Kehityssuunta Leikkaa kustannuksia Säilyte etumatka, Maantieteellinen hyöty.
Keskity omaan talousalueeseen
Kehity paremmaksi -» Leader Ydinosaaminen aineetonta
Peaomaa Hankintastrategia
Jatkuva halvimman maan /
Tuotantopaikan etsintä Moduulit, standardoi nt,
Ulkoista kokoonpano-osia Innovoi uusia, Tehosta vaativia Ulkoista vanhoja
Tuotteen taso Osto portfoliot
Ei strateginen / Halpa / Volyymi Non-Cntical / Leverage Yksinkertaiset kokoonpano-osat Strategic / Core knowledge
Nimikkeen / T uotteen Ominaisuudet
Tyonosuus -> suuri Asetuskustannukset -» Suuret
Yksinkertainen Tydas valmistaa
Yleistynyt massatuote Kilpailuetu -»Hinta
Ydinosaaminen 1 Vaativa tuote Räätälöintiä (MTO, mtc) Kilpailuetu -» Erilaistaminen
Taulukon ideana on jatkuva kehitys, jolloin kehittyneet taloudet investoivat tuotekehitykseen ja aineettomiin ydinosaamisiin, kuten markkinointiin, myyntiin, tuotekehitykseen ja innovointiin. Halvemman kustannustason maat lähellä kehittyneitä talouksia keskittyvät valmistamaan tuotteita, joiden valmistus loppuu kehittyneissä talouksissa. Halpatuotantomaat hyödyntävät työvoiman kustannusetua ja valmistavat standardituotteita kahden aikaisemman ryhmän käyttöön.
Jako perustuu siihen, että tuotteet, jotka kantavat yrityksen brändiä, myydään yrityksen päämarkkina-alueille. Tuotteet, jotka vaativat jostain syystä enemmän osaamista ja laatua, kannattaa tuottaa lähialueilla riskien ja kuljetuskustannuksien minimoimiseksi. Tuotteet, jotka ovat kriteerien ja kustannusten pohjalta soveltuvia, ulkoistetaan aina halvimpaan mahdolliseen maahan.
Tutkimuksessa tehtyjen haastatteluiden, havaintojen ja analyysien perusteella voidaan todeta, että kehitys noudattaa taulukossa 3-6 esitettyä linjaa. Yritykset tuottavat elinkaaren alkuvaiheessa olevat tuotteet itse, sillä tässä vaiheessa tuotteiden
kilpailuetu on erilaistaminen. Kuluttajat, jotka eivät halua odottaa hintojen alenemista ostavat tuotteita kalliimmalla hinnalla. Kysynnän noustessa ja kilpailijoiden tuodessa omat tuotteensa markkinoille kilpailueduksi muodostuu kustannusjohtajuus ja tuotantokapasiteettia tarvitaan lisää, jolloin tuotteen ulkoistaminen tulee ajankohtaiseksi. Tuotteiden valmistus siirtyy lähialueille ja halpatuotantomaihin.
Tulevaisuudessa halpatuotantomaiden kehittyessä valmistusta tulee siirtymään yhä enemmän suoraan halpatuotantomaihin, jolloin lähialueiden yritysten pitää kehittyä ja kilpailla kehittyneempien talouksien kanssa innovaatioista ja uusista tuotteista.
4. Käytännön sisäinen suunnitteluprosessi valmistavassa yrityksessä
Sisäisen suunnitteluprosessin toteuttaminen käytännössä on erittäin yrityskohtainen hanke. Sisäisen suunnitteluprosessin jokaisella tasolla on tehtävä yrityskohtaisia päätöksiä ja sovellettava teorian ohjesääntöjä käytäntöön, jotta ulkoistamisprosessi etenee toivotulla tavalla. Sisäinen suunnitteluprosessi vaatii koko yrityksen henkilöstön panosta. Suunnitteluprosessi on syytä toteuttaa yrityksen johtoryhmässä tai johtoryhmän kanssa tiiviissä yhteistyössä, sillä monet yrityksen toimintatavat joudutaan kyseenalaistamaan ja yrityksen strategiasta on etsittävä vastauksia moniin pulmiin. Tässä tutkielmassa sisäinen suunnitteluprosessi esitellään suomalaisen metalliteollisuusyrityksen näkökulmasta ja lopussa esitellään prosessin käytännön tuloksia.
4.1. Kaso Oy
Kaso Oy on perustettu Helsingissä vuonna 1944. Toiminta-ajatuksena yrityksellä on tarjota asiakkaiden omaisuuden ja tiedon suojaamiseen niin murtoa, paloa kuin muitakin uhkatekijöitä vastaan testattuja tuotteita, sekä niiden suunnitteluun, hankintaan, asennuksen ja käyttöön liittyviä palveluja.
