Organisationsstrukturen

Matrisorganisationen utgör dominerande organisationsform i transnationella företag

135 och även hos de företag som informanterna i denna undersökning representerar.

Den liknar till stora delar det Manuel Castells (2001:197-199) kallar horisontellt företag vars egen struktur är ett slags nätverk. Sitt namn har matrisorganisationen fått från en visuell presentation av organisationsstrukturen (Morgan 1986:57).

Strukturen visualiseras genom två analytiskt olika organiseringsdimensioner som tillsammans bildar en matris. Förutom att den som organisationsform är särskilt lämpad i integrationen av två olika funktionella helheter, så är den också ägnad för kostnadsbesparingar och rationaliseringar genom att överlappningar och dubbleringar av vissa funktioner avskaffas vid införandet av matrisen.

Matrisorganisationen är inte en ny organisationsform utan har diskuterats sedan 1950-talet och har redan i litteraturen från 1970-talet ansets vara lämpad för snabbt internationaliserande och växande företag (Wright Jr. 1979:58-59). Den har tillämpats i många europeiska och amerikanska bolag sedan 1970-talet men även fått en hel del kritik (Doz & Prahalad 1986:65). Matrisorganisationer förekommer inte uteslutande i transnationella sammanhang, men är särskilt funktionella för sådana förhållanden. Matrisorganisationen är lämpad för en osäker och turbulent omgivning genom att den bygger på flexibilitet (Daft 2001:497-498; Morgan 1986:50-59; Wright Jr. 1979:58). Till exempel oljeindustrins omstrukturering efter

”oljekrisen” på 1970-talet och den ökade konkurrensen visade kravet på effektivitet och flexibilitet som ofta organisationellt uppfylldes med tillämpning av global matrisorganisation (Siddall et al. 1992:37).

Matrisorganisationer uppvisar emellertid en stor variation i öppenhet och fixeringsgrad (Morgan 1986:50-59). Dessa organisationer har även kallats för uppgifts- eller projektorganisationer i och med att de ofta är uppbyggda omkring de två axlarna funktionell organisering och projektorganisering. I sådana matrisorganisationer utnyttjas projektgrupper som är inriktade på olika specifika uppgifter (Wright Jr. 1979:59). Alvin Toffler (1973:97-104) pekar också på projektorganisationers ökade förekomst med horisontala kommunikationsmönster som följd.

I de organisationer som förekommer i undersökningen finns även en rätt allmänt tillämpad matrisvariant där projekt-, affärsområdes- eller funktionell organisering korsas med geografiska enheter. I sådana företag är inte organisationen slutligen införd i ett rent transnationellt stadium där nationaliteten helt saknar organiserande verkan. Sådan ren transnationalitet är dock svår att genomföra i de fall där produktionen är förankrad i fysiska lokaliteter. Dessa matrisorganisationers transnationalitet garanteras emellertid av matrisens affärsområden som skär tvärs över de nationella gränserna och innebär ansvar för området inom hela företaget.

Huvudkontoren – där styrningen av sådana affärsområden och funktioner förlagts – kan med hjälp av informationsteknologin styra och kontrollera affärsverksamheten globalt oberoende av lokalitet (TT 2002:12-13, Held et al. 1999:271). Dessa matrisers transnationalitet garanteras även av att inget lands dotterbolag är dominerande inom koncernen utan fusionen bygger på det som i affärssammanhang kallas för ”merger of equals”.

Matrisorganisationens visuella representation kan exempelvis se ut på följande sätt:

Figur 2: Matrisorganisationens visuella representation

Av sekretesskäl³⁵⁵ presenteras inte de företags organisationsstrukturer som informanterna representerar. De företagsnamn som förekommer i presentationen hänvisar inte till undersökta företag. Den ovan presenterade strukturen har utarbetats som en kombination av många visuella organisations-presentationer och har ingen motsvarighet i verkligheten. Den presenterade matrisorganisationen illustrerar ett affärsområde. I stora koncerner med många affärsområden kan varje businessarea vara organiserat i matrisform. Då kan de vertikala pilarna också istället för geografiska områden för hela koncernens del bestå av affärsområden.

