4.2 Organisaation resilienssin osatekijät pandemiassa
4.2.4 Muutos- tai kriisitilanteen aikana
Tässä kappaleessa avataan tuloksia, jotka kohdistuivat muutos- tai kriisitilan-teen aikaiseen teemaan, eli tässä tutkimuksessa pandemia-ajan alkuun ja sen keskelle. Teoriaohjaavan sisällönanalyysin avulla päädyttiin luokittelemaan tekijät viiteen eri teemaan. Näitä ovat tiedostaminen ja viestintä, resurssit ja ra-kenne, innovatiivisuus, kehittäminen ja rohkeus, sopeutuminen ja joustaminen, sekä viimeisenä reagointi, päätöksenteko ja tehokkuus. Tuloksia verrataan pää-asiassa teoriaviitekehyksen kokoavaan malliin organisaation resilienssin raken-tumisesta. Ensimmäisenä tuloksia käsitellään tiedostamisen ja viestinnän osalta.
Tiedostaminen & viestintä
Tiedostamisen ja viestinnän aiheet nousivat aineistosta esiin hyvin vahvasti muutos- ja kriisitilanteen aikaisessa vaiheessa. Tämän yläluokan alle sisäl-lönanalyysissa sijoittuivat tilanteen ymmärryksen ja kartoittamisen, sekä joh-don viestinnän ja sisäisen viestinnän alaluokat. Koronapandemian alkuvaihees-sa jotkin oalkuvaihees-sallistujat kuvasivat kokeneenalkuvaihees-sa ikään kuin alkujärkytystä ja häm-mennystä ennennäkemättömän tilanteen ja epävarmuuden osalta. Useat kuvai-livat kuitenkin suhtautuneensa tilanteeseen realistisesti kartoittamalla, sekä yrittämällä ymmärtää ja sisäistää tilannetta. Erityisesti aineistosta toimintaa
edistäneenä tekijänä nousi proaktiivisen, toimintalähtöisen ja ratkaisuhakuisen otteen korostaminen, joka vaati ensin tilanteen sisäistämistä ja ymmärtämistä.
Eräs haastateltavista koki tilanteen hyväksymisen olleen erityisesti yksi pande-mian keskellä selviytymisen ja pärjäämisen mahdollistaneista tekijöistä:
Kaiken tän keskellä niin kyl mä sanosin niin että on onnistuttu hyvin ja siihenkin vaikuttanu varmasti se oma asennoituminen ja semmonen positiivisuus semmonen että kaikki ollaan hyväksytty se tilanne ja haluttu tehdä parhaamme -- (H4)
Haastateltavat kuvasivat johdon viestinnän liittyvän tilanteen tiedostamiseen ja hyväksyntään, myös muun muassa päätösten ja muutostoimenpiteiden perus-telun osalta. Näiden toimien ymmärtäminen koettiin myös hyvin tärkeäksi, ja johdolla koettiin olevan vastuu päätettyjen toimenpiteiden perustelusta. Tämän lisäksi myös sisäinen keskustelu edisti ymmärtämistä:
Tietenki siinä tilanteessa ehkä tärkeintä oli se et käytiin keskustelua henkilökunnan kanssa niin siinä mun mielestä aika hyvin onnistuttiinkin että pystyttiin perustele-maan se että miksi tää on nyt tarpeellista ja miksi tähän on mentävä – (H6)
Viestintään liittyen aineistosta nousi paljon organisaation heikkoudeksikin ku-vattuja negatiivisia näkemyksiä. Sekä johdon, että sisäisen viestinnän toimi-vuuden ja riittävyyden osalta haastateltavien näkemyksissä oli välillä suuriakin eroja. Jotkut kokivat, että johto viesti kriisitilanteessa riittävästi ja selkeästi, ja toiset nostivat esimerkeiksi tiettyjä tilanteita, joissa johdon viestintä oli koettu todella huonosti ajoitetuksi, tai ajattelemattomaksi. Nämä koettiin yksittäista-pauksiksi, mutta vaihtelu mielipiteissä johdon viestinnän osalta oli suurta. Esi-merkiksi ensimmäisten yt-neuvotteluiden avoimeen viestintään ja osallistami-seen oltiin tyytyväisiä, kun taas toisen kierroksen tiedottamisessa koettiin liitty-neen paljon parantamisen varaa. Toisen kierroksen lomautustarpeet olivat lo-pulta todellisuudessa merkittävästi pienemmät, mutta tätä ei ilmoitushetkellä kommunikoitu. Viestintää ja neuvotteluita kuvattiin seuraavasti:
Avoin kommunikaatio mun mielestä kaikki kaikessa et autto, mä koen että yt-neuvotteluissa, mitkä oli varmaan ne päällimmäiset keskustelukanavat viime kevää-nä, niin asia siis puhuttiin tosi avoimesti auki johdon toimesta. Ja tuota semmosella tosi inhimillisellä ja kaikille ymmärrettävällä tasolla. Ja tuota osallistettiin henkilöstöä myös, joten tässä tietenki niinku lain vaatimissa puitteissa, että oli yt-edustajat ja muut kaikki sai kyllä varmasti halutessaan äänensä kuuluviin asian äärellä -- (H2) -- tuntukin että nää [toinen yt-kierros] oli ehkä jopa turhat yt:t kun ne lomautukset olikin niin pienet. Eli tavallaan annettiin työntekijöille tosi paljon epävarmuutta ja mielipahaa, ja tälläistä et ollaan just joulukauppa tehty kaikkemme liian pienillä re-sursseilla, ja sitte tulee heti yt:t uudelleen, ihan vaan varmuuden vuoksi, että jos kauppa ei käykään. -- Tietenki oli positiivista se, et lomautuksia ei paljon tullut, mut sit just se, et no oliko tää tarpeellista. Ja oliko tää kiitos siitä, et me tehtiin oikeesti ihan niska limassa töitä loppuvuosi -- (H1)
Yleinen avoin kommunikaatio, johon haastateltava H2 viittasi, ei ollut usean osallistujan mielestä läsnä kriisitilanteen keskellä. Moni koki viestinnän organi-saatiossa olevan vielä riittämätöntä, vaikkakin tilanteen nähtiin parantuneen jonkin verran ajan kanssa nostaen asiaa välillä keskusteluun. Koronapandemian
aikana, kuten keskustellussa aiemmassa muutostilanteessa koettiin vastaavaa viestinnän avoimuuden, riittävyyden ja oikea-aikaisuuden puutetta:
Ehkä tää avoin kommunikoinninpuute, oli niinku ehkä semmonen isoin haitta mo-lemmissa [muutoksissa], elikkä pidettiin ihmisiä vähän pimennossa tai ei välttämättä edes muistettu kommunikoida, mut ehkä tää kommunikointi ja no koronas se var-masti sit on se ihmisten hajallaanolo eli myöski siihen sit tulee se kommunikointivai-keudet – (H3)
Vaikka aiemmin mainittu koettu matala hierarkia ja sen tuoma avoimuus kommunikoinnille nousi esiin hyvin positiivisena tekijänä, viestinnässä nähtiin samalla muita haasteita, etenkin pandemia-aikana. Koronapandemian keskellä etätyön ja etenkin lomautusten koettiin hankaloittaneen yrityksen sisäistä vies-tintää ja yhteistyötä merkittävästi:
-- kyllähän se sinänsä raskasta aikaa oli ku se oli kaks viikkoa - kaks viikkoa -sykli [lomautuksia] sillon, ja sitte vielä se että koko periaatteessa ydinryhmä teki sitä sa-maa nii sitte ei vai ikinä tienny et kuka on millon, tai siis tiesi, mutta se että se vai-keutti sitä, et no tuo henkilö on nyt lomautettu ku mä oon töissä, ja mun pitäis kom-munikoida nyt hänen kanssa, nii se oli vähän semmosta -- (H8)
