Muuttuva toimintaympäristö osana strategiaa

Yritykset toimivat muuttuvassa ja usein epävarmassa ympäristössä, jossa ta-voitteiden saavuttaminen vaatii toimintaympäristön tutkimista ja siihen rea-goimista. Yrityksen johdon tulisi valvoa säännöllisesti ulkoista ympäristöä ja tunnistaa sieltä uhkia ja mahdollisuuksia. Toimintaympäristöön liittyviä analy-sointimenetelmiä on useita ja ne pitäisi nähdä osana strategisen johtamisen pro-sessia. (Worthington & Britton 2009, 471–474.) Strategisen johtamisen keskiössä on kysymys, kuinka yritys saavuttaa ja säilyttää kilpailuetunsa (Teece, Pisano &

Shuen 1997, 509). Strategian itsessään voidaan määritellä olevan joukko tulevai-suuteen keskittyneitä suunnitelmia, jotka ovat vuorovaikutuksessa kilpailuym-päristön kanssa pyrkien saavuttamaan organisaation tavoitteet (Robinson &

Pearce 1988), tai kehys, jota ohjaavat organisaation luonnetta ja suuntaa määrit-tävät valinnat (Tregoe & Zimmerman 1980). Strategisen johtamisen perusideana on aluksi analysoida ympäristöä, jonka perusteella voidaan seuraavissa vaiheis-sa muotoilla ja toteuttaa halutut strategiat. Viimeisin vaihe on arvioida ja valvoa onnistumista sekä palautteen perusteella tehdä strategiaan muutoksia. (Wort-hington & Britton 2009, 471–474.) Seuraava kuvio (5) esittää strategisen johtami-sen prosessin:

______________________________________________

Palautteenantoprosessit (mukaillen Worthington & Britton 2009, 474).

Analysoi

ympäristöä Muodosta

strategiat Arvioi ja

valvo Arvioi ja

valvo Jalkauta

strategiat KUVIO 5: Strategisen johtamisen prosessi

Yritysten toimintaympäristö voidaan jakaa kahteen osaan, jotka ovat virallinen ja epävirallinen toimintaympäristö. Virallinen toimintaympäristö on kaikille yrityksille yhteinen. Siihen kuluu muun muassa verotus, lainsäädäntö ja muut instituutiot, jotka määrittelevät rajat yritysten toiminnalle. Epävirallinen toimin-taympäristö sen sijaan tarkoittaa yritysten omia liiketoimintakäytänteitä, jotka voivat olla erilaisia yritysten kesken. Niiden perustana ovat normit, arvot, kult-tuuri ja eettiset käsitykset. (North 2010.) Yritysten on helpompi itse vaikuttaa epäviralliseen toimintaympäristöön, kun taas viralliseen toimintaympäristöön on sopeuduttava.

Yleisesti liiketoimintaympäristö on täynnä voimia, joita yrityksen johto ei voi suoraan kontrolloida lyhyellä aikavälillä, mutta jotka kuitenkin luovat yri-tykselle uhkia ja mahdollisuuksia. Yrityksen toimintaympäristöä voi tarkastella kolmesta näkökulmasta. Ensimmäinen näkökulma sisältää ulkoiset ryhmät, joi-ta ovat muun muassa kilpailijat, asiakkaat, lakien säätäjät ja joi-tavarantoimitjoi-tajat.

Toinen lähestymiskulma keskittyy näiden edellä mainittujen ryhmien ominai-suuksiin. Esimerkiksi asiakkaita voidaan tarkastella monimutkaisuuden tai an-teliaisuuden perusteella, kun tutkitaan kysyntään vaikuttavia tekijöitä. Kolmas lähestymistapa liittyy yrityksen johdon havaintoihin ja näkemyksiin toimin-taympäristön ominaisuuksista. (Ward, Duray, Leong & Sum 1995, 4.) Nopeasti muuttuvalla ympäristöllä on valtava vaikutus liiketoimintaan varsinkin, jos muutokset koskevat heikentynyttä kysyntää ja myyntiä. Ympäristön muutokset pakottavat yritykset tekemään muutoksia etenkin henkilöstöön, prosesseihin ja valvontaan liittyen. Lisäksi yleinen kilpailutilanne pakottaa yrityksiä panosta-maan entistä enemmän tuotekehitykseen. Uusia tuotteita yritetään saada mark-kinoille mahdollisimman nopeasti ennen kilpailijoita, mutta toisaalta epävakai-na aikoiepävakai-na ei ole mahdollisuuksia panostaa tuotekehitysprojekteihin. (Matyusz, Demeter & Szigetvári 2012, 11.)

