Osaamisen kehittäminen

Osaamisen kehittämisen varmistaminen on tavoitteellista ja pitkäjänteistä toimintaa.

Henkilöstön osaaminen, sen kehittäminen sekä hiljaisen tiedon ja kokemuksen hyödyn-täminen ovat tulleet strategiassa ja toiminnan kehittämisessä tärkeiksi organisaation kilpailukyvyn säilyttämisen kannalta. Organisaatiossa oleva runsas tieto-, taito- ja ko-kemusmäärä pitäisi saada hyötykäyttöön, mutta pahimmillaan esimiesten asenteet, huo-no työilmapiiri ja työntekijöiden muutosvastarinta estävät niiden käytön. (Lankinen ym.

2004, 33 34, 191.) Sekä työntekijöiden että esimiesten on tärkeä oivaltaa osaamisen kehittämisen oleva n muutakin kuin vain kursseille osallistumista (Valtiovarainministe-riö 2012b, 18).

Osaamisen kehittämisen lähtökohtana on organisaation hyöty (Varila 1992, 20). Osaa-misen suunnitelmallinen kehittäminen on osa osaaOsaa-misen johtamista. Kehittämiseen voi-daan katsoa kuuluvan osaamisen ylläpito, siirtäminen ja uuden osaamisen hankkiminen.

Organisaatio vastaa henkilöstönsä osaamisen ylläpidosta ja sen kehittämisestä, vaikka-kin kullavaikka-kin työntekijällä on myös oma vastuunsa. Osaamistarpeet määrittyvät kunvaikka-kin organisaation tehtävien ja edelleen kunkin työntekijän aiemman osaamisen mukaan.

Organisaation tehtävät puolestaan määrittävät organisaation tavoitteita, joihin päästään strategian avulla. Strategia kytkeytyy henkilöstösuunnitteluun: jotta organisaatiolla ja sen työntekijöillä olisi osaaminen kunnossa, on osaamisen kehittämisen oltava strategi-aan perustuvaa henkilöstösuunnittelua, jota on myös johdettava. (Valtiovarainministeriö 2016a.)

Sydänmaanlakka (2007, 50 56) painottaa oppimisessa ja osaamisen kehittymisessä yksilöä, mutta myös ryhmää ja koko organisaatiota: Kaikki oppiminen alkaa yksilön oppimisesta, jonka jälkeen myös ryhmän tai tiimin ja edelleen organisaation oppiminen eli sen uusiutuminen ja muuttuminen ovat mahdollisia. Oppimisen taustalla on tietoja, taitoja, kokemuksia ja oikeansuuntaista asennetta, mutta myös suunnitelmallisuutta,

yhteistyötä ja verkostoitumista, yhteisiä toimintamalleja, asetettuja päämääriä ja tavoit-teita. Organisaation oppiminen tapahtuu organisaation työntekijöiden oppimisen kautta oivalluksia, tietoja ja ajattelumalleja jakamalla sekä palautejärjestelmää hyödyntäen.

Myös strateginen oppiminen on tärkeää. Se tapahtuu johtajien ja kaikkien työntekijöi-den avulla heikkoja signaaleja tunnistaen ja niistä oppien: nopea uusiutuminen on orga-nisaation elinehto. Tässä yhteydessä uusiutumisella tarkoitetaan valmiutta hankkia uutta osaamista ja hyödyntää sitä välittömästi.

Organisaation osaaminen on sen työntekijöiden osaamista, jota kehittämällä voidaan rakentaa organisaation osaamista yhä paremmaksi. Suurin osa työelämässä tapahtuvasta oppimisesta tapahtuu työssä oppien. (Valtiokonttori 2016a.) Työssä oppiminen tapahtuu työn tekemisen yhteydessä, erilaisissa vuorovaikutustilanteissa, koulutuksessa, tarkkai-lun ja virheiden kautta, työkokemusta arvioimalla ja ongelmanratkaisutilanteissa yhdes-sä muiden kanssa (Moilanen 2005, 23; Paloniemi 2008, 262). Henkilökierrossa on kyse kokemuksellisen oppimisen muodosta ja juuri työssä oppimisesta, jolla tässä tutkimuk-sessa tarkoitetaan työtoiminnan yhteydessä tapahtuvaa satunnaista, mutta työn määrit-tämää oppimista. Työssä oppiminen on aina kontekstuaalista (asiayhteys ympäristöön, tilanteeseen, tavoitteeseen, toimintaan tai kehittämishakuisuuteen), ja se tapahtuu nel-jässä tasossa: yksilön, ryhmän, organisaation ja profession tasolla. (Järvinen, Koivisto

& Poikela 2002, 98, 115 118.)

Todellinen asiantuntijuus kehittyy työssä oppien, ja se sisältää runsaasti hiljaista tietoa.

Yksilön osaamisesta valtaosa on piilossa hiljaisena tai piilevänä tietona (tacit knowled-ge). Sitä on vaikea ilmaista toisille. (Varila 1992, 50, 54; Viitala 2005, 131 132; Vir-tainlahti 2005, 28.) Nonaka ja Takeuchi (1995, 62 73) kirjoittavat hiljaisen tiedon luo-misesta ja siirtämisestä, jotta organisaatio saisi työntekijöiden osaamisen hyötykäyt-töön: yksilön tiedon sosialisaation, ulkoistamisen, yhdistämisen ja sisäistämisen sekä näiden kautta jatkuva spiraalin kautta hiljainen tieto siirtyy ja muuntuu näkyväksi orga-nisaation yhteiseksi osaamiseksi.