Se oli vähän semmosta niin sanottuu rikkinäistä puhelinta välillä, että asioiden eteenpäin vieminen oli vähän haasteellista. Koska sitte kumminki niin moni liittyy niin, kaikki yhdessä tehdään sitä asiaa, et saa sit sen kokonaisuuden eteenpäin. (H4) Haasteiden lisäksi pandemian aiheuttamalla etätyövaatimuksella nähtiin kui-tenkin myös joitain positiivisia vaikutuksia viestinnän osalta. Niiden eteen teh-tiin toimintatapojen muutoksia, joista esimerkiksi palaverikäytäntöjen osalta vaadittiin avoimempaa ja koko henkilöstöä osallistavaa viestintää. Tämä huo-mioitiin päätöksenteossa ja luotiin uusi toimintatapa, joka lisäsi avointa viestin-tää organisaation sisällä:
-- meil on tullu paljo avoimempaa kommunikointia ja meil on lisätty tämmösiä kuu-kauspalavereja ja muita nii ne on kaikki auttanu siinä että se kommunikointi on avoimempaa, eli mä uskoa et nyt jos tulee uusia kriisejä nii ehkä me selvitään vähä eri tavalla niistä jatkossa -- (H3)
Teoriaviitekehyksen yhteen kokoavassa mallissa tiedostamisen teema si-sälsi seuraavat aiheet: hyväksyntä, sensemaking, aktiivinen ratkaisujen haku, sekä kommunikaatio. Näistä kommunikaatio muutettiin viestinnän käsitteeksi, ja vahvan aineistosta korostumisen takia se nostettiin yläluokan tasolle aineis-ton analyysissa. Viestinnän osalta korostuivat sen riittävyys, selkeys, avoimuus ja ajantasaisuus. Hyväksynnän ja aktiivisen ratkaisujen haun paikat mallissa vahvistuivat tämän tutkimuksen aineiston osalta. Hyväksyntä koettiin vaati-mukseksi aktiiviselle ratkaisujen hakemiselle, ja molemmat nähtiin hyvin tär-keinä osina organisaation toimintaa muutos- ja kriisitilanteen keskellä. Sen-semaking, eli Duchekin (2020) kuvaamana ratkaisun luomisen, toteuttamisen ja kehittämisen jatkuva kehä ei erityisesti noussut esiin tämän tutkimuksen aineis-tosta, mutta tällä ei voida tokikaan poissulkea sen tärkeyttä organisaation re-silienssille. Tämän tutkimuksen tuloksiin teoriaviitekehyksessä esitetty käsite ei
kuitenkaan aineiston kautta vahvistunut. Tiedostamisen teemaan tuloksissa sisällytetään myös tilanteen kartoittamiseen liittyvät tekijät, kuten jatkuva ul-koisen tilanteen ja sisäisen toiminnan seuranta ja kartoittaminen.
Sopeutuminen ja joustaminen
Sopeutumiskyky ja joustavuus nostettiin teoriaviitekehyksessä aiemman tutki-muksen osalta yhdeksi aivan keskeisimmistä tekijöistä organisaation resiliens-sille. Kohdeorganisaatiossa tehtiin pandemian aikana useita toiminnan muu-toksia tilanteeseen sopeutumiseksi. Aiemmista suunnitelmista joustettiin, ja toimintaa suunnattiin tärkeimmille liiketoiminta-alueille tilanteen kannalta.
Toiminnan kuvattiin muuttuneen radikaalisti tuloksen tekemiseen keskittyväk-si taloudellisesti haastavana aikana. Haastateltavat näkivät toiminnan sopeut-tamisen ja organisaation kyvyn joustaa toiminnassaan hyvin kriittisenä teemana muutos- ja kriisitilanteesta selviämisessä. Yrityksen pientä kokoluokkaa koros-tettiin suurena etuna toiminnan suunnan muutoksessa:
-- pienenä yrityksenä ni helposti mukaudutaan tämmösiin pandemian tyyppisiin ti-lanteisiin et niinku ollaan vikkeliä toimimaan ja tekemään. (H10)
