Portfoliotaso

Portfolio eli tuotekehitys salkku kertoo yrityksen nykyiset ja tulevaisuuden ke-hityshankkeet (Vähäniitty & Rautiainen, 2005.). Ohjelmistojen tuotekehityksessä portfolio on työkalu, jonka avulla yritys allokoi omia resursseja tuottavuuden kasvattamiseksi, strategian saavuttamiseksi ja riskin hallintaan (Rautiainen, Schantz & Vähäniitty, 2011). Ideoita portfolioon yrityksillä on usein enemmän kuin resursseja näiden toteuttamiseksi. Jatkuvaa ideoiden virtaa täytyy osata hal-lita, jotta yritys voi jo aikaisessa vaiheessa osata valita oikeat kehityskohteet yri-tyksen tuotekehitys salkkuun ja tietää mihin kohdistaa resurssit ja milloin (Vähä-niitty & Rautiainen, 2005.). Portfolion hallinnalla tarkoitetaan yrityksen tuote-portfolioon liittyvien päätösten tekemistä. Portfolion hallintaan kuuluu päätök-set, jotka koskevat yrityksen olemassa olevia tuotteita, niiden elinkaaren hallinta.

Portfolion hallintaa on myös mahdollisten uusien tuotteiden arviointi ja päätök-set tuotteiden kehittämisestä tai hylkäämisestä. Lisäksi portfolion hallintaan

kuuluu myös ulkopuolisten kumppaneiden ja ulkoistetun kehityksen hallinta (Weerd ym. 2006.).

Tutkimukseen haastateltiin henkilöitä keiden rooli yrityksissä, on ohjelmis-tojen tuotekehityksessä osallistua yrityksen portfolion hallintaan. Henkilöt ovat yritysten tuotekehityksen vetäjiä, esimiehiä ja vastaavat yritysten tuotekehityk-sen suunnittelusta, ohjauksesta ja toimeenpanosta.

Seuraavissa luvuissa käydään läpi portfoliotason haastatteluiden vastauk-set. Haastateltavilta etsimme vastauksia kysymyksiin: onko yrityksillä käytössä jotain menetelmää portfolionhallintaan, onko yritys tunnistanut hukkaa portfo-liotasolla ja onko heillä keinoja hallita ja vähentää hukkaa.

6.2.1 Portfolion hallintamenetelmä

Tässä kappaleessa käydään läpi portfoliotason haastatteluiden vastauksia port-folionhallinnasta. Kysymyksillä yritämme ymmärtää haastateltavilta, onko yri-tyksillä käytössä jotain menetelmää portfolionhallintaan.

Kaikkien yritysten tuotekehityksen suunnitelmat tulevat suoraan yritysten strategiasta. Yritysten johtoryhmät ja ohjausryhmät hallitsevat tuotekehityksen suunnitelmia ja tekevät päätökset näihin liittyen. Useimmissa yrityksissä päätök-siä ohjaa tuottavuusajatus eli tehdään niitä asioita, joiden tuotto tai hyöty on kor-kein. Yhdessä yrityksessä päätöksiä ohjaa yrityksen digitalisaation tavoitetila.

Kaikissa yrityksissä ymmärretään käsite tuoteportfolio tai tuotekehitys-salkku, joka sisältää kehitettävät ja ylläpidettävät tuotteet. Useimmissa yrityk-sistä käsitettä ei kuitenkaan käytetä sellaisenaan päivittäisessä työssä. Useim-missa yrityksissä tuoteportfolio käsittää tuotekehitys backlogin ja roadmapin.

Backlogilla tarkoitetaan kehitettäviä tuotteita/ ominaisuuksia salkussa, sisältöä ja roadmapilla sisältöä kalenterissa eli koska tuotteet/ ominaisuudet tehdään.

Haastateltujen yritysten roadmap eli tuotekehitys kalenterissa on suunniteltu yrityksestä riippuen karkealla tasolla noin vuoden päähän, yhdessä viiden vuoden päähän.