4.1.1. Perustietoa yrityksestä
Kaso Oy kuuluu Maturiala-konsemiin yhdessä muovituotteita valmistavan MK- Tresmer Oyn kanssa. Konsernin liikevaihto vuonna 2007 oli noin 12 miljoonaa euroa ja henkilöstön määrä n. 100. Tuotannosta noin 50 % menee vientiin, suurimpina vientikohteina Euroopan unioni, Venäjä, Afrikka, Lähi-itä ja Japani. Kotimaassa Kaso Oy:n asiakkaita ovat: kotitaloudet, yritykset, keskusliikkeet ja ketjut, palvelujen tarjoajat, rahalaitokset, jälleenmyyjät, rakennusliikkeet ja julkishallinto.
Kaso Oy:n tuotteisto muodostuu seuraavista kokonaisuuksista: raskaat turvatuotteet (mm. holvinovet ja elementtiholvit), KEEPS kodinturvatuotteet, kassa-, paloturva- ja datakaapit, kevyet turvatuotteet (mm. tallelokerot ja kassalippaat), pukukaapit ja penkit, sekä huolto ja vuokrauspalvelut (Helpdesk ja KASOrent). Kaso Oy:n
toiminnalla on yli sadan vuoden perinteet ja tavoitteena on kasvava ja kannattava liiketoiminta olemalla asiakkaalle aina paras vaihtoehto kyseenomaisissa tuotteissa ja palveluissa. Kaso Oy:n toiminta perustuu ISO 9001:2000-laatujärjestelmään, ja kaikki turvatuotteet ovat testattuja ja tyyppihyväksyttyjä yhteiseurooppalaisen EN-normiston mukaisesti.
Tulevaisuuden näkymät ovat tasaiset kotimaassa, mutta viennissä mahdollisuudet kasvattaa liikevaihtoa ovat hyvät. Kilpailu asiakkaista on kuitenkin kiristymässä, ja uusia kilpailijoita on tulossa niin lähialueilta kuin Kaukoidästäkin. Liikevaihdon kasvattaminen ja kannattavuuden ylläpitäminen ovat edelleen Kaso Oy:n keskeisiä tavoitteita. Lisätietoa yrityksestä saa yrityksen kotisivuilta: www.kaso.fi ja www.keeps.fi.
4.1.2. Ulkoistamisen nykytila ja yrityksen tavoitteet ja rajoitukset
Tuotannon ulkoistamista on Kaso Oy:ssä harkittu ja kokeiltu jo pidemmän aikaa ja kokemukset ovat arvioitu pääosin positiivisiksi, mikä pitäisi pystyä todistamaan myös seurannan avulla. Tällä hetkellä Kaso Oy:ssä on ulkoistettu kokonaisia työvaiheita, joita yrityksessä tehdään vähän tai ei ollenkaan, sillä on todettu, että kyseinen työvaihe ei kuulu yrityksen ydinosaamisiin. Esimerkiksi kipsilevyjen leikkauksesta ja lävistyksestä, sekä muovipuristeiden ja puutuotteiden tekemisestä on päätetty luopua kokonaan, sillä työvaiheiden volyymit olivat hyvin pieniä kokonaistuotantoon verrattuna. Harvinaisten työvaiheiden tekemistä ei strategisten syiden takia ole nähty tarpeelliseksi säilyttää talon sisällä.
Valmistusta ei ole tarkoitus siirtää kokonaan pois, vaan kapasiteettia on tarkoitus siirtää tuotantovaiheisiin, joissa yritys voi selvästi luoda lisäarvoa. Lisäarvoa voidaan saavuttaa vientimarkkinoilla ”Premium” -brändin avulla. Premium- ja ”High-end” - tuotteiden osalta yritys näkee, että valmistus on säilytettävä Suomessa. Myös toimialalla (turvallisuustuotteet) asiakkaiden kokema luottamus ja varmuus tuotteiden laadusta vaikuttavat yritysimagoon, brändiin ja hintaan, jota tuotteista maksetaan.
Näistä syistä monet huipputurvalliset tuotteet on hyödyllistä valmistaa omalla
kaikkia muita tuotannon vaiheita halutaan säilyttää yrityksessä tai fyysisesti yritystä lähellä joustavuuden takia.
Valmistuksessa keskitytään ydintuotteiden valmistamiseen, metallisten osien leikkaavaan ja liitettävään työstöön, sekä tuotteiden viimeistelyyn. Osavalmistuksessa vertailujen avulla on havaittu, että metallista valmistettujen osien tuottaminen on Kaso Oy:ssä edullista verrattuna kotimaisiin alihankkijoihin. Nykyisten selvitysten mukaan kustannusetua saadaan ulkoistamalla osakokonaisuuksia, joissa työn osuus on lopputuotteen hinnasta mahdollisimman suuri. Työn hinnan takia ulkoistukset kohdistuvat halvemman kustannustason maihin, kuten Viroon tai Kiinaan.
