Organisaation sisäiset mekanismit ja ilmaantuminen

Organisaation sisäisiin mekanismeihin keskittyvät emergentin strategian ja stra-tegisen ketteryyden (strategic agility) käsitteet. Niillä pyritään strategiakirjalli-suudessa korostamaan organisaatioon kytkeytyneen tietämyksen ja ihmisten merkitystä sekä haastamaan perinteiset näkemykset yrityksen johdon tehtävistä ja rooleista (Holloway, 2004; Mintzberg & Waters, 1985, s. 257). Systeemiteoriaan kuuluvalla ilmaantumisen (emergence) käsitteellä tarkoitetaan systeemin muu-toksia, jotka syntyvät ilman näkyvää syytä. Kompleksisuusnäkökulma lisää käsitteeseen myös näkemyksen kokonaisuudesta suurempana kuin osiensa summa.

Strategisesti ketterät organisaatiot voidaan kuvata itseorganisoituvina systee-meinä, jotka menestyvät myös organisaation jäsenten aloitteiden ja itseohjauksen avulla. Organisaation johdon tehtäväksi jäävät mahdollisuuksien luominen,

5. Organisaation muutoksen dynamiikka

toiminnan kyseenalaistaminen ja haastaminen sekä toiminnan uudistamisen hel-pottaminen (Entreki & Court, 2001). Voidaan väittää, että yrityksen strategiset muutokset ovat toteutuneet vasta, kun ne näkyvät käytännön toiminnassa, ja strategiset suuntaviivat ohjaavat päätöksentekoa kaikilla organisaatiotasoilla⁵⁷. Kuvatessaan strategisen uudistumisen muutosvoimia Burgelman (2003) tuo esiin mahdollisuuden, että organisaation eri tasoilla syntyy toimenpiteitä, jotka ohjaa-vat strategiaa eri suuntiin. Burgelman korostaa strategisen mukautumisprosessin (continual strategic adaptation) merkitystä organisaatiolle: hänen mukaansa stra-teginen muutos toteutuu myös alhaalta ylöspäin. Tämä vastaa myös Mintzbergin ja Watersin (1985) esittämää näkemystä aiotusta ja ilmaantuvasta strategiasta.

Emergentin strategian käsitteellä viitataan toimintamalliin, jossa yrityksen ylin johto asettaa laajemmat strategiset suunnat, mutta keskijohto vastaa tarkemmasta strategisesta suunnittelusta (Entrekin & Court, 2001; Mintzberg et al., 1998).

Emergentti strategia tuo päätökset lähemmäksi käytäntöä ja toteuttajia, siten hyödynnetään osaaminen organisaation eri toimintatasoilla ja saadaan keskijohto paremmin sitoutumaan strategisiin tavoitteisiin (Entrekin & Court, 2001).

Käyttämällä itseuudistumisen (self-renewing) käsitettä Volberda ja Lewin (2003) pyrkivät korostamaan, että organisaation muutoksen toteuttamisessa on kyse yhteisen intention muodostamisesta ja ympäristön vaikutuksista enemmän kuin johdon ohjaamasta sopeuttamisesta tai ympäristön valinnasta. Volberdan ja Lewinin (2003) sekä Volberdan et al. (2001) esittämä malli kuvaa strategisen uu-distumisen (strategic renewal) kehityspolkuja. Artikkeleissaan he kuvaavat, miten organisaatiossa piilevien, yhteisten, kognitiivisten, perustotuuksina pidettyjen näkemysten murtaminen käynnistyy usein pienien inkrementaalisten muutosten kautta. Nämä pienet muutokset mahdollistavat uusien tulkintojen syntymisen, pois oppimisen ja toimintaan liittyvien mustien aukkojen tunnistamisen. Päinvastaisen näkemyksen muutosten toteuttamisesta esittävät Hall ja Andrianai (2002). Heidän mukaansa tietoa, joka on korvaavaa (sustitutive) eikä täydentävää (additive), ei vastaanoteta eikä hyödynnetä ilman siihen pakottavaa radikaalia muutosta. Luon-nollisesti organisaation ominaisuuksilla – kuten sen sisäisellä valintaympäristöllä, avoimuudella ja kyvykkyyksillä – on vaikutusta siihen, kumpi edellä mainituista näkemyksistä vastaa todellisuutta.

57 Tämä näkemys liittyy symbolistis-tulkinnalliseen käsityksen organisaatiosta, joka rakentuu sen toimijoiden tulkintojen perusteella.

5. Organisaation muutoksen dynamiikka

Bouchard (2005) jakaa yhteenvedossaan aikaisemmat itseorganisoitumista kä-sittelevät tutkimukset lähestymistavan perusteella amerikkalaiseen (Stacey ja Wheatley & Kellner-Rogers) sekä eurooppalaiseen (Nonaka ja Burgelman) näkö-kulmaan (Taulukko 17). Myös Clippingerin (1999) näkemykset itseorganisoitumi-sesta ja johdon mahdollisuudesta ohjata järjestäytymistä otsikoinnilla (tagging) sekä sisäisten mallien ja rakennuspalikoiden avulla ovat yhdensuuntaisia amerik-kalaisen suuntauksen kanssa.

Taulukko 17. Itseorgansoituminen liiketoimintatutkimuksen näkökulmana (täydentäen Bouchard, 2005).

