Haastatteluissa nousi esiin useita seikkoja, jotka koettiin uuden palkkausjärjestelmän myönteisiksi piirteiksi. Nämä on esitetty mainintojen yleisyysjärjestyksessä. Emme kuitenkaan ilmoita kommenttien yleisyyttä, sillä haastateltavien valinta ei ole ollut satunnaista ja näin ollen emme voi vetää johtopäätöksiä koko populaatiota koskien.
UPJ:n hyödyt
Suuri osa haastateltavista sanoi kannattavansa UPJ:n periaatetta: hyvästä suoriutumi-sesta pitäisi maksaa (taulukko 13). Hyvästä suoriutumisuoriutumi-sesta palkitsemisen koetaan myös olevan oikeudenmukaista.
Taulukko 13. Haastateltujen kokemat hyödyt UPJ:sta UPJ periaatteessa hyvä (pitäisi maksaa työssä suoriutumisesta) UPJ on oikeudenmukainen (palkitsee suoriutumisen/panoksen mukaan) Tunnistaa yksilöt, jotka ovat tuottaneet eniten lisäarvoa
Motivoi nuoria
Tavoitteiden ja työtehtävien selkiytyminen Helpottaa alaisten suoriutumisen seuraamista Raha on tärkeä motivaattori
Pystytään erottelemaan hyvät ja huonot suoriutujat
Tavoitteista sopiminen auttaa henkilöstöä keskittymään oleellisiin asioihin Auttaa työn suunnittelussa ja organisoinnissa
Suoriutumisen parantuminen organisaatiossa Hyvien suoriutujien rekrytointi
Suoriutumisen parantuminen yksilötasolla Palaute työtehtävistä
Antaa mahdollisuuden muodollisesti arvioida alaisiani Päästään eroon "vapaamatkustajaongelmasta"
Hyvien suoriutujien sitoutumisen lisääntyminen
Eräs Joensuun yliopiston esimies kuvaa UPJ:n hyötyjä seuraavasti:
”Helpottunut on palkanmuodostuminen. Se menee nyt oikeilla perusteilla. Ja se, että nyt voidaan oikeasti kannustaa. Kyllä mun mielestä ikälisät [on] hyvä nuoril-le ihmisilnuoril-le, että [nyt] odotellaan ikälisiä. Paljon kivempi, että sen palkan saa sii-tä, että on tehnyt hyvin hommansa ja on taitavampi ja osaavampi kuin se, joka on ollut talossa 30 vuotta. Tämä tekee mukavammaksi asiat. Ja jatko-opiskelijoiden osalta voidaan tekemisistä aidosti kannustaa niin antaa se ihan verrattoman työ-välineen. Ja se, että se tapahtuu sellaisessa positiivisessa hengessä on
kummalle-kin mukava juttu kun saadaan joku pykälä eteenpäin. Siitä heti näkee, että työ taas etenee ja se näkyy palkassa. Ja se vie taas tutkimusta eteenpäin.”
UPJ:n haasteet
Haastateltavat puhuivat paljon haasteista sen suhteen, että esimiehen arviolla oli hei-dän mielestään kokonaispalkan kannalta liian vähän painoarvoa (taulukko 14). Budje-tinhallinnan ja yhdenmukaistamisen hallinnollinen logiikka ei miellyttänyt juuri ke-tään haastateltavista. Esimiesten näkökulmasta se on tarkoittanut muun muassa sitä, ettei uuden työntekijän kohdalla ole voitu käydä palkkaneuvotteluja olemassa olevan rahoituksen puitteissa. Esimiehistä useat kertoivat, että olivat miettineet miten järjes-telmää olisi järkevä soveltaa omaan ryhmäänsä, ja kokivat erittäin huonoksi sen, että päätökset on tehty näistä perusteista piittaamatta. Työntekijän näkökulmasta joissain tapauksissa harmittavaa on ollut, että esimiehen kanssa kertaalleen sovittuja asioita on muutettu ulkopuolisten tahojen toimesta (jotka eivät henkilöä ole tunteneet, tai kuul-leet päätöksenteossa). Jotkut alaiset kokivat, että esimiehellä ei ollut kiinnostusta ar-viointikriteerien miettimiseen, jolloin päätösten perustuminen henkilökohtaisiin suh-teisiin, tai muihin suoriutumiseen kuulumattomiin kriteereihin muodostuu välttämättä ongelmaksi. Tästä niin sanotusta ”pärstäkerroinongelmasta” puhuttiin kuitenkin huo-mattavasti vähemmän kuin siitä, kuinka jäykkänä ja byrokraattisena järjestelmää pide-tään.