Valmistuksen jatkamista tukevat tuotekehityksen, räätälöityjen asiakastoimitusten, laadukkaan turvallisuusbrandin ja erityisosaamisen vaatimukset. Vähän käytettyjä ja monia työvaiheita sisältäviä osia ei kannata valmistaa kohdeyrityksessä itse ja ylläpitää valmistuskapasiteettia. Tällaiset tuotteet on tehokkaampaa tuottaa halvemman kustannustason maissa ja kuljettaa kokoonpanoa varten yrityksen omalle tehtaalle. Jatkossa keskitytään tuottamaan ja kokoonpanonaan tuotteita, joiden valmistus on yrityksen ydinosaamista ja teknologisesti erityisosaamista vaativaa.
Samalla etsitään valmistuotteita markkinoilta, joilla voidaan korvata sellaista omaa tuotantoa, jota ei haluta jatkaa.
4.1.3. Käytännön arviointimenetelmät ja tavoitteet
Käytännön työ on tehty yrityksessä vuonna 2007 yhteistyössä yrityksen henkilökunnan kanssa. Suurin osa strategisista tiedoista on kerätty lukuisissa haastatteluissa yrityksen toimitusjohtaja Jari Bachmannin, tuotantojohtaja Kari Oreniuksen ja tuotekehitysjohtaja Risto Palkaman kanssa. Haastatteluiden lisäksi tietoa ja dataa on kerätty vuoden 2007 aikana kaikista käytettävissä olevista lähteistä, kuten sisäistä muistioista, tietojärjestelmistä, raporteista ja aikaisempien projektien loppuraporteista.
Tavoitteena case-yrityksellä oli saada lisää kapasiteettia tuotantoon, eli vapauttaa resursseja, sekä saavuttaa merkittäviä kustannussäästöjä hankkimalla soveltuvin osin
osia ja tuotteita halpatuotantomaista. Tämän lisäksi selvitettiin nimikkeiden hallintakustannusten vaikutuksia, tuotannon virtaviivaistamista ja resurssien vapauttamista. Yrityksen tavoitteet tulivat yrityksen strategiasta ja johdon suuntalinjoista. Tavoitteet olivat samanlaiset, kuin kirjallisuuskatsauksessa esitettyjen yritystutkimusten havaintojen. Tutkimuksen tavoitteena oli saada tuloksena noin 25 % parannusta edellä mainittujen muuttujien suhteen. Tarkennettuna, löytää osien hankintoihin kustannussäästöjä 25 %, luoda kriteerit nimikkeiden tunnistamiseksi, joiden hallinta ja muut kustannukset ovat liian suuria, virtaviivaistaa tuotantoa ja
vapauttaa resursseja (työ-ja koneaikaa) noin 25 %.
4.2. Ulkoistamisen suunnittelu strategisten kriteerien pohjalta
Strategisia kriteerejä varten yrityksessä on kerätty tietoa johdon haastatteluilla, johtoryhmän muistioista, tietojärjestelmistä saatavasta materiaalista, kyselystä tehtaalla ja käytännön havainnoinnilla yrityksen toimitiloissa. Tässä kappaleessa tuodaan esille oleelliset tiedot sisäisen suunnitteluprosessin toteutuksesta.
4.2.1. Yritysstrategian vaikutus ulkoistamiseen käytännössä
Yritysstrategia toimii siis pohjana koko ulkoistamisprojektille. Case-yrityksen lähtökohdista tehty Canezin (2000) malli kuvassa 4-1 antaa paljon tietoa yrityksen todellisista tavoitteista, jonka pohjalta sisäisen suunnittelun malli etenee.
Toimialan muutokset
- blue ocean
Z
StrategisetX
X tavoitteet y
Tehosta tuotantoa - tuote- ja tuotantostrategiat
Keskity ydinosaamiseen - uusien tuotteiden tarve asiakastyytyväisyys, ume-to-mancet.
kapasiteetin käyttöaste
•Nykyisten vs uusien
toimittajien arviointi -Leatu-beto-, tilaus-seura ntajarjesteimäi
■Kapasiteetin käyttö- ja noetomandoSsuudet
Kuva 4-1 Viitekehys make -or -buy päätösten tekemistä varten, Canez (2003)
Ulkoiset muuttujat (kilpailu, konekannan vanheneminen, myynnin ja markkinoinnin paineet, strategiset tavoitteet) ovat tässä tapauksessa tuotannon ulkopuolisia muuttujia, joista osa tulee yrityksen sisältä. Myynnin ja markkinoinnin paineilla tarkoitetaan tarvetta saada lisää tuotteita tai tuotevariaatioita. Muuttujat ovat tunnistettu pääasiassa haastatteluista, joita yrityksen henkilökunnan kanssa on käyty.
