Muotoilukyvykkyyden kasvattaminen organisaatiossa

Palvelumuotoilua kuvataan usein tarkastelutapana, joka ottaa huomioon hyvin eritasoiset käyttäjään ja asiakaskokemukseen vaikuttavat suunnittelupäätökset.

Muotoilua on ehdotettu siitä syystä myös eräänä keinona vaikuttaa monimutkaisiin järjestelmiin ja kulttuurisiin ympäristöihin kuten organisaatioihin (Buchanan &

Huczynski, 2004).

Viime vuosikymmeninä on kehitetty lukuisia erilaisia muotoilukypsyys ja porras-malleja, joiden tarkoituksena on organisaation muotoilun kypsyyden määrittämi-nen (mm. The Danish Design Ladder 2003/ Danish Design Council, Four places of Design Thinking in Organization2009/ Sabine Junginger, Design Maturity Matrix 2015 / Design Management Institute, Design Maturity Survey 2015/ Artefact.

Design Maturity Assessment/ Invision). Tässä esitetty mukailee The Danish Design Ladder-mallia:

• Muotoilukypsyyden ensimmäisellä portaalla muotoilua ei ole. Tuotteita ja palveluita kehitetään ja lanseerataan, mutta muotoilulla ei ole roolia niiden kehittämisessä.

• Muotoilukypsyyden toisella portaalla muotoilu otetaan kehitysprojekteihin mukaan vasta loppuvaiheessa varmistamaan tuotteen tai palvelun käytettä-vyys ja visuaalinen ilme. Muotoilun ei nähdä tuottavan lisäarvoa kuin muo-don antajana

• Muotoilukypsyyden kolmannella portaalla muotoilu vakiinnuttaa asemansa osana kehitysprosessia alusta loppuun, palveluideasta sen lanseeraukseen.

Muotoilua ei nähdä lopputuotteena vaan lähestymistapana, jossa käyttäjällä ja asiakkaalla on keskeinen merkitys.

• Neljännellä portaalla muotoilun rooli laajenee osaksi kaikkea organisaation päätöksentekoa ja kehittämistä. Muotoilu nähdään osana palvelukehitystä ja ihmislähtöinen ajattelu on organisaation toimintakulttuurin ytimessä. Muo-toilun menetelmiä käyttävät sujuvasti muutkin kuin kehitystiimit.

Vaikka muotoilun hyödyt ovat abstrakteja ja vaikeasti mitattavia, niin useat tutkimukset osoittavat, että muotoilua hyödyntävät organisaatiot pärjäävät

kilpai-lijoitaan paremmin (ks. esim. Pitkänen et al., 2012). Tuoreen väitöskirjan (Eklund, 2019) mukaan muotoilu tuottaa hyötyä, oli yrityksen muotoilukypsyys mikä hyvän-sä, eli hyödynnettiin muotoilua vain inkrementaalisesti viimeistelyssä tai revolutio-naarisesti osana yrityksen läpileikkaavaa toimintaa. Muotoilun ja yhteissuunnittelun menetelmien käyttö käynnistää organisaatiossa kokemuksellisen oppimisprosessin, joka tukee koko toimintakulttuurin kehittymistä asiakaskeskeisempään, yhteistyötä suosivampaan, riskejä sietävämpään, alttiimpaan ja kyvykkäämpään suuntaan (Els-bach & Stigliani, 2018). Yhteistä erilaisille muotoilukypsyyttä mittaaville malleille on, että niissä toistuu samankaltainen kehityskaari: mitä laajemmalle muotoilullinen ajattelu on organisaation sisällä levinnyt, sitä parempia palveluja, toimintoja ja sisäl-töjä (liiketoimintaa) organisaatio tarjoaa (Candi et al., 2010). Keskeistä malleissa on se, että muotoilun lähestymistapaa tulisi pystyä hyödyntämään laajasti erilaisissa työrooleissa läpi organisaation.

Varsinaisia malleja, joiden avulla muotoiluajattelu jalkautetaan organisaatioon, on niukasti. Esimerkiksi Chen & Venkatesh (2013) kertovat, kuinka systemaattisia ja yhteneviä malleja muotoiluajattelun levittämiseen organisaatioissa on olemassa vähän. Lockwood (2009, 90) listaa seitsemän vaihetta siihen, miten muotoiluajatte-lu voidaan integroida organisaatiokulttuuriin: (1) määrittämällä kulttuuriset arvot ja ajurit, (2) määrittämällä, miten muotoilu voi tukea näitä arvoja, (3) rakentamalla tietoisuutta suunnittelun arvosta, (4) kokoamalla sopivan suunnitteluorganisaation ja kumppanit, (5) integroimalla muotoiluprosesseja yrityksen toimintaperiaatteisiin ja käytäntöihin, (6) mittaamalla muotoilun tuomaa arvoa ja (7) kouluttamalla ja valtuuttamalla muita muotoiluajattelun menetelmiin.

Myös Rauth, Carlgren & Elmquist (2015, 55-57) ovat listanneet tutkimuksessaan viisi pyrkimystä muotoiluajattelun legitimiteetin rakentamiseksi organisaatiossa.