Taulukko 14. Haastateltujen kokemat haasteet UPJ:ssa Esimiehen arviolla ei painoarvoa
Pärstäkerroin vaikuttaa Järjestelmän epäloogisuus
Päätöksentekoprosessi liian hajautunut
Aikaavievä prosessi (esimiehillä menee paljon aikaa byrokratiaan) Ristiriitaiset tavoitteet (arviointiin vaikuttaa useita tekijöitä)
Työtyytyväisyyden ja motivaation väheneminen (ei vastaa lupauksia) Järjestelmä ei edesauta organisaation kehitystä
Ristiriitainen palaute (hyvä suoriutuminen muttei rahaa)
Johtaa epäoikeudenmukaisuuteen jos ei voi palkita työntekijöitä jotka ansaitsevat tulla palkituiksi
Esimiehillä ei ole riittävästi osaamista palautteen antoon Ei motivoi suurinta osaa henkilöstöä
Riittämättömät palkankorotukset
Liian hidas prosessi (palkankorotukset näkyvät vasta pitkän ajan päästä tilipussissa) Ei ole vaivan arvoista
Eri mieltä esimiehen kanssa arvioinnista
Keskittyminen vain palkkausjärjestelmässä huomioitaviin suorituksiin
Eräs Joensuun yliopiston esimies kuvaa arviointien haasteita seuraavasti:
”Se on musta kauhean ikävää, ettei minun arvioinnilla ole mitään vaikutusta, vaan siihen vaikuttaa jotkut ihan muut asiat. Ja henkipisteiden osalta meillä tapahtui sillä tavalla, että sitten nämä runnottiin täällä keskitetysti. Se olisi ol-lut ihan sama ilmoittaa, että kaikki saavat sen ihan saman, käykää kehittämis-keskustelut. Mitään merkitystähän niillä pisteillä ei ollut, koska niitä muutet-tiin osan kohdalta niin paljon. Mulla oli kuitenkin perustelut, miksi ihmiset saivat sellaiset pisteet. Se oli ihan typerää.”
Toinen Teknillisen korkeakoulun esimies korostaa arviointien haasteita seuraavasti:
”Tämä uusi palkkausjärjestelmä antaa mahdollisuuden tämmöisen palkkahai-tarin olemassaoloon, että hyvälle suoriutujalle voidaan maksaa enemmän ja näin poispäin. Mutta sen mun mielestä pilaa ohjeena se, että kullakin yksiköllä pitää asettua tämä suoriutuminen tänne jonnekin keskimääräiseen arvoon, jo-ka tarkoittaa sitä, että jos mä palkjo-kaan jonkun huippututkijan laboratorioon, niin mun täytyy samaan syssyyn palkata joku ääliö sinne tasapainottamaan tä-tä tilannetta. Ja sehän ei tunnu kovin kannattavalta, sitten on semmoisia kiin-tiöääliöitä siellä vaan sen takia, että saataisi hyvää tutkimusaineistoa.”
Suoritusarvioiden keskiarvotavoitetta pidettiin epärealistisena monesta syystä. Yllä olevassa sitaatissa eräs esimies korostaa sitä, ettei nykyisessä sovelluksessa oteta huomioon sitä, että jotkut ryhmät ovat kokonaisuudessaan osaavampia ja paremmin suoriutuvia kuin toiset.
UPJ:n kehitysideat
Miten palkkausjärjestelmää tulisi kehittää? Luokittelimme kyselyvastaajien kehitys-ehdotuksia kirjallisuudessa usein esiintyvien suorituksen arviointiin perustuvan palk-kauksen ongelmien perinteisten ratkaisuehdotuksten mukaan (taulukko 1530).
Nämä liittyvät:
- suorituksen mittaamisen vaikeuksiin,
- siihen että esimiehen antamaa palautetta ei aina hyväksytä, - järjestelmien alhaiseen kannustavuuteen,
- suorituksen ja palkan välisen yhteyden hämärtymiseen sekä - mahdollisiin tahattomiin seurauksiin.