Yksikön osaamista voidaan käsitellä näkyvän ja hiljaisen tiedon käsitteiden avulla. Nä-kyvä tieto on muodollista ja systemaattista sekä sitä voidaan ilmaista sanoin, tekstein ja numeroin sekä jakaa muille. Näkyvän tiedon muoto on vain pieni osa jäävuoren

huipus-ta. (Virtainlahti 2005, 28.) Osaamisen hallinta edellyttää muunkin kuin näkyvään tie-toon perustuvan osaamisen siirtämistä työyhteisön ja organisaation jäsenten kesken.

Tämä korostuu työntekijöiden vaihtuessa ja pois lähtiessä. (Moilanen 2005, 24.) Viitala (2005, 134) nostaa esiin monien organisaatioiden tulevaisuuden ongelman: hiljaisen tiedon joukkopoistuman, johon ei ole olemassa yksinkertaista ratkaisua.

Hiljaisen tiedon jakaminen on mahdollista hyvin samalla tavalla kuin sen omaksumi-nenkin: aidoissa tilanteissa yhdessä toisten kanssa toimimalla. Työssä oppimiselle ja hiljaisen tiedon jakamiselle yhteisiä elementtejä ovat sosiaalisuus, yhteisöllisyys, toi-minnallisuus ja kokemuksellisuus. (Paloniemi 2008, 271.) Hiljaisella tiedolla, mukaan lukien asenteilla ja taidoilla, on suuri merkitys organisaatioille. Siksi työntekijöiden kyvykkyydestä, motivaatiosta ja työtyytyväisyydestä huolehtiminen on ratkaisevaa.

(Campos & Sánchez 2003, 14.)

On olemassa myös negatiivista hiljaista tietoa, jota ei haluta siirtää eteenpäin: esimer-kiksi huonot toimintatavat ja negatiiviset asenteet työyhteisössä. Lisäksi osaamisen ja-kamisen esteeksi koetaan se, että tietoa salataan ja pantataan toisilta. Tietoa panttaamal-la voi säilyttää etulyöntiaseman kilpailussa työtehtävistä. Tieto voi toimia näin valpanttaamal-lan välineenä ja vahvistaa omaa asemaa työyhteisössä. (Paloniemi 2008, 269.) Etenkin esi-miesten on hyvä tiedostaa tällaiset seikat ja toimintatavat.

Helposti uutta omaksuvat ja oppimista haluavat työntekijät ovat työnantajalle tärkein joustava voimavara. Siksi organisaatioiden pitäisi etsiä uusin tehtäviin työntekijöitä, jotka hallitsevat entuudestaan erilaisia rooleja ja taitoja. Heidän rekrytoinnin jälkeen työnantajan pitäisi rohkaista vaihtamaan työtehtäviä riittävän usein. (Davenport & Pru-sak 1998, 65.) Organisaation sisällä työtehtäviä voidaan vaihtaa esimerkiksi henkilö-kierron avulla. Henkilöhenkilö-kierron on tuettava henkilön omien osaamisen kehittämisen ta-voitteiden lisäksi organisaation - vastaanottavan ja lähettävän - tavoitteita. Näin varmis-tetaan organisaation strategisen osaamisen kehittämistä.

Töiden organisoinnilla sekä työskentelytapoja ja -kulttuuria kehittämällä voidaan lisätä organisaation osaamista. Siksi hyvällä perehdyttämisellä, mentoroinnilla, kehittävillä työtehtävillä sekä ryhmä/tiimi-, pari- ja projektityöskentelyllä ja verkko-oppimisella on

suuri merkitys. Henkilökierto on tehokas tapa laajentaa osaamista. (Valtiovarainminis-teriö 2016a.) Lisäksi se on yksi hyvä menettelytapa sitouttaa hyvät osaajat organisaati-oon (Viitala 2005, 262). Henkilökierto on parhaimmillaan suunnitelmallista ja pitkäjän-teistä kehittämistoimintaa, joka liittyy organisaation työntekijöiden urasuunnitteluun.

Tällöin osaamisen kehittämisen ohella tavoitteena on myös hyvien osaajien sitouttami-nen organisaatioon. (Viitala 2009, 191.)

Valtionhallinnossa kunkin työntekijän osaamisen kehittämistarpeet käsitellään vuosit-taisessa tulos- ja kehityskeskustelussa. Usein asiat kirjataan keskustelulomakkeeseen kehittymissuunnitelmaksi, kuten poliisihallinnossa tehdään. Myös mahdollisia erillisiä osaamiskartoituksia voidaan käyttää. Työntekijän osaamista on kehitettävä koko työ-uran aikana, koska työn asettamat vaatimukset muuttuvat vuodesta toiseen. On myös tärkeää ennakoida tarvittavaa osaamista sekä suunnata toimia strategisesti haluttuun suuntaan. Täten osaamisen kehittäminen kytkeytyy strategiaan perustuvaan henkilöstö-suunnitteluun. Osaamisen kehittämisessä on kyse paitsi yksilöiden, työntekijöiden myös organisaation kehittämisestä. (Valtiovarainministeriö 2016a.) Sisäasiainhallinnossa henkilökierto, yksi osaamisen kehittämisen muoto on nimenomaan kirjattu osaksi hen-kilön ja organisaation osaamisen kehittämistä (Sisäasiainministeriö 2012).