Organisaationaalinen oppiminen

”Yksilöt ovat ratkaiseva tekijä oppivalle organisaatiolle, koska ainoastaan yksilöillä on kyky oppia”- Marquardt 2011, 112

Tässä kappaleessa käsitellään organisaationaalista oppimista erona oppivaan organisaatioon.

Omassa tutkimuksessani käytän näiden käsitteiden rinnalla myös käsitettä organisaation op-piminen. Tällä haluan tehdä eroa sen välillä, oppiiko yksilö vai organisaatio. Organisationaa-linen oppimien voi tarkoittaa sekä yksilön että organisaation oppimista. Kyse on kaikesta organisaatiossa ja organisaation vaikutuksesta tapahtuvasta oppimisesta. Käyttäessäni käsitet-tä organisaation oppiminen tarkoitan sen sijaan vain koko organisaation tasolla tapahtuvaa oppimista.

Oppiminen mielletään usein yksilötasolla tapahtuvaksi, mutta yhtälailla oppimista voi tapah-tua niin ryhmä- kuin koko organisaationkin tasolla (ks. esim. Ranki 1999, 21; Sydänmaalakka 2004, 75). Toisaalta myös koko organisaation oppimisen näkökulmasta yksilön roolia on ko-rostettu. Muun muassa Argyris ja Schön (1978) kuvaavat organisationaalista oppimista seu-raavalla tavalla:”Organisationaalista oppimista tapahtuu, kun organisaation jäsenet toimivat

’oppimisen agentteina’ organisaatiolle: toisin sanoen, kun he reagoivat organisaation sisäi-sessä ja ulkoisessa ympäristössä tapahtuviin muutoksiin havaitsemalla ja korjaamalla virhei-tä organisaation käyttöteoriassa, ja kun he sisällytvirhei-tävät nämä käyttöteoriaan tehdyt muutok-set osaksi henkilökohtaisia ja organisaatiossa yhteisesti jaettuja toimintamalleja”. (Mt., 29.) Näin ollen myös organisaation oppiminen on tällöin organisaatiossa työskentelevien yksilöi-den oppimisen seuraus.

Aina yksilöiden oppiminen ei kuitenkaan johda organisaation oppimiseen, vaan yksilö voi tehdä käyttöteoriaa koskevia muutoksia myös ainoastaan henkilökohtaisella tasolla.

Ihanneti-lanne toki olisi, että kaikki se, mitä yksilö työssään oppii, ja mitä hän on oman taustakoulu-tuksensa tai aiemman työhistoriansa myötä oppinut, siirtyisi ja varastoituisi organisaation käytäntöihin ja tietojärjestelmiin myös muiden organisaatiojäsenten hyödynnettäväksi. Orga-nisaation arjessa on kuitenkin lukuisia tilanteita, joissa näin ei ole, sillä harvemmin esimerkik-si osaamisen esimerkik-siirtyminen on organisaation esimerkik-sisällä täydellistä. (Ranki 1999, 21, 68.)

Sen ohella, kuinka laajalle opittu organisaatiossa leviää, on organisaatiossa tapahtuvaa oppi-mista mahdollista luokitella myös sen mukaan, kuinka syväluotaavaa se on. Argyris (1990) tarkastelee teoksessaan Overcoming organizational defenses oppimista organisatorisen de-fenssipatteriston vähentämisenä. Tällöin oppiminen voi olla yhtä kuin toiminnan virheiden tunnistaminen ja sitä seuraava toiminnan muutos (single-loop learning; suom. yksikehäinen oppiminen): ratkaistaan toiminnassa esiintyvät ongelmat, mutta ei pureuduta lainkaan siihen, mistä nämä ongelmat johtuvat. Toinen mahdollisuus on etsiä virheet, mutta pohtia myös nii-den taustalla, usein piilossa olevia arvoja ja toiminnan syitä (double-loop learning; suom.

kaksikehäinen oppiminen). Toivotunlaista, syvempää kaksikehäistä oppimista, voi tapahtua niin yksilön kuin koko organisaationkin tasolla. (Mt., 92–94, 135.) Siinä missä yksilöt, myös-kään organisaatio kokonaisuutena ei ole staattinen, vaan se kykenee muuttamaan tavoitteitaan, päämääriään ja huomionsa suuntaa, sekä korjaamaan menettelytapojaan aiempien kokemus-tensa pohjalta (Cyert & March 1963, 123).

Edellinen näkökulma oppimiseen on kuitenkin siinä mielessä rajoittunut, että aina oppiminen ei johda muutoksiin organisatorisessa käyttäytymisessä, vaan kyse voi hyvinkin olla myös sellaisesta tiedon tai osaamisen lisääntymisestä organisaatiossa, joka ei johda muutoksiin.

Toisaalta on mahdollista kyseenalaistaa sekin, että muutos olisi aina juuri oppimisen seuraus.

Esimerkiksi taloudellinen niukkuus voi johtaa organisaatiotoiminnan keskittämiseen. Tällöin on kyse muutoksesta, joka on seurausta ennemmin resurssien vähyydestä kuin välttämättä oppimisesta. (Vrt. myös Ukkola 2004, 81.) Lisäksi, siinä missä oppiminen voi johtaa muutok-seen, voi myös muutos johtaa oppimiseen. Usein organisationaalinen oppiminen onkin taha-tonta, ei niinkään harkittua ja päämäärähakuista (Dixon 1999, 6). Tällöin se voi hyvinkin saa-da kimmokkeensa jo tapahtuneesta muutoksesta, joka sitten synnyttää oivalluksen, oppimis-kokemuksen.