30 Campbell et al. (1998)
Taulukko 15. Yhteenveto suoriutumisen arviointiin perustuviin järjestelmiin liittyvistä ongel-mista (Campbell, Campbell & Chia, 1998, Taulukko 1 s. 136)
Suorituksen mittaamisen vaikeudet Perinteisiä ratkaisuehdotuksia
a) Esimiesarvion alhainen validiteetti 1. Objektiivisempien mittarien käyttäminen 2. Esimiesten koulutus yleisten virheiden välttämiseksi
b) Työtehtävien riippuvuus toisistaan
(yhteis-työ välttämätöntä) 3. Järjestelmää ei tulisi käyttää.
Henkilökohtaisen suorituksen arviointiin perustuva järjestelmä ei sovellu
tämäntyyppisiin konteksteihin.
Kirjallisuus ei tarjoa ratkaisuja:
Suorituksen arviointiin perustuvan palkkauksen soveltuvuus vain joissain tapauksissa.
Esimiehen antamaa palautetta ei
hyväksy-tä Perinteisiä ratkaisuehdotuksia
c) Erimielisyys (esimies)arvioiden kanssa31 4. Työntekijöiden osallistaminen d) Esimiehillä ei ole riittävästi osaamista
pa-lautteen antoon 5. Esimiesten parempi ohjeistaminen
e) Ristiriitaiset tavoitteet palautteen annolle (menneen arviointi ja tulevaisuuden suunnit-telu)
6. Kehityskeskustelun ja palkkakeskustelun erottaminen toisistaan (erilliset sessiot näi-tä tarkoituksia varten)
Kirjallisuus ei tarjoa ratkaisuja:
Tyytymättömyys suorituksen arviointiin silti yleistä.
Suoriutumisen arviointiin perustuvan
palkkauksen alhainen kannustavuus Perinteisiä ratkaisuehdotuksia f) Tyypilliset palkankorotukset alhaisia 7. Kasvata palkankorotusprosentteja
8. Käytä pakotettua normaalijakaumaa (ko-rotuksia vain huippusuoriutujille)
Kirjallisuus ei tarjoa ratkaisuja:
Vaikea määrittää riittävä palkankorotusprosentti.
Vastahakoisuus palkkabudjetin kasvattamiseen.
Epäoikeudenmukaisuus suhteellisessa suorituksen palkitsemisessa (kun jollekin antaa, on se toiselta pois).
Suoriutumisen ja palkan välinen yhteys hämärtyy
Perinteisiä ratkaisuehdotuksia g) Hidas prosessi (liian pitkä aika ennen kuin
suoriutuminen näkyy palkassa) 9. Selkeytä suoriutumisen ja palkan välistä yhteyttä kehityskeskustelussa
h) Epäloogisuus palkitsemisjärjestelmien
välillä 10. Luo luottamusta
suorituksenarviointijär-jestelmään
i) Suoriutumiseen vaikuttaa muita tekijöitä 11. Ota mahdollisuus huomioon Kirjallisuus ei tarjoa ratkaisuja:
Tehokkuutta järjestelmässä vaikea saavuttaa.
Tahattomia seurauksia Perinteisiä ratkaisuehdotuksia j) Keskittyminen vain palkkausjärjestelmässä
huomioitaviin suorituksiin 12. Löyhä (epäsuora) kytkös suorituspis-teiden ja palkan välillä
k) Työtyytyväisyyden ja sisäisen motivaation
lasku 13. Ei konsensusta että tämä todellinen
ongelma Kirjallisuus ei tarjoa ratkaisuja:
Tieteellinen tutkimus ei tue epäsuoran kytköksen käyttöä.