Pandemian keskellä olennaisimpia toimintoja, kuten verkkokauppaa korostet-tiin vahvasti. Verkkoon siirretkorostet-tiin myös aiemmin vain kivijalkamyymälöissä ollutta tiettyä valikoimaa. Tämä päätös koettiin osittain brändin identiteetin vastaiseksi, mutta lopulta päätös oli kriisissä selviytymisen kannalta merkittävä:
Meidän verkkokaupan myynnithän oli ihan mielettömän hyvät ja siis semmoset et ne ei koskaan oo ollu sillä tasolla, et me kyl pelastetettiin siillä tosi paljon et me laitettiin kaikki paukut sinne ja se oli mun mielest semmonen onnistuminen, ja just se että vie-tiin myös se [tietty] valikoima sinne verkkoon niin se kyl pelasti sen loppukevään myynnin ihan täysin – (H7)
Joustamista kuvailtiin erityisesti toiminnan joustamisena, ja se liitettiin vahvasti myös itse henkilöstön joustamiseen toiminnassa. Myös henkilöstön sitoutumis-ta korostettiin vahvasti edellytyksenä toiminnan muutoksen ja tehokkuuden mahdollistamiseksi. Eräs haastateltavista kuvasivat joustamista seuraavasti:
-- työskenneltiin paljo pienemmällä porukalla ja tehtiin vähän poikkeuksellisiaki työvuoroja, nii kyl meillä koko tiimi ymmärsi miksi asioita pitää tehdä niin ja olivat sitoutuneet siihen et joustetaan ja jokainen kyllä teki kaiken sen mitä tehtävissä oli sen eteen et saatas paras mahdollinen tulos siinä tilanteessa – (H6)
Teoriaviitekehyksen kokoavassa mallissa sopeutumisen yläotsikon alta löyty-neitä osia nousi aineiston myötä otsikkotasolle, ja myös eri teemoihin. Jousta-minen korostui aineistossa merkittävästi, joten se nostettiin otsikkotasolle. Ti-lanteeseen mukautuminen ja proaktiivisuus vahvistuivat aineistossa. Tukevat valta- ja vastuurakenteet eivät tämän tutkimuksen aineistossa olleet erityisesti näkyvissä, mutta vastuu- ja roolijakoja sivuttiin muutamissa haastatteluissa.
Uutena näkökulmana aineisto korosti joustavuuden osalta henkilöstön näkökulmaa ja sitoutumisen merkitystä joustavuuteen. Tätä ei teoriaviitekehyk-seen sisällytetyissä tutkimuksissa tuotu erityisesti esiin.
Resurssit ja rakenne
Resurssit ja niiden riittävyys ja rajallisuus liitettiin aikaan ennen muutos- ja krii-sitilannetta. Resurssien vähyys koski kohdeorganisaatiossa merkittävästi myös pandemia-aikaa. Ne vähenivät myös henkilöstön vaihtumisen takia, kun uutta henkilöstöä ei palkattu tilalle työntekijän jättäessä organisaation pandemia-aikana.
Tilanteen aikana resurssien osalta teoriaviitekehyksessä korostettiin erityi-sesti resurssien uudelleenjärjestelykykyä, ja tämän mahdollistavaa organisaa-tiorakenteiden joustoa. Aineisto vahvisti täysin resurssien uudelleenjärjestely-kyvyn merkitystä muutostilanteessa. Etenkin vähäisten resurssien määrän takia uudelleenjärjestely koettiin merkittävänä tekijänä toiminnan kannalta. Moni haastateltavista kuvasi pandemia-aikana tehtyä joustamista omasta työnkuvas-ta työnkuvas-tai yksiköstä. Näistä joustettiin työnkuvas-tarvittyönkuvas-taessa auttyönkuvas-taen kriisin keskellä merkittä-vimpiä toimintoja. Työtehtäviä jakamalla vähennettiin myös lomautustarpeita.