Toimenpiteet, jotka aiheutuvat ulkoisista muuttujista, ovat tunnistettu yrityksen itselleen asettamista tavoitteista, sekä välittömistä ulkoisten muuttujien seurauksista.
Toimenpiteiden asettamisessa on otettu huomioon teoreettisessa osassa mainitut ratkaisuehdotukset ja strategiset tavoitteet. Muuttujat kaavioon on valittu niin, että niihin voidaan tässä tutkielmassa ottaa kantaa. Tärkeimmät kohdat analyysissä ovat:
suuriin toimialamuutoksiin vastaaminen ja kilpailuedun säilyttäminen, sekä uuden kilpailuedun luominen. Kotimaassa tarvitaan tehostamista, fokusointia ja samalla myös voittoprosentin nostoa. Kilpailuun vastaamiseksi on löydettävä myös halpoja ja uusia tuotteita, joita nykyisillä tavoitteilla ei kotimaassa voida lisätä tuotantoon.
Yrityksen johdon käsitys on se, että ulkoistamisella saavutetaan myös muita hyötyjä kustannussäästöjen lisäksi. Asian varmistamiseksi esimerkiksi joustavuudessa tai
läpimenoajoissa tapahtuneita muutoksia voidaan arvioida normaaleilla tuotannon ja toimitusten mittareilla ennen ja jälkeen ulkoistamista. Läpimenoaikojen pienentyminen, reagointinopeus, tuotannon joustavuus, asiakastyytyväisyyden kasvu, ajallisten toimitusten määrä ja työtunnin arvonlisäys ovat mittareita, joiden tuloksia tarkkailemalla voidaan arvioida ulkoistamisesta koituvia muita hyötyjä.
Yritysjohdon ja yrityksessä tehtyjen tutkimusten mukaan nimikkeiden hallintakustannukset ovat vähävolyymisten nimikkeiden kohdalla niin suuret, että joissain tapauksissa kannattaa maksaa ulkoistetuista tuotteista enemmän. Nimikkeiden suuri määrä omassa tuotannossa aiheuttaa monimutkaisuuden takia ongelmia ja hidastumista tuotannossa. Pienempi määrä nimikkeitä virtaviivaistaisi tuotantoa ja auttaisi keskittymään selvästi yrityksen ydintuotteiden valmistamiseen.
Tuotantostrategian vaikutus case-yritykseen on suuri, sillä yritys valmistaa itse lähes kaiken, mitä yrityksessä myydään. Yritys on päättänyt jatkaa tuotantoa kaikissa sen muodoissa yrityksen nykyisessä toimipaikassa. Vaatimus tuotannon säilyttämiseen tulee yrityksen tuotekehityksen ja markkinoiden takia. Yritys kokee, että sen ydinosaamisen säilyttämiseksi ja kehittämiseksi on pakko olla lähellä tuotantoa.
Tuotekehityksen ja ydinosaamisten vaatimus koskee vain tiettyjä tuotesarjoja, joten strategisilla kriteereillä on mahdollista löytää eri tuotesarjoista potentiaalisia ulkoistamisen kohteita. Tarkemmalla analyysilla voidaan myös osien joukosta löytää monia kustannussäästöjä.
4.2.2. Tuotanto - ja tuoteryhmästrategiat case-yrityksessä
Sisäisen suunnitteluprosessimallin mukaisesti tuotanto-ja tuoteryhmästrategioita pitää verrata yrityksen kokonaisstrategiaan. C ase-yrityksen kohdalla resurssien vapauttaminen on yksi tavoite, jotta yrityksessä voidaan esitellä uusia tuotteita, sekä parantaa vanhojen tuotesarjojen läpimenoaikoja. Toisena tavoitteena on kilpailuedun säilyttäminen kustannusperusteisesti valituilla osa-alueilla, eli kustannusten vähentäminen ja toisaalta erikoistuotteiden valmistamiseen panostaminen ja erikoistuotteiden voittoprosentin kasvattaminen.
Yrityksessä on normaalitilanteessa käytössä vain yksi valmistusvuoro, jolloin tuotannon kapasiteetti on viimeisen kahden vuoden ajalla ollut keskimäärin yli 100 % käytössä (Kuva 4-2). Liiketoiminnan kasvun ja uusien vientimarkkinoiden takia paineet tuotannossa alkavat näkyä, ja toimitusvarmuus, sekä asiakaspalvelu alkavat kärsiä. Toimenpiteenä yrityksessä on lisätty kaksivuorotyötä sekä joitain tuoteryhmiä ja tuotantovaiheita on ulkoistettu.