Det som skrivits om ASEA Brown Boveris organisation motsvarar i form och struktur i stort de flesta företag som figurerar i undersökningen. ABB som är ett

137 världsföretag och en global operatör (Nordström 1992:45) har enligt många affärsanalytiker blivit ett modellexempel på internationell fusion (Kets de Vries 1994:27) och det har hänvisats till ABB också bland informanterna i den genomförda undersökningen. Klaus E. Agthe, styrelseordförande och direktör på ABB, skriver att företaget:

[...] är egentligen en federation av nationella företag som organiserats enligt en gruppmatrisstruktur. Världsomfattade affärsaktiviteter är grupperade i åtta affärssegment som övervakar 50 affärsområden. Varje affärssegment är ansvarigt för globala strategier, affärsplaner, allokering av tillverkningsansvar och produktutveckling. ABB är även organiserat i geografiska marknader för ledarskapssyften. Det finns ett särskilt ABB-företag i varje västerländskt industrialiserat land. Dessa ”landsvisa företag” är vidare grupperade i regioner.³⁵⁶ (Agthe 1990:1).

ABB:s matris har organiserats omkring axlarna affärsaktivitet och geografiskt läge (Daft 2001:497-498). De flesta undersökta företagen lägger trots allt mindre vikt vid nationell organiseringsform. De skapar matrisens axlar omkring organisa-tionella funktioner och affärsområden eller alternativt vertikala affärsområden och horisontala affärssegment. INSEAD professorn Kets de Vries (1994:27) påpekar att:

ABB är ett globalt nätverk i vilket affärsområdesdirektörer världen över fattar beslut om produktstrategier och prestationer utan hänsyn till nationella gränser.

Inom den andra dimensionen av matrisen finns ett stort antal traditionellt organiserade nationella företag som är djupt förankrade i sina respektive hemmamarknader.³⁵⁷

Det som också avviker i de aktuella företagen är att många av dessa har en nordisk, snarare än global, strategi och struktur. Men några av de nu globala företagen har börjat med en nordisk strategi och vissa av de för tillfället nordiska företagen siktar på global expansion.

Det hänvisas i intervjuerna bland företagsledare till att en global organisation inte kan läggas upp på annat sätt än genom tillämpning av matrisstruktur. Följande utsaga från en av de intervjuade företagsledarna i ett nyligen fusionerat företag med global fokus exemplifierar detta:

MH: Vilken slags organisationsstruktur e ni på väg att köra in? Att gäller

dehär till exempel ledarskap o sånt här att e de, ha ni liksom nationellt indelat de?

SV: De e regionalt. Vi har... de e en matrisstruktur. Alltså vi har då businesslinjerna, fyra business.. ja nå kanske fem, [---] så har vi regioner då som e Asia-Pacific, Europa, jaa nå, Europe, Middle East, Africa tills vidare, South America o North America. Som de där e då liksom dehär marknadsorganisationerna o regionerna.

MH: Om det här med matrisorganisationerna... har ni haft det tidigare ren eller var de nåt som ni har infört?

SV: De e, alltså vissa businesslinjer ha haft matrisorganisationer redan tidigare egentligen, [---] ja har väldigt svårt o se att de int sku vara nån form av matris. [---] om de e en verkligen global organisation, till exempel som Kone så den fungerar i en viss form av matris o fungerar fortfarande.

Agthes (1990:2) slutsats om matrisorganisationens oundgänglighet stöder informantens tolkning. Ingendera ser några möjligheter att tillämpa linjeorganisa-tion i globala sammanhang. Det aktuella företaget har dessutom matrisorganisalinjeorganisa-tion på flera olika nivåer som framkommer från konstaterandet att hela företaget och vissa businesslinjer tillämpar matris. Men verkligheten är ändå inte så alternativlös, vilket åskådliggörs av Daft (2001:492-501) vars sammanställning av strukturella lösningar för global affärsverksamhet innehåller fem olika organiseringsformer lämpliga för olika typer av global verksamhet. Organiseringsformerna är förutom matrisorganisation: internationell division, global produkt divisionsstruktur, global geografisk divisionsstruktur och en så kallad transnationell model.³⁵⁸ Även Bartlett

& Ghosal (1992) presenterar tre olika strukturella lösningar i företag med internationella och globala strategier. Vad som kallas multinationell struktur handlar om en organisation med stark koncernledning, men stor självständighet i de nationella dotterbolagen. I internationella strukturen är företaget ett konglomerat av självständiga nationella företag. I den globala organisationen är koncern-ledningen stark och verksamheten är inriktad på standardiserade globala produktportföljer. Sålunda behöver inte företagets organisering alltid ske genom en transnationell martisorganisation. I ett av de undersökta företagen har strukturen globalt skapats på ett alternativt sätt genom det som närmast kan kallas global geografisk divisionsstruktur:

SV: Vi helt enkelt.. egentligen betraktade vi inte ens Sverige och Finland som likvärdiga utan Sverige innehöll tre länder, Sverige, Danmark och USA och Finland innehöll Finland, Norge, Tyskland och också USA och vi lade... och [ett företag] som var ju från Norge. Vi lade alla dom här sju på

139 en och samma nivå och så ett koncernkontor ovanför allting [---] och vi bestämde också att dom sju personerna tillsammans med de... kontoren var ledningen så att vi gjorde inte, vi satt inte ett huvudkontor som bestämde allt och informerade fältet utan dom där fältgeneralerna dom blev tillsammans med oss ledningen. Sen skapade vi en tradition där viktiga beslut fattade vi i den gruppen och det var också så nu att vi betraktade det som en fusion utav sju kulturer, inte utav två och alla var likvärdiga kulturer.