Organisationaalinen oppiminen, tapahtuu se yksilön, ryhmän tai koko organisaation tasolla, vaatii aina sen, että yksilö tai ryhmä yksilöitä oppii. Mikään organisaatio ei selviä ilman

yksi-(Ks. esim. Argyris & Schön 1978, 20; Moilanen 2001, 17–18.) Organisaation osaaminen ke-rääntyy ajan kuluessa itsenäisen ongelmanratkaisun, uusien kokeilujen, verkostoitumisen, sisäisen tiedon kartuttamisen ja tiedon jakamisen myötä (Ranki 1999, 25). Näiden kaikkien prosessien alkujuuri on yksilöissä, mutta yksilöiden käynnistämien prosessien myötä opittu voi levitä (tai olla leviämättä) myös laajemmalle organisaatioon.

Organisaatiojäsenet eivät myöskään yksin vaikuta organisaation oppimiseen, vaan myös or-ganisaatio vaikuttaa yksilöiden oppimiseen tarjoamalla sille virikkeitä, tukea ja mahdollisuuk-sia. Samoin toiset organisaation jäsenet vaikuttavat nekin siihen, millaista uutta osaamista yksilön on mahdollista organisaatiossa itselleen kerryttää. Yksinkertaistetusti, yksilöiden osaaminen karttuu toimintaympäristön ja hänen itsensä välisessä vuorovaikutuksessa (Ranki 1999, 28). Tällöin toimintaympäristön oppimiseen kannustavuuden ohella paljon riippuu myös siitä, millaisia yksilöitä organisaatioon on valikoitunut tekemään työtä. Yksilöt voivat erota toisistaan paljonkin esimerkiksi muutokseen asennoitumisen, kyvykkyyden ja luonteen-omaisen taipumuksensa sopeutua uusiin kulttuurisiin, emotionaalisiin ja toimintatapoja kos-keviin normeihin, sekä taitojensa, kehittymis-/oppimismotivaationsa, kiinnostuksen koh-teidensa ja oppimistyyliensä suhteen (Harrison & Kessels 2004, 210; Ranki 1999, 34).

Oppivan organisaation ideaaliin kuuluu kuitenkin ajatus siitä, että oppiminen ei olisi vain yk-silöiden oppimista, vaan koko organisaation läpäisevää, ja että myös oppimisen tarve määrit-tyisi, ei vain yksilöiden tarpeista, vaan myös organisaatiostrategiasta/visiosta käsin (Moilanen 2001, 42). Esimerkiksi Pedler, Burgoyne ja Boydell (1991, 1) korostavat oppivan organisaati-on olevan lopputulos koko organisaation tasolla tapahtuvasta oppimisesta. Lisäksi oppivassa organisaatiossa on tärkeää, että uusien tietojen ja taitojen omaksumisen ohella opitaan myös oppimaan. Tämä tarkoittaa, että yksilöt hallitsevat tietoisesti omia oppimisprosessejaan, jol-loin niistä voidaan ottaa myös opiksi. (Ks. Moilanen 2001, 69.)

Aiemmin esitellyt teoreettiset jäsennykset Sengeltä (2006), Pedleriltä, Burgoynelta ja Boudel-lilta (1991) sekä Sydänmaalakalta (2004) olivat joltain osin varsin yksilökeskeisiä. Toisaalta mukana oli myös elementtejä, jotka viittaavat organisaation oppimisessa olevan kyse, ei vain yksittäisten työntekijöiden oppimisesta, vaan siitä, että tietoa ja osaamista myös jaetaan orga-nisaatiossa, ja että uutta osaamista ja tietoa kehitellään yksilösuoritusten ohella myös tiimeis-sä. Oppiakseen organisaatio tarvitsee lisäksi oppimista tukevat puitteet, oppivan organisaati-on, joka koostuu oppimista edistävistä tekijöistä, kuten oppivasta ilmapiiristä ja

palautejärjes-Tänä päivänä etenkin organisaatioita, jotka korostavat yhdessä tekemistä, on alettu pitää edis-tyneinä (Poutanen 2001, 66). On huomattu, että vaikka organisaation osaaminen ei – lähinnä viestinnän rajallisuuden vuoksi – voi koskaan olla sen kaikkien jäsenten osaamisten yhteen-laskettu summa, voi organisaatio aikaansaada myös tuotteita/palveluita, joiden tuottamiseen kenenkään työntekijän osaaminen ei yksin riitä (Ranki 1991, 68). Organisaation sisäisen yh-teistyön ohella organisaation on lisäksi mahdollista tähyillä myös oman organisaationsa ulko-puolelle: vastaaviin organisaatioihin ja asiakkaisiin. Mitä heiltä voisi oppia? Jotta yhteistyö niin organisaation sisällä kuin suhteessa sen ulkopuolisiin toimijoihin todella kantaisi hedel-mää, täytyy sen kuitenkin perustua aktiiviseen osallistumiseen, yhteisiin tavoitteisiin ja autta-miseen. Ihannetilanteessa sosiaalinen vuorovaikutus vahvistaa jokaisen oppimista niin, että se on laadultaan ja määrältään parempaa, kuin mitä se olisi yksilösuorituksen ollessa kyseessä.

(Sarala & Sarala 1996, 140–142.) Näin ollen näyttäisi olevan varsin perusteltua todeta organi-saation oppimisessa olevan ainakin hetkittäin kyse enemmästä kuin vain yksilöiden oppimisen summasta (ks. myös Moilanen 2001, 17).