31TKK:n vastaajista neljäsosa ei ole ollut esimiesarvion kanssa samaa mieltä ja JOY:n vas-taajista peräti kolmasosa. Ongelmana on kuitenkin yliopistojen tapauksessa ollut vielä use-ammin erimielisyys yhdenmukaistettujen arvioiden kanssa. Huomattavasti harvempi (vain hieman yli puolet TKK; hieman yli kolmasosa JOY) ilmoitti olleensa yhdenmukaistettujen
arvi-Miten vastaajiemme ehdotukset suhtautuvat kirjallisuudessa esiintyneisiin yleisluon-toisiin ratkaisuehdotuksiin? Kyselyssämme ”Miten järjestelmää tulisi kehittää?” – ky-symykseen vastasi 179 Teknillisestä korkeakoulusta (72% vastaajista) ja 166 Joen-suun Yliopistosta (67% vastaajista). Laskimme kehitysehdotusten esiintyvyydelle frekvenssit. Ehdotukset on luokiteltu tarvittaessa useampaan luokkaan. Luokittelu teh-tiin ensin edellisen taulukon 15 sisältöjen mukaan, ja siltä osin kun vastaukset eivät sopineet mihinkään näistä luokista, olemme erottaneet useampia luokkia. Taulukon 16 kehitysehdotukset on listattu niiden esiintyvyyden mukaan. Olemme myös koonneet muutamia esimerkkivastauksia yleisimmistä luokista liitteeseen 4.
Taulukko 16. Kyselyvastaajien kehitysehdotukset
JOY (f) TKK (f) Total (f) 1. Joustavuutta päätöksentekoon (esimiehelle lisää valtaa) 7 50 57 2. Järjestelmässä pitäisi ottaa huomioon esityisosaaminen (ei erottele
huippuja) 23 31 54
3. Järjestelmää ei tulisi käyttää (luopuminen) 30 24 54
4. Työntekijöiden osallistaminen 24 26 50
5. Budjetti ei saisi rajoittaa palkankorotuksia hyvän suoriutumisen
mukaan 18 28 46
6. Arviointikriteerien mitattavuuden parantaminen (kriteerien
objektiivisuus) 20 25 45
7. Läpinäkyvyyttä päätöksentekoon (päätöksenteon "objektiivisuus") 19 18 37 8. Pärstäkertoimesta eroon pääseminen, ulkopuolinen arvioija jos
henkilökemiaongelmia 15 8 23
9. Henkilökohtaiseen palkanosaan lisää todellista vaihtelua 10 10 20 10. Työntekijöiden luottamusta ja uskoa järjestelmän toimivuutta
kohtaan tulisi parantaa 9 10 19
11. Arviointijärjestelmän ja palkkakeskustelun erottaminen toisistaan 11 6 17 12. Esimiesten koulutus yleisten virheiden välttämiseksi 10 4 14 13. Järjestelmä ei saisi haitata työssä viihtymistä ja työmotivaatiota 6 8 14 14. Arvioinnissa pitäisi tuoda paremmin esille suoriutumisen ja palkan
välinen yhteys 13 0 13
15. Esimiesten parempi ohjeistaminen 1 2 3
16. Kehityskeskustelun ja palkkakeskustelun erottaminen toisistaan 0 2 2
216 252 468
Huom. Taulukossa on ilmoitettu ehdotusten esiintyvyys (f = frekvenssi). Samassa vastauk-sessa on saattanut olla useita teemoja.
Järjestelmän joustavuuden haasteet olivat kaksitahoiset: Ensinnäkin pääosin Teknilli-sen korkeakoulun vastaajat toivoivat huomattavasti lisää joustavuutta päätökTeknilli-sente- päätöksente-koon, eli käytännössä palkkapäätöksenteon palauttamista yksikkö- tai vastuualuetasol-le (taulukko 16, kohta 1). Movastuualuetasol-lempien yliopistojen vastaajien keskeinen toive oli, että järjestelmässä otettaisiin huomioon paremmin se erityisosaaminen, jonka avulla voi-daan päästä huippusuorituksiin (taulukko 16, kohta 2).
Suhteellisesti kolmanneksi yleisin toivomus oli, että nykyisestä järjestelmän käytöstä luovuttaisiin, ja tilalle rakennettaisiin kokonaan uusi järjestelmä (taulukko 16, kohta 3). Tyypillisesti näissä vastauksissa ei menty kovin syvälle siihen, minkälainen järjes-telmän tulisi olla. Työntekijöiden osallistaminen päätöksentekoprosessiin oli myös yleinen toive. Tällä tarkoitetaan tässä erityisesti työntekijän osallistumista häntä itse-ään koskeviin palkkapäätöksiin (taulukko 16, kohta 4).