Resurssien uudelleenjakoa kuvattiin esimerkiksi seuraavasti:
Ja tietysti sit ollaan tietysti sisäisesti kartotettu ihmisten potentiaalia et kuka vois työskennellä ja tehä multitaskingia, kun ei haluta lomauttaa, elikkä jos sä oot myy-mällässä töissä nii sit sä voit vaikka auttaa aspaa et pystyy tavallaan olee useemmas-sa toimipisteessä töissä -- (H10)
Organisaatiorakenteen osalta tehtävänjakoon liittyen ei kuvailtu erityisiä haas-teita. Tähänkin aiheeseen rinnastettiin pienen yrityksen mahdollisuutta muut-taa toiminmuut-taa melko vaivattomasti. Haasteita organisaatiorakenteeseen liittyen kuvattiin lähinnä yrityksen jakaantumisen vuoksi. Maantieteellinen sijainti kahdessa eri kaupungissa loi monen osallistujan mielestä kahtiajakoa organi-saatioon. Yhteistyö, yhteisöllisyys ja tasapuolinen johdon viestintä eivät kaik-kien mielestä toteutuneet aina parhaalla mahdollisella tavalla tästä syystä:
Me ollaan kahdessa kaupungissa, elikkä [kaupunki 1:ssa] on osa tukitoiminnoista ja sitte osa on täällä [kaupunki 2:ssa], ja sit meillä on myymälöitä myöskin [kaupunki 1:ssa] ja sitte täällä [kaupunki 2] päässä kaks, elikkä me ollaan vähä sillee jakaannut-tu, se tietysti tuo omat haasteensa siihen semmoseen yhteisöllisyyteen ja siihen yh-dessä tekemiseen -- (H7)
Myös organisaation sisällä eri tiimien välillä koettiin jossain määrin etääntymis-tä ja viestinnän ja yhteistyön haasteita:
-- valitettavasti nää muut tiimit on jääny niinku etäämmälle ja on ehkä vähän sem-mosta vois sanoa pientä kuilua verkkokaupan ja myymälöiden välillä ja tällasia niin-ku ehkä pieniä ristiriitoja siellä kokonaisorganisaatiossa -- (H3)
Sosiaaliset resurssit esiintyivät sekä teoriaviitekehyksessä, että vahvasti tutkimuksen aineistossa. Haastateltavat korostivat erilaisia sosiaalisten resurssien osia merkittävänä tekijänä koronapandemia-ajan keskellä organisaatiossa. Esimerkiksi yhteisöllisyys ja yhteishenki, sekä luottamus, yhdessä tekeminen ja hyvä työilmapiiri auttoivat organisaatiota eteenpäin kriisissä haastateltavien kuvaamana. Positiivinen asennoituminen, tsemppaava
ilmapiiri ja huumori luettiin myöskin aineistosta nousseisiin sosiaalisiin resursseihin. Näitä aiheita haastateltavat kuvasivat seuraavasti:
-- ehkä semmonen, se vertaistuki tai semmonen et ollaan puhuttu asioista ja kollee-goiden kanssa ja sitte tiimin kesken avoimesti, sekä niist haasteista että sitte toisaalta onnistumisista, ja yritetty tsempata niissä asioissa mitkä on menny hyvin, niin sit nostaa myöskin niitä asioita (H7)
-- se luottamus ihmisiin ja omaan tiimiin autto ainaki itellä, et mä luotin kyllä et tii-miläiset osaa ja tekee ja vaik on ite poissa ja muuta, ja just se keskinäinen luottamus ja se huumori oli varmaan -- just se huumori varmaan oli se kaikkein paras, eli ihmi-set toisinsanoen, omat kolleegat. (H3)
Resurssien ja rakenteen osalta aineisto vahvisti kattavasti teoriaviitekehyksestä luotua mallia. Esimerkiksi McCann, Selsky ja Lee (2009) kuvasivat resurssien uudelleenjärjestelykykyä yhdeksi keskeisimmistä resilienssin tekijöistä.
Innovatiivisuus, kehittäminen ja rohkeus
Kuten jo ensimmäisen tutkimuskysymyksen myötä, aineistosta nousi pande-mia-aikaan liittyen samankaltaisia innovatiivisuuden, kehittämisen ja rohkeu-den aiheita. Toiminnan kehittäminen ja uudistaminen korostuivat aineistosta vahvasti, ja esimerkiksi parempien toimintatapojen aktiivinen etsintä ja toi-meenpano nähtiin tärkeänä toimintaa edistävänä tekijänä pandemian keskellä.