Kaikissa yrityksissä tuotekehityksen suunnitelmien hallintaan on käytössä järjestelmä nimeltä Jira. Yritykset mallintavat tuotekehityksen suunnitelmat tä-hän järjestelmään. Portfoliotason suunnitelmia kutsutaan järjestelmässä Epiceiksi. Nämä pilkkoutuvat käyttötapauksiin ja tiketeiksi tuote- ja kehitysta-solla.

Kaikissa yrityksissä tuotekehitystä priorisoidaan jatkuvasti liiketoiminnan muuttuvien prioriteettien mukaisesti. Yritysten johtoryhmät ja ohjausryhmät ovat vastuussa tuotekehityksen backlogin priorisoinnista. Osassa yrityksistä priorisointia tapahtuu viikoittain ja yhdessä harvemmin kerran kvartaalissa.

Suurin osa yrityksistä ei käytä portfolionhallintaan mitään tiettyä tunnistet-tua menetelmää tai mallia. Yhdessä yrityksistä portfolionhallintaa toteutetaan SAFE:n periaatteiden mukaisesti.

Kaikissa yrityksissä Roadmap on visualisoitu Kanbantaululle ja sitä käyte-tään aktiiviseksi päätösten teon tukena. Yhdessä yrityksistä on toteutettu niin kutsuttu julkaisukerros, josta kaikki päätöksenteossa mukana olevat ja

asianosaiset voivat tutustua yrityksen tuotekehitysflowhun eli mitä yrityksen tuotekehityksessä on tällä hetkellä työn alla ja mitä on viety jo tuotantoon.

Kaikki yritykset pyrkivät portfolionhallinnalla paremmin ymmärtämään ja hyödyntämään omat resurssit. Mihin ja milloin yritys käyttää tuotekehityksen resurssit ja mihin ei, eli pyrkiä tekemään oikeita asioita oikeaan aikaan. Lisäksi portfolinhallinnalla pyritään läpinäkyvyyteen ja avoimuuteen yrityksen sisällä, jotta kaikki tietää mihin ja milloin yritys käyttää tuotekehitys resurssit ja mihin ei. Yksi yrityksistä sanoo, että “portfolionhallinta on yritykselle viestinnän- ja priorisoinnin apuväline.” Toisessa “portfolionhallinnalla pyritään parantamaan tuotekehityksen läpinäkyvyyttä, avoimuutta ja kehittämään koko yhteisön luot-tamusta.”

6.2.2 Hukan tunnistaminen portfoliotasolla

Tässä kappaleessa käydään läpi portfoliotason haastatteluiden vastauksia hukan tunnistamisesta. Vastauksista yritämme ymmärtää haastateltavilta, esiintyykö yrityksillä hukkaa portfoliotasolla. Haastateltavilta kysyttiin tunnistavatko he jo-tain kirjallisuudesta johdettua hukkaa portfoliotasolla. Taulukkoon on koottu kirjallisuudesta johdetut hukat, esiintyykö hukkaa yrityksissä ja yksi esimerkki mikä sen aiheuttaa. Aluksi haastateltavilta kysyttiin, mikä on heidän mielestänsä hukkaa portfoliotasolla. Lopuksi haastateltavilta kysyttiin, mikä on heidän mie-lestänsä hukkaa muilla tasoilla.

Yritysten mielestä portfoliotasolla heillä hukkaa on, kun:

“Asioihin kiinnitetään liian varhain huomiota ja näin ollen niitä pyöritellään turhaan.”

”Yhteistyökumppaneiden kanssa, pidetään näin ollen liikaa turhia neuvotteluja ja har-rastetaan turhia aktiviteetteja.”

”Lisäksi portfoliotasolla yritetään edistää montaa eri asiaa yhtä aikaa, asiat etenevät hitaammin ja tarpeet muuttuvat ajan kuluessa.”

”Päätökset pitäisi pystyä tekemään niin myöhään kuin mahdollista jotta näin ei kävisi.”

”Portfoliotasolla myös usein kiinnitetään huomiota liikaa yksittäisten ihmisten tavoit-teisiin ja tarpeisiin ja näin tätä asiaa edistetään liikaa, kun joku asia on jollekin henki-lökohtaisella tasolla tärkeä, vaikka se ei olisi linjassa strategian kanssa.”

