miten käytännössä lähdet rakentamaan luottamuksellista suhdetta uuden työntekijän kanssa?
2. Mitä keinoja käytät, jotta johdettavasi voisi onnistua tehtävässään?
3. Millä tavoin huomioit johdettavan vahvuudet ja osaamisen?
4. Miten tuet yksilön uskoa omiin kykyihinsä ja kehittymismahdollisuuksiinsa?
5. Minkälaisia keinoja käytät työntekijän motivaation herättämiseksi?
6. Miten käsittelet työntekijän epäonnistumista työtehtävissä?
7. Millaisissa tilanteissa olet kokenut onnistumista esimiehenä?
1. Minkälaisissa tilanteissa olet osallistuttanut tiimiä toiminnan kehittämiseen?
Miten olet sen tehnyt?
2. Minkälaiset mahdollisuudet näet työssäsi edistää näiden kolmen motivaatiotekijän toteutumista?
3. Mitä keinoja käytät työyhteisön positiivisen ja uudistumishaluisen ilmapiirin synnyttämiseksi?
Van Dierendonck (2011)
Otteita tutkimusaineistosta Esimiehen toiminta Esimiehen tärkeimmät
tehtävät
1) henkilöstön voimaan-nuttaminen ja kehittäminen
"Pitää olla avointa se keskustelu myös, että saadaan selville mikä siellä taustalla on."
(H10)
”Mun mielestä todella tärkeetä ihmisten kuunteleminen, heidän arvostaminen, että just se, että he tuntee, että heistä todella välitetään, heitä kuunnellaan.” (H8)
”Onnistumisen suurin edellytys on se, että henkilö osaa tehdä sitä työtä, mitä se tekee. Sitten, jos siellä on puutteita, niin koitetaan kehittää koko ajan ja parantaa… ” (H1)
”Se on sitä valmentamista, että esimieheltä saa sen tarvittavan tuen ja ne työvälineet… Ollaan kiinnostuneita siitä, mitä ihminen tekee. Sitten jos on selkeesti semmonen, joka haluaa kehittyä, niin tarjotaan niitä kehittymismahdollisuuksia omassa työssään myös ilman, että tarvii kysyä.” (H7)
” sitä sparraamista, semmosta kannustamista hyviin tuloksiin” (H8)
Avoin vuorovaikutus ja
2) vaatimattomuus ”Ite ei sillain samalla tavalla siinä substanssissa oo sisällä, niin sitäkin kautta tulee sitä osallistamista… kyselee, että mitä ne on mieltä ja sitten sitä kautta pystyy vähän jalostamaan omaakin mielipidettä asioista… Kun täällä on näitä konkareita.” (H1)
”Tää porukkahan on tehny musta sen esimiehen, mitä mä nyt olen. En mä ollu valmis esimies, kun mä siihen tehtävään tulin, en ollu ollenkaan valmis. Että he on kasvattanu mut.” (H8)
”Voidaan myös rehellisesti todeta matkan varrella, että tää ei nyt toimi näin, niin sitten muutetaan suunnitelmaa.”(H7)
Van Dierendonck (2011)
Otteita tutkimusaineistosta Esimiehen toiminta Esimiehen tärkeimmät
tehtävät
3) aitous "Ainakin olemalla oma itseni. Koska sitä ei voi muuttaa mitenkään. Jos ei ole itse luonteva tilanteessa vaan lähet vetämään jotain roolia, niin ainakaan ei varmasti onnistuis itelläni … "(H10)
”Vaihdan tilanteen mukaan sitä tyyliä ihan luonnostaan. Harvoin vedän mitään roolia, siihen en pysty… Kokemus tuo sen, että sä pystyt ottaan sen tarvittavan puolen itsestäs esiin.” (H4)
”Ihmiset luottaa, että on semmonen hyvä luottamus ja vuorovaikutus. Että voi tulla keskustelemaan työhön liittyvistä asioista, jos on tarpeen tai kysymään asioista.