250%
---200
%---150%
■-100%
Kuukausi
Kuva 4-2 Tuotantokapasiteetin käyttöaste 2007
Myyntihenkilökunnan kanssa tehtyjen haastattelujen perusteella toimitusaika- vaatimukset ovat suuri kilpailuvaltti ja monet suuretkin tilaukset hävittäisiin, jos tiukkoihin toimitusaikoihin ei pystyttäisi vastaamaan. Toimitusaikavaatimus on tärkeä projektimyynnissä ja suurissa asiakastilauksissa, kuten julkishallinnon- tai pankkien projekteissa. Muissa valmistuotteissa kuten palokaapeissa, joita myydään yksityisasiakkaille, tilanne on toinen ja tuotteet ovat standardiratkaisuja, joihin mahdollisesti lisätään sisustusosia. Tämän tapaisissa valmistuotteissa ulkoistamisen ja halpatuotannon hyödyntäminen on mahdollista hyvien ennustamismenetelmien ja varastointiratkaisujen ansiosta.
Yrityksen strategian mukaisesti on tarkoitus siirtyä yhä enemmän kohti kokoonpano- toimintaa, joka tarkoittaa erityisesti standardiosien, kokoonpanomateriaalien ja osittain myös tuotesarjojen tuotannon ulkoistamista.
Tuotesarja-analyysin (Taulukko 4-1) perusteella eri tuotesarjoista ulkoistamista varten sopisivat tuotesarjat 3 ja 5, sillä näissä tuotesarjoissa joudutaan kilpailemaan hinnalla, eivätkä tuotteet erotu markkinoilla kilpailijoiden tuotteista. Tuotesarjoja joudutaan kuitenkin tarjoamaan jakeluketjun vaatimusten takia, sillä monet jälleenmyyjät eivät tahdo edustaa kuin muutaman päämiehen tuotteita. Jälleenmyyjien vaatimuksen takia yritykset, jotka pystyvät tarjoamaan koko tuotesortimentin, saavat myös kalliimpien erikoistuotteiden tilaukset itselleen.
Taulukko 4-1 Tuotesarjojen kilpailuetu markkinoilla
Tuotesarja Kilpailuetu Kilpailuetu Kilpailuetu Tuoteryhm än
Desiqn Erikoisosaaminen H intä taso
1 X MTO
2 X ATO
3 X MTS
4 X ATO
5 X ATO
6 X МТС
Tuotesarjojen volyymi- ja kannattavuusanälyysi (Taulukko 4-2) paljastaa tuotesarjan kolme olevan sekä voitto- että kasvuprosenttilukujen perusteella erittäin hyvä tuotesarja. Ero muihin sarjoihin tulee siitä, että se on jo ulkoistettu, tuotetaan halpatuotantomaassa ja myydään eteenpäin jälleenmyyjille. Tuotesarja kolme on jälleenmyyjille edullinen ostaa sisään verrattuna suomessa valmistettuihin tuotteisiin.
Analyysin perusteella jättää tuotesarja kolme myös yritykselle normaalia huomattavasti paremman kateprosentin. Seuraava ulkoistettava tuotesarja analyysin perusteella on tuotesarja viisi. Tuotesarjaa viisi voitaisiin myös käsitellä kuin tuotesarjaa kolme, eli MTS ja tuottaa se yrityksen ulkopuolella kustannuskriteerin perusteella. Tällä hetkellä tuotesarja viisi ei ole kilpailukykyinen markkinoilla.
Tuotesarja viiden jälkeen, on syytä miettiä tuotesarja neljän kohtaloa, mutta tuotesarjassa neljä yrityksellä on erikoisosaamista, jota ei ole järkevää opettaa kilpailijoille, sillä erikoisosaamista on kallis ja hankala kehittää.
Taulukko 4-2 Tuotesarja-analyysi volyymi-, voitto- ja kasvuprosenttien mukaan
Tuotesarja MURTO PALO DATA Osuus
mvvnnistä %
Tuotesarjojen ulkoistaminen on suuri askel yritykselle, joka on valmistanut itse kaiken alusta lähtien. Kuitenkin juuri tuotesarjojen ulkoistaminen on se, jolla lopullisiin tavoitteisiin, eli kustannussäästöihin ja resurssien vapauttamiseen, päästään. Tuotesarjojen ulkoistaminen toteuttaa yrityksen strategiaa parhaimmalla tavalla, sillä tuotanto tehostuu, virtaviivaistuu ja läpimenoajat lyhentyvät. Tällä hetkellä tehdään liikaa kaikkea ja pienet volyymit tietyissä tuotteissa vaativat huomattavasti resursseja ja varastointitilaa, sekä lisäävät monimutkaisuutta tehtaalla.