”Portfoliotasolla ei myöskään pidä sortua liian yksityiskohtaiseen suunnitteluun.”

”Portfolionhallinnan tehtävä on huolehtia suuntaviivoista ja antaa asiantuntijoiden huolehtia toteutuksesta.”

TAULUKKO 2 Eri hukkien esiintyvyys portfoliotasolla

Hukka Hukan

esiintyvyys Esimerkki Osittain tehty työ Esiintyy

kaikissa yrityksiä

Prioriteettien vaihtuessa tehtävät jäävät kesken henkilöt joutuvat odottamaan muita

Erilaiset henkilöt käsittelevät tehtävät eri tavalla, osa liian tarkasti

Liian tarkat määrittelyt Ei esiinny Päällekkäiset tehtävät Esiintyy

osassa yrityksiä

Läpinäkyvyyden puute aiheuttaa päällekkäisiä tehtäviä

Keskitetty päätöksenteko Ei esiinny

Odottaminen Esiintyy

Ajantasaisen tieto ei ollut kaikkien saatavilla

Yritysten mielestä tuotekehitystasolla hukkaa on, kun:

”Testaus kuormittuu paljon. Tämä johtuu siitä, että sovelluksilla ja niiden ominaisuuksilla ei ole laatutasoja vaan kaikki testataan samalla tarkkuudella, vaikka kaikki ominaisuudet eivät ole yhtä kriittisiä. Lisäksi testauksen pitäisi olla automatisoidumpaa.”

”Työssä esiintyy viivettä, joka johtuu muiden tasojen viiveestä ja odottamattomista töistä. “

6.2.3 Hukan minimointi portfoliotasolla

Tässä kappaleessa käydään läpi portfoliotason haastatteluiden vastauksia hukan minimoinnista. Vastauksista yritämme ymmärtää haastateltavilta pyrkivätkö yritykset minimoimaan hukkaa portfoliotasolla. Aluksi haastateltavilta kysyttiin,

miten heidän mielestään portfolionhallintaa, tuotehallintaa ja tuotekehitystä voisi kehittää.

Yksi yritys toivoisi, että heillä olisi keino mitata tuotteiden potentiaalia ja rahallista arvoa etukäteen portfoliotasolla. “Näin ymmärrettäisiin tuotteiden arvo resurssien ja tuoton näkökulmasta ja osattaisiin kannattavammin suunni-tella tuotekehitystä.” Tuote- ja tuotekehitystason työtä yhdessä yrityksessä kehi-tettäisiin niin, että “pitäisi keskittyä optimaalisen flown löytämiseen ja riippu-vuuksien poistamiseen ja tätä kautta myös tuotekehitystason työ olisi tehok-kaampaa, kun etenemisen esteet on poistettu. “

Osassa yrityksistä tuotekehitys on jaettu tiimeihin, niin, että kaikilla on oma toisistaan poikkeava rooli tuotekehityksessä. Yhdessä yrityksistä yksi tiimi, ke-hittää uusia tuotteita ja ominaisuuksia, kun toinen keskittyy ylläpitämään nykyi-siä. Toisessa yrityksessä tiimit on muodostettu erilaisten isompien kokonaisuuk-sien ympärille. Molemmissa yrityksissä tiimit tekevät kuitenkin yhteistyötä muun muassa luovutusten helpottamiseksi ja sovellusten riippuvuuksien ym-märtämiseksi. Yhdessä yrityksessä tuotekehitys ei ole jaettu vaan kaikki tekevät kaikkea.

Kaikissa yrityksissä on kehitystä odottavalle työlle backlog. Odottavan työn määrää ei rajoiteta yritysten backlogeissa. Kaikissa yrityksissä samat henkilöt päättävät otetaanko työ kehityksen alle vai ei.

Yrityksissä analysoidaan tuotekehityksen hyötyjä ja kustannuksia keske-nään. Yritysten tuotekehityksen tarpeellisuutta analysoitaessa tästä puuttuu tie-teellisyys ja tuotekehityksen rahallista potentiaalia ei mitata etukäteen, koska se on usein niin haastavaa tai siihen ei ole keinoa.