Suhtautuminen

itseorganisoituminen Hyödyntäminen Volberda ja

Lewin (2003)

On hyödynnettävissä ja halut-tavaa organisaation sopivan (toimintaympäristön vaatimuk-set kohtaavan tai ylittävän) sisäisen muutostason ylläpi-tämisessä

Itseuudistuva (self-renewing) organisaatio optimoi itseorganisoitumista ja synkronoi toiminnan tehostamisen ja uuden luomisen

Clippinger (1999)

On hyödynnettävissä, mutta ei ohjattavissa perinteisillä joh-tamisen keinoilla

Johdon keinoina hallita: nimeäminen (tag-ging), sisäiset mallit sekä rakennuspalikat Johto on osa prosessia kuten muu organi-saatio, eli ei ohjaa prosessia yläpuolelta Wheatley &

Kellner- Rogers (1996)

On haluttavaa, mutta edellyttää tietynlaisia olosuhteita

Ehdollisen (conditional) ilmaantumisen malli

Johdon pitää luoda olosuhteet, jotka ovat itseorganisoitumiselle sopivat

Keinoina ovat kollektiivinen käsitys tarkoituksesta sekä tiedottaminen ja vuorovaikutus

Stacey (1995)

On luonnollista ja haluttavaa Puhtaan (pure) ilmaantumisen malli

Yritysjohto ei voimakkaasti määrää visiota vaan rohkaisee itseorganisoitumiseen vahvistamalla epämuodollisia sosiaalisia verkostoja

Nonaka (1988)

On haluttavaa, mutta se pitää käynnistää

(Herätetyn (provoked) ilmaantumisen malli)

Käynnistääkseen itseorganisoitumisen johdon pitää hyödyntää kaaosta luovia tekijöitä ja antaa organisaation luoda uusi järjestys

Burgelman (1983)

On spontaania, mutta vahvasti rajoitettua

Isossakin yrityksessä itsenäiset strategiset aloitteet voivat ilmaantua huolimatta raken-teen rajoituksista ja siten luoda strategista uudistumista

Tämän aikaisemman tutkimuksen yhteenvedon ja casejen analyysin tuloksena Bouchard (2005) muodostaa kolme ilmaantuvan muutoksen mallia: 1) satunnainen (sporadic), 2) kontrolloitu (controlled) ja 3) hallitseva (dominant). Edelleen hän

5. Organisaation muutoksen dynamiikka

kuvaa erityisesti ylimmän johdon toimintaa näissä. Satunnaisen ilmaantumisen mal-lissa korostuvat aloitteellisuus, kyky tunnistaa mahdollisuuksia sekä henkilökohtais-ten suhteiden, sosiaalishenkilökohtais-ten verkostojen, merkitys. Kontrolloidun ilmaantumisen mal-lissa pyritään luomaan aloitteita tukeva ja ohjaava toimintaympäristö. Hallitsevan ilmaantumisen mallissa itseorganisoituminen on Bouchardin mukaan jatkuva pro-sessi, jossa johto pyrkii ohjaamaan aktiivisen ja rauhallisen vaiheen vuorottelua.

Vastaava jako on tunnistettavissa myös Volberdan ja Lewinin (2003) strategisen uudistumisen evoluutiomalleissa: naiivi ja johdettu valinta sekä uudistuminen.

Heylighen (1989) taas kuvaa artikkelissaan, miten jokaisella itseorganisoitu-valla systeemillä on sekä sisäisen (luontainen stabiliteetti) että ulkoisen valinnan mekanismit. Tämä vastaa Maulan (2004, 2006) jäsentelyä systeemiteoriaan pe-rustuvaa jäsentelyä organisaation muistista ja aisteista. Heylinghenin (1989) mukaan systeemin ulkoinen vaihtelu voidaan nähdä alasysteemien välisten kytken-töjen muodostumisena ja häviämisenä. Hänen mukaansa kompleksisuus voidaan selittää kahdella osatekijällä: sidoksilla (connections) ja eroavuuksilla (distinction).

Erottelut merkitsevät systeemin heterogeenisuutta, sidokset osasysteemien pääl-lekkäisyyttä ja riippuvuutta toisistaan. Jaottelu vastaa tämän tutkimuksen sys-teemiteoriaan perustuvaa sisäisten mekanismien jäsentelyä ja näkemystä diversi-teetin ja toisaalta kytkeytyneisyyden merkityksestä systeemin itseorganisoitumi-sen mahdollistavana tekijänä. Chiles et al., (2004) esittävät neljä ilmaantumiitseorganisoitumi-sen syntyä kuvaavaan mallia: edestakainen vaihtelu (fluctuation), positiivinen palaute (feedback), stabilisointi ja uudelleenyhdistely. Clippinger (1999) kuvaa kolme keinoa itseorganisoitumisen ohjaamiseen: nimeäminen (tagging), sisäiset mallit ja rakennuspalikat. Edelleen Clippinger tuo esiin, miten ulkopuolinen taho, joka ei ole organisaation sisäisten oletusten ja käsitteiden (internal tags) ohjaama, voi tunnistaa uusia mahdollisuuksia ja muutostarpeita. Tämän näkemyksen voidaan katsoa korostavan toimintaa ohjaavan aktivaattorin ja kehittäjän merkitystä.

5.2.4 Yhteenveto organisaation muutoksen ja kehittymisen