Organisaatiorakenne

Organisaatiorakenne on organisaation toimintaa ohjaava kehys, joka vaikuttaa organisaation suorituskykyyn sekä kilpailuedun muodostumiseen. Taitavasti muodostetunkaan strategian hyödyt eivät toteudu parhaalla mahdollisella tavalla jos organisaatiorakenteet, prosessit ja toimintatavat eivät tue sitä oikealla tavalla (Worley & Lawler 2010, 194).

Organisaatiorakenne vaikuttaa organisaation suorituskykyyn luoden viestintäkanavia, joiden avulla organisaatio voi edistää joustavuutta ja luoda mahdollisuuksia reagoida (Harraf et al.

2015, 683) – toisin sanoen edistää ketteryyttä.

Ketterät organisaatiot ovat yleensä hierarkialtaan tasaisia, asiakas- ja prosessikeskeisiä sekä tiimipohjaisia (Harraf et al. 2015, 683; Sommer 2019; Worley & Lawler 2010; Birkinshaw 2018). Asiakaskeskeisyys on aina ollut yksi menestyvien yritysten toiminnan kulmakivistä, ja se on myös yksi ketterän toiminnan perusarvoista kuten aikaisemmin työssä on esitetty.

Ketterä organisaatio vie asiakaskeskeisyyden kuitenkin vielä seuraavalle tasolle – ketterän organisaation ajattelutavan ja toimintatapojen on oltava asiakaskeskeisiä, mutta myös organisaatiorakenteen on tuettava asiakaskeskeisyyttä. Organisaatiorakenteen on oltava mukautuva, jotta sitä voidaan tarvittaessa muuttaa niin, että se parhaiten palvelee asiakkaita.

(Birkinshaw 2018, 41) Tärkeintä ei siis ole se, että organisaatiorakenne tukee hierarkkisten toimintatapojen tarpeita, vaan sen tulisi palvella myös asiakkaiden tarpeita. Ketteryyttä tavoitellessa korkeasti hierarkkiset organisaatiorakenteet eivät tuo kilpailuetua, vaan hankaloittavat sen saavuttamista (Denning 2019, 3).

Ketterälle organisaatiolle on siis tyypillistä, että se pystyy nopeasti mukauttamaan rakenteitaan muutosta vaativien sisäisten ja ulkoisten tekijöiden pohjalta. (Worley & Lawler 2010, 194; Harraf et al. 2015, 638-639; Sommer 2019, 21) Organisaatiorakenteiden muuttaminen ei kuitenkaan ole helppoa, ja ketteryyden tavoittelussa avuksi onkin esitetty erilaisia hybridimalleja, jotka tuovat organisaatiorakenteeseen haluttua ketteryyttä ja joustavuutta, muuttamatta kuitenkaan liikaa koko organisaation rakennetta. Useat tutkijat ovat ehdottaneet modularisoinnin ja organisaation eri osien irrottamisen ja siirtämisen olevan hyviä vaihtoehtoja niin organisaatiorakenteen ketteryyden osalta kuin myös resurssien tehokkaan hyödyntämisen kannalta. (Harraf et al. 2015, 683-684; Magistretti, Trabucchi, Dell’Era & Buganza 2019; Sommer 2019)

Monet tunnetuista suurista yrityksistä, kuten esimerkiksi ING Bank sekä PwC ovat aloittaneet muutoksen kohti ketterämpää organisaatiota lähtemällä liikkeelle yksittäisistä tiimeistä tai perustamalla ketterälle toiminnalle oman yksikkönsä (Magistretti et al. 2019;

Denning 2016b; Birkinshaw 2018, 40). Tällaisen toimintamallin etuna voidaan nähdä se, että muutos lähtee liikkeelle alhaalta ylöspäin, jolloin muutosvastarinta on todennäköisesti paljon vähäisempää kuin jos muutos toteutettaisiin ylhäältä alaspäin. (Harraf et al. 2015, 681-682; Sommer 2019, 21-22; Dikert et al. 2016, 92-96 ) Esimerkiksi PwC kehitti asiakaspalvelukeskukselleen täysin oman, modulaarisen yksikkönsä. Yrityksen muita osastoja rohkaistiin hyödyntämään kyseisen yksikön palveluja ja yhteistyötä, mutta sitä ei vaadittu. Ketterään asiakaspalveluyksikköön palkattiin motivoituneita, laajaa osaamista omaavia työntekijöitä, yksikölle annettiin vaadittavat resurssit, sitä tuettiin jatkuvaan oppimiseen sekä uuden, ketterämmän toimintakulttuurin omaksumiseen. Näin ketteryys tuotiin osaksi organisaatiota pienin askelin, ja vähitellen ketterämpi organisaatiokulttuuri ja toimintatavat jalkautuvat osaksi koko organisaatiota. (Magistretti et al. 2019)

Yrityksen laajuus ja suuri organisaatio eivät ole ylitsepääsemättömiä esteitä ketteryyden tavoittelussa. Suuryritykset, kuten esimerkiksi Microsoft, Ericsson sekä Amazon ovat onnistuneet muuttumaan hiearkkisista, byrokraattisista organisaatioista ketteriksi, muutosta vaaliviksi organisaatioiksi (Denning 2016b; Paasivaara & Lassenius 2019). Näiden onnistuneiden organisaatiomuutosten taustalla ovat olleet niin ketterä ajattelutapa,

kokonaisvaltainen lähestymistapa niin osastojen kuin kommunikoinninkin suhteen eli ylhäältä-alas että alhaalta-ylöspäin, virheistä oppiminen sekä toimintatapojen mukauttaminen omaan organisaatioon sopiviksi. (Denning 2016b, 9-10)

