Markkinamenetelmien soveltaminen

Markkinamenetelmiä sovelletaan uimahallipalveluissa hyvin laajasti. Urheiluhallit Oy on itsessään esimerkki siitä, miten koko palvelutuotanto on mahdollista antaa yhtiön hoidettavaksi. Ulkoistamisen lisäksi uimahallipalveluissa sovelletaan uusia vaihtoehtoisia malleja ja on siirrytty kuntaorganisaation tuottamasta palvelusta kohti palvelun järjestämistä (taulukko 20).

Siirtymä palvelujen tuottamisesta niiden järjestämiseen tarkoittaa sitä, ettei uimahallien ylläpito välttämättä tapahdu enää lainkaan liikuntapalveluiden henkilöstöllä. Oleellista on, että palvelu tuotetaan mahdollisimman tehokkaasti sekä kustannusten että saavutettavien tuotosten

näkökulmasta. Osassa organisaatioista tämä on johtanut oman henkilöstön työtehtävien lisääntymiseen, kun taas toisissa palveluja on ulkoistettu ja eriytetty vahvasti toisistaan ja on siirrytty sopimusjärjestelyjen piiriin.

Esimerkiksi Jyväskylässä omaa henkilöstöä pidetään oleellisena tekijänä, jos säästöjä halutaan saavuttaa. Heidän pitää pystyä tekemään mahdollisimman monipuolisesti erilaisia työtehtäviä ja tässä on myös onnistuttu. Tämän saavuttamiseksi sovelletaan ja kehitetään uusia toimintatapoja kuten erilaisia työnkiertojärjestelmiä, joissa henkilökunta työskentelee joustavasti siellä, missä heitä tarvitaan, jotta työaika saadaan tehokkaaseen käyttöön. Tämä kuitenkin lisää työntekijöiltä edellytettyä osaamista, joka on johtanut siihen, että liikuntapaikanhoitajiin haetaan erialojen ammattilaisia, jotta esimerkiksi sähkö- tai LVI-töitä voidaan tehdä omalla henkilöstöllä ja vähennetään näin tarvetta ulkopuolisille urakoitsijoille.

Samalla liikuntapalveluiden hoitajat työskentelevät uimahalleilla myös muissa tehtävissä kuin mihin oma koulutus antaa parhaat edellytykset. Vastakohtana ovat Raision, Tuusulan ja Turun kaltaiset organisaatiot, joissa liikuntapaikkojen ylläpito on eriytetty hyvin tarkasti omaksi kokonaisuudekseen tai jopa ulkoistettu, jolloin työnkuvaa ei ole haluttu laajentaa, vaan sitä on eriytetty kohti pienempiä kokonaisuuksia. Taustalla on ollut pyrkimys löytää säästöjä ja tehostaa toimintaa.

Kaikissa muissa organisaatioissa paitsi Urheiluhallit Oy:ssä on ulkoistettu joitakin osia palvelutuotannosta. Urheiluhallit ovat poikkeus, jossa kaikki toiminnot pyörivät keskitetysti omalla organisaatiolla.

”Muut kaupungit ja kunnat on systemaattisesti tässä vuosikymmenten varrella ulkoistanu tätä toimintaa, niin me on tehty kokoajan systemaattisesti päinvastoin. Eli meil on omat laitosmiehet, meil on yhteensä 13 laitosmiestä, sit meil on omat siivoojat ja meil on oma korjausyksikkö.” (Urheiluhallit Oy:n kiinteistöpäällikkö 23.5.16)

Muissa kunnissa ulkoistuksen piirissä ovat ensisijaisesti olleet kassa-, kahvio- ja siivouspalvelut. Ulkoistukset suunnitellaan kunnissa huolella ja niistä laaditaan erilaisia selvityksiä, joiden perusteella pyritään kohti tehokkaampaa toimintaa. Ulkoistamisten yhteydessä työntekijöiden määrä mitoitetaan tarkasti vastaamaan haluttuja työtehtäviä. Aina tässä ei kuitenkaan onnistuta, vaan esimerkiksi Turussa ulkoistaminen on ollut huono ratkaisu.

”Kun ne on omat siivoojat, on huomattavasti helpompi sopia siitä mitä töitä tehdään, millä tavalla eli sopimukset ei oo niin tarkkoja. Kilpailutuksen jälkeen sä teet sopimuksen ja jos sopimukseen tehdään poikkeus, niin sil on aina hintansa…Ja niiku toimii tietyllä tavalla, mut että tämmöstähän vaikeutta ei olis sitte omissa siivoojissa…En näe sitä itseisarvona, että siinä saavutetaan sitä hyötyä mitä pitää. Ja jos nyt mennään vielä hintoihinki, niin ehkä sitte valtavan isoissa siivouskokonaisuuksissa, jossa kilpailutetaan, niin niissä ehkä saadaan hintaa painettua alaspäin verrattuna omaan siivoukseen, mutta toisaalta tehdään semmosia aika raakoja kompromisseja, et se ei välttämättä se laatu pysy ihan yhtä hyvänä.” (Turun liikuntapaikkapäällikkö 15.6.16)

Ulkoistamisten yhteydessä pitää myös huomioida henkilöstön suhtautuminen uusiin työntekijöihin.