Suurin osa haastateltavista näki organisaation pyrkivän tällaiseen toimintaan:
-- kyllä mun mielestä koko ajan pyritään parantamaan ja luomaan uusia [toimintata-poja] ja varsinki tämmösis poikkeuksellisis tilanteissa niin hyvinkin aktiivisesti yrite-tään löytää uusia toimintatapoja ja mahdollisuuksia -- mutta kyllä mun mielestä nii ihan koko organisaatio osallistuu tähän. (H6)
Toiminnan rohkeutta, kokeilua ja muutokseen positiivisesti suhtautumista ko-rostettiin muutos- ja kriisitilanteissa toimintaa edistävinä piirteinä, ja esimer-kiksi innovointiin ryhdyttiin melko pian pandemia-ajan alun jälkeen:
Kyl mä sanosin että kuitenki se, kun meillä korostetaan semmosta rohkeutta, ja semmosta positiivista ajattelua, ja sitte ollaan valmiita kokeilemaan ja tekemään muutoksia, ja se että kaikki sitoutuu näihin muutoksiin ja tämmösiin toimenpiteisiin mitä tässä on täytyny tehä, niin kyl mä uskon että nämä on niitä selviytymisen avaimia. (H4)
-- sitte jossain vaiheessa [pandemia-aikaa] me just itse, meil tuli vähän tämmönen tsempparihenki ja me alettiin just ideoimaan – et jotenki lähtee tähän mukaan, se oli varmaan tää tyypillinen kaari kaikilla, sen alkujärkytyksen jälkeen, niin sitte tuli ensi toi vaihe et sit tehtiin tosi paljo just sitä ideointia ja muuta – (H9)
Organisaatiossa tehtiin joitakin rohkeita päätöksiä pandemia-aikana, joista osan koettiin riitelevän yrityksen brändin kanssa. Riskinotto kuitenkin lopulta kan-natti, ja kyseistä valintaa kuvattiin jopa pandemia-ajan toimintaa pelastaneeksi valinnaksi. Tällainen rohkeus identiteetistä poikkeamiseen kriisitilanteessa edisti organisaation resilienssiä, ja oli hyvä esimerkki Hamelin ja Välikankaan (2003) ja Denyerin (2017) korostamasta rohkeudesta haastaa organisaation
pe-rimmäisiä arvoja ja oletuksia. Aineistossa korostui myös yhdessä tehtävä luova ajattelu ja toimintatapojen kehittäminen sovittaen niitä uuteen tilanteeseen. Yksi haastateltava kuvasi luovaa toimintaa suoraviivaisten säästötoimenpiteiden välttämisestä uudelleenkohdistamalla henkilöstöresursseja:
-- semmonen ehkä luovuus vielä, että osataan ajatella siinä kriisitilanteessa myös laa-tikon ulkopuolelta eikä sit esimerkiks nyt suoraa, menee huonosti, lomautetaan puo-let, vaan että oisko sit jotain muita luovia keinoja miten pystyttäs sitte henkilöstöä käyttää tai miten voitas nostaa sitä myyntiä ja taata liikevaihtoa -- et jos organisaatio pystyyki keksimään jotain semmosii toimenpiteitä mitkä nostaaki sit sieltä muiden joukosta ja tehdäänki vaik huipputulos. (H9)
Kehittämisen ja innovaatioiden aiheet nähtiin tärkeänä, mutta muutamat haas-tateltavat näkivät niissä kuitenkin vielä kehittämisen varaa organisaation osalta.
Esimerkiksi varovaisuus ja resurssien puute liitettiin negatiivisiksi tekijöiksi innovointiin ja uudistamiseen liittyen:
-- ei oikeen uskalleta lähtee siitä kokeileen uutta, että kovasti organisaatio haluais ol-la semmonen innovatiivinen ja edelläkävijä asioissa, mun mielest se ei käytännössä ehkä vielä tällä hetkellä ihan ole niin kuitenkaan -- keskustelu on ihan avointa, mut sitte se on myös samalla mun mielest aika semmosta varovaista ja just sitä että ehkä niinku varotaan myöskin asettamasta mitään esimerkiks kauheen kunnianhimosia tavoitteita (H7)
-- [koronasta johtuen] resurssit on tosi tiukoilla, eli yleensä ku tulee hyviä ideoita, niin ne maksaa. Et se ei oo ilmasta kovinkaan usein kehittää jotain hienoa innovatii-vista. Eli suhtautuminen on aina niinku positiivinen ja hyvä, mutta resurssit on ihan minimaaliset. (H1)
Tähän teemaan liittyvät innovatiivisuus, avoimuus ja proaktiivisuus olivat teo-riaviitekehyksen kokoavassa mallissa sopeutumisen otsikon alle sisällytettyjä tekijöitä. Muun muassa Texeiran ja Wertherin (2013) ja Denyerin (2017) painot-tamat kehittämisen, innovaation ja luovuuden aiheet nousivat aineistosta kui-tenkin niin vahvasti, että ne ansaitsivat tässä tutkimuksessa oman otsikkonsa organisaation resilienssin tekijöihin muutos- ja kriisitilanteen aikaiseen aikavai-heeseen.
Reagointi, päätöksenteko ja tehokkuus
Pandemian alkuvaiheessa uutisiin reagoitiin haastateltavien mukaan nopeasti.