Ketterissä organisaatioissa kommunikoidaan monimuotoisesti yhdistäen niin ylhäältä-alas, alhaalta-ylös, kuin myös horisontaalista kommunikointia tehokkaasti ja avoimesti (Harraf et al. 2015, 681-682; Sommer 2019, 21-22; Worley, Williams & Lawler 2016, 80-81; Cram 2019, 8; Dikert et al. 2016, 94). Ylhäältä alaspäin kommunikoinnin on todettu olevan yksi suurimmista organisaation ketteryyttä haittaavista tekijöistä, kun taas alhaalta ylöspäin kommunikointi sekä horisontaalinen kommunikointi edistävät ketteryyttä. Horisontaalinen kommunikointi edistää eri toimintojen välistä tiedon jakamista, sekä minimoi tehokkaasti toistoa ja tiedon päällekkäisyyttä. (Harraf et al. 2015, 681-682)

Ketterät organisaatiot eivät kuitenkaan ole rakenteeltaan tai hierarkialtaan täysin tasaisia tai ei-hierarkkisia. Vaikka ketterissä organisaatioissa päätöksenteko onkin tyypillisesti jakautunut alemmille organisaatiotasoille, se kuitenkin kumpuaa vahvasta strategisesta johtamisesta. Johdolla on tärkeä rooli organisaation suunnan määrittämisessä ja suorituskyvyn seuraamisessa. (Denning 2016a, 6-7; Harraf et al. 2015, 680; Naslund & Kale 2020, 494; Dikert et al. 2016, 99) Muutokset johdetaan tyypillisesti organisaatioissa ylhäältä alaspäin, mutta niitä voidaan johtaa myös alhaalta ylöspäin. Ylhäältä alaspäin johdetut muutokset kohtaavat usein muutosvastarintaa, kun taas alhaalta ylöspäin johdetut muutokset eivät yleensä ole linjassa ylemmän tason strategian kanssa. Ketterissä organisaatioissa strategia luodaan yhteistyössä johdon ja työntekijöiden kanssa. Muutoksesta puhutaan avoimesti, ja työntekijät ovat osa sitä, eivätkä sen kohteena. (Sommer 2019, 21-22) Strateginen suunta ja suunnitelma implementoidaan yleensä ylhäältä alaspäin, mutta havaintojen ja muutosideoiden suunta pitäisi olla alhaalta ylöspäin. Ilman joustavuutta ja ketteryyttä työntekijät keskittyvät vain asetettuihin tavoitteisiin ja budjetteihin, ennemmin kuin pohtivat tekevätkö he oikeita asioita oikeaan aikaan. (Worley et al. 2016, 80-81) Ketterät organisaatiot pystyvät reagoimaan nopeastikin, mutta toisaalta ne tietävät myös milloin ei tarvitse reagoida. Johtajuuden tehtävänä on määritellä myös ne tilanteet, joissa ’’

business as usual ’’ on sopivin tapa toimia. (Harraf et al. 2015, 680)

Ketterän organisaatiorakenteen tärkeä piirre on yhteinen johtajuus ja identiteetti, joka korostaa yksilöllisen johtajuuden sijaan johtamista koko organisaation kyvykkyytenä ja kapasiteettina. Yhteinen johtajuus ja kollektiivinen identiteetti tukevat ketterän organisaation laajaa rakennetta jakamalla informaatiota ja valtaa läpi organisaation, jolloin organisaatio voi reagoida nopeasti ja tehokkaasti. Kun organisaatio osallistaa enemmän ihmisiä päätöksentekoon, se kehittää samalla kaikkien työntekijöiden johtamistaitoja.

Yhteisen johtajuuden suurin hyöty on sen tukiessa organisaation muutoskyvykkyyttä.

Muutokset, joita johdetaan yksittäisten johtajien toimesta, eivät ole kestäviä vaan erittäin hauraita. (Worley & Lawler 2010, 196-197; Holbeche 2019, 136) Ketterissä organisaatioissa organisaatiorakenne mahdollistaa avoimen kommunikoinnin, tiedon jakamisen sekä pääätöksenteon hajauttamisen kautta havainnointia ja sen pohjalta reagointia optimaalisella tavalla (Harraf et al. 2015, 681-682).

Ketterän organisaation mallia tai rakennetta ei voida vain ottaa käyttöön, vaan ajatuksena on pikemminkin olla ketterä, kuin harjoittaa ketteryyttä (Denning 2016b, 11; Worley et al.

2016; Sommer 2019). Pienien, tehokkaiden tiimien nähtiin pitkään olevan vastaus ketteryyden saavuttamiseen. Asiakaskeskeisyys on kuitenkin ketteryyden ydin ja päämäärä, sillä se toimii tiimien ja organisaatiorakenteen pohjana, ja selittää miksi organisaatiot toimivat pienissä tiimeissä, mutta vuorovaikutteisena verkostona. Asiakaskeskeisyys ja tiimien hyödyntäminen eivät kuitenkaan pitkällä aikavälillä hyödytä organisaatiota, jos se ei pysty kokonaisvaltaisesti muuttamaan koko organisaatiota ketteräksi. (Denning 2016a, 7)