4.2.3. Miten kriteerit ohjaavat ulkoistamista
Yritysanalyysi ydinosaamisista, strategiasta, tahtotilasta ja kilpailuedusta toi esille selkeät tarpeet siitä, mihin suuntaan yrityksen on tulevaisuudessa mentävä. Tämän tiedon saattaminen tuotetasolle toi esiin ne tuotteet, joiden ulkoistamista on harkittava.
Saman analyysin voi toistaa yrityksessä yhä uudestaan ja uudestaan, tavoitteena keskittyä valmistamaan itse sitä, mikä sopii yrityksen strategiaan.
Strategisten kriteerien perusteella todettiin ensimmäisen tuoteryhmän ulkoistamisen olleen tuottoisa päätös. Sisäisen suunnittelumallin perusteella yrityksessä päätettiin tuoteluokan viisi ulkoistamisprosessin aloituksesta. Tuoteryhmien ulkoistamisen hyöty on se, että yrityksessä käytettävien nimikkeiden määrä vähenee huomattavasti ja resursseja vapautuu niiden tuoteryhmien tuottamiseen, jotka sopivat tuotantoon ja yritykselle paremmin. Ulkoistuksia ei kohdistu Suomeen, sillä yritys on todennut oman tuotannon olevan järkevämpää kotimaassa, ellei kyse ole erikoisprojekteista.
Strategisten kriteerien perusteella ulkoistettavien tuotteiden vaikutusta käsitellään vielä kappaleessa 4.4.
4.3. Ulkoistamisen suunnittelu taktisten kriteerien pohjalta Yrityksen eri tuotesarjoille on tehty analyysi taktisten kriteereiden perusteella, joiden tuloksista on valittu osat ja tuotteet ulkoistamista varten. Tieto analyysia varten on
kerätty yrityksen tietojärjestelmästä, havainnoinnin avulla ja yrityksen johdon haastatteluilla. Tietojärjestelmistä saatavaa dataa on ristiintaulukoitu ja muokattu varsin paljon, jotta siitä saadaan tarvittava tieto taktisten kriteereiden luomiseksi.
Tutkielman lopussa kappaleessa 4.4 esitetään tämän ulkoistusprojektin tuloksia.
Tässä kappaleessa esitetään valituilla nimikkeillä se, miten taktisia kriteereitä on käytännössä hyödynnetty yrityksen ulkoistamisen sisäisen suunnitteluprosessin yhteydessä. Kappaleessa esitetään kaksi esimerkkiä analyysin toteuttamisesta.
Ensimmäisessä esimerkissä yhden tuoteryhmän nimikkeet ovat läpikäyneet analyysin taktisilla kriteereillä. Esimerkissä tuodaan esille tuoteryhmän nimikkeiden kokonaisvaikutus. Toinen esimerkki kuvaa yhden nimikkeen analyysia taktisilla kriteereillä. Esimerkissä tuodaan esille taktisten kriteerien käyttö nimiketasolla, jotta kriteerien käyttö käytännön tilanteessa voidaan ymmärtää. Kappaleessa 4.4 kuvataan nimikkeiden ulkoistamisen kokonaiskustannusvaikutusta case-yrityksen kannalta.
Nimikkeistä kerättiin suuri määrä tietoa, jota ei kaikkea ole hyödynnetty taktisten kriteerien suunnittelussa. Yritysprojektissa nimikkeitä on luokiteltu ja ryhmitelty myös muiden kriteerien suhteen, mutta lopputuloksena, tutkielmassa esitetyillä kriteereillä saavutettiin halutut tulokset kaikkein yksinkertaisimmin. Yritysprojektissa määritetyt kriteerit mittaavat sitä, mitä yritys halusikin niiden mittaavan; resurssien käyttöä, kustannuksia ja hiljaisia kustannuksia. Kriteerien avulla voidaan yksinkertaisin toimenpitein valita nimikkeitä ulkoistamista varten.
4.3.1. Case-yrityksen data
Yrityksessä tehdyssä tutkimuksessa on analysoitu case-yrityksen tietokannasta saatu data (Taulukko 4-3), jota on tarkennettu keräämällä lisätietoja haastattelujen ja käytännön mittausten avulla, esim. varastoinnin tilavaatimusten osalta. Datan analysointi on tärkeää taktisten kriteerien muodostamisen kannalta. Data koostuu neljän eri tuoteryhmän kaikista valmistuksessa itse tuotettavista nimikkeistä. Data on vuodelta 2006. Datassa on pieniä mittausvirheitä muutamien tietokannasta puuttuvien tietojen ja vanhojen nimikkeiden osalta.