Yrityksissä tuotekehityksen ideat ja tarpeet syntyvät sisäisistä- ja ulkoisista sidosryhmistä. Tuotekehityksen tarpeellisuuden arviointia tehdään pääsääntöi-sesti kustannus ja tuotto näkökulmasta. Yhdessä yrityksistä arviointia tapahtuu myös siitä näkökulmasta, tahdotaanko näyttäytyä edelläkävijänä alalla. Tarpeen analysointi tapahtuu yrityksissä johtoryhmässä tai ohjausryhmässä. Yrityksissä tuotteilla on pääsääntöisesti aina tuoteomistaja, kuka osallistuu suunnitteluun ja analysointiin ja johtoryhmä luottaa omistajan arvioon tuotteen tai siihen tulevan uuden ominaisuuden tärkeydestä.

Portfoliotasolla osalla yrityksistä tuotekehityksen eteenpäin vienti viiväs-tyy useimmiten sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien päätösten odottamisesta. Yh-dellä yrityksistä epävarmuus resursseista aiheuttaa myös viivettä tuotekehityk-sen eteenpäinviennissä.

Yritykset eivät portfoliotasolla pyri käyttämään tuotteiden ja ominaisuuk-sien tekniseen arviointiin ja analysointiin aikaa. Portfoliotasolla yritykset pyrki-vät keskittymään päätösten tekemiseen. Yrityksissä luotetaan asiantuntijoihin, joiden arvioiden perusteella päätös eteenpäin viennistä tehdään.

Yrityksissä uusista tuotteista ja ominaisuuksista kerättävä tieto kerätään portfoliotasolla liiketoiminnan ja tekniikan yhteistyöllä, liiketoiminta pystyy tuo-maan “asiakkaan äänen” kuuluviin, kun tekniikka pystyy arvioituo-maan kehityk-seen tarvittavia resursseja. Portfoliotasolla asiakkaiden kanssa ei suoraan kom-munikoida. Tuoteomistaja ja muut asiantuntijat ovat alusta alkaen mukana uu-sien tuotteiden ja ominaisuukuu-sien analysoinnista ja tuovat tiedon johtoryhmiin ja ohjausryhmiin päätöksenteon tueksi.

Yrityksissä ei mitata portfolionhallinnan onnistumista juurikaan. Yksi yri-tys mittaa satunnaisesti tuotekehityksen läpimenoaikaa, asiakastyytyväisyyttä ja budjetissa pysymistä mutta mittaamista on kuitenkin liian vähän, jotta tuloksia voisi analysoida ja näiden avulla kehittää portfoliohallintaa.

Yrityksissä ei pääsääntöisesti portfoliotasolla pyritä tunnistamaan hukkaa.

Yhdessä yrityksistä tuotekehitystä ja sen koko ketjua pyritään kehittämään kes-kustelemalla mutta käsitteenä hukasta ei puhuta. Yhdessä yrityksessä on tunnis-tettu, että portfoliotasolla syntyy päällekkäistä ja ylimääräistä työtä ja tätä on yri-tetty minimoida.

Yrityksillä ei ole systemaattisia työkaluja tunnistaa hukkaa portfoliotason työskentelyssä, osassa hukkaa pyritään tunnistamaan vaistolla ja maalaisjärjellä.

Yhdessä kerätään jatkuvasti palautetta ja tätä kautta hukkaa pyritään tunnista-maan.

Yritykset eivät ole keskittyneet hukan hallintaan portfoliotasolla. Yhdessä yrityksistä todetaan, että “Portfoliotason prosessi pitäisi mallintaa, jotta tällä ta-solla syntyvää hukkaa voitaisiin tunnistaa ja minimoida paremmin”. Haastatte-luista selviää kuitenkin, että osa yrityksistä pyrkii minimoimaan portfoliotason hukkaa keskustelemalla ja kehittämällä asianosaisten työtapoja. Yksi yrityksistä pyrkii minimoimaan hukkaa sitouttamalla asianosaiset portfoliotyöskentelyyn ja tätä kautta parantamalla tuotekehityksen läpinäkyvyyttä ja avoimuutta.