Järjestelmän objektiivisuuden haaste näkyy UPJ:n käytössä kolmessa muodossa: En-sinnäkin toivottiin panostusta kriteerien mitattavuuteen (taulukko 16, kohta 6), ja toi-sekseen päätöksenteon läpinäkyvyyteen (taulukko 16, kohta 7). Kolmas objektiivi-suuden lisäämiseen liittyvä ehdotus oli, että ulkopuolista arvioijaa voitaisiin käyttää, mikäli työntekijä ei luota esimiehen arviointikykyyn (taulukko 16, kohta 8).
Palkkabudjetin haasteita kuvaa erityisesti toive, jossa vastaajat sanoivat, ettei palkka-budjetti saisi olla perusteena suoriutumisperusteisen palkankorotuksen epäämiseen (taulukko 16, kohta 5). Henkilökohtaiseen palkanosaan toivottiin myös lisää todellista vaihtelua (taulukko 16, kohta 9).
Jotkut vastaajat eivät tarjonneet selkeitä kehitysehdotuksia, vaan totesivat järjestelmän olevan epälooginen, ja että työntekijöiden luottamusta järjestelmää kohtaan tulisi jol-lain keinoin parantaa (taulukko 16, kohta 10). Vastaavalla tavalla jotkut vastaajista vain totesivat, että järjestelmä nykyisellään heikentää työmotivaatiota ja työssä viih-tymistä. Tähän mainittiin syiksi muun muassa palkkausjärjestelmän kautta tullut kiel-teinen palaute, vallankäyttö ja kilpailu (taulukko, kohta 13).
Muutama vastaaja sanoi, että arviointijärjestelmä tulisi erottaa palkkakeskustelusta (taulukko 16, kohta 11). Nämä vastaajat toivoivat siis suoran kytköksen poistamista suorituspisteiden ja palkankorotusten välillä. Toinen asiaan liittyvä kehitysehdotus on kahden TKK:n vastaajan mainitsema palkka- ja kehityskeskustelun erottaminen toisis-taan (taulukko 16, kohta 16). Näin olleen menneestä suoriutumisesta puhuttaisiin yh-dessä sessiossa ja tulevaisuuden kehityshaasteista toisessa.
Osa Joensuun yliopiston vastaajista toivoi, että esimies toisi arvioinneissa selkeämmin esille mikä palkan ja suoriutumisen välinen yhteys on (taulukko 16, kohta 14). Muu-tama vastaaja toivoi parempaa panostusta esimiesten kouluttamiseen suoritusten arvi-ointien yleisistä virheistä (taulukko 16, kohta 12). Kolme vastaajaa toivoi esimiehille parempaa organisaatiokohtaista ohjeistusta (taulukko 16, kohta 15).
Yhteenveto tuloksista liittyen tutkimuskysymykseen 2:
Mitä hyötyjä ja haasteita UPJ:ssa koetaan olevan?
Yleisesti kirjallisuudessa esiintyvät haasteet suorituksen arviointiin perustuvan palk-kauksen soveltamisessa löytyvät pääpiirteittäin myös yliopistojen palkkausjärjestel-män soveltamisesta. Erityisesti esillä olivat suorituksen mittaamisen vaikeudet, mutta myös toinen keskeinen kirjallisuudessa mainittu syy, eli se ettei esimiehen antamaa palautetta hyväksytä, mainittiin joissain tapauksissa. Erityispiirre tälle kontekstille on ollut useiden pettymys siihen, että se, mitä esimiehen kanssa oli sovittu, oli ilman henkilökohtaisesti viestittyjä perusteluja muutettu jollakin korkeammalla taholla. Tä-mä on palkkabudjettirajoitteiden lisäksi omiaan lisääTä-mään järjestelTä-män alhaista kan-nustavuutta ja suorituksen ja palkan välisen yhteyden hämärtymistä. Mahdollisina tahattomina seurauksina tutkimuksessa tuli esille huoli kielteisistä vaikeuksista yh-teistyöhön, työssä viihtymiseen ja työmotivaatioon.