Taulukko 4-3 Yrityskohtaisen Datan perustiedot - Kaso Oy
Yhteensä Keskiarvo
Nimikkeiden lukumäärä 476
Kulutus (kpl) 12 kk 242076
Kierto 5,5
Hinta € 11,3
Vuosikulutus € 847985 1781
Työ & asetus % hinnasta 47%
Materiaali % hinnasta 51 %
Työaika vuodessa (t) 6395
Kyseisen yrityksen nimikemäärä on yleisesti ottaen melko pieni lukumäärältään.
Yritykset, joissa nimikkeitä on huomattavasti enemmän, voivat karsia nimikkeitä etukäteen monilla tavoilla kuten АВС-analyysillä tai suorittaa ja kerätä dataa vaiheittain, niin, että ei tarvitse tehdä ristiinluokitteluja, vaan karsia kriteerien mukaan tietty määrä osia pois taulukosta.
Yrityksen pyynnöstä kappaleessa 4.3.2 käytetyt arvot ovat kerrottu tietyllä luvulla salassapidon vuoksi. Luvut ovat vertailukelpoisia, mutta eivät kuvaa yrityksen todellista tilannetta. Luvussa 4.3.3 käytetyt arvot ovat todellisia arvoja.
4.3.2. Osaluokittelut taktisten kriteerien perusteella
Esimerkkinä tutkielmassa käsitellään yhtä tuoteluokkaa ja sen käyttämiä nimikkeitä, sillä käytännön datan ja yrityksen toiminnan takia jokaista tuoteluokkaa jouduttiin käsittelemään erikseen ja toistamaan analyysi muiden tuoteluokkien osalta. Jokaisesta tuoteluokasta kerättiin seuraavat tiedot (Taulukko 4-4) analyysia varten.
Taulukko 4-4 Nimikkeistä kerätyt perustiedot case-yrityksessä
Perustiedot 5 I 1 I Hintatiedot (f) Kumulatiivinen kulutus vuodessa (<)
Juokseva Nro. Kokoluokka Matenaah (Kpl) Materiaali
Sarjanumero Varastointi luokka Туб (Kpl) Туб
Kuvaus Varast. * V.kulutus Erillishinta Erillis
Tilatarve Asetus (Kpl) Asetus
Erikoko (valmistus )
Kulutuksen % osuus hinnasta Erin valmiitukSMU lukumilri Aika (Tuntia}
Työn osuus % Työvaihe* Työaika "kpl
Materiaalin osuus % Asetuksen osuus %
Työ S Asetus %
MOST-vaihe* Asetus Erä
Asetus Kpl
Kumulatiivinen ajankäyttö vuodessa Työaika kpl
Asetus Eri Asetus Kpl
Taulukon 4-4 perustietojen avulla on luotu aikaisemmin tutkielmassa esitetyt taktiset kriteerit. Taktisten kriteerien luokittelu on tehty ristiintaulukoinnin, laskemisen ja
mekaanisen luokittelun avulla, sillä nimikemäärä oli verrattain pieni, jotta taulukointiohjelmistoja tai muita apuvälineitä olisi tarvinnut käyttää.
Taulukkoon kerätyt tiedot ovat helposti ymmärrettäviä ja kerättäviä muuttujia yrityksen tuotannosta. Ainoa hieman yrityskohtaisempi muuttuja on MOST-vaihe.
MOST-vaiheilla tarkoitetaan Maxi-Most analyysin perusteella kellotettuja työvaiheita. Normaali työvaihe pitää sisällään vain ns. ”tuottavat” työvaiheet, esimerkiksi levyn kanttaus, poraus, maalaus ja viimeistely. MOST-vaiheet mittaavat myös ns. ”tuottamattomat” työvaiheet, esimerkiksi levyn nosto, levyn kääntö, levyn asettaminen lavalle. MOST-vaiheiden lukumäärä on siis aina suurempi kuin työvaiheiden lukumäärä ja näin voidaan mitata nimikkeen aiheuttamia hallinta- ja käsittelykustannuksia tarkemmin.
Kuvassa 4-3 esitetään tuoteryhmien valmistamiseen tarvittavien nimikkeiden hajonta kokonaiskustannuksen suhteen. Kokonaiskustannus on resurssikriteerin toinen muuttuja ja suuren hajonnan johdosta nimikkeillä voidaan todeta olevan hyvin erilaiset ominaisuudet ja käyttötarkoitukset.