Tämä voidaan määritellä joukoksi sellaisia tekijöitä, jotka tekevät muotoiluajattelun hyödylliseksi ja toivottavaksi organisaatiossa. Näitä pyrkimyksiä ovat: (1) muotoilu-ajattelun hyötyjen demonstroiminen ja etenkin juuri sisäisten menestystarinoiden viestiminen, (2) muotoiluajattelun limittäminen organisaatiokulttuurin kanssa, ku-ten esimerkiksi toteuttamalla muotoiluajattelua olemassa olevien prosessien valossa, (3) vakuuttaa muut muotoiluajattelusta kokemusten kautta esimerkiksi työpajojen avulla, (4) fyysisten tilojen ja muiden artefaktien luominen muotoiluajatteluun liittyvään toimintaan sekä konkreettisena näyttäytymisenä muulle organisaatiolle, sekä lopuksi (5) muotoiluajattelun lähettiläsverkoston luominen, mikä mahdollis-taa muotoiluajattelun nopean levittäytymisen organisaatiossa (Rauth, Carlgren &

Elmquist, 2015, 55-57).

Erilaiset muotoilukypsyys-mallit antavat suuntaa ja ovat hyvä tuki tavoiteasetan-nassa, mutta toiminnan tarkempaan ohjaamiseen niistä on turha etsiä näkemystä.

Yksi syy on se, etteivät ne sisällä objektiivista tapaa mitata muotoilukypsyyttä, ja jokainen organisaatio joutuu edelleen luomaan itse mittaristonsa (näin ollen myöskään vertailu ei ole mahdollista). Viime vuosina on kuitenkin syntynyt uusia

muotoilukypsyyden arviointiin soveltuvia malleja, mm. InVisionin tekemä De-sign Maturity Assessment (DMA, 2019), jonka viisiportainen malli tarkastelee muotoilukypsyyttä ihmisten, prosessien ja muotoilukyvykkyyksien kautta ja antaa konkreettisia työkaluja muotoilukypsyyden analysointiin sekä sen kasvattamiseen.

DMA:n mukaisessa arvioinnissa on ollut globaalisti mukana nyt jo yli 2000 yritystä, mutta sitä ei ollut vielä Oodin kehittämisen aikaan saatavilla.

YHTEENVETO

Palvelumuotoilun keskeiset tunnuspiirteet:

• Palvelumuotoilu pyrkii kehittämismenetelmänä takaamaan, että palvelut ovat hyödyllisiä, haluttavia ja käytettäviä asiakkaan näkökulmasta sekä tehokkaita, vaikuttavia ja selvästi erottuvia palveluntarjoajan kannalta.

• Palvelumuotoilu on saanut paljon vaikutteita osallistavasta suunnittelusta (participatory design), vuorovaikutuksen suunnittelusta (interaction design) ja käyttöliittymäsuunnittelusta. Palvelumuotoilu liittyy näin ihmiskeskeisen tuote- ja käyttöliittymäsuunnittelun perinteeseen, missä tyypillistä on ratkai-sujen hakeminen yhteistyössä, osallistumalla, keskustelemalla, kokemuksia jakamalla ja konkretisoimalla.

• Palvelumuotoilun työkaluilla voidaan visualisoida monimutkaisia rakenteita ja systeemejä sekä ideoita, jolloin niistä tulee käsinkosketeltavia ja helpom-min ymmärrettäviä kaikille sidosryhmille. Niiden avulla voi olla helpompi asettua niin käyttäjän kuin suunnittelukumppanin tai työntekijän asemaan.

Ne helpottavat kehittämiseen tarvittavaa yhteistyötä myös siinä mielessä, että ne mahdollistavat luovan vuorovaikutuksen kaikessa laajuudessaan usein monialaisen kehittäjätiimin jäsenten välillä.

• Palvelumuotoilussa on ihmiskeskeinen näkökulma. Palvelumuotoilu painot-taa tapaa, jolla käyttäjä kohpainot-taa palvelun keskeisenä arvona palvelun menes-tyksen arvioinnissa. Käyttäjän käyttäytymisen ymmärtäminen onkin avain-asemassa palvelumuotoilussa. Käyttäjän perspektiivin omaksuminen kääntää monia yleisiä organisaatioiden käytäntöjä päälaelleen ja haastaa etsimään aidosti innovatiivisia, käyttäjälähtöisiä, joustavia ja dynaamisia rakenteita ja prosesseja.

• Palveluiden ajallisesta ja monipuolisesta luonteesta johtuen useat kontakti-pisteet kuten laitteet, ympäristöt ja ihmiset muodostavat dynaamisen pal-velukokonaisuuden. Näiden osien näkyminen palvelun käyttäjille selkeänä yleisvaikutelmana (riippumatta eri kontaktipisteiden useista eri mahdollisista tuottajista ja asiakkaan mahdollisuudesta muokata omanlaisensa asiointita-pa) sekä toimivuus yhdessä ovat ensiarvoisen tärkeitä myönteisen palveluko-kemuksen saavuttamiseksi.