Yrityksen johdon on ymmärrettävä toimialan trendien vaikutus sekä stra-tegiaan että operatiiviseen toimintaan. PESTEL-analyysi on yksi tapa tarkastella yrityksen ulkoista toimintaympäristöä. PESTEL muodostuu seuraavista näkö-kulmista:

1) poliittinen 2) taloudellinen 3) sosiaalinen 4) teknologinen

5) ympäristöön perustuva 6) lakiin perustuva

Poliittisessa analyysissä keskitytään esimerkiksi kaupan sääntelyihin, immate-riaalioikeuksien suojaan ja sopimusten toimeenpanon lailliseen kehykseen. Ta-loudellinen näkökulma sisältää muun muassa saatavilla olevan työvoiman osaamistason, infrastruktuurin laadun ja rahoitusmarkkinoiden tehokkuuden.

Sosiaalinen analyysi taas liittyy koulutukseen, kulttuuriin ja vapaa-ajan kiinnos-tuksen kohteisiin. Teknologinen näkökulma käsittää muun muassa viimeisim-mät teknologiset keksinnöt, teknologian leviämisen tason sekä teknologian

vai-kutukset kustannusrakenteisiin. Ympäristöön liittyvä näkökulma keskittyy esimerkiksi energian kulutukseen, kasvihuonepäästöihin ja kierrätettävyyteen.

Lakiin perustuva analyysi sisältää hinnoittelun sääntelyä, verotusta sekä työn-tekijöiden pakollisia oikeuksia. (Kaplan & Norton 2008, 47–48; Worthington &

Britton 2009, 475–476.) PESTEL-analyysi auttaa tunnistamaan ympäristön, jossa yritys toimii, mutta analyysi tarjoaa myös tietoa, joka edesauttaa ennustamaan tulevia tilanteita ja olosuhteita. Tämä tarkoittaa, että analyysia voidaan hyödyn-tää johdon strategisena työkaluna, vaikka analyysin yksityiskohtainen ja objek-tiivinen rakentaminen voikin olla haastavaa. (Yüksel 2012, 53.) Onnistunut ul-koinen analyysi ja reagointi ympäristön vaatimuksiin voi kuitenkin auttaa yri-tyksiä saavuttamaan kilpailuetua kilpailijoitaan vastaan.

Toinen merkittävä ulkoisen analyysin malli on Porterin (1980) kehittämä viiden voiman malli, joka muodostuu uusien tulokkaiden uhkasta, kilpailun intensiteetistä, asiakkaiden neuvotteluvoimasta, tuottajien neuvotteluvoimasta ja korvaavien tuotteiden uhkasta. Näillä viidellä kilpailuvoimalla on suora vai-kutus yrityksen kannattavuuteen. Toisin sanoen toimialan sisällä kannattavaan liiketoimintaan vaikuttavat viisi eri voimaa, joita ei voi jättää huomioimatta.

(Porter 1980.) Grundy (2006) myöntää, että viiden voiman mallissa on useita hyödyllisiä näkökulmia. Malli yksinkertaistaa teoriaa osoittamalla vain viisi pääasiallista vaikuttajaa. Viisi voimaa on painottanut epätäydellisten markki-noiden etsimisen tärkeyttä, koska sieltä on mahdollista saada tavallista korke-ampia tuottoja. Lisäksi malli on auttanut johtajia keskittymään enemmän ulkoi-seen ympäristöön perinteisen SWOT-analyysin sijaan, joka painottaa ulkoisten tekijöiden lisäksi myös organisaation sisäisiä heikkouksia ja vahvuuksia. Porte-rin malli on monelta osin kuitenkin rajoittunut. Malli rohkaisee ajatusmaail-maan, että toimintaympäristö on tiukasti rajattu toimiala, mutta nykyään toi-mialojen rajat ovat häilyvämpiä. Porterin viiden voiman malli epäonnistuu teo-rian ja johdon toiminnan yhdistämisessä, minkä johdosta voidaan kyseenalais-taa se, kuinka yritykset voivat toimia, jos heillä on hyvin vähän vaikutusta mi-hinkään viiteen kilpailuvoimaan. Lisäksi malli yksinkertaistaa liikaa toimialan arvoketjuja, jotka eivät ole niin yksiselitteisiä. (Grundy 2006, 215.) Kuviossa (6) on esitetty Porterin (1980) viiden kilpailuvoiman malli:

Kilpailu toimialan sisällä Uusien

tulokkaiden uhka

Asiakkaiden neuvotteluvoima

Korvaavien tuotteiden uhka Tuottajien

neuvotteluvoima

KUVIO 6: Porterin viiden kilpailuvoiman malli

Vaikka Porterin malli on vuodelta 1980, toimialojen kilpailutilanteisiin vaikut-taa edelleenkin samoja tekijöitä, joita kannatvaikut-taa analysoida osana strategista johtamista. Lisäksi teknologian kehitys, muuttuneet johtamisen ajattelutavat ja työvoiman väestörakenteen muutokset ovat esimerkkejä syistä, miksi yritykset ovat joustavia, tehokkaita ja nopeampia sopeutumaan ympäristön muutoksiin (Snow ym. 2000). On todella vaikeaa tehdä onnistuneita suunnitelmia ja ennus-teita, jos ei ymmärretä niitä ulkoisen ympäristön tekijöitä, jotka vaikuttavat yri-tyksen toimintaan.