Detta företag har organiserats närmast efter modellen global geografisk divisionsstruktur och internationell struktur. En av de nationella bolagens chefer beskriver samma organisation på följande sätt.³⁵⁹

MH: Era revirer var landsvis?

SV: Jo, våra revirer var egentligen så, på sätt och vis var konceptet intressant liksom på så sätt… den gäller ju fortfarande, att vi hade liksom dubbelroll det vill säga vi har alla egna, på sätt och vis våra egna bolag att sköta, större eller mindre och de är på sätt och vis geografiska områden, men de är nog också i praktiken bolag och.. men sedan har vi denhär Club Vice President-rollen. Vi har en sådan som Interim, Interim management team, som, som alltså management club som är ett sådant av dessa så kallade viktiga landsdirektörer utformat organ som har fyra-fem, för tillfället till och med sex… nej vi är fem, så fem sådana som jag, sådana killar på dotterbolagens verkställande direktörsnivå, som utgör då en sådan någonslags besluts- och sparrningsbody huvudsakligen för [koncern-chefen] som, som… vi har ju inte en sådan egentlig stor, omfattande koncernledning, som, som man kan säga att använder som någonslags liksom institution makt utan att hos oss är nog makten centraliserad, personifierad [hos koncernchefen] och runt honom, alltså i personen så vi har denna dubbelroll [---] att vi gör det på sätt och vis liksom genom styrelsearbetet, att jag är mitt eget bolags verkställande direktör. Sedan sitter jag som styrelseordförande eller medlem omkring världen.

I detta företag tillämpas en polycentrisk organisationsstruktur (jfr Perlmutter 1968:74-75) som liknar BP Oils reformerade organisation. BP Oil har en internationell strategigrupp som drar upp riktlinjerna för koncernens verksamhet och som består av de högsta cheferna i de nationella linjeorganisationerna (Siddall et al 1992:44). Till skillnad från BP Oil är den ovan åskådliggjorda organisationen transnationell genom att den inte har något enskilt moderland eller moderbolag (jfr Forsgren & Larsson 1985:142). Trots att matrisorganisationerna alltså är klart dominerande, så är de inte den enda organisationsformen i transnationella sammanhang. Jag kommer i det följande att koncentrera mig på matris-organisationen, eftersom denna strukturellt renodlar transnationella egenskaper i

organiseringen och kan anses konstituera ett transnationellt fält.³⁶⁰

Matrisorganisationer är dynamiska, trots komplexitet och fara för byråkra-tisering. De är dynamiska på grund av deras inriktning på horisontell struktur, företagsamhet och personens företräde framom strukturen (Agthe 1990:3). Wright Jr. (1979:59) drar – vid sidan av tolv andra uppräknade specifika fördelar – motsvarande slutsats om dynamik. Den åskådliggörs även av Percy Barnevik som säger att det oupphörliga framåtsträvandet och uppställandet av nya målsättningar i ABB borde ses som en livsstil istället för att tolka det som missnöje eller otacksamhet inför uppnådda målsättningar (Kets de Vries 1994:29). BP oils erfarenheter av matrisorganisationen blev däremot mindre positiva. Införseln av matrisstruktur medförde enligt förändringskonsulterna stor komplexitet, byråkratisering och mångtydiga och motstridiga rapporteringssystem (Siddall et al.

1992:38). Konsekvensen blev att företaget genom råd av dessa konsulter övergick till en form av geografisk linjeorganisation (ibid.:39-40). Konsulterna kallar organisationen transnationell (Siddall et al. 1992:45), men den införda nya strukturen är närmast multinationell genom att nationella företag har en stor betydelse i organisationen, organisationen har ett klart hemland (jfr Hirst &

Thompson 1995:40), som även British i namnet indikerar, och det transnationella representeras egentligen endast och ofullständigt av högsta ledningens inter-nationella strategigrupp (jfr Bartlett & Ghosal 1992:48-51).

I det följande tillämpas en uttryckligen sociologisk ansats i analysen av organisationen där den transnationella matrisorganisationens karaktär av socialt fält framgår. Positioner och deras relationer på fältet och de intressen, strategier och attityder som förekommer fokuseras därnäst.