Palvelumuotoilun opit laajan mittakaavan yhteissuunnitteluprojekteille julki-sella sektorilla: 

• Palvelumuotoilussa kehittäminen perustuu käyttäjän tarpeiden (ja suunnit-teluhaasteen) syvälliseen ymmärtämiseen. Ymmärtämisellä tässä yhteydessä tarkoitetaan kvalitatiivisten menetelmien monipuolista hyödyntämistä, joiden avulla on mahdollista selvittää käyttäjien todellisia tarpeita, odotuk-sia, motiiveja ja ongelmia sekä tunnistaa myös ilmaisemattomia tarpeita ja odotuksia. Tämä on oleellista etenkin julkisten palvelujen kontekstissa, sillä niitä ollaan pitkään kehitetty lähinnä kvantitatiivisen asiakastiedon, kyse-lytutkimustiedon jne. perusteella sekä kohdennettu kaikille – eli samalla ei oikein kenellekään.

• Kerrytetty käyttäjäymmärrys on pystyttävä kytkemään palveluntarjoajan pyr-kimyksiin ja mahdollisuuksiin, mikä ei ole yksinkertainen tehtävä. Julkisilla organisaatioilla onkin tarve pilottihankkeisiin (kuten Oodi), joiden avulla ne voivat vaiheittain tuoda ja vakiinnuttaa uudentyyppisen käyttäjäymmärryk-sen osaksi palvelusuunnittelua sekä tuoda palvelumuotoilun menetelmät ja toimintatavat osaksi arjen käytäntöjä ja organisaation toimintakulttuuria.

• Palvelumuotoilu kasvattaa paitsi käyttäjäymmärrystä, myös käyttäjän roolia ja vaikutusmahdollisuuksia. Ideaalitapauksessa julkisia palveluita kehitettäisiin jatkuvasti dialogissa käyttäjien kanssa. Samalla avoimuus ja yhteistyö voisivat johtaa parempaan luottamukseen ja vuorovaikutukseen palveluntarjoajien ja käyttäjien välillä. Käyttäjäyhteistyö voisi myös olla tapa vastata yhä paremmin erilaisiin, paikallisiin tarpeisiin.

Selvittämättömät, keskustelua ja lisätutkimusta kaipaavat tekijät koskien palvelumuotoilun hyödyntämistä laajan skaalan julkisen sektorin yhteis- suunnitteluhankkeissa:

• Palvelumuotoilu-termi on moniselitteinen. Julkisella sektorilla muotoilua on hyödynnetty lähinnä yksittäisissä ja erillisissä projekteissa, joiden sisällä niiden käyttö on voinut olla sujuvaa. Nämä projektit ovat kuitenkin jääneet liian irralleen organisaation muista kehittämiskokonaisuuksista ja strategises-ta suunnittelusstrategises-ta (ts. pitkäjänteisyys, suunnitelmallisuus). Laajasti otstrategises-taen jul-kisella sektorilla palvelumuotoilun strategisia mahdollisuuksia ei tunnisteta, ja sen tuomasta arvosta on suhteellisen vähän näyttöä (pistemäisiä kokeiluja muotoilun vaikuttavuuden arviointiin löytyy kyllä, esim. Helsingin kau-pungin käynnistämä yhteistyö Aalto-yliopiston muotoilun laitoksen kanssa muotoilutoiminnan vaikuttavuuden arvioimiseksi). Tällaisessa tilanteessa on haasteellista yrittää hyödyntää palvelumuotoilua ja edistää sen käyttöä.

• Palvelumuotoilu näkee palvelut nykyisin myös yhteiskunnallisen ja organisa-torisen muutoksen välineinä pelkkien tuotteiden tai palvelujen sijaan. Tämä on samalla osaamishaaste. Palvelumuotoilijoita ei perinteisesti ole koulutettu

työskentelemään julkisen sektorin monimutkaisten projektien parissa ja mo-net muotoilijat ovat huonosti valmistautuneita kohtaamaan julkisen sektorin haasteita. Useat palvelumuotoilun toimintatavat ja mallit on kehitetty ni-menomaan yksityiselle sektorille, eivätkä ne sellaisenaan käänny vastaamaan julkisen sektorin tavoitteita ja toimintakulttuuria (esim. asiakaskokemuksen kehittämisen liiketoimintamittarit, tuottavuuden kasvu, lisämyynti). Toisaal-ta julkisten organisaatioiden omat suunnittelijat ja ammattilaiset omaksuvat palvelumuotoiluosaamista hitaasti ja asteittain. Muotoilun menetelmien ja uusien ammatillisten roolien omaksuminen vie aikaa ja organisaation muo-toilukypsyyden kasvattaminen julkisen sektorin niukkojen kehittämisresurs-sien puitteissa on haasteellista.

• Palvelumuotoilukirjallisuus suhtautuu palvelumuotoilun sosiaalisiin vaiku-tuksiin idealistisesti. Kuinka palvelumuotoilua ja yhteissuunnittelua voidaan soveltaa julkisen sektorin haasteisiin, joiden vastuullinen luonne edellyttää refleksiivisyyttä suhteessa palvelumuotoilutyöhön?