Aineistossa reagointia ja siihen liittyvää päätöksentekoa painotettiin hyvin pal-jon ensimmäisen tutkimuskysymyksen selvittämisen ohella myös pandemia-ajan käsittelyn yhteydessä. Saatuun tietoon toiminnalla vastaamisella nähtiin merkittävää hyötyä kriisitilanteesta selviämisessä. Päätöksenteon nähtiin kul-kevan käsi kädessä reagoinnin kanssa: nopea toiminnan muutos vaatii rohkeaa ja jämäkkää päätöksentekoa. Saatavilla olevia uutisia seurattiin organisaatiossa tarkkaan tietoisuuden kasvattamiseksi ja nopean reagoinnin mahdollistamisek-si. Johdon nopeaan reagointiin ja jämäkkään päätöksentekoon oltiin yleisesti hyvin tyytyväisiä:
-- meillä on kuitenki reagoitu ihan nopeasti. Sillee reagoitu nopeasti ja niinku ajanta-saisesti seurattu aktiivisesti johdon tasolta tilanteen kehittymistä -- mä koen, että
sii-nä on onnistuttu, että oikea-aikaisesti sen hetkisillä tiedoilla pystyttiin tai johto pysty – nehän ne ratkaisut tietenki tekee – että pysty tekemään oikea-aikaisia ratkaisuja to-siaan käsillä olevilla tiedoilla, koska muita tietojahan ei ole, kuin ne mitkä siinä het-kessä oli -- (H2)
Toimiin sisältyi yt-neuvotteluiden ja muiden säästötoimenpiteiden käynnistä-mistä, kivijalkaliikkeiden väliaikaista sulkemista, sekä erilaisia muita toimia liittyen esimerkiksi tavarantoimittajien tilausten perumiseen. Toimintaa ja re-sursseja suunnattiin tilanteessa tärkeimmiksi nähtyihin liiketoiminnan osiin:
Mut mun mielestä ihan äärimmäisen nopeesti reagoitiin kun korona alko ja myymä-lät meni kiinni, niin kaikki panostus laitettiin verkkokauppaan, mikä oli järkevää. Ja kyllähän sitä verkkokauppaa vieläkin pidetään prioriteetti ykkösenä, kun kävijämää-rät liikkeessä ei oo niin isoja ja normaalilla tasolla -- (H1)
Tehokkuuden osalta resurssien uudelleenkohdistamisen lisäksi haastateltavista useat painottivat yrityksen korkeaa riippumattomuutta ulkoisista toimijoista.
He kuvasivat organisaatiossa tehtävän mahdollisimman suuri osa toiminnoista sisäisesti, eikä ulkoistettuja toimia juurikaan ole. Tämä nähtiin etuna tehokkuu-den kannalta pandemian kontekstissa, sillä esimerkiksi tarjouskampanjoita pys-tyttiin luoda, kuvata, ja markkinoida nopealla varoitusajalla, kun näitä toimin-toja ulkoistaessa vastaavat nopean aikataulun muutokset olisivat lähes mahdot-tomia toteuttaa.
Pandemia-ajan resurssipulan ja toiminnan tehokkuuden vaatimuksien osalta aineistosta nousi negatiiviseksi koettuja puolia. Pitkään jatkuneen kriisiti-lanteen kohdalla pidemmän tähtäimen suunnittelutyö jouduttiin jättämään pois lähes kokonaan. Aika jouduttiin käyttää välttämättömien töiden tekemiseen resurssipulan takia:
-- ennen koronaa kuitenki sä pystyit tekemään enemmän myös semmosta, suunni-telmia ja semmosta ajattelutyötä ja vähän strategisesti miettimään tulevaa ja näin, mut et nyt ehkä enemmän mennään silleen et tehdään se mitä ehditään. (H7)
Tämä koettiin pandemia-ajan pitkään jatkumisen takia monen haastateltavan mukaan turhauttavalta ja myös osaltaan epävarmuutta luovalta. Teeman ai-heissa on huomattavissa joitakin päällekkäisyyksiä muiden yläluokkien aihei-den kanssa, mutta kokonaisuudessaan reagointia, päätöksentekoa ja toiminnan tehokkuutta korostettiin aineistossa paljon, joten teema nousi aineiston analyy-sissa yläluokan tasolle.