Kyselyvastaajien mukaan keskeinen kehittämiskohde on sen objektiivisuuden ja lä-pinäkyvyyden lisääminen. Vastauksista käy esille se, että palkan todelliset määräy-tymisperusteet ovat osin epäselvät henkilöstölle ja esimiehille. Esimiehen on ollut pystyttävä arvioimaan alaisiaan suhteessa henkilön tehtävän vaativuuteen ja muihin alaisiin. Koska muun muassa arviointiryhmissä ei ole puututtu henkilökohtaisiin suo-ritusarvioihin, ainoastaan tehtävän vaativuuden yhdenmukaiseen soveltamiseen koko organisaatiossa, on palkan lopullinen taso voinut tulla yllätyksenä, millä on saattanut olla tahattomia vaikutuksia muun muassa budjettisuunnitteluun, käy ilmi haastatteluis-ta. Tässä tulee esille budjetinhallinnan ja budjettivastuun epäselvyydet näissä yliopis-to-organisaatioissa. Toisaalta esille tulee myös suoriutumisperusteisten järjestelmien perusongelma, joka perustuu siihen, ettei yksilön suoriutumisesta suoraan seuraa or-ganisaation tuloksen kasvaminen, joka mahdollistaisi suuremman palkan maksamisen.
Toisaalta myös tietynlaista joustavuutta soveltamiseen toivottiin. Ensinnäkään jär-jestelmässä ei pystytä useiden vastaajien mielestä riittävästi huomioimaan erityis-osaamista tai huippusuoriutumista. Järjestelmää on sovellettu siten, että olemassa olevat työtehtävät on laitettu järjestykseen palkkapoliittisen kädenväännön seuraukse-na. Tätä järjestystä ovat valvoneet arviointiryhmät, jotka ovat siis pitkälti vastanneet järjestelmän paikallisesta sovelluksesta. Soveltaminen ei ole lähtenyt strategiasta – tulevaisuuden tarpeitten pohdinnasta, mihin organisaatiota ja sen henkilöstöä haluttai-siin kehittää, tai sen arvioinnista, miten tähän tavoitteeseen pääsemiseksi tarvittava huippusuoritus näkyisi työssä suoriutumisessa, tai työn tuloksissa. Tai mikäli arvioin-tiryhmissä on puhuttu strategioista, ei tämä ole välittynyt henkilöstölle dokumenttien tai muun viestinnän kautta. Järjestelmän lopputulos kuvaa enemmänkin sitä, kuinka hyvin keskimääräinen työntekijä suoriutuu nykypäivänä työstään sekä ottaa (erityises-ti esimies-) vastuuta ja mikä on hänen (erityises-tietynlainen arvonsa henkilöstöresurssina (muun muassa koulutuksen kautta), riippumatta siitä missä hän työskentelee.
Toinen syy, miksi joustavuutta toivottiin, on se tosiasia, että eri yksiköiden palkan-maksukyky ja rekrytointimarkkinat vaihtelevat erityisesti siellä missä ulkopuolisen rahoituksen osuus on suuri. Se, miten UPJ on vaikuttanut palkkakilpailukykyyn, näyt-täisi vaihtelevan näiden asioiden funktiona. On yksiköitä, joissa UPJ on saattanut pa-rantaa palkkakilpailukykyä, mutta myös yksiköitä, joissa palkkakilpailukyky olisi saattanut heikentyä huomattavasti, ellei erityisjärjestelyjä olisi tehty.
Selvää on se, että järjestelmän soveltamisessa ei voida sivuuttaa, mistä rahat palkko-jen maksamiseen tulevat. Palkkabudjetteihin vaikuttaa nykyisellä rahoitusrakenteella yliopistojen budjettirahoituksen lisäksi myös markkinat, eli kuinka houkuttelevaa tut-kimus on etenkin soveltajille, mutta myös tieteelliselle yhteisölle. Tästä syystä erilli-sen markkinalisän käyttöönotto on ollut perusteltua Teknillisessä korkeakoulussa.
Teknillisen korkeakoulun vastaajien yleisin kehittämistoive oli kuitenkin palkkapää-tösten hajauttaminen yksikkö- ja esimiestasolle.
Henkilökohtaisen palkanosan soveltamisen keskiarvotavoite on vastaajien mielestä vähentänyt järjestelmän kannustavuutta ja vastaavuutta todellisuuteen. Sen lisäksi takuupalkkaa saavien suhteellisen suuri osuus (järjestelmästä riippuen noin 20-33%
henkilöstöstä on takuupalkalla) ei ole varmastikaan omiaan lisäämään järjestelmän kannustavuutta.
Tutkimuskysymys 3: Miten palkkausjärjestelmällä voidaan tukea