20000
18000
16000
14000
12000
8000
---Juokseva
Kuva 4-3 Tuoteluokan nimikkeiden kokonaiskustannukset vuodessa
Varastoluokka on yrityksessä havainnoinnin avulla määritetty muuttuja.
Tarkoituksena on sisällyttää varastoinnin vaatimat resurssit muihin nimikkeen sitomiin resursseihin, jotta saadaan selville nimikkeen kokonaisresurssien käyttö. Kun tavoitteena on vapauttaa resursseja, nimikkeet, jotka sitovat eniten resursseja valitaan jatkotarkastelua varten ja tutkitaan löytyykö nimikkeiden joukosta selviä osakokonaisuuksia, joita voidaan järkevästi ulkoistaa.
Hinta- ja volyymikriteeriin vaikuttaa suurimmaksi osaksi työ- ja asetusprosentin osuus nimikkeen kokonaishinnasta. Työ- ja asetusprosentin osuudet nimikkeistä jakaantuvat nimikkeiden kesken kuvan 4-4 mukaisella tavalla.
1 9 17 26 33 41 4» 67 66 73 ei 69 »7 106 11Э 121 129 137 146 1БЗ 161 169 177 166 193 201 209 217 226 233 241 N1 ml ke
Kuva 4-4 Työ- ja asetuskustannusten osuus kokonaiskustannuksista
Työ- ja asetuskustannusten osuuden perusteella tuoteluokasta löytyy monia nimikkeitä, jotka voisivat tuottaa huomattavia kustannussäästöjä, jos ne tuotettaisiin halpatuotantomaissa, joissa työkustannukset ovat vain muutamia prosentteja nykyisistä kustannuksista. Toisaalta yrityksessä käytetään myös nimikkeitä, joiden
materiaalikustannusten osuus on niin suuri tuotteen kokonaiskustannuksista, että halpatuotantomaiden kustannusetu menetetään kuljetusten ja ostamisen kustannuksiin.
Yrityksessä päätettiin valita jatkotarkastelua varten tuotteet, joiden työ- ja asetuskustannukset ylittävät 50 % kokonaiskustannuksista.
Volyymikriteeri muodostuu nimikkeen vuosittaisesta volyymista, joka on esitetty kuvassa 4-5.
14000
12000
10000
Nimike
Kuva 4-5 Nimikkeiden vuosikulutus (kpl)
V uosikulutuksessa on suuria eroja eri nimikkeiden välillä. Keskiarvo kappalekulutuksessa on noin 650 kpl vuodessa ja vaihteluväli 1 - 13.000 kpl.
Yrityksessä valittiin jatkotarkasteluun nimikkeet, joiden kulutuslukema on ylä- tai alakvartaalissa. Päätös perustuu siihen (Hibbert, 1993), että suurista volyymeista on mahdollista saada hyötyä ulkoistamalla ja pienten volyymien valmistaminen ja valmistamiskapasiteetin ylläpito on niin kallista, että tuotteiden ulkoistamista kannattaa harkita.
4.3.3. Nimikkeen analyysi taktisilla kriteereillä
Nimike, jota tässä esimerkissä käsitellään, on 05.4296 -salpakulmarauta. Nimike esiintyy myös seuraavassa esimerkissä nimikeluokan kokonaiskustannustarkkailussa, josta näkee ulkoistamisprosessin lopputuloksen kustannusten suhteen.
Luvussa 3 esitellyt, yrityksessä käytettävät taktiset kriteerit (Taulukko 4-5) muodostuvat resurssikriteereistä, hinta- ja volyymikriteereistä sekä hallintakriteereistä.
Taulukko 4-5 Taktiset kriteerit
Resurssikr iteerit Hinta- ja volyym¡kriteerit Hallintakriteerit
Kokonaiskustannus vuodessa Z nimike (työkustannus +
materiaalikustannus + asetuskustannus)
Työn- ja asetuksen kustannuksien % osuus nimikkeen
kokonaiskustannuks ista
Työ- ja MOST-vaiheiden määrä / nimike
Varastoluokka (tilantarve vuodessa asteikolla 1 -4 * keskimääräinen
varasto (kpl))
Vuodessa käytettyjen kappaleiden
määrä yhteensä / nimike Tehokas tuotantoerä
Resurssikriteerin osalta nimikkeestä on kerätty seuraavat tiedot: vuosittainen kulutus, työ-, materiaali- ja asetuskustannus ja keskimääräinen varasto. Sen lisäksi on määritetty vuotuinen tilantarve varastopaikan ja keskimääräisen varaston mukaan.
Resurssikriteerin on tarkoitus luokitella nimikkeet järjestykseen resurssien kulutuksen
Resurssikriteerin on tarkoitus luokitella nimikkeet järjestykseen resurssien kulutuksen