Antamaan palautetta tai jos on huono fiilis niin sitäkin voi tulla purkamaan ja keskustelemaan.” (H7)
”Pyrin kertomaan asiat niinkun ne on ja sitä kautta yhdessä lähdetään miettimään sitä, miten sitä saatais parannettua. Mitkä on ne keinot ja miten toimimalla työntekijä sitten pääsis parempaan.” (H1)
”Kyllä henkilöiden pitää tietää missä mennään ja missä mennään muihin verrattunakin.” (H9)
Aitous
Luotettavuus
Realistisen tilannekuvan antaminen
Myönteisyyden edistäminen
Työhyvinvoinnista huolehtiminen
Onnistumisen mahdollistaminen
(jatkuu)
Van Dierendonck (2011)
Otteita tutkimusaineistosta Esimiehen toiminta Esimiehen tärkeimmät
tehtävät
4) empaattisuus ”Mun mielestä on ihan kamalan tärkeetä se ihmisten huomioiminen ja heidän arvostaminen ja niin, että he ite tuntee ja huomaa sen… ja että se on aitoa.” (H9)
”Jos siellä on yksilöllisiä syitä, niin sillon ei oo syytä lähteä olemaan se ihan ääripää, että ne tietyt asiat on tiukkoja, mutta joissain asioissa voi joustaa. Joskus on näitä inhimillisiä syitä, minkä takia esimiehen joustavuus ja se kyky nähdä kokonaisuus on sitten tärkeempää.” (H10)
”Mä lähen sellaseen tietynlaiseen joustavuuteen… tilannetajua pitää mun mielestä esimiehellä olla.” (H5)
" Virheitä tekee kaikki… Me ei pystytä tekeen semmosta virhettä, jota ei voi korjata.”
(H8)
”Meidän koko ryhmän tavoite on, mihin meidän pitäis pyrkiä ja sit pala palalta sit mennään alaspäin” (H6)
”Kun käydään kehityskeskustelua niin tarpeen saada se yhteinen näkemys siitä tavotteesta, se pitää olla realistinen ja, että katotaan mihin se perustuu ja mihin pyritään.” (H4)
”Mä ensinnäkin edellytän, että ne pääsee niihin tavoitteisiin ja yritän selkeyttää tavoitekokonaisuuden.” (H1)
”Lähen liikkeelle just sitä, että mitäs jos sä ottaisit tästä vähän kopin, että jos sä hoitaisit tän ja ottaisit tän nyt vastuulles… on sellasiikin, jotka tykkää vaan sit siitä samasta rutiinista ja ei kaipaa vastuuta ja tällasta niin annetaan heidän olla” (H5)
Tavoitteiden asettaminen
Van Dierendonck (2011)
Otteita tutkimusaineistosta Esimiehen toiminta Esimiehen tärkeimmät
tehtävät
6) vastuullisuus ”Se on meidän esimiesten tehtävä viedä nää muutokset läpi hyvässä hengessä ja ihmiset huomioiden… Kyllä se esimiehen tehtävä on aina tuoda nää asiat positiivisena esille.” (H7)
”Semmonen lojaalisuus taloa kohtaan, työnantajaa kohtaan, että se täytyy aina se oma rooli muistaa kaikissa tilanteissa” (H8)
”Se (myönteinen ilmapiiri) lähtee mun mielestä kyllä siitä omasta esimerkistä ja kyllä se, että miltä sä näytät niille ihmisille, mitä sä tuot heille, mun mielestä se on kyllä se lähtee vähän esimiehestäkin.” (H5)
”Roolimallina oleminen ja se oma läsnäolo niin sillä on kyllä hirveen suuri merkitys siihen ilmapiiriin.” (H6)
Lojaalius työnantajaa kohtaan
Esimerkkinä toimiminen yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi
Työnantajastrategian toteuttaminen
Myönteisyyden edistäminen