”Sillon kun mä tulin tänne töihin, ni täällä aikasemmin ei oo ollu ulkoista siivouspalvelua.

Multa ensimmäisien viikkojen aikaan kysyttiin, kun meillä on toi kahvihuone, sosiaalitilat tossa. Nii mun sillonen kassahenkilö tuli kysymään, et missä toi SOLin kahvihuone? Et eikai ne tuu tohon meiän kahvihuoneeseen. Mä sanoin, et ei, et tää on kaikkien kahvihuone.

Siitä se niinku lähti. Mutta se tavallaan kertoo siitä ajattelutavasta, että jos me ei hokata sitä asiaa että oli se logo nyt rinnassa mikä tahansa, mut me tehdään tän talon eteen yhteisesti työtä, et kaikilla on se yhteinen tavoite, et meil on liikkujia, asiakkaita enemmän.

Sit tommosessa asiassa eriydytään, et missä on SOLin kahvihuone. Ja se piti oikeesti lähtee siitä. Kassanhoitajan kanssa piti mennä siihen ihan ensimmäisinä aikoina, että ottaa samaan tilaan ne ja ”tos on sun työkaveri, sano sille terve”. Ja miten se nyt toimii?

Että kassahoitajat on tiimi, jotka tekee kahdes eri pisteessä töitä.” (Jyväskylän uimahallien palveluesimies 31.3.16)

Myös pienempiä huoltotöitä tai yksittäisiä urakoita tekemään tarvitaan ulkopuolista henkilöstöä, kun omilla työntekijöillä ei ehditä tai osata tehdä kaikkea. Tällöin käytetään joko kaupungin muiden organisaatioiden tai ulkopuolisten yritysten urakoitsijoita. Urakoitsijat kilpailutetaan, samoin kuin kilpailutetaan materiaaleihin, välineisiin tai kemikaaleihin liittyvät hankinnat. Yleensä kilpailutus tehdään useammaksi vuodeksi kerrallaan eikä yksittäisiä hankintoja näin ollen tarvitse jatkuvasti kilpailuttaa vaan voidaan käyttää samaa toimittajaa.

Hankinnoissa tähdätään pitkän aikavälin säästöihin eikä niitä tehdä pelkästään sen perusteella, mikä on lyhyellä aikavälillä järkevintä. Esimerkiksi useamman uimahallin kunnissa pyritään yhdenmukaistamaan laitteita ja tekniikkaa, jotta niiden ylläpito olisi helpompaa ja varaosia

voitaisiin hankkia kaikkiin halleihin yhdellä kertaa. Tehokkuus hankinnoissa on siis taloudellisuuden lisäksi käytännöllisyyttä.

Kustannusajattelu ja markkinaehtoisuus näkyvät käytännössä kaikessa uimahallien ylläpitoon liittyvässä toiminnassa. Uimahalleissa laatu on määrää tärkeämpi, jota kuvastaa Kouvolan halu sulkea kaksi uimahallia, jotta jäljellejääviin tiloihin voitaisiin panostaa nykyistä enemmän. Monessa organisaatiossa vallitsee nykyisellään tilanne, jossa työntekijöitä on yksinkertaisesti liian vähän. Järvenpäässä niin sanottuja ”läheltä piti” -tilanteita tulee liikaa ja sekä henkilökuntaa että rahaa tarvittaisiin lisää ongelmatilanteiden ehkäisemiseksi. Sama tilanne on myös Keravalla ja Tuusulassa. Kustannusajattelu lisää painetta vähentää fyysistä läsnäoloa uimahalleilla etävalvonnan kautta ja saavuttaa näin henkilöstösäästöjä.

Uimahallipalveluissa sovelletaan uuden julkisjohtamisen menetelmiä hyvin laajasti.

Valinnoissa on päädytty erilaisiin ratkaisuihin, joiden toimivuus riippuu organisaatiosta.

Raisiossa toiminnan eriyttämisestä pienempiin osiin on pääasiassa vain hyviä kokemuksia, kun taas vastaavankokoisessa Tuusulassa palvelun tuottaminen haluttaisiin palauttaa kuntaorganisaation vastuulle. Kyse on siitä, miten joustavasti eri organisaatiot saadaan toimimaan yhteistyössä toistensa kanssa uimahalliympäristössä ja nouseeko organisaatioiden välille toimintaa häiritseviä osin keinotekoisia raja-aitoja.